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第一章 緒論、行為特性及知覺
工商心理學：將心理學知識，應用到人類組織及其相關的問題上，特別是人力資源的利用及商業活動上。
（Q1-1）
工商心理學是一門實用科學，以解決實際問題為最終目的。
第二節 發展沿革及展望
未來工商心理學的發展導向，除了延續過去基礎，有三個主要趨勢： (Q3) p7
1、系統導向：人類行為的研究，要能以系統的架構，探討變相間可能發生的互動，而不是將之視為獨立的課題。
2、認知導向：為進一步了解人類行為及行為產生的思維歷程，認知心理學或科學就有其重要性。
3、資訊科技導向：工商心理學的前景不論是科學面或應用面，都必須更密切結合資訊科技的特色。
第三節 知覺、態度、注意力
一、知覺：人將其感官接收到的刺激，予以組織、解釋、並對其環境給予意義的歷程。P8
影響知覺三因素：p8~9
1．知覺者：知覺者的個人屬性會影響其知覺結果。
2．被知覺目標：被知覺目標的大小強弱新奇性突顯性亦會影響其被知覺情形，
3．知覺情境：情境因素如時間因素、工作情境、社會情境等皆會影響知覺者與被知覺者刺激，
進而影響知覺歷程與結果。
常被用做判斷基礎的知覺現象： p9~11(Q4)
1、 選擇性知覺：依個人的背景、興趣、經驗等因素而非全盤的考量做知覺判斷。95解釋 P10
2、 月暈效應：僅憑單一的特徵或事件，就據以判斷一個人的整體印象。95解釋
3、 對比效應：只依賴兩種刺激比對結果而下判斷的情況。
4、 投射作用：是以「他人都和自己相似」的假設來判斷別人，而不是根據事實的觀察。
5、 刻板印象：以一個人所屬的團體為基礎機加以判斷而類化的現象，但易忽略個體的獨個性。
二、態度：一個人對特定目標如地方、事物、人、持有正面或負面的感覺。
態度包括三部份：95問答p11
認知、情感及行為。態度形成受到家庭、同儕團體、社會及經驗等因素影響，在工作組織中還受到組
織內部的影響。一個具有環境保護態度的人，在認知上會考慮環境保護的重要，在情感上會對破壞環
境的人深惡痛絕，當然就比較會實際作出保護環境的行為。
一般組織中常存在三種工作態度 (Q5)：95問答p11
1、 工作滿意度：一個人對組織的正向態度，包括對管理者、制度、同事及工作環境的判斷。 92簡答p12
2、 工作涉入：一個人認同自己工作，積極參與，並認為工作表現對自我價值重要的程度。93解釋
3、 組織承諾：92簡答、93解釋
一個人對組織忠誠、認同及涉入的程度，也是一個工作者認同組織及其目標，並希望維持組織成員身份的態度。
*管理者若能瞭解一般員工的態度，則在作決策時，也較能因應員工的看法與需求。
三、注意力：工作中有四種類型注意力：選擇性注意力、聚焦性注意力、分散性注意力、持續性注意力。P13
第四節 記憶與學習
認知歷程：在心中將資訊組織，以協助達到預期境地的過程，包括記憶、學習、問題解決智力及語文使用。
一、 記憶：可分三階段：感官記憶、短期記憶、長期記憶。 P14
二、 學習：經由練習或經驗而造成相當永久性的改變。
人類行為模式的學習可分為三種模式：古典條件化學習、工具條件化學習、社會學習。
社會學習又稱為觀察學習：人可透過觀察、學習行為本身及行為結果，其效果與親身體驗一樣。
影響學習效果的因素有五種：p18~19 (Q6)
1.動機：一種引發、維持行為朝某一特定目標努力的動力狀態。
外在動機：如他的獎勵與獎賞；內在動機：如從學習活動本身得到滿足。
2.增強：行為發生後給予行為者的獎賞。
