科技管理概論 VIckyvicky提供的重點整理

（空大書香園地）

VIckyvicky 2006-09-14 11:37:35

學長提供的重點整理

bbs站舊版課本更改的期中期末考試重點--

因本次課本章節有作了一些更動,已大致將順序更正如下,請參考:

科技管理

第一章 緒論

忽略研發管理的主要原因：

企業高級主管的科技背景與訓練不夠

高級主管沒有一個正確的架構來面對科技的變化

科技的改變無法與企業的現金流量觀念相互配合

技術策略規劃較需部門之間緊密之溝通

正規企管教育的忽略。

第一代的研發管理：高階主管很少涉入，由技術主管負責。

第二代的研發管理：各自為政的現象較少，但無專業組合。

組織方面可分為集權式、分權式與矩陣式組織。

管理階層以現值法、內部報酬率法、回收年限法評估專案成果。

第三代的研發管理：強調合夥精神。

R&D管理人員的主要使命：

找尋與規劃市場未來主流產品之核心技術

隨時評估與改進產品、製造與資訊技術

對於前述兩項使命的達成，同時致力於成本的降低

維持與提昇企業內部技術開發能力。

第二章 技術創新與發展型態

影響產業競爭的五力分析：產業內現有廠商的競爭(進入障礙)

新進入者的威脅

顧客的議價能力

供應商的談判力

替代品或服務的威脅。

技術規劃的工作應該在產品/市場規劃之前。

S曲線的技術生命週期現象：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期。

Q分類法得出技術衡量的四個構面：影響、接近性、關連性、發展現況。

創新的過程：係經由認知→創意的形成→問題的解決→產品的測試與量產。

創新的類型：依創新的程度分為躍進式創新：以重大發明為基礎、創造新產業。

漸進式創新：在現有科技下，改善績效、降低成本。

系統創新：將現有科技重新組合。

依創新的標的分為產品創新、製程創新。

技術推動創新：是經由研究發展、生產、銷售等功能進入市場，未考慮是否

滿足使用者需要。

市場拉動創新：是由研究發展部門開發以符合特定市場的需要。

技術創新的錯覺：

第一種錯覺：以『最好』的可能來決定技術的選擇。

正確作法是以『夠好』作為選擇的基礎。

第二種錯覺：技術的選擇來自理性的分析。

正確的技術選擇應受到傳統與過去實務的強烈影響。

第三種錯覺：技術的創新終究會被採用。

實際情況：大部分的技術升級並不成功。

第四種錯覺：技術創新的過程中最大的障礙在最早的創意或發現，在下游的開

發工作只需部份努力。

實際情況：早期的發現常是不佳的，需更多創意來克服。

第五種錯覺：技術的提昇具有實質的價值。

技術的價值由顧客決定。

第六種錯覺：新技術所發揮的能力是成功的決定因素。

實際情況：基磐措施才是支持技術創新的決定因素。

第七種錯覺：技術的進步主要來自連續的改進性能。

實際情況：技術的進步需要建立標準，定出限制條件，

並變成例行工作。

第八種錯覺：新技術能與現有的企業相銜接、融合。

實際情況：新技術與企業的融合必須在開發初期即一併考量。

第三章 技術預測

技術預測：是指對技術創新、技術改良以及可能的技術發明等所作的描述與預測。

技術預測與一般銷售預測之區別：技術預測涵蓋時間(3-25年)大於銷售預測(幾個月-5年)。

技術預測不確定性較高。

技術預測系統包括投入：資料、洞察力、假設。

處理(用來做預測的方法)：規範性、探索性的方法。

產出(元素)：定性的資料、數量的資料、時間、機率。

預測的技術與方法：主觀判斷法(專家意見法)：預言家

民意測驗

德菲法(最常用)。

客觀判斷法：探索性的預測模式：成長曲線

先驅者趨勢線

技術進步的包絡線

替代曲線與替代模式

情境分析法。

規範性的預測模式：相關樹分析法

交叉影響矩陣法。

第四章 技術策略

企業的技術策略：企業在進行策略規劃時，必須隨著技術的改變， 而調整其方向

亦即要接受技術具有較廣泛或具策略性的角色。

研發組合：公司的研發資源有其稀少性，在有限的研發經費限制下如何將其全部之

研發資源，投資於多項不同產品、不同技術之研發，所形成的組合型態。

技術的取得方式：內部自行研發、併購技術公司、合資研發、委託研究

技術授權、購買技術、聘用技術顧問、非契約方式。

技術的應用：將此技術應用於產品之製造生產

運用此技術委託別人製造

與別人合資合作運用此技術生產產品

將技術授權出去。

靜態取向分析研發組合的分析構面：以風險等級為分析構面

以研發專案的未來預期報酬值為分析構面

以資源投入程度、時間長短為分析構面

以技術、市場之競爭性定位為分析構面。

技術風險：指產品開發失敗而未能順利上市之風險。

市場風險：指產品上市後銷售不理想，未對公司帶來利潤之風險。

大部分公司之研發組合選擇方式為5%高風險，10%低風險，85%中風險之研發組合。

技術風險的等級：既有產品、修正產品、稀有產品、概念性稀有產品。

市場風險的等級：自己熟識之市場、競爭者市場、未知之潛在市場。

技術策略的類型：首入市場者

跟隨者

購買技術或授權製造

應用工程。

第五章 技術的評估與選擇

技術的分析評估構面：技術的成熟度高低與公司可接受之風險程度

技術專屬性程度

技術生命週期

研發技術與公司現有技術相容之程度

技術的競爭程度

研發產品的原材料成本比例。

高槓桿特性的產品：相對於其他產品而言，投入同樣一單位的研發經費於該

項產品之研發，能產生相對其他產品較多單位的利益。

投入相同之研發經費，卻有不同效果，是因該產品的技術特性所致，影響研

發效益的產品特性因素，稱之為『技術槓桿特性因素』。

新產品技術的評估可分三階段：工程雛型發展

製程設計

產品商品化。

對於各階段評估『工程』、『財務』、『行銷』、『製造』強弱給分。

簡易多屬性評等技術(SMART)的定義：是假設決策者在選擇方案時，必須考慮

多種不同定量與定性的屬性，依屬性在決策者心中的價值，評

定屬性的價值函數與相對權重，得到決策者偏好的尺度，評估

不同方案。

第六章 研究發展策略聯盟

一、廠商參與聯盟的動機有哪五類？（p367）

　　1.降低交易成本

　　2.策略因應行為

　　3.組織學習動機

　　4.資源依賴理論

　　5.其他：政府獎勵與補助

二、研發聯盟分為哪四種？（p362-364）

　　1.科技產品研發聯盟

　　2.關鍵零組件研發聯盟

　　3.前瞻技術研發聯盟

　　4.傳統產品研發聯盟

　　（5.周邊元組件）

第七章 技術移轉

一、從參與者的對象來區分，技術移轉分哪四種？（p299-300）

　　1.國際技術移轉

　　2.由政府、財團法人研究機構、大學移轉至企業界

　　3.企業之間的技術移轉

　　4.企業內部的技術移轉

二、ＡＭＲ互動模式是指哪三方面？（p302）

　　1.可及性

　　2.流通性

　　3.接納力

三、技術移轉分成哪五個步驟？（p303-316）

　　1.步驟一：欲移轉技術的確認

　　2.步驟二：技術移轉買賣雙方的確認（即市場確認）

　　3.步驟三：技術價值的認定

　　4.步驟四：技術的銷售（或行銷）

　　5.步驟五：技術移轉的執行

四、技術移轉有哪四種模式？（p317）

　　　模式　　　　　　主要活動

　　1.代理人　　　 一對一的協助

　　2.撮合者　　　　撮合技術所有人和使用者

　　3.傳播者　　　　技術資訊的檢索及分配

　　4.授權者　　　　智慧財產權的合法移轉或買賣

第八章 智慧財產權

一、智慧財產權保護對市場經濟有哪四方面影響？（p398-399）

　　1.交易趨於複雜性、多樣性

　　2.形成某特定期間的獨佔行為（或寡佔行為）

　　3.促進產業間的合縱連橫

　　4.中小企業生存不易

二、智慧財產權的交易型式有哪五種？（p409-411）

　　1.出售或轉讓

　　2.授權

　　3.技術轉移

　　4.技術合作

　　5.相互授權

三、保護智慧財產權的國際組織有哪些？（p396-397）

　　1.世界智慧財產權組織（World Intellectual Property Organization簡稱

　　　WIPO）

　　2.「國際貿易組織」（簡稱WTO）「貿易相關之智慧財產權」（Trade Related

　　　Aspects of Intellectual Property Rights 簡稱TRIPs）

　　3.美國綜合貿易法特別三○一條款的壓力所達成的智慧財產權保護

第九章 研究發展規劃

策略性技術領域(STA)係一種作為技術與管理部門之間的溝通語言，

其規劃過程步驟：技術與業務共同語言的建立

STA的確認

用STA/業務矩陣來管理技術

技術策略與業務策略的結合。

研發資源的定義：公司進行研究發展活動，有助於研發成果所需之各項資源投入要素。

依資源基礎理論，研發資源分為資產類及能力類。前者為投入能力、後者為轉換能力。

研發資源有二種意義：一為公司『可用』之研發資源

一為公司『實際投入』之研發資源。

技術能力的適用層次：國家層次的技術能力

產業層次的技術能力

企業層次的技術能力。

決定公司年度研發預算的方法有：依公司營業額的固定比率

以公司營業淨利的固定比率

依過去年度之水準

同業競爭比較法

依核准之計畫成本法。

第十章 新產品創新的組織

創新度是指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例。

市場與技術環境的變動性

對創新的需求水準

組織結構的類型：型I 組織─集權式組織 (不需要創新) ┬ 靜態

型II 組織─分權式組織 ┬─ (漸進式創新) ┘

型III組織─矩陣式組織 ┘ ┬ 動態

型IV 組織─內部創業式組織。 (突破式創新) ┘

組織氣候的特質：任務指派的不確定性與衝突

角色的彈性

開放與信任

管理者的支持

溝通。

影響專案的組織氣候是否適合創新：技術能力

人際關係的能力

管理者對於未來發展方向的明確性與果斷性

制定決策的方式。

第十一章 研發組織的用人與領導

雙梯制：是指互相平行的兩個階梯，一為管理階梯，一為技術階梯，讓專業技術

人員可以一直在其專業技術領域中鑽研，而仍有優厚的誘因報酬。

雙梯制管理的要領：明確的定義技術階梯升遷的架構

塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化

以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效

配合其他非現金形式之獎勵。

創新組織所需的五種角色：創意的產生

創業精神

專案領導

守門

贊助/輔導。

研發專案溝通型態的權變模式：研發專案在進行過程中，會產生一些資訊的

傳送與處理問題，需建立一套溝通網路來執行。

一、有三項來源會形成研發專案的不確定性，使其對資訊處理的需求不同。

專案任務的特性：依任務特性為例行性或複雜性，可分為研究型專案

發展型專案

技術服務型專案。

專案任務環境的特性

專案任務之相互依賴程度。

二、有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。

專案內溝通

專案外組織內溝通

公司外溝通

三、影響專案溝通型態之因素：任務環境的動盪性

任務相互依賴程度。

第十二章 研發與行銷之界面管理

一、研發與行銷部門最重要的三個互動領域？（p241）

　　1.評估新產品發展的可行性

　　2.設定發展目標和優先順序

　　3.建立發展日程計畫

二、研發與行銷人員輕度不協調的三個原因？嚴重不協調的二個原因？（p242-247）

　　(一)輕度的不協調狀態

　　　　1.缺乏互動

　　　　2.缺乏溝通

　　　　3.彼此是太好的朋友

　　(二)嚴重的不協調

　　　　1.缺乏欣賞

　　　　2.不信任對方

三、研發與行銷人員要採用哪些方式克服彼此的衝突？（p251-254）

　　1.將大專案細分成許多小專案

2.採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題

3.在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之

4.塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚

5.促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係

　　6.利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流

　　7.早日加入對方的活動

8.澄清決策的權限

四、要整合研發與行銷部門的衝突有哪四項前提？（p266）

1.建立整合任務的規則

由高階管理者界定雙方合作的範疇，以及必須與對方溝通聯繫的範疇。

2.不順從的制裁

對於不遵守整合規則者，必須有制裁的方式使雙方遵從規則。

3.樹立共同的敵人

藉著樹立兩造共同的敵人，使得雙方合作的動機加強。

4.風險的管理與吸收

高階管理者必須擔負整合可能帶來的風險，使得兩造在整合的過程

中能無後顧之憂。在任務整合的過程中，NIG法對於研發與行銷部

門的整合應該有幫助。

??第十三章 研發/製造互動的重要性

一、製造功能的策略角色演變分哪四各階段？（p276-277）

　　1.第一階段：生產／作業的負面衝擊最小：「內部中立」

　　2.第二階段：與競爭者同步：「外部中立」

　　3.第三階段：提供企業整體策略的有力支持：「內部支援」

　　4.第四階段：追求一生產／作業──基礎的競爭優勢：「外部支援」

二、研發／製造部門的互動領域有哪四項？（p278）

　　1.評估新產品生產之可行性

　　2.評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制

　　3.進行線上量試

　　4.檢討並解決量試樣品時所發現的問題

三、設計易製化的基本概念有哪二項？（p287-288）

　　1.簡單容易之設計原則

　　2.早期設計階段即考慮製造問題

四、同步工程乃基於哪四個理由應運而生？（p290）

　　1.產品生命週期縮短

　　2.時間因素在競爭中的重要性與日俱增

　　3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增

　　4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好

五、何謂同步工程的４Ｃ特性？（p291）

　 1.同步性：時間構面上，同步進行產品設計與生產準備。

　　2.限制性：將製造的限制條件，納入產品設計階段的考慮。

　　3.協調性：調合產品與製程的要求，以使未來產品成本、品質、交期為最適狀況。

　　4.共識性：團隊參與產品與製程發展決策，以建立共識。

第十四章 專案管理

一、專案形成的四個最佳時機？（p333-334）

　　1.大型的、複雜性的工作

　　2.傳統的功能或組織無法完成時

　　3.非例行性的工作

　　4.對於組織存亡有重大關係的工作

二、常用於控制專案進度的五種工具？（p344-347）

　　1.PERT／CPM

　　2.甘特圖

　　3.專案管理會議

　　4.資源平準技巧

　　5.時城壓縮

三、專案經理的條件？（p347-348）

　　1.專業知識背景

　　2.成熟的人際能力

　　3.成本效益觀念

　　4.較佳之人格特質

第十五章 研發的績效評估

一、研發績效評估常犯的錯誤與困難點？（p423-424）

　　1.太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量

　　2.太注重於行為面效率之考量，而忽略了效果之問題

　　3.太注重數量化的結果，而忽略了實質之意義

　　4.衡量系統太過複雜化

　　5.衡量系統太過主觀

二、有效的研發績效評估有哪些要點？（p425-426）

　　1.應偏重在「外部成果之衡量」，非「內部製程之衡量」

