（空大書香園地）
第六章
第三節 教育訓練的計畫
一、如何擬定一項訓練計畫【94、習】：
假如你是公司某部門的經?972;，當你發現部屬的能?882;與你所期望的有所差距而覺得有施予訓?894;的必要時，試問你將如何擬定一項訓?894;計畫？（請?851;閱教科書第112-113 頁）
答:教育訓練計畫依據訓練之需求,確實考慮到5W1H的科學思考方式,然後再依序確立預算並編製有關課程及安排場所。
(一)5W1H﹕
1.誰來負責辦理這訓練(who)
2.受訓對象(whom)
3.教什麼內容(what)
4.何時辦理(when)
5.何場所辦理(where)
6.如何教?方法是什麼(how)
(二)確立預算﹕經費的編列隨各公司的營運情況而有所不同,一般大都依照年度事業計畫來編列,同時也應考量營業額及人事費的比率。
(三)編製課程:首先決定訓練的科目,其次依序再決訓練科目的排列及講師的延聘。
(四)安排場所與設備:依訓練的內容及方式而決定,一般可分為利用內部設備的工作中訓練及利用外面設備或工廠的工作外訓練。
1.內部設備的工作中訓練:由其上司或專家在工作現場指導,受訓者一面工作一面接受訓練。
2.外面設備或工廠的工作外訓練:可利用特定的設備與場所,並離開工作崗位專心接受訓練。
第四節
教育訓練的實施
一、一般以能力開發為主的企業員工教育訓練﹕
1.階層別體系(垂直的分類)：將員工從新進職員到最高經營層，依垂直分化系統劃分對象而實施的訓練。
＊階層別教育訓練的重點﹕
(一)管理階層﹕
1.最高經營層﹕戰略決策能力(企劃能力)
2.中級管理層﹕管理決策能力(協調能力)
3.現場監督層﹕業務決策能力(分配能力)
(二)基層(職員、作業員)﹕技術能力(執行能力)
2.職能別體系(水平的分類)：
◎職能別教育訓練以企業現行重要業務功能為中心而進行，旨在培養該部門職員，像推銷員，提高其與業務有關之知識，技能水準，提高工作效率，達成企業目標。
◎以生產和營業,以及配合生產與營業之管理部門(人力資源、財務)為對象並相互配合進行,以累積企業之技術能力。
◎管理系統﹕財務及人力資源系統
二、訓育訓練的實施方式，可分為那兩種方式【91】﹕依組織的型態
(一)公司外教育訓練
1.委託訓練
2.派遣訓練
(二)公司內教育訓練(依推動計畫之負責人立場與場所區分)
1.工作中訓練(O.J.T)直線系統為中心【94】：在具體的職務上，直屬上司直接對部屬實施個別業務指導的一種訓練方式；工作中訓練是在工作中接受指導訓練。
(1)優點﹕教育所屬員工具備正確的工作態度及圓滿的人生觀
(2)缺點﹕工作與訓練無法同時兼顧，員工多時無法一次實施。
2.工作外訓練(Off.J.T)【95】以幕僚系統為中心﹕指職務外或離開工作單位的訓練。換言之，即由專門人員負責之所有O.J.T.以外的教育訓練，例如，講習會、演講會。
(1)優點﹕可按原訂計畫實施
(2)缺點﹕所學無法及時在現場應用。
＊三明治課程【94】﹕員工於一段時間之內在企業進行實務性工作，另一段時間在專業教育訓練機關，接受理論為主的訓練，如此工作、訓練、工作等，不斷延續，以求兩者互相印證的效果，達到相輔相成，亦稱輪調式訓練或交替式訓練設定之座談、定期面談。
3.自我啟發(S.D.):以本人為中心﹕是在自己責任下，依自我瞭解和評估具有成長、向上的欲望，不斷地自我訓練之意。自己為達成本身職務上之目標時，針對自己的不足而予以加強補充的方法。
(1)員工方面的問題：自我啟發的問題
(2)經營層面的問題;激發員工動機之管理問題。
(3)促進自我啟發之方法﹕自我啟發之協助、目標設定之座談、定期面談、公司內外講習會及研究會等。
第五節
教育訓練的評估
一、教育訓練之評估對象可區分為：
(一).績效評估：
(1)受訓者個人：教育訓練結束時，對受訓者之知識、技能的學習程度及態度等實施檢定測驗，以確定其成果。
(2)對企業經營成果之貢獻：檢討教育訓練對企業經營成果的影響。
(二).責任評估【92】：係對負責訓練的部門或訓練者之責任的評估，以作為日後教育訓練活動改進之參考。其重點包括:
(1)訓練需求是否確實
(2)訓練計畫是否針對訓練需求與目標
(3)訓練活動是否按照訓練計畫實施
(4)訓練內容是否適切
(5)訓練效果與訓練目標是否相符合
(6)訓練效果是否反映於人力資源管理制度上
二、＊教育訓練之評估方法可區分為：
1.教育訓練評估的績效評估可以從哪些方面(層次)去做，其內容為何【87、92、94、95】﹕
(1)第一層次﹕衡量受訓者的反應→反應目標﹕反應好不好
(2)第二層次﹕衡量受訓者的學習程度→學習目標﹕學習到什麼
(3)第三層次﹕衡量受訓者的行為→行為目標﹕不好的行為有否改變
(4)第四層次﹕衡量影響組織的成果→組織目標﹕有否達到組織目標
2.責任評估的方法【94、95】﹕主要對教育訓練功能、義務、責任、職權，依次檢討、分析，並確定其功過的責任所在。
(1)問卷法﹕
(2)追蹤法
(3)現場驗證法
(4)對照法
三、訓練的評估的原則【91】：
1.要有良好的評估工具﹕信度高的工具評估的內涵具有穩定性；效度好的工具評估可以反映評估內容的特質。
2.建立正確的評估觀念：評估的益處
3.要有適切的措施
(1)訂定評估的標準:有比較的依據，以達公平、合理;
(2)適當的評估時間:最好在課程告一段落即實施，而不要在最後一堂課才實施:
(3)良好的氣氛:不要選擇忙碌或緊張的時刻。
