（空大書香園地）
第一章企業組織與管理會計
管理會計的意義：
管理會計是一門製造財務性及作業性資訊，提供企業組織內成員進行作業決策及投資決策的學問。
管理控制與價值管理
管理控制之意義：在使組織內成員行為能往組織目標方向邁進，亦可說是透過績效評估及獎酬制度鼓勵員工達成組織目標。
經濟附加價值（Economic Valul-Added，簡稱EVA )
指企業的淨利減去投入資本的機會成本。
管理控制與價值管理
管理會計技術為企業價值管理的基石，
原因有四：1.現金預算與資本預算對企業價值的重要性
2.強調策略規劃與價值鏈及成本的結合
3.激勵性薪酬制度是激勵員工創造企業價值的方法
4.傳統管理會計所強調的成本管理是企業關鍵成功因素之一
管理會計與財務會計的差異
管理會計技術可解答財務會計無法處理的哪些問題？
(1)那個部門為公司賺錢？間接費如何分攤？
(2)那個部門績效應該改進？
(3)那個員工對公司的貢獻為大？如何獎勵？
(4)那一部門的主管績效最好？
管理會計與財務會計的差異
企業組織申准要研讀管理會計？
(1)負責策略規劃的團隊
(2)工程師及科學家
(3)想在企業中爬升高職位的人
(4)各階層的主管及經理人
(5)企業負責人
管理會計與財務會計的差異
企業負責人對數字的重視程度必然會影響會計資訊在企業使用上的普及程度。若企
業家對人才的選擇是以業績表現為主，則管理會計資訊的提供變為企業很重要的績
效指標。
管理會計與財務會計的差異
管理會計與財務管理差異甚大，財務管理知識涉及金融市場、公司理財及投資學；在公司理財的部分，管理會計亦提供會計資訊作為理財決策之用；
例如資本預算部分，一般財務管理及管理會計的書籍，兩者皆會對資本預算課題有較深入的探討，不過其各自強調的重點不同；
財務管理強調折現率如何決定及內部報酬率的取捨；
管理會計強調現金流量的決定過程及其限制條件；
現金流量是重要的會計數字資訊，現金流量估計錯誤將對整個投資計畫評估產生錯誤性的指引；
而此一資訊的提供，正市管理會計功能所要扮演的角色。
日本企業的管理會計觀念
日本企業的管理政策是持續改進（continuous improvement），因此普遍重視Just-in-time的措施，避免各項無謂時間的浪費。受持續改進觀念的影響，規劃及控制系統是基於「由下往上」（bottom-up）的方法，其實其方式為透過員工及低層管理人員參與公司目標的制定及發展。管理會計技術上使用市場導向目標成本法（Market driven target costing），產品成本之決策來自目標價格扣除目標利潤後之結果；日本企業將實際成本與市場導向目標成本比較；目標成本介於標準成本和可允許成本（alliwable costs）之間，是由目標價格減去目標利潤所決定的；所謂目標價格是指可提供企業市場競爭優勢的價格。
日本企業的提案制度與獎酬制度
提案制度方面：日本工人會主動提供有關改善本身工作效率及組織全面生產力的建議，理由是建議會促使公司不斷地改進，這正是日本式管理的基本哲學。
獎酬制度方面：日本企業非常牆要對員工的肯定，其方式包括簡單的輕拍肩膀、公司的飾針、徽章、獎勵品及以掛在工作場所表達公司目標或成就的看板，雖然對提案有少許的金錢獎賞及員工分紅制度，但基本上日本工人仍偏好精神上的獎勵。
美國企業管理政策為最佳化（optimization），因此普遍重視Just-in-case的措施，亦即凡事以個案的最佳結果來衡量；在美國企業，管理會計及控制系統主要是用來告知管理階層關於公司的表現，受最佳化觀念的影響，關劃及控制系統是基於「由上往下」（top-down）的方法，將財務預算融入組織活動中；管理會計技術使用工程導向的標準成本法engineering-driven