　　2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」

　　3.應僅衡量有價值之產出及成果

　　4.應使衡量系統簡單化

　　5.應使衡量系統客觀化

　　6.應將「研究(R)」與「開發(D)」之評估分開

三、 選取績效評估方法的原則？（p427-429）

　　1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同

　　2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同

　　3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同

第十六章 我國政府部門的科技政策與體制

一、常用的科技發展「投入性指標」和「產出性指標」有哪些？（p458-465）

　　1.投入指標方面

　　　(1)全國研發總經費佔GNP之比例

　　　(2)民間與政府研發經費之比例

　　　(3)企業研發經費佔營業額之比例

　　　(4)每萬人口中研究發展人力

　　2.產出指標方面

　　　(1)論文在科學索引指標(SCI)之世界排名

　　　(2)論文在工程指標(EI)之世界排名

　　　(3)專利申請與核准數及專利在美國之排名

　　　(4)技術密集產品佔製造業之百分比

　　　(5)技術能力與技術開發能力

二、政府介入科技發展活動的理由？（p465-466）

　　1.科技發展活動之效果有其外溢性（spill-over effects）

　　2.科技發展活動有其風險性

　　3.政府擔任整合規劃的角色

　　4.基於國防安全的考慮

三、政府在科技發展的供給面、需求面、環境面有哪些政策性工具？（p468-473）

　　(一)供給面(supply)政策

　　　　1.財務支援的政策工具

　　　　　(1)補助

　　　　　(2)融資

　　　　　(3)風險性資金

　　　　2.人力支援的政策工具

　　　　　(1)教育

　　　　　(2)訓練

　　　　3.技術支援的政策工具

　　(二)需求面(Demand)政策

　　　　1.創造需求的政策工具

　　　　2.干預市場的政策工具

　　(三)環境面(Environmental)政策

　　　　1.建立科技研發所需的基礎結構環境

　　　　2.激勵創新意願的政策工具：租稅優惠，專利權保護

　　　　3.導引創新的規則性政策

第八章 智慧財產權管理 2005/05/01

壹、 自我評量

1.請說明智慧財產權的意義？包括那些項目？

答：智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。

智慧財產權的主要類型有專利權、商標權、著作權、營業秘密、積體電路的電路佈局等等。P242

2.保護智慧財產權之國際組織有那些？並比較其保護標準與執行成果。

答：（一）世界智慧財產權組織（WIPO）：

1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244

（二）貿易相關之智慧財產權（TRIPs）：

1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245

（三）「美國綜合貿易法特別三0一條款」的壓力所達成的智慧財產權保護：

特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245

3.請說明智慧財產保護對經濟發展與產業競爭結構的影響？

答：（一）透過智財權的保護，易形成獨佔或寡佔的產業競爭結構。

（二）促進產業間的合縱連橫，中小企業生存不易。P247、248

4.以「智慧財產權的保護」當做一個國家的「政策工具」，那麼這個政策工具與該國的經濟發展有何相關？對一個國家而言，如何制訂與執行該國智慧財產權保護的寬嚴程度？對於不同的產業（例：資訊電子或紡織業），其寬嚴程度是否不同？

答：

5.企業如何選擇採取那一種智財權策略？攻擊性或防禦性？

答：攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252

防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253

6.智財權的價值階層有那五種？各有何意義？

答：如關鍵詞彙：1.防衛性層級、2.成本控制性層級、3.利潤中心層級、4.整合性層級、5.遠景性層級。

7. 對一個企業或機構而言，如何管理該企業或機構的智慧財產權？如何培養該企業機構的智慧財產權專業人才？

答：智慧財產權管理部門組織的功能如下：

1.智財權資訊之蒐集與分析。

2.配合研發部門做專利開發之規劃，及可能侵害他人專利權之分析研判。

3.有關智財權取得之事務。

4.秩序財產權之執行與糾紛處理。P266

一個理想的智慧財產權專業人才，應具備：

1.相關的科技知識。

2.相關的法律知識。

3.具備相關國際法律事務經驗。

4.是一個良好的談判人才。P268

8.討論以下智慧財產權如何歸屬（1）共同合作研發的智慧財產權；（2）職務上與非職務上的智慧財產權；（3）技術移轉的智慧財產權。

答：

9.智慧財產權的交易型式有那些？試扼要說明之。

答：智財權本身即可成為交易標的，其交易型式，大約有下列數種：

1.出售或轉讓：智財權可以直接計價出售，一般單獨的出售智慧財產權的情形較少見。

2.授權：智財權的授權若只是把使用權利授予他人，所有權並沒有改變。

3.技術移轉：技術移轉當中就包含智慧財產權的授權。

4.技術合作：若技術移轉的約定，是以智財權入股的方式，則常稱為技術合作。

5.相互授權：企業透過相互授權的方式以取得所需的智慧財產權，可以減少取得的成本，並造成較綿密的智慧財產權使用權利，相當程度的降低侵權行為發生。P264、265

10.企業被指控有侵害智慧財產權的侵權行為時，應如何處理？

答：

貳、 關鍵詞彙

※智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。P242

※專利權（patents）：指的是當發明或創作出一種新的物品或方法，而這種物品或方法是可以重複實施生產或製造，也就是可以提供產業上利用時，為了保護正當權益，而向政府提出申請，經過審查認為符合專利的規定，因而給予申請人在一定的期間享有排除他人未經其同意而使用該方法及使用、販賣或上述目的而進口該方法直接製成物品之權利稱之。專利的構成要件有三：一是新潁性；二是在產業上的利用性（可實施性）；三是一種進步性（非顯而易知的）。國內的專利申請類別包括：發明、新型、新式等三種，其中，發明的專利期限為二十年，新型與新式樣的專利期限都是十二年。P242

※商標權（trademarks）：是一種表彰商品或服務來源及品質的標識，它是跟隨著公司、產品、概念，以及符號、圖片、聲音等等。商標的構成要件有二：一是標識須具有識別性或特別顯著性；二是確有使用的意思。商標權利的存續期間是十年，得以不限次數的展延。P243

※著作權（copyrights）：包括建築物的設計、電腦軟體、圖形藝術、動作圖片、聲音音樂等等。著作權的構成要件有三：一是要有原創性；二是要有客觀文化的表達；三是文學、科學、藝術或其他學術範圍。著作權係於著作完成時自動取得，其權利的存續期間，自然人為死後五十年，法人為公開發表後五十年。P243

※營業秘密（trade secrets & know-how）：也稱為專門技術，指的是一種方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊。營業秘密的構成要件有三：一是要有秘密性，二是要有經濟價值；三是要有合理的保護措施。P243

※世界智慧財產組織（world intellectual property organization , WIPO）：1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244

※貿易相關之智慧財產權（Trade Related Aspects of intellectual Property Rights , TRIPs）：1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245

※美國綜合貿易法特別三0一條款：特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245

※攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種 主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252

※防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253

※防衛性層級（defensive level）：公司擁有該項智慧財產權（IP）的主要目的，是為了防止競爭者使用此項智慧財產，為公司提供一項智慧財產的保護屏障，以防止被競爭者所抄襲，如果競爭者要使用此項智財權，可以透過雙方的協商談判給予交叉授權。在此階層的公司基本上是把智慧財產當做是公司的一項「法律財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：

1.為公司申請並核准足夠數目的專利以形成公司的IP組合。

2.要確保公司的核心業務是被適當保障的。

3.規劃設定公司的智財管理制度流程，使其有利於公司專利的申請、維護與執行。

4.確保公司的研發技術人員有高度的作業彈性及研發創新的自由度。P254、255

※成本控制性層級（cost control level）：公司管理智慧財產的著眼點，在於如何降低減少申請及維持智慧財產組合的成本費用，公司如果能善於管理智慧財產權組合，可以降低這方面很多的成本，在此階層的公司仍把智慧財產當做公司的一項「法律財產」。企業在此階層，工作要項如下：

1.檢視公司的專利組合與公司的策略相關性如何？

2.由各部門組成跨功能的智慧財產管理委員會。

3.建立一個篩選專利的過程標準，以檢討公司的智慧財產管理流程。

4.設定專利申請與更新的工作手冊。

5.定期檢視公司專利組合中，一些不合時宜的專利不宜再更新，如果該專利確實已不再有用，就不需要再花錢去更新維護。P255、256

※利潤中心層級（profit center level）：在此階層的公司對於智慧財產的管理將趨向積極的目的，希望智慧財產能為公司帶來商業利益。智慧財產在公司獨立的部門，智慧財產的主管在智慧財產部門內有絕對的權威，智慧財產不止是公司的一項「法律財產」，而是一項「商業財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：

1.從公司的智慧財產組合中，在不必花費過多的費用，來萃取出公司專利的價值，找出有那些專利值得去進一步運用。

2.專注於一些非核心、非策略性，但有戰術性價值的智慧財產，希望透過公司的專利授權、專利捐贈、授權權利金的稽核、、、等等，以創造公司專利的價值。P256

※整合性層級（integrated level）：在此階層的公司，智慧財產的管理功能不止於在自己的部門內，而是遠及於公司其他功能性部門。智慧財產的管理已與公司其他日常作業流程融合在一起，公司的策略決策過程也都會將智慧財產的因素考慮進去。在此階層時，智慧型財產扮演的角色已不止於防禦性、成本中心、利潤中心，而是可以為公司做市場的定位及各種戰術性、戰略性的策略規劃。智慧財產也可以當做競爭者的一項競爭武器，在此階段，智慧型財產是公司的一項「策略性資產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：

1.連結智財權策略與企業策略在一起。

2.透過跨功能領域管理智慧財產，智慧財產的管理已不再只是IP部門人員的職責。

3.對市場的所有競爭者的智慧財產進行整體的評估。

4.將公司的智慧財產知識予於編碼化，以利於與其他部門單位共同分享。

5.特別專注於專利的策略價值萃取，希望專利能為公司帶來價值，P257

※遠景性層級（visionary level）：在此階層是要將智慧財產管理的眼光願景擴及到公司以外的世界，考慮到未來的環境趨勢、技術預測、消費者的偏好等等，融合了公司的長期規劃，尋找公司智慧財產的未來發展方向。在此階層，公司仍視智慧財產為一項策略性資產，把智慧財產當做可以創造未來的一項工具，將智財權的觀念與管理融入了公司的企業文化，並做一個智財權管理整合性的績效評估與報告系統。P257、258

※專利檢索：是利用一些專利資料庫，查詢有關專利的資訊，例如：查詢某類技術領域（化學合成技術）已公布之專利，可以依發明人，專利所有者、國家別等等查詢專利資訊。P261

※迴避設計（design around）：根據專利侵害鑑定的過程與內容為基礎，藉其間之差異，使欲設計或利用之技術不落入已存在之權利範圍中。P262

※專利地圖（patent map）：把專利文件中，所包含的資料加以整理、應用各種圖形來表現出技術與競爭的情報，也就是將各別的專利文獻做專業性的整合，按圖索驥般地發掘出技術發展趨勢，競爭者的技術動向、技術分析範圍，及規劃研發項目。P262

※

參、 筆記重點

＊智財權的交易事務包括：出售或轉讓、授權、技術移轉、技術合作與相互授權等五種。P240

＊智財權保護對經濟發展的影響：1.可以創造一個有利於科技研發創新的環境；2.各國對智慧財產權立法及執行的寬嚴尺度不一；3.已開發與開發中國家之間的經濟發展落差愈形擴大。P245~246

＊智財權對整體經濟及產業結構之影響，企業應該有以下的體認：

（一）將智財權的規劃與管理納入企業的經營策略：

（二）建立智財權的觀念，智財權是一種資產：

（三）智慧財產權管理是一種常態性的工作：

（四）對企業本身所具有的智財權積極的經營管理：

1.利用智財權獲取獨佔或寡佔的經濟利益。

2.利用智財權以提升企業競爭力：

（1）透過相互授權的方式取得必要的技術。

（2）透過授權予別的企業以獲取利益。

（3）經由對侵權行為的訴訟，以防止競爭

（五）掌握相關產業智財權的現況：

1.加強有關產業智財權資訊的收集與分析。

2.透過對智財權現況的分析研判，制定出有效率的研發策略。

3.對企業發展所必需的智財權需儘早規劃。P249~252

＊設計自由度的意義是，公司在研發設計過程中、可以不必有觸犯到第三者的專利權的威脅，免於法律訴訟的免疫力。P253

＊形成一個專利組合的目的有三：1.可排除其他公司來使用這些專利；2.希望透過這些專利所產製的產品服務來創造利潤；3.可從這些專利組合中去萃取一些價值，再將這些專利價值轉換成現金與利潤。P260

＊專利檢索的目的是，瞭解技術領域的趨勢、取得最新專利技術資料、避免研發的重複投資、監視競爭對手、進行迴避設計，並藉由專利資料庫之資訊，以進行專利地圖之統計分析。P262

第九章 研究發展規劃 2005/05/16

壹、 自我評量

1.何謂「策略性技術領域（STA）」？如何進行策略性計技術領域之規劃步驟？請以一個實例說明之。

答：在結合「技術」與「管理」（或業務）兩種角色於企業策略之制定過程中，必須發展一套共同的語言來做為「技術」與「管理」雙方共同協調溝通之工具，此套溝通協調的工具即為「策略性的技術領域（STA）」。其規劃過程步驟如下：

步驟一：技術與業務共同語言的建立：STA的構成要素有以下四個：（1）技巧或學理；（2）可應用在那裏；（3）某一特定產品或服務；（4）可專注於某一特定市場。

步驟二：STA的確認。

步驟三：用STA/業務矩陣來管理技術：其透過垂直分析與水平分析來做為技術與管理的橋樑；

1.垂直分析：就公司某一條產品線事業而言（例如：車床或沖床），分析公司該事業的重要技術能力與競爭者之競爭地位比較，究係領先？相同？或落後？

2.水平分析：主要的目的，係針對公司縣有的每一項策略性技術，進行該技術在未來市場上可能機會的技術預測，預測的方式可採主觀的專家意見法、德非法等，或客觀的迴歸分析、時間數列法等。