4.要有完整的回饋系統﹕主動協助或要求教師能改善缺失、發展自我能力。
5.評估應是連續而長期的歷程
※組織的特定環境對人力資源管理運作的影響【85、習】﹕
(一)特定環境﹕政府、公共壓力團體、競爭者、工會、顧客
◎人力資源管理措施必須經由下述途徑才能落實﹕
(一)確立人力資源管理的政策﹕人力資源管理部門必須就整體企業的宗旨，擬定本企業的人力資源管理政策，經由最高管理階層的核准，以作為所有人力資源管理決策的準繩與原則。
(二)擬定人力資源管理規章與程序﹕所有人力資源管理的政策必須經由規章或程序的擬定與執行，才能真正的落實。
※試述?873;性員工在「訓?894;機會」方面所遭遇到歧視的情況。 （教科書210頁） 【古】
由於認為女性會以家庭為重,且不喜歡接受訓練的先入為主觀念影響,因此會將女性排除於訓練機會之外;而從社會學的觀點,訓練機會上的性別歧視,是男性支配者為維護其既得權力,故不願意讓女性有參加訓練、學習、成長與進步的機會。
試述?873;性員工在「僱用」方面所遭遇到歧視的情況。
（教科書208頁）
因為男女的責任不同有些雇主會認為某些工作只適合男性做,因此在僱用該職位的員工時,便將女性排除於外。
1大都發生於大組織中的領導層級,女性大多數會被排除在外。
2雇用歧視存在所有的工作中,男性會要求傳統上支配性的工作,而女性也會尋找傳統上屬於女性或附屬的工作。
3女性大多數從事基層的工作。
4.女性薪資也比較低,升遷上更是諸多的障礙。
第七章
績效考核 (人力的開發管理)
第一節
績效考核的本質:p131
一、績效考核(員工考績)【85】：企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。
(一)績效考核的目的【94】：
1.行政目的：可提供管理階層最客觀而正確的資料，作為員工升遷調任的依據，並達「人適其職」的理想。(適才適所)
2.發展目的：提昇員工工作的滿足感與勝任感及了解自己工作缺陷。(知道自己的優劣)
3.研究目的：維持員工工作水準，協助主管觀察員工行為
(二)績效考核的程序 (共進公會回複首審)
1.建立共識
2.成立考績評審委員會
3.進行考核
4.考績委員會之評審
5.首長之核定
6.公布考核結果
7.考績之複審
8.考核結果之回饋
第二節
績效考核的方式 p134
(三)績效考核的六種型態(方法)：【95】
1.員工自我考核﹕
(1)優點﹕了解自己的優缺點
(2)缺點﹕自利的想法
2.員工相互考核(同僚考核)
(1)優點﹕得到有信度的考核結果
(2)缺點﹕同僚間相互勾結或報復
3.主管考核
(1)優點﹕了解下屬的工作表現
(2)缺點﹕主管個人主觀的偏見
4.部屬考核﹕
(1)優點﹕使部屬體驗到主管領導、溝通及協調能力。
(2)缺點﹕怕主管#721;責，因此考評結果不夠客觀
5.全方位考核(360度的考核)：綜合上述的考核方式
(1)優點﹕在時間面考慮期初、期中及期末，同時兼顧直屬主管、部屬、同僚及顧客的反應。
(2)缺點﹕易流於形式化、且部屬、同僚及顧客，無法看到整個工作的全貌。
6.考評委員會的考核
(1)優點﹕從不同的角度去觀察員工的績效，較可信且具客觀性。
(2)缺點﹕較費時且易流於形式。
二、績效考核的方法：136
(一)過去導向評核：著重於過去績效的衡量。
1.評核尺度法(圖尺法) 【85、94、95】：：評核者根據表格上的考核因素，如領導力、規劃力、理解力等分別用1、2、3、4、5等級，對受評者加以評分，然後將各項分數加總。重要項目﹕人員素質、工作
(1)優點:設計簡便，既經濟又易瞭解
評分時有較明確的範圍可遵循
(2)缺點:考評者受其主觀格式所限定，難以表示真實意見
各項因素的採用，很難完全適合受考核者的工作特性。
2.查表法﹕考評者不需去評核員工的工作，而只是敘述它。
(1)優點﹕對受考核者的行為易作肯定明確的判斷。
只要對事實加以考評，無須對每個要素作不同的分辨。
(2)缺點﹕難以對員工素質及工作因素逐一列出許多相關的問題，予以有效的整理及分析。
僅憑考核者的印象，對工作本身不加考核，有失真實性
3.重要事件法【94】：由主管或專門人員針對受考評者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，加以記錄於受評者的資料卡，以瞭解其工作成效。
(1)優點:給予員工與工作有關的回饋將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考
(2)缺點:因記錄受評者的不良行為而影響其工作情緒及缺乏客觀的計量比較。
4.人員比較法
(1)排列法(成績序列法)
(2)配對比較法
(3)人與人比較法(軍士比較法)﹕先選定受評者之代表人及評定要素為考 評對象及標準，然後再將其他受評者與代表人依考評要素(如智力、體力及領導力等)逐項比較，則可評定受評者之成績優劣。
(4)強迫分配法
(二)未來導向評核：希望瞭解員工未來潛力的發展情況。
1.自我考核法：是讓員工依據自己能力、興趣、需求與價值判斷等潛力，設定未來的目標,自我要求與自我發展的方法,亦是一種自我發掘與分析的過程。
(1)優點﹕員工最了解自己
(2)缺點﹕對自己寬容
2.心理評估法﹕由心理專家與員工作深入的交談，並作一些心理測驗，同時參考其他的評估，然後對員工的智力、情緒、動機及其他與工作有關的特性做一評價，預測員工未來的表現。