*效果律：行為若被視為能導致獎賞或滿足需求，較易被重覆而加強效果。92簡答p18
3.結果的知識：可提供表現給學習者的一種回饋，讓學習者清楚何者該維持、何者該改進，以增進學習效果。
4.主動練習與經驗學習：強調學習者須主動將學習內容整理組織及從做中學，較能保持學習效果。
5.訓練遷移：在訓練時所學的知識或技術能在工作上或類似訓練上發揮功效。
第二章 動機與激勵
第一節 動機的意義 (Q1-1)
動機：是一個心理歷程，源於個人生理之匱乏或需求，為獲得誘因物，以滿足需求，而產生驅力，所採取之行為。
動機過程：1.需求：因個體之生理或心理不平衡所造成，此不平衡主要因個體感到匱乏所引發出來
2.驅力：因個體感到匱乏而引發出來，它產生有力的行動，推向誘因物。
3.誘因物：一種降低需求減少驅力的目標物；能恢復個體生理或心理的均衡，減弱或中止驅力。
第二節 動機的種類 (Q1-2)
動機的種類：1.初始動機：以生理為基礎的動機，不經學習而與生俱來的。
2.一般動機：指未經學習，也不以生理為基礎，介於人類本能之初始動機與學得的次級動機之間，
因而無法歸類於上述兩者；好奇、操作、活動、情感皆屬於一般動機。
3.次級動機：經由學習過程、強化作用，才學得此動機；如權力、成就、親和、安全、身份等動機。
對組織行為而言，次級動機比上述兩種動機更為重要，尤其在經濟已開發地區。
第三節 工作動機理論
工作動機研究有四種主要的途徑：內容理論、過程理論、公平理論、歸因理論。P.35
一、 內容理論：（說明人的工作動機為何）確定什麼是人們工作動力或需求？並說明這些需求之間是否有先後順
序？此類理論說明哪些誘因或目標使人們願意去達成、去做好，且滿意工作成果。
內容理論有三：（(Q3-1) 92申論
(一)需求層次理論：馬斯洛認為個人需求可依其層次，排列順序；當某一層次需求滿足後，須靠上一層
93解釋 次之需求，才能引發動機。五層次需求：生理需求；安全需求；社會歸屬需求；
尊重需求；自我實現需求。P36~37
(二)雙因子理論： 93解釋 p39
1.激勵因子：使員工滿意其工作（成就、肯定、工作本身、責任、升遷等因素）。
2.保健因子：可防止員工不滿意（公司政策、行政管理、督導、主管的專業技能、薪資、
主管部屬關係、工作環境條件等）。
(三)需求理論：1.生存需求：求生存。P40
2.關係需求：人際間之社會關係。
3.成長需求：個人求發展之內在驅力。依三需求理論，在某種個人背景或文化環境下，關係需
求可先於未滿足的生存需求；成長需求愈滿足，則此種需求可以變得愈大。
二、 過程理論 ：著重於引發人們工作動機之前導認知因子，並說明此種變項與動機之間的關係。(Q3-2)
(一)期望理論：烏隆建構一個決定動機之觀念架構，並說明此架構中各變項之關係。此模式反應出每個人都有其「效用值、工具性、期望值」三種不同組合。此模式可幫助管理者分析員工的動機，並
了解與動機有關的三變項。P43
*效用值：一個人對某一次級結果（如工作結果）偏好的程度。
*工具性：指由初級結果（如工作表現）達成所欲之次級結果（如工作結果）的可能性。
*期望值：是一種心理或認知狀態；表示個人投入程度能達成初級結果可能性。
（二）波特。勞勒模式：動機（投入、努力）並不等於滿意或績效。此模式指出「績效造成滿意」，而非過去理論所主張「滿意帶來績效」。此模式告訴管理者要衡量酬賞的價值，投入帶來酬賞可能性
之知覺，及角色知覺等變項；因為這些變項可幫助管理者更可了解員工在工作上的投入及績效。