Standard Costing），產品成本的決定來自企業內部所決定的標準成本；做法上，將實際成本與基於工程導向標準成本的彈性預算比較，然後找出問題的重點而進行管理改善。
策略管理與市場競爭理論
從市場競爭的優劣勢中，分析本企業的長處及短處，以數據與競爭者競爭指標相比較，
尋找企業自己的市場立基（niche），並謀求短處的改善之道；並以實際數字說明策略形成的基礎，例如採用低成本策略，則需公司製造出比競爭者產品成本為低的產品為其先決條件；企業的產品成本可降到多少？即為管理會計系統所需提供的資訊。
管理決策理論
管理會計資訊是為提供決策之用，而資訊的取得、分析及解釋，皆需使用作業研究、計量經濟學、管理經濟學及統計方法，透過這些技術的使用，才能使資訊作為改善規劃與控制決策的參考；例如投資決策涉及產品的銷售預測，銷售預測有賴計量精濟學的技術使用，才能較為準確掌握未來的銷售趨勢。
資訊經濟學理論
資訊的提供本身即有成本效益的存在，因此需要衡量資訊的需求、資訊的價值及提供資訊的成本；強調決策模型中資訊流程的適當控制，例如經理人做決策所要的資訊是完全（perfect）資訊或不完全（imperfect）資訊；要取得完全資訊很困難，大部分經理人使用不完全資訊，而怎樣的不完全資訊可以作為決策的參考？依行銷經理在做行銷決策之前所做的行銷調查，這種行銷調查結果的資訊雖不是完全資訊，卻是可供訂定決策用的參考資訊。
第二章 成本概念
一、成本分類及其特徵
二、財務報表之成本表達
三、企業活動及其效能與效率
成本的定義：成本是為了達到某種特定目的而犧牲或消耗的資源
依企業功能劃分成本：製造成本：製造活動所產生之成本。
管銷費用：由於行銷或管理活動所產生之支出。
直接原料成本： 可以直接歸屬至製成品之用料成本。
直接人工成本： 對於直接從事製造產品的工作人員，所支付的薪資、
工資、福利的成本。例子:例如汽車廠裝配線員工之薪資。
製造費用：間接製造費用係指無法或不值得直接歸屬至產品之製造成本
間接原料：用來支援生產過程的原料.
例如：晶圓加工時所使用之化學藥劑
間接人工：支援生產活動但未直接從至生產的員工薪資成本。
例如：維修人員、保全人員、生產規劃人員的薪資。
其他成本：例子: 廠房與設備的折舊、財產税、保險、水電費、加班費、
和無法避免的閒置時間。
主要成本與加工成本：主要成本→直接原料
→直接人工←加工成本←製造費用
管銷費用：行銷費用：與銷售活動有關之費用。
例如廣告費、銷貨運費等。
管理費用：與一般管理或行政有關之成本。
例如總辦公室之員工薪資、人事與會計部門成本等。
依可歸入存貨與否劃分成本：產品成本
期間成本
產品成本：企業於經營中所產生之支出，部分可以記入產品存貨之成本，此種成本稱為存貨成本（inventoriable costs），又稱為產品成本。
此種成本當發生時先歸屬於存貨，等到存貨售出後，方轉變為費用。
期間成本：企業所發生之成本中，無法列為產品之存貨成本，而必須將其列為當期費用之成本
期間成本包括非製造成本之行銷與管理費用，這些成本必須在發生當期即認列為費用。
資產負債表 損益表
企業成本流動：成本 存貨 費用
∣ ∣
購買原料 原料
直接人工 → 在製品
製造費用 ↗ 完工品 － 銷貨成本
銷管費用 期間費用 銷管費用
依成本之習性分類成本：
變動成本：其數額會隨著活動水準（例如產量）的改變而發生變動的成本。
固定成本：無論活動水準如何改變，其數額維持不變之成本。
變動成本：汽車數量 輪胎總成本 單位輪胎成本
１﹐０００ $５﹐０００﹐０００ $５﹐０００
２﹐０００ １０﹐０００﹐０００ ５﹐０００
３﹐０００ １５﹐０００﹐０００ ５﹐０００
４﹐０００ ２０﹐０００﹐０００ ５﹐０００
５﹐０００ ２５﹐０００﹐０００ ５﹐０００
固定成本：汽車 數 量 廠 房折
舊 成 本 單位 廠 房 折 舊 成 本
１﹐０００ $２﹐０００﹐０００ $２﹐０００