3.目標管理法MBO：由各階層的主管員工一起定未來的工作目標，盡力要求工作績效以達成目標，再以其設立的目標和工作績效來比較，做為評核的標準。
＊強調目標管理的成功與否完全在於是否注意以下三點：
(1)設定的目標須可衡量，且要具體陳述目標達成的方法。
(2)管理者本身必須了解授權的重要，並做好授權的工作。
(3)目標管理系統必須使上司與屬下產生管理行為模式的改變。
4.評鑑中心(assessment center)
管理評鑑中心（或評鑑中心法）【92、94】※﹕
乃為有效達成管理目標，獲致管理知識、技術、態度與遠見，所實施的有系統培訓過程；亦即針對具有管理潛力的非管理人員加以拔擢或甄選，隨時灌輸管理新知，磨鍊實際管理經驗的方法。
第三節
績效考核上的問題 p134
一、績效考核實施上的問題
(一)考核要素的選定﹕企業對員工的考核包括過去導向及未來導向，但目前有的企業考核僅考盧其工作的直接表現，造成考績結果的偏差。
(二)考核時機﹕大多數企業採一年一考為原則，但此方式不易獲得員工於工作進行中的完整資料，而使考績易流於例行公事化。
(三)考核者的態度：
1.暈輪效果【85、94】：考核者在評定他人行為時，常受被考核者某一特性之影響而歪曲考核結果，此特性僅是考核者主觀上的認定，但事實上與工作表現無關。(以偏概全的觀念)
吳復新老師提供:暈輪（月暈）效應（halo effect）
暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力，推論其整體表現之主觀偏失，「以偏概全」正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失，可能來自於考評者對該員工「第一印象」很好；或因「最近表現」優秀，推論他全部表現亦很傑出；更可能因受評人「表達能力」特強，而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。
2.接近誤差【95】：考核者在考核員工的績效，易受被考核者最近表現中印象最清晰的某一工作表現之影響;也就是說，考核者常以員工最近的工作表現作為評定的基礎，而忽略過去的表現。
3.趨中傾向：考核者在評估員工的表現時，通常不願做出極端的評價，也就是避免極好或極壞的評估，而給予不高不低的評分，使其差距不太顯著，而失去評比的意義。
4.慈悲情懷：考核者本著慈悲為懷，對員工表現的考核均予很高的評等，致使表現差者亦可獲得中等分數，難以表現出員工問的差異。
5.推理錯誤：考核者誤認考核要素的特質有其相關性，而高估了其間的實質關係。例如，認為具有良好工作知識者，就一定也具有一般常識、警覺性和記憶力等心理條件。
6.標準誤差：考核者常以自己本身作為評估他人的標準，而此項標準不是太高就是太低，妨礙了考績的正確性。(類我效應)
7.尖角效應【85】：係對考評者因某一種特殊事件或觀念，受評人能力低估之偏誤。
尖角效應（horn effect）吳復新老師提供:
尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念，對受評人能力低估之偏誤，為上述暈輪效應的相反。譬如，考評者為「完美主義」者，因此，對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍；或可能因考評者討厭「唱反調者」，因此，持異議者在考績時，便容易吃虧。同樣地，當某人屬於績效較差的團體時，雖有優秀才能，亦有被一齊矮化的傾向。
(四)人際關係的干擾﹕有些考核者以輪流甲等的方式來分配考績，雖然維時人際關係的和諧，但卻使得考績的意義殆失。
(五)考核結果的回饋﹕考核結果公布與否，各方意見不一，卻造成人力資源單位的困擾。
※解決之道﹕
(一)考核要素的選定﹕一般考核要素包括知識、技術等，但其內容應隨業種的特性、工作性質之不同而有所差異。
(二)考核時機﹕實際上企業辦理員工考績以定期考核為宜，但也可考慮採用期中考核與期末考核的方式。
(三)考核的方式﹕為使考績制度公平有效，考核的方式可考慮由員工先自我評估，然後同事相互評估，最後再由直屬主管予以評估。
(四)考核結果的回饋﹕考核的結果應通知員工本人，員工若有不服，應給予申訴的機會。
第八章
薪資管理(人力的報償管理)
第一節
薪資管理的本質
一、薪資salary【95】的意義:是勞工因工作而獲得的報酬。
1.勞動者報酬之激勵。
2.企業體費用之支出。
3.國民經濟之促進。
二、為何薪資對組織的成員極為重要【86】：
薪資及勞動者本身收入的來源，亦是維持及改善家庭生活的主要憑藉。
三、薪資管理的意義：薪資管理為人力資源管理的一環，將薪資制度合理的制定，並有系統的實施、調整、統制之行為稱之。
內容包括:1.薪資水準2.薪資結構3.薪資決策4.給付方法5. 薪資控制
(一)薪資管理的目的：
1.最佳勞動力的確保：訂定公平而合理的薪資制度。
2.企業的均衡發展：使企業的支出與價值保持平衡,健全組織發展。
3.勞資關係的和諧：健全的薪資管理,可增進勞資關係的和諧。
(二)薪資管理的原則：
1.公正性的原則:
(1)絕對薪資﹕每位員工所獲得的實際薪額，可保障其基本生活、社會經濟地位及商品的購買能力。
(2)相對薪資﹕員工本人所獲得的薪額與其他員工相比較而覺得公平。
2.勞資互惠的原則:良好的薪資管理可以促進工會與管理當局的和諧，也可以增進勞資雙方的相互合作。