（三）目標設定理論：其基本理念是：目標可以成為一個激勵物（誘因物）。目標理論主張個人有其價值觀及價值判斷；價值觀是個人行為準則，價值觀決定需求；需求或情緒是個人價值觀所體現的經驗。
三、 現代工作動機理論 p47 93問答
(一)公平理論：（Q3-3）強調在工作環境中，工作者感受公平不公平程度，才決定自己的工作績效及滿意。
(二)歸因理論：歸因為人們解釋自己或他人行為背後原因之過程，為人行為找出合理的解釋。P49
歸因有兩種：1. 內在歸因：凡造成行為背後原因是屬於個人的特質、動機、能力或努力或個人
疲勞等。
2.外在歸因：非個人所能控制，如他人影響、規定、設備或天氣等。
第四節 激勵計劃與作法
一、 內容理論之應用
（1）金錢的魅力 p51
（2）員工參與計劃：作法：1.參與決策2.品管圈3.員工入股 p52
（3）技能決定薪資計劃 p52
二、 期望理論之應用 p53
（1）變動薪資制度
（2）彈性福利制度
三、 目標設定理論與目標管理：有系統地設定目標，並依據達成的結果來評估目標；這能改善員工績效，增加
員工滿意度。
*目標管理之執行步驟：95副問答p53~54
1.定出組織之總目標 2.定部門目標及個人目標 3.制定達成此目標之行動方案
4.評估所屬員工執行行動方案之成效 5.結果分析回饋給目標執行者，以便做必要的調整
6.在期限內為總目標及各子目標是否完成做一全面分析與評估。
四、 公平理論之應用：93問答 p55
(一)比較工作價值：指在一個組織內，兩份價值相若的工作，不論其工作內容是否相似，而有相同的薪資酬賞。
(二)技能決定薪資計劃：員工薪資是依據員工所擁有技能能力與種類而定。含有平的意思。
第五節 以工作設計來提高員工工作績效
工作設計的研究取向有四種： 92申論p55~62
（1）工程取向：以時間與動作分析技術，系統地分析工作本身；目的在設計效率最大化。
（2）工作豐富化取向：強調工作內容多樣化，員工有多的自主性和責任，學習與成長機會。
*工作擴大化：水平式地擴張工作內容，增加同一層次工作量，形成工作模組，降低工作專精化。
*工作豐富化：93解釋p57
垂直式地擴大工作內容，增加工作深度，不一定要增加工作操作負擔，但增加員工
對自己績效的規劃、執行、控制之責任。 工作豐富化是基於雙因子理論中的激勵因
子，工作要設計得讓員工有成就感、受肯定、負責任、成長等感受。
（3）工作特性取向：某些工作特徵（技能多樣化、工作整體性、工作重要性、自主性、回饋性）會使員工達到某種心理狀態（覺得工作有意義、感受到對工作的責任、知道工作的責任、員工成長需求），
此狀態會造成一些後果（高的工作動機、高品質的工作績效、工作滿意度高、工作缺勤與
離職少）；此種關係強度會受到員工成長需求影響。P59
動機潛能分數MPS =（技能多樣性+工作整體性+工作重要性\3）x自主性 x回饋性
*工作特性模式再設計得遵從一些原則：p60
1.增進工作多樣性 2.增加工作整理性 3.增加工作重要性 4.增加員工自主性
5.增加回饋性
（4）工作生活品質取向與社會技術系統：p60
1. 氣氛：主要目的是改變組織氣氛，使得組織中的軟體(人)與硬體(設備、技術)，彼此互動，有一個更好的工作生活品質。
2.社會技術系統：重視人機介面，使個人團體與技術三者功能維持和諧，因此，社會技術取向要融合社會人性面與技術工程面，而成一調和系統。P61
3.團隊：自主管理團隊取向 。
第三章 領導與溝通重點整理
第一節 溝通
溝通：傳送者把想表達之意思、訊息傳遞給接受者，而能讓接受者完全明瞭此意思的過程。傳送者和接受者可以是個人、團體或組織。 P69
溝通過程：(Q1) p69