２﹐０００ ２﹐０００﹐０００ １﹐０００
３﹐０００ ２﹐０００﹐０００
６６７
４﹐０００ ２﹐０００﹐０００
５００
５﹐０００ ２﹐０００﹐０００
４００
成本習性彙整：
依成本是否可直接歸屬劃分成本
直接成本 VS. 間接成本：
一項成本若可以直接歸屬至某一成本標的，則該項成本即為該成本標的的直接成本，否則即為間接成本。
所謂成本標的係指企業欲計算其成本之對，例如產品、勞務、產品線、顧客、分公司或部門等。
對產品而言，直接原料與直接人工為直接成本，製造費用則為間接成本。
依決策情境分類成本
攸關成本：會影響方案選擇之成本稱為攸關成本。攸關成本應是未來的差異成本。
差異成本：在不同方案中，其數額不同的成本項目。（例如使用不同機器的機器購買
成本）
沈沒成本，係指決策時點之前已經發生之成本；例如企業欲更新機器時，該舊機器
之成本即屬於沈沒成本。
機會成本，乃是為選擇某一方案而必須放棄另一方案時，所必須犧牲之可能收益。（例
如為了上大學所放棄的可能工作薪資。）
依是否可由管理人員控制劃分成本
可控制VS.不可控制成本
其他成本的概念：
邊際成本：多生產一單位產品時，所必需增加支付的成本。
平均成本：總成本除以生產數量所得之成本數額。
隱含成本：指未顯示於會計紀錄中的成本。例如使用自有資金購置機器設備，該項資金的利息。
邊際成本與平均成本：汽車產量 生產總成本
邊際成本 平均成本
1
200,000 200,000 200,000
2
390,000 190,000 195,000
3
570,000 180,000 190,000
4
740,000 170,000 185,000
5
900,000 160,000 180,000
6
1,050,000 150,000 175,000
財務報表之成本表達（資產負債表部分）
買賣業公司 美聲音響公司 民國86年部分資產負債表
流動資產：
現金和約當現金 $ 83,536
短期投資 40,325
應收帳款淨額 723,429
音響器材存貨 300,000
預付費用 157,443
流動資產總額 $ 1,304,733
財務報表之成本表達（資產負債表部分）
製造業公司 大發工業公司 民國86年部分資產負債表
流動資產：
現金和約當現金 $ 390,456
短期投資 273,521
應收帳款淨額 6,342,43
存貨：
製成品 $6,800,000
在製品 800,000
原料
300,000 7,900,000
預付費用 187,452
流動資產總額 $ 15,093,868
財務報表之成本表達（損益表部分）
買賣業公司：美聲音響公司損益表 民國八十七年
銷貨收入 ＄2,500,000
銷貨成本
期初存貨 ＄350,000
加：本期進貨 850,000
可供銷貨成本 ＄1,200,000
減：期末存貨 300,000 900,000
銷貨毛利 1,600,000
減：營業費用：
銷售費用 700,000
管理費用 400,000 1,100,000
淨利 ＄500,000
企業價值鍊作業活動：研究發展
產品或製成設計
生產
行銷
配銷
售後服務
作業成本動因：成本動因：影響某項作業活動之成本高低的因素
價值鏈活動
成本動因
1研究發展
a研發方案數 b研發人數 c研發複雜度
2產品與製程設計
d設計時數 e設計方案數 f產品零件數
3生產
g生產單位數 h機器小時數 i廠房面積
4行銷
j銷售單位數 k促銷方案數 l廣告方案數
5配銷
m運送距離 n運送批次 o運送單位
6顧客服務
p顧客服務次數 q顧客服務小時
作業活動之種類：
單位相關活動：每生產一單位產品即需要執行的作業，例如機器加工。
批次相關活動：每生產一批產品即需執行的作業，例如生產一批產品前機器的設定。
產品維持活動：每製造一種產品即需從事之活動，例如產品設計。