(1)勞動者方面﹕認清資本在生產過程中佔有相當的地位，缺乏資本不能僅憑勞力而無中生有。
(2)雇主方面﹕應瞭解勞資雙方是一種相互依存的夥伴關係。
3.給付效率的原則:合理的薪資不但可使員工得到生活上的保障與滿足，(激勵的效果) 亦可作為其社會地位的表徵。
第二節
薪資的制度p153
薪資制度包括那三項【91】
(一)薪資體系﹕構成薪資總額之項目，包括基本給、津貼及獎金
(二)薪資結構﹕薪資結構首先要決定薪資的等級(即薪率)，其次須決定薪資各等級間之差距(薪資隔差)
(三)薪資給付﹕計件制、計時制、獎工制
凱樂派居克對於受訓者個受訓效果的評估基準，可分為那幾個層次【91】
1.反應水準﹕為測定參加對教育訓練課程之感受程度
2.學習水準﹕為測定受訓者對課程內之技術、知識、態度之理解及獲得的程度。
3.行為水準﹕目的在測定實際工作之成果
4.成果水準﹕測定受訓者對經營成果的具體貢獻
一、薪資體系：指構成薪資總額之項目。
(一)基本給：本俸或底薪，即雇主支付員工之基本薪給。
1.年功給﹕依個人之學歷、年資或經驗等人為的條件來決定薪資。
2職務給(同工同酬)﹕依個人之工作之質與量的相對價值決定薪資，相對價值是指工作所負的責任度、困難度、危險度與複雜度等要素。
3.職能給﹕依員工個人工作表現之能力或對某一職務之貢獻度。
(二)津貼(加給)【94】：對基本薪所作之額外補助，它配合企業實際需要及視財務負擔狀況分別給予之。
1.與工作有關的津貼﹕主管加給、危險津貼、超時加給、地域加給
2.與生活有關的津貼﹕眷屬津貼、交通津貼、房租津貼及誤餐費
(三)獎金：績效獎金、工作獎金、年終獎金、考績獎金。
二、薪資結構
(一)薪資等級:
1.薪率(flat rate)﹕固定薪額的薪級，每一職等只有一種薪額，凡同職等之工作人員皆獲同一待遇，薪額的增加只能從一個職等跳升至高的職等。
1.優點﹕員工可以計算他的薪額，並激勵員工為多得薪資而力求晉昇，而且在維持薪資紀錄與估算人工成本時，較為簡單。
2.缺點﹕有些員工只願意保持最低的標準，而表現優異的員工因無法得到額外的報酬而產生不平的感覺。
2.薪率【94】：每一職等內有不同的薪級，員工可依其年資、能力、考績或技術之熟練度為基礎，支領同職等內之不同薪資，且薪額的增加可在原職等內晉昇。
1.優點﹕可激勵員工改進工作之績效，並安於工作。
2.缺點﹕一個職等中有很多薪率，造成管理及經費控制上的困難，且缺乏客觀的標準，最高與最低的薪資幅度難以建立。
(二)薪資隔差:
高等與低等薪額間的差額,它受產棊之規模與類別、職業、地域、職等、學歷、性別等因素影響,而有不同的等級。
考慮因素:1.薪額幅度的大小。
2.職等間最低薪額的差異。
三、薪資給付：p158
(一)計件制﹕以勞動成果為給付薪資的標準﹕
(1)優點﹕
1以成果計酬較公平
2易於計算單位產品之人工成本
3可增進工作效率
4可減少監督者的費用支出
(2)缺點﹕
1只求速度而無法控制品質
2易工作過勞影響健康
3因工作簡化或管理技術改進而縮減報酬時，易引起員工之不滿。
(二)計時制﹕
(1)優點﹕
1數額確定，計算簡便
2員工工作情緒不致過分緊張，有利產品品質的提高。
3員工有固定的收入，可以專心工作。
(2)缺點﹕
1工作與報酬不能一致，缺少激勵作用
2單位產品的人工成本無法確知
3為保持工作效率，須多設監督人員，增加管理上的支出。
(三)獎工制(奬金制度)﹕依照一般員工對於工作品質或數量方面所表現的程度，分別給予報酬。包括兩個基本要素,一個標準和一個獎金或犒賞。
獎工制:實為一種激勵性的補助薪資計畫。
1.泰勒差別計件制:
2.海爾賽獎工制:
3.艾默生效率獎工制:
第三節
薪資政策 p163
一、薪資政策的要件，必須具備下列四個要件:
(一)政策的確實性: 健全的政策必須能達到它所預定的目標。
(二)政策的適應性﹕薪資政策必須具備適當的彈性與適應性。
(三)政策的簡明性﹕簡明語言有助於瞭解。
(四)政策的公平性﹕建立一均衡合理的分級薪資結構，使所有員工均能獲得其應有的報酬。
二、影響薪資水準的因素【85、87、90、94】：
所謂薪資水準:係企業對位員工所支給之平均薪資額,又稱薪資基準。企業內薪資水準的確立應從經營(資方能力)與勞動(生活水準)的立場來考場。
(一)內在因素：是指與工作的性質本身有關的因素(知識、技能、職務責任、危險性、時間性)
(1)職務的責任
(2)工作的時間性
(3)知識與技能
(4)工作的危險性
(二)外在因素：是指工作本身以外有關的因素
(1)勞動市場
(2)社會的均衡
(3)基本生活費
(4)企業的支給能力
(5)工會的力量
(6)政府法令
(7)經濟環境
(8)風俗習慣
三、薪資政策的程序
(一)薪資調查【85、95】：是希望瞭解其他企業相同工作員工所得的待遇，以為釐訂本企業員工薪資待遇的標準。
＊它可以達到「公平原則」中的何種公平【85】：相對薪資
(一)薪資調查的主要步驟【95】:
1.選擇調查的對象：
(1)本業中同一類型的其他公司
(2)其他行業中有相似工作的公司
(3)僱用同類工人人數較多，可構成競爭對象的公司
(4)工作環境、經營政策、薪資與信譽均合乎一般標準的公司
(5)與本公司距離較近，而在同一勞力市場僱用員工的公司。
2.選擇代表性的工作以便比較：所謂代表性的工作是在本質上其職責可明確區分，而且界限明顯，穩定而少變化，在數量上相當眾多，能代表工作價值的所有等級之工作。