1.編碼：傳送者把欲表達意思轉換成有意義的密碼、符號等，即訊息，可為文字、話語、表情等，其內涵、形式由傳送者決定。
2.訊息：意思經編碼後的實質形式，經由管道傳給接受者。訊息可為文字、話語、表情、穿著、音調、手勢、身體距離等。
3.管道：訊息傳遞的媒介物（如面對面、電話、電傳、信件、公告、文件、報告等）。
4.解碼：訊息被解釋成接受者所認為的意思。
5.回饋：接受者把解碼後之意思再傳回給傳送者。
6.干擾：它使得傳送的意思或訊息產生偏差。干擾產生原因有：傳送者寫、說能力不足、粗心大意、訊息內容混淆；管道選擇錯誤、管道雜音太多；接受者讀、聽能力不足，注意力分散；時間急迫等因素。
二、四種有效溝通障礙：（Q2-1）p72
1. 訊息過濾：在編碼中，傳送者使用過濾器，寫對方愛看、說對方愛聽的，都是接受者較偏好的訊息。
2. 選擇性知覺：在解碼中，接受者受到個人需求、興趣、經驗、背景、態度等影響，僅選擇訊息中一部份來解碼，使得原意失真。
3. 情緒：接受者在收到訊息時的情緒會影響解碼的結果。
4. 語文：同樣文字對不同的人會有不同意思。
二、 溝通技巧：為使訊息在組織內正確有效傳遞，需克服溝通障礙。（Q2-2）p73
*有效的溝通技巧：p73 95副問答 p73
1.使用簡單的語文：溝通訊息要簡單、短小、有重點、避免專門術語。
2.主動、專注的傾聽者：好的傾聽者跟好的表達者一樣重要。在傾聽時確信自己完全了解對方意思後再
反映，避免遽下結論。
3.調節適當的訊息量：過量訊息在傳遞時，原意易被扭曲，訊息中某些重要線索也易遺失，或其
他無關緊要線索被加入訊息內。
4. 打開向上溝通管道：組織透過員工完成其目標，因此，須與員工維持良好溝通，了解其想法。
做法包括員工意見箱、員工熱線、非正式聚會、定期員工意見調查等。
第二節 領導定義與理論 (Q3 )
一、領導定義：一種影響力，它使團體達成目標。除影響力外，領導定義尚包括團體過程、個人特性、順從、特定行為、說服、權力、達成目標、互動、角色、組織動員等特性。 P74
二、早期領導研究
（1）
愛荷華大學的領導研究：第一個以實驗方法探討不同領導方式對同一團體之不同影響。但研究方法有缺陷。
（2）
俄荄俄州立大學的領導研究：以問卷調查領導者如何執行他們的領導工作。其貢獻在於：
首先同時強調人員與工作任務在領導中的重要。但該問卷事後被認為效度不足。
（3）
密西根大學早期領導研究：他們發現：高績效主管多半放手讓員工去做，以部屬為中心；低績效主管隨時監督工作進行，以工作為主的領導風格；員工工作滿意度與績效並沒什麼相關。
三、 領導理論 p77
（1）特質論：早期特質論認為領導者是天生的，後受到行為學派影響，認為領導特質不完全是天生的，有些特質可以透過學習和經驗獲得。特質取向的領導論研究僅提供領導者之描述，少有分析與預測的價
值。目前之研究重點已由領導者之個人特質轉為它應該具備哪些工作技能。
（2）交換論：領導就是領導者與屬員之間的一種交換過程；以團體觀點來了解領導者的行為如何影響部屬，及團體成員又如何影響領導者的行為。此模式在描述領導者角色扮演之過程，而不在說明為達成領導效能而應有之最適上下交換關係形式。
（3）情境論：領導者被視為時機與情勢的產物；在某一情境下，具備必要特質的人就會成為領導者。
1. 領導效能之權變模式：主張情境有利程度配合領導者特質（任務目標導向的領導或關懷員工導向的領導）決定領導效能的高低。領導者的的領導行為是固定的。93解釋 p80
2.路徑目標理論：領導者在不同的的情境下有不同的領導行為。
決定情境的因子有二：屬員的個人特性；屬員所面臨的環境壓力與要求。此二理論的實徵研究仍有待加強。