步驟四：技術策略與業務策略的配合：企業所欲達成的整體市場策略來描述，包括防守固有市場、擴充、開發新市場等三種不同策略。在技術策略方面，公司可選擇的方式有三大類：

1.漸進式研發。

2.用競爭者技術。

3.創新技術。P281~285

2.何謂「研發資源」？「可用研發資源」與「投入研發資源」之間有何區別？

答：研發資源定義為「公司進行研究發展活動，有助於研發成果產出所需之各項投入要素」，包括各種軟硬體設備等等。P287

在策略決定前之既有資源基礎，可稱之為「可用研發資源」為一種「事前」之概念。

而在策略決定後所新投入以及新增增加之資源，則稱之為「投入研發資源」，為一種「事後」之概念。

3.如何衡量一家公司的研發資源高低？

答：如何衡量一個公司的可用研發資源多或寡？其決定因素包括公司財務資源與過去投入之沉沒性研發資源：

（一）公司財務資源：公司資源中，最攸關可用研發資源的為財務資源，因為財務資源正是支持公司做研發投資之後盾，財務資源中足以來支持研發投資的有三項：1.公司資本額大小；2.公司營業額大小；3.公司獲利額大小。

（二）沉沒性研發資源：包括有形資產的實質資本支出，以及無形累積形成的研發能力，或稱之為技術能力。其中，有形實質的資本性支出包括：

1.每年所投入研發專案之總經費預算。

2.投入研發之人力資源。

3.投入研發之儀器設備資源。

4.研發場所所佔用之空間平面大小。P290、291

4.如何衡量一家公司的技術能力高低？

答：其對技術能力的衡量由以下六的構面所組成：

1.經驗能力。

2.經費能力。

3.設備能力。

4.產出能力。

5.資訊能力。

6.管理能力。P293、294

5.以你所知道的公司為例，該公司如何決定年度之研發經費總預算？決定了年度之研發經費總預算後，又如何將總預算在研發部門內分配？

答：研發經費預算方式，常用的方法如下：

（一）以公司營業額的固定比率。

（二）以公司營業淨利的固定比率。

（三）依過去年度之水準。

（四）同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。

（五）依核准之計劃成本法：依研發部門本年度內將執行多少個專案計畫，每個專案計畫各需多少費用，再把所有專案計畫的預算加總起來，即形成公司年度之研發費用預算，此為零基預算法的概念。P299、300

6.何謂研發槓桿程度法？如何利用此方法來進行多產品研發專案間之資源分配？

答：「研發槓桿程度DRL」的定義為，每多增加投入單位的研發經費於該項 新產品之研發，能對公司多增加多少單位的稅後每股盈餘稱之。P303

貳、 關鍵詞彙

※策略性技術領域（STA）：如自我評量1題。

※可用研發資源：如自我評量2題。

※投入研發資源：如自我評量2題。

※技術能力：如自我評量4題。

※同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。P300

※利潤差距分析：為達成公司利潤目標水準，就現有產品項目加以分析，由於現有產品各處產品生命週期不同階段，其對公司的利潤貢獻亦不同，而加總了現有產品對公司未來利潤的貢獻，與公司未來的利潤目標仍有一段差距，而此利潤差距，即有賴公司公司研發新產品予以補足。P301

※研發槓桿程度法：如自我評量6題。

參、 筆記重點

＊在資源理論中，將公司資源劃分為財務資源、人力資源、組織資源與技術資源等等，此種分法略以企業功能別來劃分。P287

＊資源基礎理論將公司資源分成兩類：分為「資產」類與「能力」類

1.資產類：著重於進行研發活動所須投入之要素，例如：投入設備、金錢、人力等等。

2.能力類：著重於進行研發活動，過程中所須之轉換能力，能將投入之資源做最有效率、最佳之轉換，而有好的產出。P287、288

＊技術能力的適用層次有三個，第一為國家層次技術的技術能力；第二為產業層次的技術能力；第三為企業層次的技術能力。P292

＊學者對組織中的技術能力的來源，多認為係經由一種學習、吸收、累積與演化的過程逐漸培養建立出來。 所謂組織學習，係指一種連續的過程，當組織與環境互動時，會遭遇許多問題並採行處理問題之行動，其中涉及人與人之互動，或個人與組織之互動，而組織藉由觀察先前行動之結果，來增加對真相的了解，繼而再採取適當的行動，如此不斷累積即產生了學習。 而吸收累積則由組織本身有個吸收機制，可以將外在的技術資訊加以吸收轉化成組織内部的技術能力。P295、296

第十章 新產品創新組織 2005/05/26

壹、 自我評量

1.創新的門檻有那些？針對這些創新門檻組織應具備有那些特質才能跨越此門檻？ P315

答：

創新的門檻 組織的特質

1.分裂性：會造成較高的社會行為成本。 1.有接受改變、行為轉變的意願。

2.要投入較高的研究、發展和商品化的成本。 2.對技術的長期投入。

3.從創意的產生到成熟需要相當的時間。 3.有清楚的專案選擇制度。

4.具高風險與不確定性。 4.有面對不確定性及接受風險的意願。

5.適時性。 5.能敏銳地察覺環境的機會與威脅，並及時反應。

6.需結合公司內、外不同的技術。 6.開放內部與跨部門間的溝通。

7.需要具技術整合專業知識的人才。 7.能塑造激發不同想法，解決部門間衝突的組織文化。

2.試說明比較古典組織原理與創新組織原理內涵。P320

答：如關鍵詞彙

古典組織 創新組織

1.工作界定較狹隘，劃分成固定且細小的單位 1.透過組織成員的互動來調整任務。

2.賦予個人工作較狹隘的職權。 2.責任感取代職權，員工對組織的承諾超過其工作角色的範圍。

3.層級較多；控制層級及職權規定較嚴格；依老闆命令行事。 3.層級較少；較輕鬆的職權與控制；經由達成共識來完成事情。

4.以主管指示部屬的垂直溝通為主。 4.鼓勵各種方向，不同職位間的溝通，類似諮詢而非命令。

5.存在許多的規矩與政策；主管要求部屬的忠誠度。 5.非常重視員工對任務達成與促進公司發展之承諾。

6.以經濟與效率為目標。 6.以創新和成長為目標。

7.管理模式為由上而下，權威中心的管理 7.管理模式為水平式的專家中心影響的管理模式；常用團隊合作、任務編制與專案管理方法。

3.請說明組織原理與新產品研發績效的關係？

答：有部份古典組織原理，與新產品創新的績效之間存有顯著的負相關，這些原理包括：

1.工作過度被細分。

2.個人職權過於狹隘。

3.資訊與溝通管道由上而下，而缺乏由下而上。

4.只能對上級忠誠及服從命令，而無表達自己意見的機會。

5.組織過於強調政策、規則及層級的結構化。

反之，與這些原理背道而馳的創新組織原理，則與新產品研發績效存在顯著的正相關。P322

4.請說明組織目標與新產品研發績效的關係？

答：當組織目標為經濟效率（成本極小化與製程效率極大化）、利潤極大化，及投資報酬率極大化等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈低；反之，當組織目標為銷售成長率、市場佔有率，及創新度等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈高。P323

5.組織結構可分為那幾種類型？各有何特色？

答：共可分為四種結構：

一、型Ⅰ組織－集權式組織：這個組織擅長處理例行性的問題與明確的技術問題。在環境很穩定、產品改良率低及市場的界定很清潔時，是一個很適合的組織結構。在此組織中，決策傾向中央集權，溝通的管道很有限，溝通的內容也較狹隘，部門之間劃分得很清楚。

優點：

1.研究設備可集中使用，符合經濟原則。

2.沒有地域的限制，不同學科、領域等研究人才可共聚一起，互相切磋，有助於研究成果。

3.可將公司其他部門（如製造、行銷等）的人力、物力加以整合，有助於公司目標達成。

缺點：

1.可能阻礙實驗室內創意的流通

2.容易過份強調基礎研究。

二、型Ⅱ組織－分權式組織：僅對類似的產品或相似的環境具有彈性，基本上，它沒有能力因應環境的變化兒處理突破式、躍進式創新的問題；只能處理漸進式創新。所以型Ⅱ組織並不適合突破式的創新。

優點：

1.可增進創意的流通。

2.研究發展人員對於公司較有歸屬感，可增進工作績效。

3.可適應於地區性的運作，如此可提高低層人員的責任感。

4.可將個別事業單位的規劃與作業小組整合在一起。

5.可及時解決技術問題。

缺點：

1.由於較多的設備、服務、人員，會增加成本。

2.若事業部的規模太小、資源太少，會影響研究發展的績效。

3.容易造成追求短期利潤的現象，而忽略了長期有利的研究發展計畫。

4.研究人員需要更多的管理發展。

5.各事業單位或分公司的研究活動不易互相支援、照應。

6.研究發展人員對總公司的影響較小，容易造成士氣低落。

7.由於其視野有限，容易趨於救火式的技術服務。

三、型Ⅲ組織－矩陣式組織：強調部門之間的互動、開放的溝通與合作關係。因此，研究發展部門、專案小組，以及專案經理的工作，都有重疊的情形，而突破式的創新往往就是從這樣的機制下產生的。

優點：

1.由專案經理一人負責相關計畫的一切事務。

2.可抽調原有部門的有關專家，而不需要另外從外面再增聘人員。

3.專案的工作人員具有高度使命感與成就感。

4.組織很有彈性，容易適應外來的變化。

5.專案小組與各部門之間可充分溝通，以求成本、時間與績效方面的適度平衡。

缺點：

1.專案小組易造成「唯我獨尊」的心態，有損團隊合作。

2.專案小組成員歸回原來單位後，可能造成不和諧現象。

四、型Ⅳ組織－內部創業式的組織：在專案開發完成後，由該小組繼續負責該產品的生產、行銷、財務等事務，成立新事業部門，而總公司方面則提供財務、行銷、製造技術等各方面的協助。

就內部創業而言，可依母公司介入的程度分成以下幾種：

1.創業投資 母公司介入程度最低

母公司介入程度最高

2.創業培養

3.獨立創業

4.新型聯合創業

5.創業合併與結合

6.內部創業

P326~339

貳、 關鍵詞彙

※創新度：意指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例，此比例愈高，表示公司的創新度愈高，新產品研發績效愈好。P315

※創新門檻：如自我評量1題。

※創新組織原理：是避免上下層級的規則與政策組織成員間強調水平的、像同學一樣的平行關係，與古典組織「老闆－員工」這樣的垂直關係成對比。管理的目的在於協助和諧的變革，以調整組織符合市場需求，職權是分散的，且強調人員的參與，所以組織內部權力與影響力的來源很多。P319

※古典組織原理：注重僵固的專業分工行為，以及理性的經濟決策模式，特別強調尋求最好的方式，用例行性的作業方式來從事重複的任務，以達成成本極小或效率極大。P318

※漸進式創新：

※突破式創新：

※型Ⅰ組織－集權式組織：如自我評量5題。

※型Ⅱ組織－分權式組織：如自我評量5題。

※型Ⅲ組織－矩陣式組織：如自我評量5題。

※型Ⅳ組織－內部創業式組織：如自我評量5題。

※專案小組：

※新事業部門：

參、 筆記重點

＊可加入的組織改革方式：

（一）任務小組：

基本要件：

1.針對短期特定議題；

2.問題牽涉數個部門的溝通；

3.跨部門小組。

實例：銷售小組。

（二）委員會：

基本要件：

1.針對重大議題，邀約不同單位、學有專精的相關部門人員；

2.針對於問題研究、方案研擬、重大決策而組成；

3.跨功能會議；

4.合議制方式。

實例：知識管理委員會、研發聯盟委員會。

（三）專案：

基本要件：

1.為達特殊目標、非例行事件；

2.由不同專長的人員組成；

3.跨功能團對；

4.針對中、長期的特定議題；

5專案完成，人員便回到原崗位。

實例：心產品發展專案、新市場開發專案、新技術研發專案。

（四）專任整合者：

基本要件：

1.獨立個體；

2.擔負起創新與改革的水平聯繫、整合橋樑；

3.屬長期的全職的專任高階職員。

實例：負責全球的產品經理。

（五）團隊：

基本要件：

1.最強的水平聯繫；

2.極長期的團對、或永久性的；

3.知識式水平流動、分享的、

4.團隊內每個成員具有自己獨特專屬的知識。

實例：類似目前的扁平式組織。P320~322

＊創新組織研發計畫失敗的原因：

1.開發產品與市場不能互相配合。

2.反覆不定的研發計畫。

3.外行領導內行。

4.資源分配的衝突。

5.技術能力不足。

6.研發團隊的衝突。

7.研發程序倒置。

8.超時工作問題。P323~325

＊研發部門的內部分工型態：

1.依產品或產品群的分工型態。

2.依人員專業別的分工型態。

3.研究性之研究/發展方案。P340、341

第十一章 研發組織的用人與領導 2005/06/11

壹、 自我評量

1.研發人員有何特性？研發工作有何特性？請自我評估，你是否適合擔任研發工作？

答：研發人員之特性：

（一）自主性強，不喜歡太多規則的控制。

（二）有高度的成就感需求。

（三）有江郎才盡的焦慮。

（四）專業/公司認同的衝突。

（五）求知學習慾強，對事有自己的看法。

研發工作之特性：

（一）工作重複性少，技能多樣性高。

（二）工作不確定性高，成果難預期。

（三）跨功能部門領域多，需部門間協調與互動。

（四）需靠研發團隊來達成任務。P350~353

2.領導方式有很多種，研發部門應以那種領導方式最適宜？

答：Farris認為研發組織中的領導，是一種領導者與部屬間相互影響的過程，有四種不同的領導風格：

1.合作型：

2.授權型：

3.主導型：

4.放棄型：

在四種領導方式中，合作型所達成的研發創新績效最佳，放棄型最差。P355、356

3.就你所知，國內有那些公民營事業機構實施雙梯制？實施過程碰到那些問題？實施的成功要件為何？

答：實施雙梯制管理提供技術人員一個專屬的升遷管道，但實施以來，亦有以下之問題：

1.對技術人員世界觀之假設有爭議。

2.技術階梯可能是一種懲罰，而非機會，也非獎勵。

3.管理階梯之社會地位，可能比技術階梯高。

4.技術階梯易被孤立在組織外。

5.技術階梯的地位較無保障。

6.技術階梯之升遷，為對過去工作績效表現的獎勵，而不是給技術人員未來潛能發展的機會。 

7.技術階梯在組織中模糊不清楚。

雙梯制管理的成功要件：

1.明確的定義技術階梯升遷的架構。

2.塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化。

3.以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效。

4.配合其他非現金形式之獎勵。P362~364

4.創新的研發部門組織，必須有那五種角色組合？其在組織中之活動特性為何？

答：其五種不同的角色如下：

1.創意的產生：此角色負責分析、整合有關市場、技術等資訊，從各種資訊中產生一些改進現有產品、研發新技術的新創意，扮演此角色的人稱為創意產生者，是組織中腦筋動得最快、最有創意的人。