3.決定調查資料內容：包括本薪、年功薪、各種加給及各種福利。
4.蒐集調查資料：
(1)舉行調查的公司選派代表到某公司去訪問，由訪問中收集資料。所得資料較為正確，且在對方缺乏工作說明書時，還可直接向工作人員查詢獲此資料。
(2)將調查表郵寄至其他公司索取資料。
5.調查資料的彙整與統計：資料蒐集完畢後，調查人員須將有關薪資資料加以彙整成報告或表格。
(二)調查資料的比較
1.基本薪資率比較
2.平均收入薪資率比較
3.最低與最高薪資率比較
4.額外收入比較：各種加給和福利
(三)薪資率的決定
1.訂定薪資標準
2.決定基本薪資率﹕單一薪率或可變薪率
3.設計薪資幅度﹕薪幅不得低於20%，否則會失去激勵的作用。
(四)薪資結構的調適
1.新薪資率比現行薪資率為高時的調適﹕對低於新薪資的員工實施工作評價，予以提高至與其工作相符的薪級。
2.新薪資率比現行薪資率為低時的調適﹕一部分超付薪資的員工，欲調整其超付的薪資率，對新員工實施新的薪資率。也可用下列方法解決﹕
(1)維持現行的薪資水準
(2)將已屆退休年齡的員工令其退休
(3)加重其責任，以使其工作有較高的評價
薪資調查與薪資政策有何關係？【85】
制定薪資政策，首先要進行薪資調查，收集有關同業或該地區產業等的薪資資料，加以整理分析，以便比較本企業與他企業薪資的差異，俾作為設訂薪資給付標準，然後衡量企業本身的環境因素和實際需要，訂定薪資政策。
第九章
人力資本與組織能力
第一節
組織核心能力 p173
一、組織核心能力的定義：
企業為維持其競爭優勢，所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能，包括有別於其他公司之有形或無形資產，使能於激烈競爭之市場中，得以獲至顧客滿意之產品或服務之能力。
※組織核心能力的特性﹕(不能買賣;不能copy)
1.維持組織競爭優勢﹕
組織的能力乃是以動態的、非有限的方式，能使公司去獲得、發展及配置它本身的資源，以達到超越其他公司的優異表現。
2.組織獨有的能力﹕
組織核心能力是公司獨有的資源和能力，因為這些資源和能力使得組織能發展、選擇、執行附加價值的策略。
3.異質化﹕
組織的能力是異質性的，因它們不平均地被分配和配置在充滿競爭環境之下的公司之間。這些能力的天賦和能力的配置之間的差異，說明了公司資源的分布和競爭地位。
4.不能移動、模倣或替代﹕
組織能力必須相對的不能移動及沒有接近的替代物，以給予公司持久的經濟利益。
二、組織核心能力的定義
企業為維持其競爭優勢,所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能,包括有別於其他公司之有形或無形資產,使能於激烈競爭之市場中,得以獲致顧客滿意之產品或服務之能力。
三、組織核心能力的內容﹕
1.管理的能力﹕
(1)清楚地說明策略的願景﹕組織的策略領導者清楚地表達出策略的願景，並在組織中溝通願景的獨特能力。
(2)設定組織環境﹕設定對公司和環境之間有益關係之獨特的能力。
2.以輸入為基礎的能力﹕物質的資源、組織資本的資源、人力資源、知識、技術和能力。
(1)開發勞動市場上的不完全性﹕在公司對於未來策略資源有不同期望的市場或產業裡，它極有可能從這些資源(如人力)的獲得和部署，得到超越正常的報酬。
(2)創造內部勞動市場﹕內部勞動市場的出現會促進人力資源的交換和利用，而這些人力資源是公司獨特的(人力資產特殊性)，且難以評估或監控的。
(3)投資在公司特殊的人力資本﹕如果勞力市場是完全競爭的，人力資源是同質的並且可以在公司之間自由流動，那由市場所決定的薪資率會提供能吸引、維持或替換組織中人力資源的所有資訊。
3.轉變的能力﹕創新、企業家精神、組織文化和組織學習
(1)促進創新和企業家精神﹕創新和企業家精神構成了資本主義經濟系統的要點，要維持經濟發展只有當公司執行新組合的資源、方法、系統和過程，去產生新的產品和服務，才能滿足顧客實際上和潛在的需求。企業家精神的能力是無可取代的策略性資產。
(2)培育組織學習﹕學習的產生，乃在於給予工作相關的刺激，員工從過去對類似的刺激所得到的反應，去做不同且在品質上更好之回應。←單圈學習
＊雙環學習（或雙圈學習）﹕以非傳統的組織學習方法為其特徵，允許組織成員對於已存在之績效標準的適切、工作的基準、信念和潛在假設存疑或再評價。
(3)提升組織文化﹕組織文化會藉著降低在策略決策和行動上不確定性與本質的模糊，而增加公司的獲利。
4.以產出為基礎的能力﹕【考古題】包括所有以知識為基礎，且看不見的策略資產，像公司的評價、形象、產品、服務品質和顧客忠誠度。
第二節
增進組能力的人力資源管理系統
一、增進組織能力的人力資源系統
(一)活化高階管理能力
1.使人力資源議題成為策略願景與使命的核心
2.使高階主管重視人力資本﹕人力資源管理者和專業人員能藉著結合員工如何來生產的資訊和知識，產生對高階管理的能力。
3.提升高階主管策略性人力資源管理能力
(二)對於以輸入為基礎的能力之獲得與活用
1.以公司整體觀點僱用員工﹕組織在僱用上，對於管理者的特質和組織策略的需求上有一個好的配合，可達成優良好的績效。
2.利用外部勞動市場的不完全性﹕假定一個公司能在經濟不景氣時，若能建立儲備人力資源以作將來使用，而達到競爭優勢。
3.創造內部勞動市場﹕將員工的能力藉著工作中訓練，提升員工的能力。