（4）
目前正在發展中的領導理論：93問答 p85
1. 魅力領導：是一種能使大家信服，熱烈擁護的權威或領袖氣質，它是一種個人的能力，深入影響部屬。
2. 轉型領導：組織面臨巨大挑戰時，需要魅力領導者推動大變革。著重轉變部屬之價值觀、信念與需求。
3. 社會學習理論：92簡答 p86
主張領導者能了解哪些內隱、外顯行為的成因或結果，以調節領導者與屬員之行為。
4. 替代論：認為領導行為在某些情境下是不必要的、多餘的；在有些情境下，反而會有反效果。
第三節 領導風格、活動與技能
風格：領導者影響屬員之方式；角色和活動指領導者的所作所為；技能指如何成為有效的領導者。
一、三種領導風格：p89
（1）管理方格：由布雷克與摩騰提出，是一個兩度空間的矩陣，橫座標為重視生產（生產導向領導，以任務目標為主），縱座標為重視員工（員工導向領導，以人性關懷為主），依此兩度座標圖，共有五種
領導風格，代表不同程度之重視生產與重視員工之組合。 95副解釋 p89
（2）情境取向：有二主要領導類型：1.任務2.關係。模式說明在某種情境下，適當之領導風格最有效，指導型、鼓舞型、參與型、授權型。情境取向與管理風格同樣欠缺實徵研究。
（3）管理系統：李克所提四種領導系統較有實徵研究支持。P92
系統一：權威，專制；系統二：父權型，像慈父；系統三：徵詢型，允許屬員參與，徵詢他們意見；系統四：民主型：允許成員參與決策由共識產生。此研究弱點在測量上，僅靠問卷訪談不夠。
（4）展望
二、 領導角色與活動：指領導者做些什麼工作？
（1）領導角色：敏茲觀察五位高階管理者作息後，在組合成三種類型： p94
1.人際角色：這是執行組織正式職權系統的角色。
2.資訊角色：管理者花費許多時間在接受與傳遞資訊。
3.決策角色：管理者收到資訊後，再作決策。
（2）領導活動：非常類似領導角色，它在分析領導者的日常工作活動。
1.管理者的四種管理活動：溝通、一般管理、人力資源管理、網絡。 P95
2.成功管理者的活動：建立網絡（建立外界關係、社交）
3.有效管理者活動：溝通與人力資源管理
三、 領導技能：
惠騰和凱門羅整理出十項有效管理技能：p96
1.口語溝通(包括傾聽) 2.時間管理與壓力管理 3.個人決策力 4.找出問題，定義問題及解決問題
5.激勵他人 6.授權 7.清楚描繪遠景設定目標 8.自覺
9.團隊建立 10.衝突管理
個人領導技能： p93
1.自我覺察：確定個人價值觀即先後順序、決定自我認知風格、評估態度改變
2.壓力管理：適應壓力來源、時間管理、授權
3.創造性解決問題：理性導向、創新導向、培養他人創造力
團體中人與人間之人際領導技能： p97
1.支持性溝通：教導、輔導、傾聽
2.獲得權力與影響力：獲得權力、發揮影響力、授權他人自主
3.激勵他人：診斷低績效的能力、建立激勵的環境、獎酬成就
4.管理衝突：找出衝突原因、採取適當方法、解決衝突工商心理學
第四章 衝突與談判重點整理
第一節 衝突
一、 衝突定義
（一）衝突意義：個人或團體之間，因為動機與需求無法滿足或相互矛盾下，引發敵對或仇視的對峙關係。(Q1-1)
（二）衝突層次：P105~107
1.自我衝突：工作者最常面臨的現象
（1）角色衝突：主要來自工作角色扮演所引起，依其來源可分四種型態：（Q2-1）93解釋 p105
A.同源矛盾衝突：在工作場合中，同一對象或團體給予當事者相互牴觸的訊息或期盼，
造成當事者欲完成角色任務時的認知混淆或情緒困擾。
B.異源矛盾衝突：組織中不同對象或團體，對你所扮演角色，同時表示出全然不同的