設施維持活動：為提供企業經營基本需求的活動，例如資訊系統的維護。
作業活動之效率：
企業在從事各項作業活動時，必須力求以最低之成本投入或至最高之產出；亦即追求最高之效率。
效率通常係以產出/投入加以衡量。
為追求最高之整體經營效率，企業除了應該在每一作業活動中力求效率之提升外，更應該盡力減少或消除不具有附加價值之活動。
產出數量
生產力衡量 部分生產力＝－－－－－－－－－
單一投入因素之數量
假設祥發公司採購部門八十七年六月份於採購活動中一共使用100人工小時處理了1,235份訂單，則祥發公司在訂單處理活動之人工生產力為每小時12.35張訂單(1,235/100)。
產出數量
總體生產力＝－－－－－－－－－
所有投入因素總成本
假使祥發公司之鑄造部門於八十七年五月份之總產量為25,000單位，同時在該期間，此部門一共使用了 2,000公金的鐵砂，與 1,500小時之人工；鐵砂之成本為每公斤$25，人工之工資為每小時$75，則該部門之總體生產力為:
鑄造部門總體生產力＝ 25,000
$25×2,000＋$75×1,500 ＝0.1538單位/每元
作業效率ＶＳ.效能：
企業之作業活動除了應該有效率之外更應該有效能(effectiveness)。
作業活動之效能，乃是指該活動執行有效達成該活動或企業整體目標的程度。
效能與效率兩者不一定同時存在；一項活動的執行有效率並不見得有效能，同樣的，有效能並不見的有效率。
第三章成本習性分析
一、成本型態
二、成本估計
三、損益兩平分析
成本估計、成本習性、與成本預測
成本估計Cost estimation：判定成本習性的程序，經常使用歷史性資料。
成本習性Cost behavior：成本與作業水準之間的關係。
成本預測Cost prediction：利用成本習性以估計未來的成本。
成本習性的類型：
某一項成本的成本習性指的是其成本數額與活動水準之間的變動關係
成本習性的型態可以分為下列幾種：
1.變動成本(Variable Costs)
2.階梯式變動成本(step-variable
costs)
3.固定成本
4.階梯式固定成本(step-fixed costs)
5.半變動成本(semi-variable costs)
6.曲線變動成本(curvilinear costs)
變動成本總額的變化：
假設手機國際通話是依據所使用秒數計算OA線的斜率代表每秒費率
單位變動成本的變化：每秒費率固定不變
階梯式的固定成本與階梯式的變動成本有何不同？
階梯式的變動成本改變較快，而且，階梯狀式固定成本的作業範圍較廣。
成本估計：
成本估計的目的在依據歷史資料求出代表成本習性的成本函數。
在此我們假設成本習性為直線型態，亦即其成本函數為： Y=a+bX
其中Y為因變數代表成本數額，X則為自變 數代表活動水準，a代表固定部分，b則代表變動成本率。
成本估計即在估計出a與b。
成本估計方法：帳戶分類法
目視配合法
高低點法
迴歸分析法
工程分析法
帳戶分類法：
目視配合法：將成本資料繪製在座標圖上，觀察散佈在圖上的各點以作為成本的推估。
依據各點分布趨勢畫出一直線，使同樣多的點分別落於線的上下方。
高低點法：永昌公司活動水準最高與最低的兩個月其維修費用與產量如下:
高低點法之成本估計：假設成本成本函數為 Y ＝ a + b X
將該兩點帶入成本函數，得出
9000 ＝ a + 7000b (1)以及
7500 ＝ a + 5000b (2)
求解該聯立方程式，以 (1)–(2)，得出
2000b =
1500, 亦即 b =
0.75。
將b
= 0.75代入(1)，得出 a= 3750
亦即成本函數為 Y ＝ 3750 + 0.75 X
也就是維修費之固定部分為 3750，變動成本率則為每單位0.75。