4.投資公司特有人力資源﹕人力資源功能如發展性績效評估、工作中訓練等會構成公司特別人力資本的投資。
(三)開發轉換的能力
1.提倡創新和企業精神﹕支持員工將有創意的點子溝通給高階管理者。
2.培養組織學習﹕社會化使得新進員工和現職員工之間個人知識交換。
(四)開發以產出為基礎的能力
1.增進員工的組織承諾
2.培養公司內外部相關人員的相互價值﹕以承諾為基礎的人力資源系統，會在組織的利益相關人之間產生組織象徵性資源特殊的價值意義。
第三節
人力資本的基本概念
一、人力資本概念:
屬於智慧資本的一部份。
智慧資本分為人力資本、結構資本、關係資本
二、人力資本的定義:
1.Edvinsson
& Malone1999:
認為人力資本包括三大項:1.才能competency(or 知識、技能2.態度attitude(動機;行動)3.智慧敏捷性intellectual agility(創新、模仿、適應/調適、封包。人們透過才能、態度與智慧調適性為公司發展資本。
2.Booking1996:將組織的人力資本分為下列五項:
1.教育程度
2.職業證照資格
3.工作相關知識
4.職業的評價與心理測驗
5.工作相關才能
3.Van
bruen 1999:乃是組織中人員的知識、技術與才能。
第四節
人力資本指標
二、企業「人力資本指標有那些」？
(一)企業／組織對人力資源的投資程度
1.投資「知識」即促進企業人才基礎的成長
2.投資「機會」即投資工作環境與工作滿足。
3.投資「動機」即投資財務與非財務的獎賞。
＊投資程度包括下列項目:
1.招募成本佔營運費用比
2.人員招募時間花費
3.訓練費用佔人事費用比
4.每人每年平均教育訓練時數
5.平均每年花費在訓練的總人時數
6.各階層儲備幹部培訓
7.全職長期員工(非約雇及生產線作業員)每人每年的訓練,通訊
及支援計劃的成本
8. 50%以下的工作時間在公司外是待在公司場所(主要待在公司
外工作)的全職長期員工(非約雇及生產線作業員)平均每人
每年的訓練、通訊以及支援計劃的成本
9.員工薪資水準
10.平均每位員工健保投資成本
11.福利報償費用佔收入比例
12.平均對每位大專學歷員工的投資成本
13.企業／組織人才庫內容
14.企業／組織主動瞭解員工想按的意願及行動力
(二)企業／組織對人才的吸引與維持能力：舉出下列測量指標:【考古題】
1.自願離職率
2.全職長期員工(非約雇及生產作業人員)每年離職人數
3.(大專學歷以上應徵人數比)企業吸引人才的能力
4.員工高組織承諾比
5.員工高滿意度比例
6.員工對企業吸引及留住人才能力的看法
(三)企業/組織人力結構﹕
了解企業內人力的種類、背景與相關經驗，其內容包括下列項目：
1.全體員工人數:
(1)全職長期員工人數及比例
(2)全職約聘員工人數及比例
(3)兼職約聘人員人數及比例
2.全體員工平均年資:
(1)全職長期員工平均年資。
(2)兼職約聘員工平均年資。
3.員工平均年齡:
4.不含生產作業領班之經理人數:
5.不含生產作業領班之女性經理人數:
6.不含生產作業領班之經理人擁有大專以上學歷比例:
7.不含生產作業領班之經理人最高學歷背景百分比:
8.擁有研究所學歷以上員工人數及比例:
9.資淺員工比例(Rookie ratio):
10.資深員工比例〈3年年資):
11.四十歲以下員工所佔比率:
12.熟悉資訊技術的員工人數比:
13.在家上班員工人數與比例:人力彈性高，可節省成本及增加彈性
14.公司現有員工人數,在互相持股、合資、共同投資的公司工作的
員工人數:
15.經理人的國籍不同於公司登記地之比例:
16.不同言語文化背景員工佔全體人員的比率:
(四)企業／組織人力資本投資報酬
1.員工生產力:又細分為(1)平均員工收益及(2)人力資本投資報酬率。
2.人力資本之財務性觀點:主要目的在瞭解企業之人力資源規劃是否
具有競爭力，及企業是否有效管理流動率成本。
(五)企業／組織人力資源潛在價值，其內容包括如下項目:
1.組織學習 :
2.知識傳遞效能:
3.管理可靠性
4.智慧敏捷性(求新求變)
5.資訊流通性:
6.員工授權／授權團隊: 特定因素包括:(l)動機(2)組織內的支援(3)品質
要求的意識(4)責任感與行動權力(5)能力。
7.人力仲介者／公司對公司員工素質之看法。
8.策略之執行。
9.策略之品質。
10.創新。
11.管理經驗。
12.管理者之薪資品質:
13.知識領導力:
14.激勵指數(%):
15.整體人力資源價值:
16.人力資源相關的智慧資本:
(六)企業/組織人力資源效能(effectiveness) 指標:
1.員工提案實行比例:
2.卓越之招募:
3.清楚之獎賞及責任歸屬:
4.平等共事及彈性之工作場所:
5.溝通整合性:
6.策略性人力資源管理效能:
7.技術性人力資源管理效能:
8.人力資源管理部門的價值:
(七)企業／組織之人力資源才能(capability) 指標如下:
1.員工普遍才能:包括:
(l)團隊工作:
(2)關心品質:
(3)服務導向:
(4)彈性:
(5)影響力(influence):
(6)主動(initiative):
(7)整合力與誠信:
(8)結果導向:
2.願景領導力指標(高階主管):領導公司達成任務之能力。
3.管理者才能:衡量項目包括
(l)焦點放在適當安排員工並分配資源，使與組織目標一致;
(2)使用不同方式幫助他人發展其能力