2.創業精神：此角色負責將創意產生者所提出的創意予以認知，確認該創意有進一步在組織內發展的可能性，因此將此創意透過組織內的管道提出、推動、展示，設法來說服組織內的人，並取得公司主管的正式認可，讓此創意在組織繼續發展下去，扮演此角色的人稱為創業家。

3.專案領導：此角色負責將創業家所推動並獲得組織核可的創意活動，進行專案的推動與執行，扮演此角色的人稱為專案主管，專案主管負責整個創意專案的規劃、協調與執行，此為典型的管理角色。

4.守門：此角色負責做蒐集、吸收、消化組織內外環境有關市場與製造的資訊，並將各種資訊予以整理傳遞給需要此資訊之各單位，扮演此角色的人稱為守門員，個性的特點是積極、活潑、敏銳、外向。

5.贊助/輔導：此角色在輔導組織中一些新進及較無經驗的員工，傳授組織的一些文化、傳統、制度與歷史故事，讓他們儘快進入情況，扮演此角色的人稱為輔導員或教練，此角色多由組織內一些老成持重的人物扮演。

五種不同的創新角色扮演有以下之特性：

1.某些角色之間具有高度相關。

2.某些角色需要多人同時扮演

3.某些人可扮演多重角色。

4.角色扮演可隨時間改變。P368、369

5.試說明「研發專案溝通型態的權變模式」。

答：1.有三項來源會形成研發專案的不確定性，而使其對資訊處理的需求不同。

2.有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。

3.影響專案溝通型態之因素。

4.當「溝通網路型態」與專案任務的「資訊處理需求」相配合時，研發專案會有最好之績效。P374~378

6.當一家公司的研發部門，分別進行「現有產品之改良」與「對公司全新之新產品開發」兩項專案，其專案內、專案外公司內、公司外之溝通型態有何不同？

答：如關鍵詞彙。

貳、 關鍵詞彙

※世界觀：

※雙梯制：指的是互相平行的兩個階梯，一為一般人所熟悉的管理階梯，是依循著組織的正常層次，愈上層所代表的權力、職權，及所管轄的員工人數愈多；而另一階梯稱之為技術階梯，雖沒有對人的行政管理權，但仍與前述之管理持有著平行的地位，愈上層代表愈高的頭銜、薪水、社經地位，以及在公司內更多的職責及更彈性自由的資源支配與自主權。P360

※技術階梯：如上

※管理階梯：如上

※創意的產生：如自我評量4題。

※創業精神：如自我評量4題。

※專案領導：如自我評量4題。

※守門：如自我評量4題。

※贊助/輔導：如自我評量4題。

※專案任務的特性：依專案任務特性為例行性或複雜性，可將專案區分為研究行專案（複雜度最高）、發展型專案、技術服務型專案（複雜度最低）。P374、375

※專案任務環境的特性：指專案所面對的外部環境包括客戶供應商等之變動劇烈情況P375

※專案任務之相互依賴程度：代表研發專案進行過程中需要與其他部門相互配合、協調、支援、依賴的程度。P375

※專案內之溝通：專案團隊內成員之間的溝通。P375

※專案外公司內之溝通：專案團隊人員與公司的生產、行銷、財務等部門之溝通。P375

※公司外之溝通：專案團隊人員與供應商、顧客、政府研究單位等等之溝通。P376

※領域拓展者：為組織中擔任對外之資訊吸收處理與傳遞之角色，他專門負責對外之吸取新知，並加以過濾，轉化為有用之資訊，而轉送到組織中各相關之部門，其功能類似守門者之角色。P376

參、 筆記重點

＊有關領導的理論，大體上可以分成三大類，第一類為「領導者特質理論」；第二類為「行為模式理論」；第三類為「情境理論」。P354

＊高績效的研發領導者需要具備五項條件：

1.扮演教練的角色。

2.處理組織內的干擾。

3.編織描繪專業技術人員的生涯發展。

4.透過工作團隊提升研發創新績效。

5.促進成員自我管理。P356

＊如何實施進行研發人員的生涯規劃呢？其基本程序可分為五步驟：

1.首先由技術階梯各層級研發主管，進行各層級之職務分析，其內容包括：

（1）職務內容。

（2）擔任該職務所必要的能力、知識。

（3）為獲得必要之能力、知識，而必須做的職務異動或在職進修。

（4）設定各職務所必要的其他職務之經驗。

2.由各研發主管與研發人員針對下列兩點進行面談：

（1）研發人員每個人的優點與弱點分析。

（2）每個研發人員之業務執行能力及今後的發展方向。

3.作成個別研發人才卡。

4.必要時，依個別研發人員作成生涯路徑規劃。

5.依部門別作成每個部門之人才庫，從質與量兩方面來加以掌握，依必要的情況提出因應方案，並付之實施。P359、360

＊雙梯式管理，其診斷步驟如下：

1.列出雙梯制度的目標。

2.確定雙梯制的結構。

3.檢查雙梯制度的設計與運作。

4.調查員工對雙梯式制度的評價。P365、366

第十二章 研發與行銷之界面管理 2005/06/13

壹、 自我評量

1.試說明研發部門與行銷部門不協調的類型與內涵。

答：如關鍵詞彙的輕度及嚴重不協調。

2.何謂平等合夥型的協調？何謂主宰合夥型的協調？

答：平等合夥型的協調：雙方都對對方有很正面的評價，例如覺得不能沒有對方一起工作。每一方都瞭解自己的部門與對方的部門都是組織的一部份，在新產品發展過程中，無論就政治權力、組織地位、技術方面或者決策的影響力，雙方都有一定的地位。因此研發部門與行銷部門往往一起開會，藉著會議互相提供與獲取事實資料、意見與分享彼此的感覺。P394、395

主宰合夥型的協調：此類型最大的特徵是有一方會追隨另一方，例如：研發人員不瞭解顧客需求，因而完全依賴行銷部門所給的意見與支援而從事研發活動，反之，行銷部門也可能由研發部門主導產品的研究發展，而聽從研發部門的意見進行產品的推廣與銷售工作，因為行銷部門的人員相信研發部門知道怎樣的產品是較好的。P395

3.如何解決研發與行銷部門衝突？

答：（一）將大專案細分成許多小專案。

（二）採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題。

（三）在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之。

（四）塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚。

（五）促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係。

（六）利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流。

（七）早日加入對方的活動。

（八）澄清決策的權限。P398~401

4.有那些機制有助於行銷與研發界面？

答：以下七種機制有助於行銷與研發介面的整合：

1.改變位置與實體場所設計。

2.人員移動。

3.非正式社會系統。

4.組織結構。

5.激勵和獎酬。

6.正式化的整合性管理程序。

7.資訊與溝通技術。P405~407

5.何謂名目互動群體（NIG）法？

答：NIG是一個工作程序，這個程序的目的在使得參與的人員意見趨於一致，因此有助於研發部門與行銷部門之間的協調，這個程序使得參與的人員能交換彼此的知覺，進而增進彼此的瞭解與相互欣賞。 名目互動群體法，乃要求研發與行銷部門的人員在一起工作，組成類似「決策團隊」以執行某些任務。P402

貳、 關鍵詞彙

※研發與行銷部門之界面：

※輕度不協調：研發與行銷之間造成輕度的不協調狀態，其原因有三：缺乏互動、缺乏溝通，及彼此是太好的朋友等等。P388

※嚴重不協調：是指雙方對對方都有很深的成見，而有對立的態度，這樣的態度已經破壞雙方合作的方式。其原因有二：1.缺乏欣賞，2.是不信任對方。P392

※平等合夥型協調：如自我評量2題。

※主宰合夥型協調：如自我評量2題。

※名目互動群體（NIG）法：同自我評量5。

第十三章 研發與製造之界面管理 2005/06/14

壹、 自我評量

1.在新產品開發過程中，會有那些研發與製造之界面管理問題？

答：

2.為了改善研發與製造之界面管理，可有那些做法？

答：（一）加強研發專案的管理能力。

（二）其他功能的早期參與投入。

（三）實施研發與製造部門相互輪調的機會。

（四）資料的整合與分享。

（五）善用管理工具。

（六）選擇適當的協調機制。

（七）使用有效率之溝通方式。

（八）將增進製造效率的觀念，應用到設計方面。

（九）打破各部門的藩籬。

（十）高階管理者的支持。P426~430

3.請讀者自行以一個新產品開發案例（如：新型小轎車、新的化穴製品、、、等），回答上述兩項問題。

答：略。

4.請問研發部門何製造部門間，最需要界面互動的在NPD的那些階段？

答：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419

5.試說明決定研發與製造界面整合或分離的主要組織設計因素有那些？

答：在新產品由研發部門交至製造部門手中時，會產生一些互動問題，這種問題包括三方面：1.技術面；2.非技術面（或行為面）；3.組織及組織氣候面。P424~426

6.何謂設計易製化，其概念為何？

答：所謂「設計易製化，DFM」是對產品設計的一種數量化的評估技術，在產品設計初期，研發工程設計人員即應用此項技術來評估並改善產品的易製性，其設計原則儘量朝向愈簡單、愈容易愈好。

其概念如下：

1.簡單容易之設計原則。

2.早期設計階段即考慮製造問題。P433

7. 設計易製化之設計原則有那些？

答：1.零件極少化。

2.使用標準零組件。

3.採用模組化設計。

4.避免生產線重新換線。

5.考慮機器產能之潛在問題。

6.儘量使用輔助軟體，以幫助生產線之順利運作。

7.新產品若有零組件裝配時，應避免用緊合件，可自行定位，同時，裝配方向愈少愈好。P434 

8.同步工程之概念為何？

答：所謂同步工程，係指使用多功能團隊的技術，加速新產品的研發、製造、行銷，以達到高品質、低成本的產品，使客戶高度滿意的一連串活動。P435

同步工程的方式，基於以下四項原因乃應運而生：

1.產品生命週期縮短。

2.時間因在競爭中的重要性與日俱增。

3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增。

4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好。P436

其重要的概念為：

1.產品開發完成時，就是新產品上市之時間。

2.同步工程有4C的特性－同步性、限制性、協調性、共識性。

3.組成跨功能團隊。

4.同步工程有微觀層次與宏觀層次。P437~439

貳、 關鍵詞彙

※新產品發展（NPD）：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419

※產品開發週期：

※價值活動重疊：

※研發與製造界面管理：

※同步工程：同自我評量8題。

※設計易製化：同自我評量6題。

參、 筆記重點

＊研發與製造界面的整合將具有下列四項優點：

（1）促進水平的溝通連結；

（2）透過研發與製造兩部門的溝通互動，可增加NPD的效率；

（3）頻繁的溝通與兩部門間不同觀點的意見交換，可激盪出新的創意與知識；

（4）增加新產品發展成功的機會。P417

＊研發與製造兩功能界面之互動領域：

（一）評估新產品生產之可行性。

（二）評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制。

（三）進行線上量試。

（四）檢討並解決量試樣品時所發現的問題。P421、422

＊影響研發與製造兩部門之間的互動頻率的主要因素包括如下：

（一）兩部門人格特質上的差異所形成。

（二）正式組織的障礙。

（三）文化的障礙。

（四）技術性之障礙。

（五）其他因素。P422、423

＊所謂循序工程是傳統的研究發展管理程序，在研發部門將產品設計藍圖移交給製造部門時，先完成所有設計與開發工作。 從產品構想→市場研究→產品風格→產品設計→產品工程→原型製作→製造工程→製造等每一階段工作，逐步進行產品開發的工作。 其缺點：1.新產品的資訊流失；2.設計產品缺乏易製性。P435

第十四章 專案管理 2005/06/15

壹、 自我評量

1.何謂專案？其與一般作業有何不同之特性？

答：所謂「專案」係指一個具特定目標、有限期間、需協調整合某些相關活動以產生明確成果的一種獨特、非例行性或重複性的任務，專案的活動有別於一般性的作業活動。

專案的特性如下：

1.專案係為「特定目標」而成立。

2.專案有一定的「存續期間」。

3.專案為「非例行性、獨特性」之工作。

4.專案的工作為「跨功能別」之任務編組性工作。

5.組織內之專案有「不同的層次」之別。P447、448

2.專案一經成立後，如何選用專案人員？

答：1.從現有組織編制各部門內找人來執行該項專案。

2.另外從組織外來找專案的執行人員。P455、456

3.專案終止的方式有那三種，試舉例說明之。

答：1.消失；2.涵蓋；3整合。P457

專案類型 技術層次 典 型

專案例子 ＊開發工作

※設計何時定案

◎風險程度 ＊管理類型

※計畫變更程度

◎所須溝通類型

A型低技術 •完全不需用新技術 •工程建設

•設施裝置

•重組一個產品

•造橋、電話裝設 ＊不需開發

※專案開始前，規格已定

◎事前即使沒規劃，風險也很小 ＊固定管理型式

※使用原始計畫，少有變更

◎定期舉行正式溝通協調會議

B型中技術 •需要一些新技術 •額外商業模型

•產品的改良

•改良汽車、電視 ＊需要一些開發與測試

※專案初期，設計規格才定案

◎需用一些新技術，而有部份風險 ＊中度固定的管理型式

※接受局部的計畫變更

◎需要例外性溝通及非正式之協調

C型高技術 •需整合現有的新技術 •新軍事系統

•新商業商品

•F-16戰機

•VCR發明

•麥金塔電腦 ＊需相當程度的開發、整合與測試

※到專案晚期，設計規格才定案

◎需整合新技術及可能錯誤的決策而有風險發生 ＊中度彈性的管理型式

※會有很多的計畫變更

◎需多管道、高頻率之溝通及頻繁的非正式協調

D型超高技術 •所需關鍵技術目前世界上上不存在 •新系統觀念

•響尾蛇飛彈

•太空梭計畫 ＊需最高程度的開發工作

※一直到專案結束前設計規格才會定案

◎採用整合世界新技術，而有高度的風險存在 ＊高度彈性的管理型式

※持續不斷的解決問題，變更設計

◎需最高頻率、多管道、正式與非正式的溝通管道

4.專案進行中，可用的管理工具有那些？

答：一、專案分工結構分析。

二、依存度、網路分析及要徑分析。

三、專案進度控制使用之工具（1.PERT/CPM、2.甘特圖、3.專案管理會議）。

四、資源平準技巧（1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節）。

五、時程壓縮。P460~465

5.一個稱職的專案經理應具備那些條件？你適合擔任專案經理嗎？

答：1.專業知識背景；2.成熟的人際能力；3.成本效益觀念、4.專案經理人需具備人格特性。P465、466

6.專案依其使用技術層次之不同，區分為那四種不同類型？其管理溝通方式有何不同？

答：

貳、 關鍵詞彙

※組織的專案：

※部門的專案：

※專案分工：

※結構分析：

※PERT/CPM：計畫評核術（PERT）為專案計畫與管制常用的一種科學方法，其技術本身以要徑方法（CPM）為基礎，運用網狀理論予以有順序排列，顯示整體專案工作項目的系統，並告訴我們如何以科學方法做規劃、安排作業時間，追查控制工作進度，使整個工作能達成預期的目標，和最適當的時間完成。P462