迴歸分析法成本函數之求法
假設成本函數為 Y = a + bX，則b與a的推估公式如下：
為各產量值 為各相對之維修費用 與 則為平均數
工程分析法：
衡量工作程序中各階段之標準工作時間與用料。
輔以標準工資率及標準原料價格之估計，作為估計未來成本之依據。
雖然耗時費力，但是由其求得之成本估計不會受歷史資料不準確的影響。
學習效果對成本習性的影響
新產品引進後，隨著員工生產經驗的累積，使得平均生產一單位所需的時間與用料量（因為廢品率降低）愈來愈少，這就是所謂的「學習效果」。
但是學習效果卻不能永遠維持，當無法再繼續之前生產效率進步時，即達到所謂的「穩定狀態」。
成本--數量--利潤分析損益兩平分析
目標利潤分析
安全邊際分析
營運槓桿分析
邊際貢獻格式損益計算：根據這個格式的損益表，每多賣一本書收入增加500元，變動成本也會增加300元，剩下的200元可以用來回收固定成本，當所有的固定成本都已回收後，即達到損益兩平。
損益兩平點計算：延續前例，既然賣一個單位可以回收固定費用200元，那麼為了達到損益兩平，必須回收所有的固定費用為80000元，因此必須銷售的單位數為：
損益兩平銷售量= $80000/$200 = 400本。亦即，
總固定成本
損益兩平銷售量=－－－－－－－－－
單位邊際貢獻
損益兩平銷售額：損益兩平銷售額＝ 損益兩平銷售量 X 單價
＝總固定成本 /邊際貢獻率
延續前例：損益兩平銷售額＝ $80000/0.4
＝
$200000
目標利潤分析：假設公司所追求的不僅是損益兩平，還要求有某一數額的利潤，則邊際貢獻所需累積的總額包括了固定成本以及目標利潤。延續前例，假設該企業欲追求＄40000 的利潤目標，則必須販賣多少本書？
目標銷售量＝ ($80000 + $40000) / $200 = 600 本
亦即，公式為：目標銷售量＝（總固定成本
＋目標利潤）/單位邊際貢獻
預估銷售額- 損益兩平銷售額
安全邊際分析：安全邊際率 ＝－－－－－－－－－－－－－－
預估銷售額
延續前例，假設該公司預估銷售量為＄400,000，則其
安全邊際率＝ (＄400,000-＄200,000)
/＄400,000 = 50%
安全邊際率如果很高，代表該公司會產生虧損的機率低。
邊際貢獻
營運槓桿分析：營運槓桿＝－－－－－－
淨利
營運槓桿＝ $100,000 ＝ 5
$20,000
邊際貢獻 邊際貢獻
營運槓桿的意義（1）營運槓桿＝－－－－－－＝－－－－－－－
淨利 邊際貢獻 – 固定成本
因此，當企業的固定成本愈高，其營運槓桿就會愈高。
營運槓桿的意義（2）：營運槓桿衡量了企業淨利對於銷售變化的敏感度。
營運槓桿愈高，此一敏感度就愈高。
延續前例，
當企業之營運槓桿為5時，則如果該企業之銷售額增加10%，淨利就會增加50%(10% x 5)。
反之，如果該企業之銷售額減少10%，淨利就會減少50%(10% x 5)。
策略成本管理季延平
內 容
§介紹
§價值鏈分析
§結構性與執行性成本動因分析
§競爭策略分析
介 紹
§策略成本管理用來管理組織中創造產品或服務價值的作業。
§這一套聯繫起來的作業稱為價值鏈
§策略成本管理分析確認這些作業的成本動因、審查建立持久競爭優勢的可能策略，並透過策略定價、控制成本動因、與變換組織生產作業組合來實現。
§策略成本管理在規劃、管理與控制方面扮演著前瞻的角色。
策略成本管理之目標
§衡量企業的結構性成本動因與執行性成本動因
§企業的績效評估制度中，包括了競爭策略的衡量
§確定企業所執行各種重要作業的核心能力與策略本領
§確認並評估能夠提高組織未來績效的新策略
¡EPorter與Millar於1985年提出價值鏈，將企業的經營作業分為主要作業(Primary activities)與支援作業(Support
activities)。