(3)了解並使用組織動能來達成目標。
4.高階領導才能:
5.專業性人力資源管理才能:包括
(1)預期內部及外部改變的影響之能力;
(2)展現對於功能性及公司整體的領導力;
(3)說明所有人力資源活動之財務影響之能力;
(4)定義及溝通未來人力資源發展的願景;
(5)教育及影響直線經理有關人力資源之議題;
(6)勇於承擔完成目標所發生之風險;
(7)對於很多人力資源功能的廣泛了解;
(8)對於競爭者的人力資源實務的深入了解;
(9)專注於人力資源服務之品質:
(10)國際化的經驗;
(11)對於其他公司同輩之影響;
(l2)頻繁接觸外部顧客;
(13)外國語文能力
(14)心電腦相關能力;
(15)其他人力資源功能之高度專精知識等。
6.業相關才能:包括
(1)其他重要管理領域的經驗;
(2)直線管理經驗及;
(3)人力資源前程管理經驗。
第十章
人力資源多樣的管理
第一節
外籍勞工的人力資源管理
一、外籍勞工的人力資源管理
(一)甄選管理：現行企業招募外籍勞工的方式有三種:
l.自行招募。
2.洽勞委會許可之國內人力仲介公司代為招募。
3.逕洽勞委會認可之外國人力仲介公司代為招募。
(二)訓練﹕
(三)行為績效評估
(四)生活與文化調適
(五)薪資激勵
第二節
女性人力資源管理
二、女性人力資源管理
(一)女性的工作投入
(二)中年職業婦女的工作特性
(三)家人支持與女性工作投入
(四)工作中的性別歧視【92】
1.僱用歧視
2.薪資歧視：一個是合法性的，而另一種原因是非法性的，也就是性別歧視。
3.升遷歧視：所謂的「玻璃天花板」(g1ass
ceiling)的現象。
4.訓練機會歧視
第二節
身心障礙者之職務再設計
三、身心障礙者之個人特質
(一)障礙者類別
(二)自我概念【90】
1.自我概念有些脆弱，但仍經常努力維持自尊。
2.時常掙扎在社交的不安，尷尬、及羞愧中。
3.由於不斷地遭受挫折及憤怒，亟需一個適當的疏通管道。
4.懷才不遇的心情，亟需不斷地給予回饋來排解。
(三)能力限制
1.行動能力的限制:
2.自我照顧能力的限制:
3.溝通能力的限制:
4.社會行為能力的限制:
四、身心障礙者的社會背景
(一) 家庭因素
(二) 關鍵人物事件
(三) 其他的影響
五、殘障人力的職務再設計
(一)工作環境方面
(二)工作條件方面
(三)工作機具方面
(四)工作條件方面
第四節
高齡人力之職務再設計
六、高齡人力之職務再設計
(一)高齡者之個人特質
1.生理功能的改變:
2.健康與疾病:
3.態度與健康:
4.智力與認知:
5.人格與適應:
6.問題解決能力:
(二)高齡者的生活需求與適應能力
1.身體健康情況:
2.個人自我感受:
3.工作角色的適應
4.社會的認定:
(三)高齡者的社會背景
1.與配偶的關係2.與子女關係3.地域因素:
(四)高齡者的工作價值觀：(高齡人力在職場上有哪些優、缺點)【91】
＊高齡者的長處：
(1)勤勉、努力
(2)知識及經驗豐富
(3)很少遲到或缺曠職。
＊高齡者的短處:
(1)體力衰退，工作效率低
(2)對新技術、技能的適應力不高
(3)沈醉於過去的經驗與知識，無法迎合時代的需要
＊此項調查結果反應以下兩件訊息:
1.高齡者還有繼續工作的傾向。
2.高齡者的工作理由不再以經濟因素為主。
七、高齡人力的職務再設計
(一)設計策略----雇用高齡人力採用的策略【考古題】
1.以激勵的方式:可選擇性的條件，使高齡者感覺繼續工作較退休為佳。
2.調整工作使能更適合高齡者的特質或需求。
3提供訓練機會，以改進勞工流動率，適應力，及生產力。
(二)設計範圍
1.設計全人生涯工作。
2.重新設計工作，使其適合老人身心狀況。
3.開發新的工作。
(三)政府政策【91】
1.政府立法獎助事業機構僱用高齡者
2.運用高齡者就業的資訊網路，其中資訊包括工作調整的內容。
3.增設專門幕僚，負責研究、調查、企劃、售後服務、訴怨處理、訓練等 專案工作。
4.調整薪資制度，使達某一年齡後，總薪資之年功薪部分會減少，職務薪因而大於年就薪。
5延長退休年限，但修改退休金制度，使延長部分無退休金。
第十一章
國際人力資源管理
第一節
全球人力資源管理
一、已開發國家的人力資源發展上有下列特色:
1.由於生育率偏低，
2.女件勞動參與率相對偏高，平均約為60%，
3.戰後嬰兒潮的中年勞動力，因產業外移與產業技術的升級
4.中老年員工日益趨向提早退休，加上平均壽命的增長，使得第二事業生涯的規劃(如參與非營利事業組織)益顯為重要。
5.高科技產業成長迅速，但高教育人口成長不足，造成高科技人才缺乏，而需仰賴國外人才的引進。
6.已開發國家勞動生產力與報酬較高，促使開發中國家的大量移民。
二、開發中國家的人力資源發展下列條件的配合
1.採取開放的資本主義政策，吸引外國投資，因而引進資本、技術和訓練，大幅提升員工生產力，提升所得水準。
2.增進婦女受教育的機會，提升其工作能力。
3.重視教育投資，尤其是基本普及的教育訓練投資，增進外資引進後的就業能力。
4.實施獎勵投資的各項制度(如賦稅)，鼓勵民間興業投資。
5.提倡勤勞、節儉的價值觀，強調家庭與社區的重要性。
三、勞動力全球化
(一)跨國人力資源移動的現象，其主要現象如下:
1.造成人力資源移動的主要來源包括移民、臨時員工、退休人力、觀光客。
2.當工業化國家逐漸倚賴國外勞動者時，將促使這些國家重新考慮他們的本國勞工保護政策。