※依存度網路分析：評估並分析決定各種任務之間的相互依存關係，稱之為專案依存度分析。做此分析，一定要用專案最小單位（任務）為分析對象，做完了專案任務間之依存度分析之後可將其轉化為網路圖。P461

※專案管理會議：專案因為是由不同功能領域的人員所組成的任務團隊，其工作也細分為不同的任務活動，因此，不同功能領域任務活動之間，必須有緊密頻繁的協調配合活動，協調溝通的工具很多，包括電話、備忘錄、非正式聚會等等，但所列協調方式都是片面性、局部性的，而專案管理會議則為最正式。P463

※甘特圖：從甘特圖上可以看出各個專案分工元素的工作進度情形，以做為專案進度之控制。從甘特圖可以很清楚地指出：

1.任務何時開始、何時結束。

2.要徑是由那些任務所組成。

3.那些任務具有任務緩衝，以及它們可以被應用在那些地方。

4.任務之間彼此的依存性。P462

※時程壓縮：

※資源平準技巧：常用的資源平準技巧為：1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節P464

※專案經理：為執行專案的負責人，他必須為專案做事前詳盡的計畫與事後的追蹤，以確定專案能遵循計畫進行。P465

※專案終止：

※A型專案：如自我評量6題。

※B型專案：如自我評量6題。

※C型專案：如自我評量6題。

※D型專案：如自我評量6題。

參、 筆記重點

＊專案形成的時機：

1.大型的、複雜性的工作。

2.傳統的功能或組織無法完成時。

3.非例行性的工作。

4.對於組織存亡有重大關係的工作。P449、450

＊專案管理的四項要素為：時間、金錢、資源以及成果。P450

＊專案規劃工作所將涉及之標準元素說明如下：1.專案綜觀、2.專案目標、3.專案政策、4.專案步驟、5.專案資源、6.專案預算、7.專案績效衡量、8.專案組織、9.潛在問題、10成本/效益分析、11風險分析。P451、452

＊專案組織管理方式，說明如下：

（一）由上而下的組織方式

1.商業直線經理。

2.技術直線經理。

（二）新專案結構的組織方式

3.新產品部門。

4.新創業部門。

（三）專案管理方法（類似矩陣組織）的組織方式

5.商業專案經理。

6.技術專案經理。

（四）任務小組與團隊的組織方式

7.新產品委員會。

8.最佳拍檔。

（五）個人秀的組織方式

9.商業上的個人秀。

10.技術上的個人秀。P453、454

＊專案結案報告需包括以下五項：

1.專案的績效。

2.管理的績效。

3.組織結構。

4.專案管理團對。

5.專案管理的工具。P459

＊專案的類型，依分類的不同構面而有不同的類型：

1.依專案工作的特性。

2.依專案在組織中的層級。

3.依專案的預算金額多寡。

4.依專案延續的時間長短

5.以專案所應用之技術水準高低層次（區分為低技術（A型）、中技術（B型）、高技術（C型）、超高技術（D型）專案）。P468、469

第十五章 R&D的績效評估 2005/06/16

壹、 自我評量

1.研發績效評估有何特性？其與一般績效評估有何不同？

答：研發工作之績效評估有以下之特性，而使得績效評估工作困難：

1.研發過程充滿高度之不確定性。

2.由研發所產生之效益有些是無形的。

3.投入與產出之因果關係，不容易決定。

4.在不同研發單位之間的績效比較相當不易。

研發績效評估，與一般管理工作之績效評估，有如下之不同：

區分 研發績效 一般績效

時間的特性 遞延性

長期性

評估期間不定 即時性

短期性

固定時段

平衡特性 有形、無形並重

不易衡量

多部門活動 以有形為主

易於衡量

單一部門

影響特性 擴散效果

創新價值 小集團改善

改善價值

P482、483

2.研發績效評估時，一般常犯的錯誤有那些？如何克服避免？

答：一般常犯的錯誤如下：

（一）太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量。

（二）注重行為面效率之考量，而忽略了效果之問題。

（三）太注重於數量化的結果，而忽略了實質之意義。

（四）衡量系統太過複雜化。

（五）衡量系統太過主觀。

要克服以上的錯誤之處，應注意以下幾項：

1.應偏重在「外部成果之衡量」，而非「內部製程之衡量」。

2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」。

3.應僅衡量有價值之產出及成果。

4.應使衡量系統簡單化。

5.應使衡量系統客觀化。

6.應將「研究R」與「開發D」之評估分開。

3.研發績效評估準則中，試各列舉五個你認為最有意義的定性與定量準則。

答：（一）定性之準則：1.技術能力之提升；2.組織內員工之士氣；3.新產品構想之品質及有用性；4.產品之品質；5.提供諮詢服務的品質；6.研發單位的形象；7.對競爭情報的收集；8.是否培養創新的氣氛；9.與其他單位之配合、互動情形；10.由R&D產生一些有用的資訊；11.技術的突破、專利的獲得；12.顧客滿意程度的提高。

（二）定量之準則：1.單位研發成本所達成之銷售額增加數；2.達成目標的程度；3.成本超支的次數；4.專利和版權的數目；5.技術報告的數目；6.專案得到的獎勵或榮譽數目；7.專案完成的百分比；8.取得的研究合同；9.新產品上市之數目。P487、488

4.在研發績效的系統評估法中，如何去辨別區分研發部門與業務部門的貢獻？

答：「系統的投入與產出法」把整個系統績效衡量分成以下6部份：

1.研發的投入系統方面。

2.研發轉換系統方面。

3.產出系統。

4.接受系統。

5.成果系統。

6.回饋系統。

而研發部門則以前3個為主，後3個則以業務部門為主。P495、496

5.請為你所服務的公司，設計一套「研發部門」以及「研發人員」的績效評估方法。

答：略。

6.研發經費在研發槓桿程度的意義，與利息費用在財務槓桿程度的意義，有何同異處？

答：

7. 何謂「研發槓桿程度衡量法」？有那兩種公式？意義有何不同？

答：

貳、 關鍵詞彙

※定性準則：很難以一個數字說出來研發成果，通常由決策者以主觀的態度認定之。P487

※定量準則：可以用具體的數字說出研發投資努力的成果。P488

※計畫進行中評估：係指計畫執行時所應作的追蹤，以檢討計畫執行的結果，與以前的預期結果是否一致；若否，則必須採取某些矯正行動，以確保目標的達成。P491

※計畫完成後評估：指R&D計畫執行完畢後，將其成果與目標比較，以考核其績效；若計畫沒達成預期目標，必須檢討失敗原因，以為下一計畫之參考。P493

※R&D報酬率：

※系統評估法：如自我評量4題。

※吉米史迪瓦測試：是一種假設某一人、事、物若在這世界中消失後，會有什麼後果？來顯示該人、事、物對這世界之重要性。P497

※研發槓桿程度衡量法：

※比率法：

參、 筆記重點

＊績效評估方法選擇原則：

1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同。

2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同。

3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同。P488

＊定量評估法有1.比率法；2.R&D報酬率法。P494

＊槓桿即是所謂「四兩撥千金」，「事半功倍」的意思。P501

＊「營業槓桿」，其意為「當公司投資較多之固定資產使總成本結構中，固定成本比例上升，則每增加一單位的銷售量，公司的息前稅前盈餘增加了更多單位」。P501

＊「財務槓桿」，則指「公司採用較多的負債與特別股等固定收益証劵來融資，而使得公司的息前稅前盈餘每增加一單位，對每股稅後盈餘增加了更多單位」。P501

＊「研發槓桿」可指「公司投資較多的研發費用，每多增加投入一單位的研發費用，能為公司增加更多單位的利益」。P501

99上學期整理自科技管理概論 VIckyvicky提供的重點整理

第八章 智慧財產權

Q1.請說明智慧財產權的意義？包括那些項目？P242~
答：智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。
智慧財產權的主要類型有：專利權、商標權、著作權、營業秘密、積體電路的電路佈局等等。P242

※專利權（patents）：指的是當發明或創作出一種新的物品或方法，而這種物品或方法是可以重複實施生產或製造，也就是可以提供產業上利用時，為了保護正當權益，而向政府提出申請，經過審查認為符合專利的規定，因而給予申請人在一定的期間享有排除他人未經其同意而使用該方法及使用、販賣或上述目的而進口該方法直接製成物品之權利稱之。

專利的構成要件有三：1.新潁性；2.在產業上的利用性（可實施性）；3.進步性（非顯而易知的）。

國內的專利申請類別包括：發明、新型、新式樣等三種，

專利期限      20年     12年。

※商標權（trademarks）：是一種表彰商品或服務來源及品質的標識，它是跟隨著公司、產品、概念，以及符號、圖片、聲音等等。

商標的構成要件有二：1.標識須具有識別性或特別顯著性；2.確有使用的意思。

存續期間→ 10年，得以不限次數的展延。

※著作權（copyrights）：包括建築物的設計、電腦軟體、圖形藝術、動作圖片、聲音音樂等等。

著作權的構成要件有三：1.原創性；2.客觀文化的表達；3.文學、科學、藝術或其他學術範圍。

著作權的存續期間：係於著作完成時自動取得，自然人為死後50年，法人為公開發表後50年。

※營業秘密（trade secrets & know-how）：也稱為專門技術，指的是一種方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊。

營業秘密的構成要件有三：1.秘密性；2.經濟價值；3.合理的保護措施。

取得與存續：係於該秘密產生並採取合理保密措施時取得，只要公司保密措施做得好，其存續並無期限，在過去並無法律保障，公司僅能以「內部管理」的，確保營業秘密不會外洩，惟自「營業秘密法」立法通過後，營業秘密也有了與專利相等的法律保障。

Q 2.保護智慧財產權之國際組織有那些？並比較其保護標準與執行成果。P244~
(1)世界智慧財產權組織(WIPO,world intellectual property organization)：

原為在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，以及在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織的兩個組織，原本各自獨立運作，後來才合併成為WIPO，而此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內立法的方式提供規定標準以上的保護。
(2)貿易相關之智慧財產權(TRIPs, trade related aspects ofintellctual property rights)：
  1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。
(3)「美國綜合貿易法特別三0一條款」的壓力所達成的智慧財產權保護：
特別三○一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三○一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。

Q 3.請說明智慧財產保護對經濟發展的影響P245~

(1)可以創造一個有利於科技研發創新的環境

創新發明是現代產業發展的原動力，智財權就是在保護創新和發明的成果不受仿冒的侵害，使得研究發展可得到豐富的報酬，鼓勵更多人從事創新發明，更多企業願意投資大筆資源進行研究發展。

(2)各國對智慧財產權立法及執行的寬嚴尺度不一

智財權為屬地主義，即透過各國政府所制訂的相關法律，方受到保護，各國政府對該國智財權保護的寬嚴程度攸關該國的經濟及廠商研發創新的意願，愈先進的國家保護愈嚴謹，愈落後的國家則愈寬鬆。

(3)已開發與開發中國家之間的經濟發展落差愈形擴大。

目前世界許多高科技的智財權均為少數先進工業國家的跨國企業所擁有，造成開發中國家的企業在研究發展上的限制，此外，加強執行智財權保護的結果，往往使得開發中國家在取得創新發明的好處前，先得支付可觀的使用權利金，使之與先進國家的科技距離更不易拉近。

Q 4. 智慧財產保護對產業競爭結構的影響？P247~
(1)透過智財權的保護，易形成獨佔或寡佔的產業競爭結構。

智財權保護在本質上是給予智慧財產的擁有者獨佔的特許，使其可在某特定期限內可獲獨佔所帶來的超額利潤，而許多擁有智財權之業者長期獨佔的行為，造成其他業者的進入障礙，此恰與自由市場希望促成充分競爭的精神相違背。
(2)促進產業間的合縱連橫，中小企業生存不易。
智財權是廠商最大的競爭武器，然企業間透過智財權的交互授權、技術移轉、共同研發、策略聯盟等方式，產生互有牽連的產業體系，改變整個產業競爭結構，使得中小企業原就不易負荷的研發經費，造成經營困難。

Q 5.智財權對整體經濟及產業結構之影響，企業應該有以下的體認：
(1)將智財權的規劃與管理納入企業的經營策略：

在過去，一般公司常把智財權視為企業的附屬事項，很少認真檢視，事實上，公司擁有許多的專利證書，卻無法從這項優勢中獲權任何商業利益，申請到的專利證書就好像學校頒發給績優學生的獎狀而已，並不能保證績優學生畢業後就能找到好的就業機會。
(2)建立智財權的觀念，智財權是一種資產：

智財權除了供企業運用外，本身就是一交易客體，即使不從事貫際的製造運用，亦可透過交易而獲利。
(3)智慧財產權管理是一種常態性的工作：
由於近年各國的專利申請案件暴增，已造成專利氾濫的現象，企業在產品的產銷過程，稍一不慎就會侵犯他人權利，而面臨專利訴訟，甚至需付高額賠償的劣境，故智財權的管理必須事前預防，應以常態性事務管理，不可視之為偶發事件。

(4)對企業本身所具有的智財權積極的經營管理：
A.利用短財權獲取獨佔或寡佔的經濟利益

B.利用智財權以提升企業競爭力

a.透過相互授權方式取得必要技術

b.透過授權予別的企業以獲取利益

c.經由侵權行為訴訟，以防止競爭廠商進入市場

(5)掌握相關產業智財權的現況：
A.加強有關產業智財權資訊的收集與分析

B.透過對智財權現況的分析研判，制定出有效率的研發策略

C.對企業發展所必需的智財權需儘早規劃

Q 6.企業如何選擇採取那一種智財權策略？攻擊性或防禦性？P252
攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業

做法：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。其擁有專利時，會直接將專利商業化，利用該專利產製產產品上後，並透過專利申請來執行戰術性的阻斷，防止競爭者使用。
防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業

做法：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。其申請專利的主要目的在獲取未來專利使用的設計自由度，避免觸犯競爭者的專利，迴避專利訴訟的產生，免於法律訴訟。