§主要作業包括進貨後勤、生產作業、分配後勤、銷售、以及服務
§支援作業包括公司基礎設施、人力資源管理、技術研發、以及採購。
§產品的價值便是經由這兩大類作業的串聯而逐步增加，而價值鏈上的每一個作業，都會影響到其他作業的成本和效益
價值鏈
基本作業：
在市場上銷售產品或服務的創造作業
§進貨後勤；指從外部供應商購買材料、零件與設備的作業，包括決定採購數量及時間安排、選擇供應商、整理資料、運送及存貨保管並安排退貨。
§生產作業；指生產計畫、進度、作業控制和支援這些企業功能的資料處理作業。
§分配後勤；指從將產品運送到各銷售單位的作業，包括決定運送數量及時間安排、選擇零售商、整理資料、運送及存貨保管並安排退貨。
§銷售；指行銷、廣告宣傳、銷售產品企劃、市場調查、客戶信用調查、客戶產品對帳單和支援這些企業功能的資料處理作業。
§服務；指企業的售後服務作業，它受到前面各種作業品質好壞的影響。
支援或從屬作業
§基礎設施，它包括所有權以及管理，組織控制、會計、法律、策略規劃等作業。
§技術開發，它包括創新、產品設計以及研究和開發等作業。
§人力資源管理，它包括的招聘、培訓、組織和人事開發等作業。
§採購，它被定義為獲得組織必要的投入品。
§為了使組織的作業相互融合形成一個整體，需要進行協調。
§在制定決策時，管理者面臨一系列的策略選擇，需要如何進行決策與協調之資訊。
§像規模經濟、產品(或市場)生命周期、競爭優勢或劣勢，都是重要的因素。
§波特認為一個組織必須制定一個最主要的策略決策，決定是強調成本領導進行經營還是進行差異化經營，從而獲得市場競爭優勢。
二、結構性與執行性成本動因分析
4.2 結構性與執行性成本動因分析
結構性與執行性成本動因分析
§價值鏈理論普遍用做價值創造流程的分析上，以整體性的作業流程觀點，由最上游之供應商到組織的最終顧客，思考流程中哪些是創造價值的關鍵作業﹖哪些是造成成本增加的作業﹖
§因此，應該先將價值鏈細化成為一系列的價值流程，而將價值鏈中所強調的環環相扣的觀念，發展成為各企業功能間一系列的資訊流
§透過對此資訊流之分析與控制，而能從一種全面的觀點，來思考企業的決策問題。
§結構性與執行性成本動因分析，代表了企業在成本管理方面，應重視體質與運作兩方面。
結構性成本動因
§企業對於其基本的經濟結構，針對其任意之產品群，最少有五種的策略選擇，用來驅動其成本地位，稱之為結構性成本動因。
結構性成本動因的五種策略選擇
§規模：指在製造方面的大量投資，可以得到極高的設備利用率和較低的單位成本，從而可將產品價格壓得比競爭者產品價格更低。取得競爭優勢。
§範疇：指垂直整合的程度。水平的整合與生產規模較有關，而垂直整合與後勤支援作業規模較有關。
§經驗：指公司過去從事這方面的交易有多少。
§科技：指用在公司價值鏈的每一步，有哪些程序技術。
§複雜性：指提供給顧客的產品現貨的服務線有多寬。
§每個結構性動因的選擇，受產品的動因成本而影響。
§在一定的假設下，每個結構性動因的成本計算，都要特別說明。
§歷年來，結構性動因中的規模、範疇、經驗，都受到經濟學家和策略學家的注意。而在這三個因素中，只有經驗受到管理會計人員的興趣，因為它以公司的歷史為基礎。
§技術面的選擇，經常為管理會計人員所忽視。
§複雜性方面，最近幾年來獲得管理會計人員較多的注意。
§很多有關複雜面潛在重要性，已由學者提出許多研究來說明其重要性，稱之為作業基礎成本制。
§作業基礎成本制，為一種很有用的策略分析工具。
執行性成本動因
§執行性成本動因決定公司之營運能否成功執行。
§結構性動因與績效規模相較，較為不單一性。但是執行性動因與績效規模相較，較為單一。
§也就是說，結構性動因的每一項，並不是都很好。
§有規模、範疇不經濟，亦有規模、範疇經濟。
§比起一個較不複雜的產品線，愈複雜的產品線不會較好或較差。