3.開發中國家會由於多餘人力資本運用，而使得國家財富增加，如菲律賓、埃及、古巴等。
4.迫使勞動力短缺及進口較少的國家，如日本，去改善本國的勞動生產力以避免經濟成長緩慢。
5.使得工業化國家勞動政策導向標準化。
(二)勞動力跨國移動的原因—勞動力全球化的主要原因
【96考古題】
1.勞動力全球化是不可避免的事實，當已開發國家國內勞力市場緊縮或變得更專業化時，許多雇主將開始對國外招募。
2.已開發國家政府政策及企業需求均朝向移入高技術或年輕的勞動力。
3.當勞動力從開發中國家移向已開發國家時，勞動力會提高其生產力。
4.引進勞動力對於先進國家是好的，因為會促進該國的經濟成長(如美國)
5.開發中國家的領導者會擔心大量的高技術、年輕勞動力的流失，將傷害國家的經濟，但事實並非如此，如韓國及中國等。
6.開發中國家由於大量的勞動力出口，酩合財政支援與經濟政策，使得經濟得以成長。
(三)勞動全球化結果一從全球化到標準化
1.許多已開發國家將會改善該國的移民政策，促使勞動力移動更容易。
2.開發中國家中擁有高等教育的年輕人，並且採取市場導向政策，將會快速成長，而僱用外來勞力的已開發國家會比未僱用者更有競爭力。
3.勞動力會變得國際化，國家間差異會逐漸消失，需求及重心將會更全球化，而人事政策則變得標準化。
4.在人事政策方面，高工資R26;高價值的技術勞動者將會最先國際化，也將會最先標準化。
(四)多元文化管理的因應
1.提供文化認知的訓練。
2.加強英文語言的訓練。
3.對於能融合不同文化員工的經理人，給予獎勵。
4.提供條件較差員工額外的訓練。
5.設計對英文之使用需求較低的工作。
6.針對不同群體的文化價值給予適當的報酬。
第三節
文化差異與人力資源管理234
試述國際人力資源策略分析構面與型態: 【考古題】 此題每年考古題都出,請注意。
一、策略構面:
為因應企業的的全球性,則增加其整合一致性;為因應不同文化環境的差異,則需增加差異化。Schuler認為策略性HRM的目的,乃要碓保人力資源政策圶組織中的一貫性,並且人力資源實務也需被啁適且接受於員工。故全球的「一致性」與因應本土的「差異化」乃國際人力資源管理的二個策略構面。
二、策略型態:
1.母國中心式:策略性的決策主要由總公司決定,所以海外子公司少有自主權。此外,所有子公司的重要職位由母公司來派遣,並負責管理地主國人員。
2.多國中心式:海外子公司接有決策自主權,子公司重要職位由地主國人員來指派,但很少升遷到總公司的職位。總部職務通常由母國人員來擔任。
3.區域中心式:這是為反應地區性策各和國際企業結構。區域經理媭少升遷到總的職位,但在區域內,子公司領導人可在特定區域間跨國調動,並擁有相當程度的自主權和決策權。
4.全球中心式:偏用方法不考慮國籍,只考慮其能力或是全球性的整合策略。「唯才是用,不拘國籍」為此類多國籍企業之最佳寫照,為使此種方式獲得成功、有效,必須配合全球整合企業策略,才能有效。
【解釋名詞】
刻板印象是："我"認為"他"就是那個樣子。
這個"我"可能只是個人的看法，譬如：我覺得老師都要戴個眼鏡，才像老師。這是我個人對老師的刻板印象，別人就不一定也這麼認為。
這個"我"也可能是許多人共同的看法，譬如說：性別的刻板印象是許多人都有的主觀看法。
吳復新老師回答「暈輪效應」與「尖角效應」的意義：
一、暈輪（月暈）效應（halo effect）
暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力，推論其整體表現之主觀偏失，「以偏概全」正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失，可能來自於考評者對該員工「第一印象」很好；或因「最近表現」優秀，推論他全部表現亦很傑出；更可能因受評人「表達能力」特強，而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。
二、尖角效應（horn effect）
尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念，對受評人能力低估之偏誤，為上述暈輪效應的相反。譬如，考評者為「完美主義」者，因此，對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍；或可能因考評者討厭「唱反調者」，因此，持異議者在考績時，便容易吃虧。同樣地，當某人屬於績效較差的團體時，雖有優秀才能，亦有被一齊矮化的傾向。
玻璃天花板（glass ceiling）
玻璃天花板效應(glass ceiling effect) 是一種性別不平等的現象。是一種無形的態度的或組織的偏差所造成的障礙，使得女性因各種人為因素的牽絆，而無法與男性同儕獲得公平競爭的機會。根據美國勞工部的定義則是: 基於一些態度上的或組織的偏差所造成的人為障礙，而使得具備資格的個人無法在其組織中升遷至管理階層的職位。所謂 人為障礙包括: 雇用的標準，或做為升遷和專業發展機會的甄選標準; 這種障礙 最後會使得女性在組織中擔任管理階層職位的機會降低，並被迫接受薪資較低的職位。高層女性升遷障礙常被學術界與實務界以「玻璃天花板」來隱喻，指的是，一種難以察覺的無形障礙。
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