＊設計自由度的意義是：公司在研發設計過程中，可以不必有觸犯到第三者的專利權的威脅，免於法律訴訟的免疫力。P253

Q 7.智財權的價值階層有那五種？各有何意義？P254~

(1)防衛性層級；(2)成本控制性層級；(3)利潤中心層級；(4)整合性層級；(5)遠景性層級。

※防衛性層級（defensive level）：公司擁有該項智慧財產權的主要目的，是為了防止競爭者使用此項智慧財產，為公司提供一項智慧財產的保護屏障，以防止被競爭者所抄襲，如果競爭者要使用此項智財權，可以透過雙方的協商談判給予交叉授權。在此階層的公司基本上是把智慧財產當做是公司的一項「法律財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
A.為公司申請並核准足夠數目的專利以形成公司的IP組合。
B.要確保公司的核心業務是被適當保障的。
C.規劃設定公司的智財管理制度流程，使其有利於公司專利的申請、維護與執行。
D.確保公司的設計自由度，另一方面也尊重別家公司的專利，不去侵犯。

※成本控制性層級（cost control level）：其著眼點在於如何降低減少申請及維持智慧財產組合的成本費用，公司若能善於管理IP組合，可降低許多這方面的成本，在此階層的公司仍把智慧財產當做公司的一項「法律財產」。此階層工作要項如下：
A.檢視公司的專利組合與公司的策略相關性如何，若與公司發展策略不相關該如何處理。
B.由各部門組成跨功能的智慧財產管理委員會。
C.建立一個篩選專利的過程標準，以檢討公司的智慧財產管理流程。
D.設定專利申請與更新的工作手冊。
E.定期檢視公司專利組合，不合時宜的專利不再更新維護。

※利潤中心層級（profit center level）：在此階層的公司對於智慧財產的管理將趨向積極的目的，希望智慧財產能為公司帶來商業利益。智慧財產在公司有獨立的部門，該部門主管在部門內有絕對權威，智慧財產不止是公司的「法律財產」，而是「商業財產」。此階層的階段性工作包括：
A.從公司的智慧財產組合中，在不必花費過多的費用，來萃取出公司專利的價值，找出有那些專利值得去進一步運用。
B.專注於一些非核心、非策略性，但有戰術性價值的智慧財產，希望透過公司的專利授權、專利捐贈、授權權利金的稽核等，以創造公司專利的價值。P256

※整合性層級（integrated level）：在此階層，智慧財產的管理功能不止於在單一部門內，而是遠及於公司其他功能性部門。蓋其已與公司其他日常作業流程融合在一起，公司的策略決策過程也都會將智慧財產的因素考慮進去。在此階層，智慧型財產扮演的角色已不止於防禦性、成本中心、利潤中心，而是可以為公司做市場的定位及各種戰術性、戰略性的策略規劃，即可做為競爭者的一項競爭武器。在此階段，智慧型財產是公司的一項「策略性資產」。其階段性工作包括：
A.連結智財權策略與企業策略。
B.透過跨功能領域管理智慧財產，不再只是IP部門人員的職責。
C.對市場上所有競爭者的智慧財產進行整體評估。
D.將公司的智慧財產知識予於編碼化，以利於與其他部門單位共同分享。
E.特別專注於專利的策略價值萃取，希望專利能為公司帶來價值。

※遠景性層級（visionary level）：很少有公司能達到此階層的願景，在此階層是要將智慧財產管理的眼光願景擴及到公司以外的世界，考慮到未來環境趨勢、技術預測、消費者偏好等，融合公司的長期規劃，尋找公司智慧財產的未來發展方向。在此階層，公司仍視智慧財產為一項策略性資產、可創造未來的工具，將智財權的觀念與管理融入了公司的企業文化，並做一個智財權管理整合性的績效評估與報告系統。如同墾荒者先到沒人去過的地方先插上旗子，訴求先佔先贏，然後再與其他公司進行合作開墾一般。

Q 8.智慧資本P258

其組成元素：1.人力資本  2.客戶資本  3.智慧資產(intelletual capital, IC)

4.智慧財產(intellectual asset, IA)  5.公司的默慧(tacit knowledge)  6.研發創新等

Q 9.資源基礎理論P258

資源基礎理論中，學者主張策略的觀點是要培養公司的資源基礎，從公司的資源基礎來形成公司的競爭優勢與利潤，其中，公司的資源包括有形的資產與無形資產，經驗中發現，無形資產能給公司帶來的競爭優勢甚至比有形的資產來得重要。

結構性資本如土地、廠房、機器設備、存貨等，屬一般性資產，其透明性、可轉移性和可複製性較高，較不易為公司帶來競爭優勢；反觀智慧資本，如人力資本與智慧資產和智慧財產，為公司的特異性資產，是無形資產，具低透明性、不可轉移性、不可複製性，更可為公司帶來持久性的競爭優勢。

智慧財產要與人力資源結合，才能將智慧財產的價值萃取出來，再進一步透過公司的互補性資產，包括製造設備、通路路能、銷售能力等，轉換成公司貨幣性的利潤。

Q10.智慧財產的管理工作P260

包括1.智財權的稽核、2.智財權的維護

1.智財權的稽核

此為智財權管理的第一要務，主動盡力發掘企業內具有哪些潛在專利價值的發明案，儘速提出申請。由於研發人員太專注於技術的鑽研，有時不太瞭解專利市場，不知其所進行研發的技術可申請專利，此時有賴專利管理人員主動出擊，與研發人員密切的溝通協調。

2.智財權的維護

每家公司的專利可能不止一個，而會形成一個專利組合，形成目的有三：

(1)可排除其他公司來使用這些專利

(2)希望透過這些專利所產製的產品服務來創造利潤

(3)可從這些專利組合中去萃取一些價值，再將這些專利價值轉換成現金與利潤。

＊智財管理部門在做維護工作時，應隨時檢討公司專利組合中的每一項專利的成本與效益，另外，亦要設法減少專利組合的維護成本。

Q11. 專利檢索P261

利用一些專利資料庫，查詢有關專利的資訊，例如：查詢某類技術領域（化學合成技術）已公布之專利，可以依發明人，專利所有者、國家別等等查詢專利資訊。

＊專利檢索的目的是P262

(1)瞭解技術領域的趨勢　(2)取得最新專利技術資料　(3)避免研發的重複投資

(4)監視競爭對手　(5)進行迴避設計　(6)藉由專利資料庫之資訊，進行專利地圖之統計分析

※迴避設計（design around）：根據專利侵害鑑定的過程與內容為基礎，藉其間之差異，使欲設計或利用之技術不落入已存在之權利範圍中。

※專利地圖（patent map）：把專利文件中，所包含的資料加以整理、應用各種圖形來表現出技術與競爭的情報，也就是將各別的專利文獻做專業性的整合，按圖索驥般地發掘出技術發展趨勢，競爭者的技術動向、技術分析範圍，及規劃研發項目。

Q12.智慧財產權如何歸屬P262～

1.共同合作研發的智慧財產權

所有權與使用權等法律問題，都要在雙方進行合作研發前事先明訂，產出的成果如何分配？而成果的分享理論上是依雙方投入的比率定之。

2.職務上與非職務上的智慧財產權 

一般是由雙方當事人學定，只要不違反法律與誠信原則，雙方符合契約要件即可成立，而一般在公民營企業的雇用契約上，均會載明員工工作成果的智財權所有權歸屬雇主，而發明品是員工，但在大學院校機構則多未規範。

3.技術移轉的智慧財產權

政府為促進國內產業升級，常撥用經費支持各項研究機構，並在技術開發完成後，移轉給民間企業進行產銷，如國科會及工研院是，在技術移轉愈趨普遍下，政府在近年已對其移轉權做明確的規劃。

Q13. 智慧財產權的交易型式有那些？試扼要說明之。P264
智財權本身即可成為交易標的，其交易型式，大約有下列數種：

1.  出售或轉讓：智財權可以直接計價出售，一般單獨出售的情形較少見，通常是在企業出售   或併購的過程，連同企業一同轉讓。

2.  授權：智財權的授權若只是把使用權利授予他人，所有權並沒有改變；主要的問題是權利金的計價和使用範圍的約定。

3.  技術移轉：其包含智慧財產權的授權；強調的是專利技術的資訊或知識的取得，如有關技術人才的訓練、設備、圖說、技術資料的提供等，關於交易雙方的權利、義務等，應在談判過程中妥善擬定，詳列於合約。

4.  技術合作：若技術移轉的約定，是以智財權入股的方式，則常稱為技術合作。

5.  相互授權：企業透過相互授權的方式以取得所需的智慧財產權，可以減少取得成本，並造成較綿密的智慧財產權使用權利，相當程度地降低侵權行為發生。

Q14.對一個企業或機構而言，如何管理該企業或機構的智慧財產權？如何培養該企業機構的智慧財產權專業人才？P266

對高科技企業而言，多已設有獨立的研發部門，但卻甚少設有專責智財權管理的部門主其事，不但平時沒有運用智財權保護來為企業獲取應有利益，遇到「侵害專利權訴訟」或「追討專利使用權利金」等狀況才匆忙應對，貽誤時機。成立獨立部門專責智財權的管理是最恰當的方式，該部門組織的功能如下：

1. 智財權資訊之蒐集與分析

2. 配合研發部門做專利開發之規劃，及可能侵害他人專利權之分析研判

3. 有關智財權取得之事務

(1)發掘企業內可申請智財權之技術發明、新式設計等，尤為企業自行研發技術，研發人員常忽略其申請智慧財產的可能性

(2)有關智財權申請過程之文書工作

(3)處理智財權申請過程之實體與程序答辯

4.  智慧財產權之執行與糾紛處理

(1)請求支付使用權利金事件的分析研判

(2)有關智財權授權之談判與合約擬定

(3)對企業所擁有智財權權利之維護事項，尤為權利受侵害時更需即時有效地制止

＊企業對於智財權的管理部門，有兩種不同的組織型態：P267

1.  分散管理不同事業部、不同產品部門，擁有各自的智財權管理人員。

優點：各事業單位可直接與智財權人員溝通，如遇問題時可立即採取因應措施。

缺點：管理資源的重複浪費，以及各單位的智財權管理人員較會有本位主義，較無法從總公司的立場來看智財權問題。

2.  中央集權管理不同事業部的智財權管理人員，全集中於總公司智財權部門下，直屬於總經理，其分工不依產品別，而係依智財權管理的功能別(如申請、評估、資訊收集)。

優缺點：正好與分散式管理優缺點相反，由於國內企業智財權管理部門的人力規模還不算大，故絕大部分屬中央集權管理。

＊企業採用集權式/分散式的考慮因素：

1.  決策者的想法？決定是否公開公司的專利文件資料給各個事業單位

2.  視個事業部的智財權管理功能相關的活動性質如何？包括：

(1)   智財權的創造、保障、維護及執行

(2)   智財權組合的分析與探討、機會的認知

(3)   智財權訓練、教育與程序設計

(4)   品牌管理、智財權的交易、競爭性評估

(5)   創新、客戶與供應商關係的管理

＊一個理想的智慧財產權專業人才，應具備：P268

要把公司的智慧財產轉換成價值，必須透過人力資本，故人才培養為一大要事。

1.  相關的科技知識：

最好是具有相關理工學科背景，且對該產業科技之發展趨勢、企業科技水準與定位，及同業間科技專利之內容與產業運用價值有深入了解者。

2.  相關的法律知識：

最好是具法律學科背景，且對專利法、著作權法、商標法、技術移轉規定等有專業的經驗。

3.  具備相關國際法律事務經驗：

許多智財權的法律問題常發生在國外，需對當地的法律與程序及立法趨勢有深入的了解。

4.  是一個良好的談判人才：

有關智財權的爭議，最後常以談判解決，而非訴訟，故談判技術與策略運用，有時是處理爭議的重要手段。

Q14.智慧財產權的維護與糾紛處理

1.  智財權是給予開發者某一時期的獨佔利益作為創新開發的獎勵，當權利受侵害時，需即時效效地制止，才能維護企業的最大利益，其中以外國業者的仿冒情形最多。有時更須聯合業者一起採取法律行動，或促請政府作外交、貿易上的交涉。

2.  面臨被指控有侵權行為，更應即時蒐集相關專利之技術範圍、時效等資料，尤其許多專利技術常有複雜的交互授權或複授權等問題。宜儘速從法律方面上釐清控訴對手所擁有之智財權的權利範圍，並收集相關案件及產業技術之授權權利金數額資料，以期將損害降至最低。

第九章 研究發展規劃

Q1.策略性技術領域(STA, strategic technical area)

係一種作為技術與管理部門之間的溝通協調的語言，其規劃過程步驟：

1. 技術與業務共同語言的建立

技術與企業的一般管理要能彼此配合，首要工作在於建立一套雙方都能接受的共同語言，此即策略性的技術領域(STA)，其構成要素有四：

(1)    技巧或學理

(2)    可應用在哪裡？

(3)    某一特定產品或服務

(4)    可專注於某一特定市場

2. STA的確認

通常在企業內由技術部門或企劃部門，來界定企業的主要產品線為維持其競爭優勢所需技術為何，而由此可發展出企業之STA / 業務矩陣，其說明的範疇，隨著組織層次的升高而擴大，在最低的作業階級規劃水平時間最短，所提出的關鍵技術最直接。

3. 用STA/業務矩陣來管理技術

分別透過垂直分析與水平分析來做為技術與管理的溝通橋樑：

(1)垂直分析

就公司某一條產品線事業，分析公司該事業的重要技術能力與競爭者之競爭地位比較，究係領先？相同？或落後？以利管理者採取下一步行動(如市場擴充或撤退)。

(2)水平分析

針對公司現有的每一項策略性技術進行技術預測，考量發展技術的風險性與不確定性，以便掌握未來的變動，作為企業策略規劃之參考

4. 技術策略與業務策略的結合

．技術策略

在技術策略方面，公司有三大類選擇方式：

(1)漸進式研發

企業內部的技術能力可應付未來技術挑戰，故技術發展策略即成為技術資源分配的工作。

(2)用競爭者技術

此策略特別適用於企業本身並無所需技術，而其競爭者卻有之情形，此時技術策略常用合資、聯合開發、授權等方式。

(3)創新技術

當欲開發的技術為公司及競爭者皆無之情形適用之。

業務策略 技術策略	防守固有市場	擴充現有市場	開發新市場
漸進式研發				小
用競爭者技術				↓風險
創新技術				大
	小	→	大   風險

↑技術策略與業務策略的配合

．在業務策略

在業務策略方面，以企業所欲達成的整體市場策略而言，包括防守固有市場、擴充現有市場、開發新市場三種，依公司對技術開發所應投入的資源程度而異。

Q2.研發資源：

在資源基礎理論中，將公司資源劃分為財務資源、實體資源、人力資源、組織資源與研發資源等，研發資源為公司資源的一部，其定義為「公司進行研究發展活動，有助於研發成果所需之各項資源投入要素」。
依資源基礎理論，研發資源分為資產類及能力類。