§在一個動態的環境下，太多經驗就如同較少經驗般，都是不好的。
§對每一個執行動因，較多總是好的。
基本的執行性動因
§工作承諾（參與）：工作人力對不斷改進承諾的觀念。
§全面品質管理：重視產品和過程品質的信仰與成就感。
§產能充分利用：在現有的廠房設備下的規模。
§產出效率：與現有標準比較效率如何。
§產品外貌：設計或建構上之特徵。
§與供應商或顧客的明確連接：即每個公司的價值鏈與顧客與供應商間之整合。
§每一個動因的運作都涉入特別的成本分析議題。
§策略成本分析範圍，目前的重點為執行性動因。
§以結構動因為基礎的深入性分析，已認為是太舊的作法。
分析策略成本動因時的關鍵概念
§對策略分析，數量並不是解釋成本行為最有效的方法。
§在策略感上，以結構性選擇與執行性技巧的觀點解釋成本狀況最有效，而且可以改變公司的競爭狀況。
§並不是所有的成本動因在所有時候都相同重要，但是他們中有一些，在每一企業中，都是非常可能，也非常重要的。
§對每一個成本動因，都有一個特別的成本分析架構，而這個分析架構對了解一個公司情況是很重要的。一個訓練很好的成本分析師，需要各種不同架構的知識。
4.3 競爭策略分析
§企業策略包括一系列管理原則，這些管理原則對下列各因素有明確的闡釋：
企業產品的市場定位
企業發展和變革的方向
企業採用的競爭工具
企業進入新市場的方式與通路
企業資源分配的結構與安排方式
企業應尋求開發的優勢
企業應設法避免的弱點和不足之處
§策略又是企業經營的方向指導，在這一方向指導下，展開企業作業。
企業策略制定和實施過程
§評估公司的現狀，特別是深入地考察其長處和短處，優勢和劣勢；
§分析環境，特別是要確定環境中的機會和危機；
§制定基本策略目標；
§制定策略規劃；
§把策略規劃傳達給有關人員，並就此進行交流和溝通；
§實施策略規劃；
§評估規劃實施的進展情況；
§對不同的階段進行階段性績效評估。
企業策略選擇
§從公司的資源關係去看待策略。
§資源是公司的基礎，而不是策略單位的基礎，因此各策略單位能夠分享公司所集中的資源。
§例如佳能公司，透過它的策略單位反映出共有資源的力量¡V¡V策略能力，這些策略能力不同於基於產品的方式，而是從合作的方式，提供了競爭優勢。
核心能力
§核心能力是關聯於可以用於許多產品的關鍵科技或能力。
§一旦公司掌握了一套核心能力，它就能夠比其競爭對手更快地引入利用這種能力製作的新產品。
§核心能力是公司較其競爭對手更為擅長、競爭對手不可能迅速模仿、可以用於許多產品的某種東西。
§例如，Canon 公司在精密光學、鏡頭設計、成像、微處理機控制和精密機械方面建立了核心能力，使得它能夠從照相機擴展到電視攝影機、傳真機、雷射印表機、影印機和圖像掃描機。
§核心能力應當是公司策略的中心組成部分。
策略本領
§公司取得成功是因為它們有一種從頭到尾的本領，它們發揮得比其競爭對手為好。
§高階經理應當從一項或多項策略本領的觀點觀察他們的企業。
§一項本領也就是一個價值流程--一套向顧客（內部的或外部的）提供成果的首尾相連的作業。
§策略本領就是一個對於競爭是關鍵性的、以高度優秀水準完成因而競爭公司不能輕易模仿的價值流程。
§一旦確認了一項策略本領，最高管理當局就應當對它投資，把它建設到使得公司能夠做到比其競爭對手為好的優秀程度，以建立起競爭障礙。
§核心能力與策略本領是公司策略中兩個不同而又互補的實體。
§核心能力是價值流程中某一點上的一種科技或生產技能，而策略本領則是一個整個的價值流程。
§公司必須能管控有關企業核心能力，策略本領與競爭策略之運作，建立適當的績效
評估指標，以及早發現在這方面的問題，並將警訊傳達給企業的高階層的決策者，
來做適當的改進行動，以及建立新的策略規劃。
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