投入能力/轉換能力
研發資源有二種意義：

1.『可用』之研發資源：在策略決定前之既有資源基礎，為一種「事前」概念

2.『實際投入』之研發資源：在策略決定後所新投入之資源，為一種「事後」概念

Q3.研發資源的衡量P290

衡量一公司的可用研發資源多寡，決定因素為公司財務資源與過去投入之沉沒性研發資源。

1. 公司財務資源：公司資源中，最攸關可用研發資源者為財務資源。其中足以支持研發投資者有三項：(1)公司資本額大小  (2)公司營業額大小  (3)公司獲利額大小

2. 沉沒性研發資源：公司過去所投入之沈沒性研發資源，包括有形資產的實質資本支出，以及無形累積的研發能力。

(1)有形實質性資本支出

A.   每年所投入研發專案之總經費預算

B.   投入研發之人力資源

C.   投入研發之儀器設備資源

D.   研發場所所佔用之空間平面大小

(2)長期累積的技術能力
其對技術能力的衡量由以下六的構面所組成：P293
A. 經驗能力：包括技術員工占整體員工比例、員工流動率、過去是否有類似技術開發或引進。

B. 經費能力：技術引進當年研發費用總額、技術引進當年研發費用佔營業額百分比、管理當局對本技術引進的重視程度。

C. 設備能力：擁有實體設備的新穎程度、對各項參數量測的能力、儀器設備自動化程度。

D. 產出能力：每年開發新產品數目與同業相比程度、每年度開發新產品上市成功率與同業相比的程度、技術引當年每員工年產值

E. 資訊能力：過去解決問題經驗累積的完整程度、資訊是否隨時更新、檢出所需資訊的容易程度。

F. 管理能力：擔當者能力與經驗是否充足、與技術提供者相對的談判力、本身管理營運能力高低。

技術能力的適用層次：(1)國家層次的技術能力 (2)產業層次的技術能力 (3)企業層次的技術能力

如何衡量一家公司的技術能力高低？

衡量一個企業個體的技術能力高低水準，各學者之看法有很大的差異：

1.生產力2.研發密集與否3.獲得專利數或產品市佔率4.逆向工程分解的能力5.最終產品的價值等…，但由技術具有多構面的本質，單一構面衡量的方式，均易造成偏誤。

Q4.技術能力之形成機制P295

技術能力的構成要件，包含多種不同構面，而學者對組織中的技術能力來源，多認係由一種學習、吸收、累積與演化過程逐漸培養建立。

所謂組織學習，係指一種連續的過程，當組織與環境互動時，會遭遇許多問題並採行處理問題之行動，其中涉及人與人之互動，或個人與組織之互動，而組織藉由觀察先前行動之結果，來增加對真相的了解，繼而再採取適當的行動，如此不斷累積即產生了學習。而吸收累積則由組織本身有個吸收機制，可以將外在的技術資訊加以吸收轉化成組織内部的技術能力。

Q5.研發策略規劃決策過程P297

總體策略之決策來自於公司目標及公司的SWOT分析(即公司強劣勢分析、環境機會與威脅分析)，以此設定公司長程發展計畫，決定公司可用資源，將分配多少於研發資源上，形成公司的研發策略，總體策略與研發策的制定，實務上是反覆的過程，故研發策略與總體策略要整合在一起。研發策略規劃：經評估選擇、成本效益分析後，決定如何將公司有限研發資源合理分配到既有專業或新增加的專案。

Q6.研發經費預算方式？P300

1.    以公司營業額的固定比率

2.    以公司的營業淨利的固定比率

3.    依過去年度的水準

4.    同業競爭比較法

5.    依核准之計畫成本法

Q7.關鍵詞彙---利潤差距分析：P301

為達成公司利潤目標水準，就現有產品項目加以分析，由於現有產品各自處於產品生命週期不同階段，其對公司的利潤貢獻亦不同，而加總了現有產品對公司未來利潤的貢獻，與公司未來的利潤目標仍有一段差距，而此利潤差距，即有賴公司研發新產品予以補足。

Q8.何謂研發槓桿程度法？P303

如何利用此方法來進行多產品研發專案間之資源分配？
「研發槓桿程度(DRL, degree of R&D leverage)」為每多增加投入單位的研發經費於該項 新產品之研發，能對公司多增加多少單位的稅後每股盈餘稱之。其類似經濟學上的邊際生產力，依產品的成本對邊際生產力的比值相等，可達到最高效用的原則下，對於公司研發資源的分配最有效益。

第十章 新產品創新的組織

Q1.組織創新的來源p311

一個創新組織的形成，必須3個構面配合，方得造就：

1. 組織文化面

(1)容忍衝突       (2)容忍風險       (3)接受不同意見   (4)容忍失敗與含糊

(5)重結果而非過程 (6)開放系統的觀點

2. 組織結構面

(1)高度的部門溝通  (2)持續投入組織資源  (3)有機式組織

3. 人力資源面

(1)甄選 (2)訓練 (3)留才 (4)用才

Q2.新產品開發成功的因素p315

所謂創新的廠商，乃根據該廠商新產品的「創新度(degree of innovatives)來加以判別，創新度意指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例，比例愈高，表示公司的創新度愈高，新產品研發績效愈好。

＊在新產品開發過程中，會遭遇七個門檻，下表列出門檻及其因應對策：

新產品開發過程中的七個門檻	因應的組織特質
1.分裂性：會造成較高的社會行為成本。	1.有接受改變、行為轉變的意願。
2.要投入較高的研究、發展和商品化的成本。	2.對技術的長期投入。
3.從創意的產生到成熟需要相當的時間。	3.有清楚的專案選擇制度。
4.具高風險與不確定性。	4.有面對不確定性及接受風險的意願。
5.適時性。	5.能敏銳地察覺環境的機會與威脅，並及時反應。
6.需結合公司內、外不同的技術。	6.開放內部與跨部門間的溝通。
7.需要具技術整合專業知識的人才。	7.能塑造激發不同想法，解決部門間衝突的組織文化。

Q3.試說明比較古典組織原理與創新組織原理內涵。P318~

※古典組織原理：注重僵固的專業分工行為，以及理性的經濟決策模式，特別強調尋求最好的方式，用例行性的作業方式來從事重複的任務，以達成成本極小或效率極大。

※創新組織原理：是避免上下層級的規則與政策，組織成員間強調水平的、像同學一樣的平行關係，與古典組織「老闆－員工」的垂直關係成對比。管理的目的在於協助和諧的變革，以調整組織符合市場需求，職權是分散的，強調人員的參與，所以組織內部權力與影響力的來源很多。

兩者比較：

古典組織原理	創新組織原理
1.工作界定較狹隘，劃分成固定且細小的單位	1.透過組織成員的互動來調整任務
2.賦予個人工作較狹隘的職權	2.責任感取代職權，員工對組織的承諾超過其工作角色的範圍
3.層級較多；控制層級及職權規定較嚴格；依老闆命令行事	3.層級較少；較輕鬆的職權與控制；經由達成共識來完成事情
4.以主管指示部屬的垂直溝通為主	4.鼓勵各種方向，不同職位間的溝通，類似諮詢而非命令
5.存在許多的規矩與政策；主管要求部屬的忠誠度	5.非常重視員工對任務達成與促進公司發展之承諾
6.以經濟與效率為目標	6.以創新和成長為目標
7.管理模式為由上而下，權威中心的管理	7.管理模式為水平式的專家中心影響的管理模式；常用團隊合作、任務編制與專案管理方法

＊實驗研究發現，有部份古典組織原理，與新產品創新的績效之間存有顯著的負相關，這些原理包括：P322
1.工作過度被細分。
2.個人職權過於狹隘。
3.資訊與溝通管道由上而下，而缺乏由下而上。
4.只能對上級忠誠及服從命令，而無表達自己意見的機會。
5.組織過於強調政策、規則及層級的結構化。
反之，與這些原理背道而馳的創新組織原理，則與新產品研發績效存在顯著的正相關。

＊可加入的組織改革方式：
1.任務小組：
基本要件：
(1)針對短期特定議題 (2)問題牽涉數個部門的溝通 (3)跨部門小組。
實例：銷售小組。

2.委員會：
基本要件：
(1)針對重大議題，邀約不同單位、學有專精的相關部門人員
(2)針對於問題研究、方案研擬、重大決策而組成
(3)跨功能會議
(4)合議制方式
實例：知識管理委員會、研發聯盟委員會。
3.專案：
基本要件：
(1)為達特殊目標、非例行事件
(2)由不同專長的人員組成
(3)跨功能團隊
(4)針對中、長期的特定議題；

(5)專案完成，人員便回到原崗位。
實例：新產品發展專案、新市場開發專案、新技術研發專案。
4.專任整合者：
基本要件：
(1)獨立個體
(2)擔負起創新與改革的水平聯繫、整合橋樑
(3)屬長期的全職的專任高階職員
實例：負責全球的產品經理。
5.團隊：
基本要件：
(1)最強的水平聯繫
(2)極長期的團隊、或永久性的
(3)知識式水平流動、分享的
(4)團隊內每個成員具有自己獨特專屬的知識
實例：類似目前的扁平式組織。

Q4. 組織目標與新產品研發績效的關係P323

組織目標	1.  經濟效率（成本極小化與製程效率極大化） 2. 利潤極大化 3. 投資報酬率極大化	創新度愈低
	1.  銷售成長率 2.  市場佔有率 3.  創新度	創新度愈高

Q5.創新組織研發計畫失敗的原因：P323~

1. 開發產品與市場不能互相配合：研發出的創新產品不一定符合市場上顧客需求。

2. 反覆不定的研發計畫：容易造成研發部門不斷修改原來的目標，導致進度不斷延遲、出錯，甚至難產。

3. 外行領導內行：管理研發人員若不具備一定的專業知識，易造益研發人員與主管的溝通不良，誤導了研發方向，造成失敗的局面。

4. 資源分配的衝突：企業內部常面臨此問題，而往往會犧牲原具潛力的研發專案。

5. 技術能力不足：當研發人員停止學習時，易造成故步自封的結果，致產品不符合外在需求。

6. 研發團隊的衝突：人事紛擾(如溝通、協調等衝突)，都是可能造成研發新產品失敗的原因。

7. 研發程序倒置：研發程序導致的結果，易造成研發環節無法相扣合，如研發藥物，為攻佔新場而省略某些研發程序，則可能面臨被政府取締、罰款及損失商譽的風險。

8. 超時工作問題：當公司沒有做好人力調配，造成長時間的超時工作，易引發研發人員的抱怨，若公司又未將工作績效與報酬作適當連結，則易造成人員流動率提高。

Q6.組織結構的型態P325~

組織會使員工知覺適當的行為模式，而影響員工行為，對創新而言，雖然沒有一種最佳的組織結構，卻可激勵，組織的型態有許多種，表列如下：

---橫式列印---

※型Ⅰ組織－集權式組織  ※型Ⅱ組織－分權式組織
※型Ⅲ組織－矩陣式組織  ※型Ⅳ組織－內部創業式組織

Q7.研發部門在集權式組織結構之階層位置P327~

1.  幕僚式研發單位

其研發方向在輔助總經理的各項決策，係針對企業策略面、組織方向性的研究 如新市場開發評估與選擇、新投資方案評估

2.    研發部門與各部門平行式架構

3.  研發部門為生產部門之下屬單位

Q8. 研發部門在分權式組織結構之階層位置P332~

1.        不同事業部各自設立研發中心

 

2.        整合式的分權組織架構

Q9.型Ⅲ組織－矩陣式組織：P335

型Ⅲ組織企圖改變型I及型II組織不利創新的缺點，故增設：

(1)專案經理：必須發展全公司有關技術方面的創意，此過程需有不同技術的人員與資源參與，專案經理可由其他單位調派支援，其與研發部門的功能是互補而不衝突的。

(2)專案小組：主要在於進行市場研究、環境偵查，以及分析對組織發展新產品所潛在的機會與威脅的因素。當專案完成時，後續的產品發展工作可能會移轉給研究發展部門負責。

(3)原研發部門：其所進行研究以基礎研究居多，然與產品創新有一段差距，故專案小組填補這段差距，將基礎研究轉換成應用研究。

Q10.就內部創業而言，可依母公司介入的程度分成以下幾種：
1.創業投資        母公司介入程度最高
2.創業培養
3.獨立創業
4.新型聯合創業
5.創業合併與結合
6.內部創業        母公司介入程度最低

Q11.研發部門的內部分工型態：P340
1.依產品或產品群的分工型態：依照現有的產品或產品聽來分工，研發內容著重漸的修正公司產品上的缺失或改良，期望能解決產品上的缺陷，公司若從事此類研發，表該企業已面臨成熟期的產品市場，其獲利可能無法支持需要大量資本、資源設備投入的突破式創新研發。
2.依人員專業別的分工型態：專業型的研發部門有可能同時從事漸進式與突破式的研發創新，組織需要相對較大的資源彈性來支持專業型的研發，通常此類研發比較常設置在與政府合作計畫，或其核心競爭專注於某一研發方向，須高密集度專業知識與人才的組織。
3.研究性之研究/發展方案：專案性架構是具有彈性的人力指派結構，可將人力資源有效的做最適化的分配與調整，專案執行結束後，人員回到原崗位並分派其他的研發專案，依其所有專業知識可交叉分派不同研發專案。

第十一章 研發組織的用人與領導

Q1. 研發人員有何特性？ P350

1.  自主性強，不喜歡太多規則的控制

2.  有高度的成就感需求

3.  有江郎才盡的焦慮

4.  專業/公司認同的衝突

5.  求知學習慾強，對事有自己的看法

Q 2.研發工作有何特性？P352

1.  工作重複性少，技能多樣性高

2.  工作不確定性高，成果難預期

3.  跨功能部門領域多，需部門間協調與互動

4.  需靠研發團隊來達成任務

Q 3.領導方式有很多種，研發部門應以那種領導方式最適宜？

一般領導理論P354

第一類「領導者特質理論」：探討領導者所具有異於常人的一些生理、人格、智慧，及人際關係的特質

第二類「行為模式理論」：認領導效能並非取決於領導者的個人特質，而是其行為表現

第三類「情境理論」：認應依不同的情境情況，採取不同的領導方式，即權變理論。

Farris認為研發組織中的領導，是一種領導者與部屬間相互影響的過程，有四種不同的領導風格：P355
1.合作型：領導者與成員間處於一種合作關係，決策時，彼此雙方都有影響力，如此方式有助於創新績效
2.授權型：領導者對於屬下有相當的授權，成員被賦予相當的決策責任
3.主導型：對於多數決策，領導者採主導位置，屬下只能照章行事
4.放棄型：領導者沒有給予指定特定的工作任務，自己本身也忽略了此工作，在此情況下，雙方對某一

決策都沒有很大影響力

合作型所達成的研發創新績效最佳，放棄型最差。

＊能有最佳的領導績效，即為管理學中的「權變理論」，必須考慮部屬的成熟程度、工作經驗及資歷深淺：

1.  依研發人員的資歷不同而異：對於新進人員宜採主導、命令方式，待其技術成熟度增加時，轉變為參與、支持性的領導方式。

2.  依領導階層高低而異：對於高階領導者應注重技術策略、組織氣候對創新的關係、研發部門與其他部門的良性互動；基層領導者應提供成員技術性問題的建議，和成員間人際關係的建立與維繫。

＊最常為研發部門採用的管理方式為參與式管理，即讓研發人員參與公司管理決策的一種做法，型態依參與的程度深淺不同，例如：

1.  設立「建議制度」：研發人員有任何意見可透過建議方式，交由公司參考

2.  採行「諮商管理」：公司在制定任何有關研發方面的決策，皆事先徵詢研發人員的意見後，才達成決策，如此研發人員會認為自己有推行自己所參與之決策，也會對組織有較高歸屬感。

3.  依照研發人員的「自我指導能力」高低情況，施以不同程度的參與式管理，其自我管理能力愈高時，施以較高程度的參與式管理，如此績效會較高。

Q4.高績效領導者需要具備的條件：

1.  扮演教練的角色：領導者應能透過傾聽、發問、促進與整合的過程，充份瞭解屬下，扮演教練的角色，提供屬下一個適才適所的揮灑空間。

2.  處理組織內的干擾：包括取得有助研發創新的各種可用資源、排除有礙研發創新的官僚體系、幫助屬下的創意能獲得公司當局支持。

3.  編織描繪專業技術人員的生涯發展：成功的領導者，應能提供屬下好的工作環境、擴大其事業觀、鼓勵研發創新、協助做好前程規劃與生涯發展。

4.  透過工作團隊提升研發創新績效：研發工作的複雜性與整體性，單憑個人很難有太大的貢獻，故為提昇研發創新績效，必須透過工作團隊的管理方式為之。

5.  促進成員自我管理：專業技術人員自主性強，較重視專業知識的成長與挑戰，有高就感需求，故領導者應適度授權，促進成員自我管理。

＊研發人員在公司內任職，必須給予好的生涯規劃，才能讓其安其位，如何實施進行研發人員的生涯規劃呢？其基本程序可分為五步驟：P359

1.首先由技術階梯各層級研發主管，進行各層級之職務分析：

(1)職務內容

(2)擔任該職務所必要的能力、知識

(3)為獲得必要之能力、知識，而必須做的職務異動或在職進修
(4)設定各職務所必要的其他職務之經驗

2.由各研發主管與研發人員針對下列兩點進行面談：

(1)研發人員每個人的優點與弱點分析。

(2)每個研發人員之業務執行能力及今後的發展方向。
3.作成個別研發人才卡。
4.必要時，依個別研發人員作成生涯路徑規劃。
5.依部門別作成每個部門之人才庫，從質與量兩方面來加以掌握，依必要的情況提出因應方案，並付之實施。

Q5.雙梯制：P360指的是互相平行的兩個階梯，一為一般人所熟悉的管理階梯，依循組織的正常層次，愈上層的權力、職權，及所管轄的員工人數愈多；而另一階梯稱之為技術階梯，雖沒有對人的行政管理權，但仍與前述之管理持有著平行的地位，愈上層代表愈高的頭銜、薪水、社經地位，以及在公司內更多的職責及更彈性自由的資源支配與自主權。

＊雙梯制的特質：

讓專業技術人員可以一直在其專業技術領域中鑽研，不需離開其工作崗位，而仍有優厚的誘因報酬。
1.維持雙梯制升遷管道，可激勵技術人員非管理職。

2.最好的工程師不一定為最好的經理

3.走技術階梯的生涯，可能享有某些報償，如頭銜、停車位…

＊雙梯制的問題：

實施雙梯制管理提供技術人員一個專屬的升遷管道，但實施以來，亦有以下之問題：
1.對技術人員世界觀之假設有爭議。
2.技術階梯可能是一種懲罰，而非機會，也非獎勵。
3.管理階梯之社會地位，可能比技術階梯高。
4.技術階梯易被孤立在組織外。
5.技術階梯的地位較無保障。
6.技術階梯之升遷，為對過去工作績效表現的獎勵，而不是給技術人員未來潛能發展的機會。
7.技術階梯在組織中模糊不清楚。

＊雙梯制管理的成功要件：P364

1.  明確的定義技術階梯升遷的架構：大多數的階梯界於5~8階之間，包括一層級的工作職位、頭銜、所需資格、工作技能、責任、績效標準等，這些途徑要讓技術人員廣為了解，並認為是可達成的。

2.  塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化：使所有員工認為此為兩種平行共同存在之階梯，對組織有同等重要的價值，而非用來擱置缺乏管理能力的技術人員之地。

3.  以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效：專業技術之評估由「同僚評估委員會」執行，讓技術階級人員心服口服，並應定期檢討此系統之運作狀況。

4.  配合其他非現金形式之獎勵：對技術階梯報酬設計制度，除給予優厚的貨幣收入外，另給予其他非現金的獎勵形式，如給予較大的辦公室、較好的實驗室設備、較高的自主權、多參與公司的決策等。

＊雙梯制管理的診斷的架構：P365

1.列出雙梯制度的目標：確定組織的問題需求，及雙梯式不同階梯群體員工的目標。
2.確定雙梯制的結構：

(1)描繪雙梯式制度的設計，包括各階層頭銜、職責範圍、薪資、所需技術條件、適用範圍、任用條件。

(2)為評估員工之生涯發展模式，必須記錄每一階梯的員工人數、百分比，及每一員工停留在每一階梯位置的平均年數。

3.檢查雙梯制度的設計與運作

(1)包括工作定義、生涯途徑、升遷考量因素、獎勵與認知。

4.調查員工對雙梯式制度的評價。

(1)是否認為技術階梯在組織中是技術人員很好的晉升途徑？

(2)技術階梯與管理階梯在獎酬、地位、對公司的貢獻與影響力相較如何？

(3)雙梯制中各階層所獲獎酬激勵效果如何？員工是否感覺滿意？

(4)管理者與技術人員對雙梯制所認主要問題為何？有何改善之道？

(5)公司的雙梯式制度對人才招募、激勵、留才是否有幫助？

Q6.創新的研發部門組織，必須有那五種角色組合？P368

1.  創意的產生：此角色負責分析、整合有關市場、技術等資訊，從各種資訊中產生一些改進現有產品、研發新技術的新創意，是組織中腦筋動得最快、最有創意的人。

2.  創業精神：此角色負責將創意產生者所提出的創意予以認知，進一步在組織內發展可能性，並取得公司主管的正式認可，讓此創意在組織繼續發展下去。

3.  專案領導：此角色負責將創業家所推動並獲得組織核可的創意活動，進行專案的推動與執行，為典型的管理角色。

4.  守門：此角色負責做蒐集、吸收、消化組織內外環境有關市場與製造的資訊，並將各種資訊予以整理傳遞給需要此資訊之各單位。

5.  贊助/輔導：此角色在輔導組織中一些新進及較無經驗的員工，傳授組織的一些文化、傳統、制度與歷史故事，讓他們儘快進入情況，扮演此角色的人稱為輔導員或教練，多由組織內一些老成持重的人物扮演。

＊五種不同的創新角色扮演P369

1.  創意的產生←→守門：由於守門員接觸吸收資訊較其他人多，故其經常成為組織中最大的創意產生者

2.  創意的產生←→創業精神：創意的主要產生者，往往也會參與扮演接續的創業精神者，以設法讓公司上級主管能採納該創意方案，讓創意早日付諸行動。

3.  創業精神←→專案領導：專案領導者在負責執行規劃協調專案時，往往也在扮演創業精神的角色，以使創意專案能讓公司支持。

4.  輔導員←→其他角色：輔導員除能輔導新進成員外，往往在其他功能上(如創意產生、創業精神)，有某種程度的貢獻。

5. 某些角色需要多人同時扮演：創意的產生需要集思廣益、腦力激盪，愈多人扮演愈好；為收某組織內外更多的資訊，組織中亦有許多人在扮演守門員的角色。

6. 某些人可扮演多重角色：例如守門員總握較多組織內外資訊，往往也成為組織中重要的創意產生者，或再扮演扮創業精神的角色，讓創意儘快得公司同意，付諸具體行動。

7. 角色扮演可隨時間改變

＊管理關鍵角色以強化創新P372

1. 人力規劃方面：配合創新組織中對關鍵角色的特殊需求，人事部門在有關人員招募、工作分派、組織內部訓練等，給予特別重視。

2. 工作設計與目標設定：大部份的工作設計只強調問題的解決，事實上，亦可配合關鍵角色(如守門員)，設計多一點浮時，讓其有較充裕的空餘時間，吸收了解外在的資訊，扮演好守門員的角色。

3. 績效衡量與獎勵：設計良好的績效衡量與獎勵系統，以使各種關鍵角色發揮其應有功能。

Q7.試說明「研發專案溝通型態的權變模式」P374

1.    有三項來源會形成研發專案的不確定性，而使其對資訊處理的需求不同：

(1)    專案任務的特性，即研究型專案、發展型專案、技術服務型專案

(2)    專案任務環境的特性，即專案面對的外部環境，包括客戶、供應商之變動劇烈情況

(3)    專案任務之相互依賴程度，代研發專案進行過程中需與其他部門相互配合、支援、依賴的程度

2.    有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊：

(1)    專案內之溝通：專案團隊成員間的溝通

(2)    專案外公司內之溝通：專案團隊人員與公司生產、行銷、財務部門等之溝通

(3)    公司外之溝通：專案團隊人員與供應商、顧客、政府研究單位之溝通

※領域拓展者：為組織中擔任對外之資訊吸收處理與傳遞之角色，他專門負責對外之吸取新知，並加以過濾，轉化為有用之資訊，而轉送到組織中各相關之部門，其功能類似守門者之角色。

3.    影響專案溝通型態之因素

(1)    任務環境的動盪性：動盪性愈高，專案的不確定性愈大，溝通型態亦將因之而改變。

(2)    研發任務相互依賴程度：當相互依賴程度愈高時，須增加互相依賴者的溝通頻率，或由兩部門直接去接觸，或由「領域研展者」或主管做為溝通媒介。

4.    當「溝通網路型態」與專案任務的「資訊處理需求」相配合時，研發專案會有最好之績效。

Q8. Q9. Q10. Q11. Q12. Q13. Q14. Q15. Q16.

市場與技術環境的變動性
對創新的需求水準類型：

組織氣候的特質：任務指派的不確定性與衝突
角色的彈性
開放與信任
管理者的支持
溝通。

影響專案的組織氣候是否適合創新：

技術能力
人際關係的能力
管理者對於未來發展方向的明確性與果斷性
制定決策的方式。

5.組織結構可分為那幾種類型？各有何特色？
答：共可分為四種結構：

。

研發專案溝通型態的權變模式：研發專案在進行過程中，會產生一些資訊的
傳送與處理問題，需建立一套溝通網路來執行。
一、有三項來源會形成研發專案的不確定性，使其對資訊處理的需求不同。
專案任務的特性：依任務特性為例行性或複雜性，可分為研究型專案
發展型專案
技術服務型專案。
專案任務環境的特性
專案任務之相互依賴程度。
二、有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。
專案內溝通
專案外組織內溝通
公司外溝通
三、影響專案溝通型態之因素：任務環境的動盪性
任務相互依賴程度。

第十二章 研發與行銷之界面管理

一、研發與行銷部門最重要的三個互動領域？（p241）
　　1.評估新產品發展的可行性
　　2.設定發展目標和優先順序
　　3.建立發展日程計畫

二、研發與行銷人員輕度不協調的三個原因？嚴重不協調的二個原因？（p388）
　　(一)輕度的不協調狀態
　　　　1.缺乏互動
　　　　2.缺乏溝通
　　　　3.彼此是太好的朋友
　　(二)嚴重的不協調
　　　　1.缺乏欣賞
　　　　2.不信任對方

(三)協調狀況

1.平等合夥型的協調

2.主宰合夥型的協調
Q何謂平等合夥型的協調？何謂主宰合夥型的協調？
(1)平等合夥型的協調：雙方都對對方有很正面的評價，例如覺得不能沒有對方一起工作。每一方都瞭解自己的部門與對方的部門都是組織的一部份，在新產品發展過程中，無論就政治權力、組織地位、技術方面或者決策的影響力，雙方都有一定的地位。因此研發部門與行銷部門往往一起開會，藉著會議互相提供與獲取事實資料、意見與分享彼此的感覺。P394、395

(2)主宰合夥型的協調：此類型最大的特徵是有一方會追隨另一方，例如：研發人員不瞭解顧客需求，因而完全依賴行銷部門所給的意見與支援而從事研發活動，反之，行銷部門也可能由研發部門主導產品的研究發展，而聽從研發部門的意見進行產品的推廣與銷售工作，因為行銷部門的人員相信研發部門知道怎樣的產品是較好的。P395

三、研發與行銷人員要採用哪些方式克服彼此的衝突？
1.將大專案細分成許多小專案
2.採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題
3.在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之
4.塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚
5.促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係
6.利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流
7.早日加入對方的活動
8.澄清決策的權限

四、要整合研發與行銷部門的衝突有哪四項前提？
1.建立整合任務的規則
由高階管理者界定雙方合作的範疇，以及必須與對方溝通聯繫的範疇。
2.不順從的制裁
對於不遵守整合規則者，必須有制裁的方式使雙方遵從規則。
3.樹立共同的敵人
藉著樹立兩造共同的敵人，使得雙方合作的動機加強。
4.風險的管理與吸收
高階管理者必須擔負整合可能帶來的風險，使得兩造在整合的過程
中能無後顧之憂。在任務整合的過程中，NIG法對於研發與行銷部
門的整合應該有幫助。

五、有那些機制有助於行銷與研發界面？
1.改變位置與實體場所設計。
2.人員移動。
3.非正式社會系統。
4.組織結構。
5.激勵和獎酬。
6.正式化的整合性管理程序。
7.資訊與溝通技術。P405~407

六、何謂名目互動群體（NIG）法？Nominal Interacting Group
答：NIG是一個工作程序，這個程序的目的在使得參與的人員意見趨於一致，因此有助於研發部門與行銷部門之間的協調，這個程序使得參與的人員能交換彼此的知覺，進而增進彼此的瞭解與相互欣賞。 名目互動群體法，乃要求研發與行銷部門的人員在一起工作，組成類似「決策團隊」以執行某些任務。P402

七、智慧財產權保護對市場經濟有哪四方面影響？
1.交易趨於複雜性、多樣性
2.形成某特定期間的獨佔行為（或寡佔行為）
3.促進產業間的合縱連橫
4.中小企業生存不易