期望或要求時，所造成內心的拉鋸戰。
C.人性角色衝突：由於當事者目前所扮演的角色，與自己理想中的人性化形象之間的
差距所造成。
D.多重角色衝突：個人經常扮演許多不同角色，因此而可能陷入不同價值觀衝擊之中。
（2）目標衝突：個人對工作目標的期望，與所承受的壓力不相稱所導致。（Q2-2）
A.雙趨衝突：95副解釋 p106
當事者在二種相同強度吸引力的選擇狀況下，難以作抉擇，而產生雙趨衝突。
B.雙避衝突：當事者陷入二種同樣會產生負面後果而令人都想逃避的選擇中。
C.趨避衝突：95解釋 p107
個人面臨單一選擇，包含相等程度的正面與負面後果，有得有失，形成進退失據的狀況。
2.人際衝突：發生在兩個人以上的互動關係中，因目標、方法、態度、理念相異，所引發的摩擦。
3.群際衝突：由於部門間因各自的定位、目標、程序、價值觀點不同，群際間的爭辯常造成對立狀態，
而發生衝突。
4.組織間的衝突：兩個以上的組織由於立場不同或利益競爭，而產生對峙與磨擦，甚至引發全面性的團體行為。
二、 衝突的原因：（Q3-1）P108~112
1. 資源有限：組織結構資源（金錢、物資、人力、職位）與生產利益資源（獎金、股份、公費進修）有限。
2. 價值差異：員工或部門團體間所秉持的組織目標不同（價值理念差異）。
3. 方法不同：即使全體成員對組織目標具有共識，有可能因採取方法不同而引起衝突。
4. 工作性質：部門性質不同、工作內容迥異，也可能發生衝突。
5. 個別差異：個體因遺傳、成長、環境、種族、學習、教育、社會風俗文化等因素教互作用，而成為獨一無二的個體。
6. 人格特質：某些特定人格特質，常是群體中工作衝突原因。
7. 性別因素：性別因素導致衝突時有所聞。
8. 溝通障礙：訊息傳達者無法有效表達原意，或訊息接收者不當解碼混淆扭曲的作用，都會形成障礙。
9. 領導風格與組織氣氛：
10. 競爭與壓力：競爭與壓力雖不必然會引發衝突，卻很難避免衝突的危機。
三、 衝突的徵兆 （Q3-2） p113~114
（1）工作衝突發生的徵兆：因工作職務本身所可能引發的衝突。
1. 垂直性爭執：在具有職權工作環境中，如單位主管和屬員間
2. 水平式摩擦：發生在同一工作層級上，如部門間目標利益不同。
3. 直線系統與幕僚系統的意見差距：常因雙方認知產生不同意見。
4. 角色衝突：個人常因所扮演各式角色特質間的對峙而帶來角色衝突。 93解釋p114
（2）工作環境造成衝突的特徵： p114~115
1. 工作過程的倚賴性：良好的組織設計，應將各相關單位獨立作的特性納入考量，避免某一部門過於孱弱，嚴重倚賴其它單位支援，而可能引發的爭議與磨擦。
2. 不對稱性：需合作的二團體或個人對合作事宜無法達成共識。
3. 單位角色與區域功能的混淆：組織成員對單位角色或區域功能不清楚。
4. 資源與支援不足：優秀的管理候應以積極的態度面對這些預警狀況，化阻力為助力。
四、 衝突的利弊 （Q4） p115、p116
（1）弊病：1.導致個人極端重視自我利益，忽視組織整體目標。
2.長期衝突，有礙當事者健康，有損組織氣氛與工作氣氛
3.衝突負面效應會波及家庭，造成更多人受害。
4.機會成本問題。
（2）優點：1.衝突可激發潛能與才華。
2.間接滿足心理需求。
3.促成有價值的變革。
4.替平淡無味的工作環境注入動力與激盪，喚醒員工活力。
5.藉由衝突凸顯特定問題，提供具有診斷價值的訊息，使組織獲得重生力量。
五、 衝突管理
（1）工作衝突管理結果：面對衝突可能因主事者心態與方法不同，而產生完全相異結果。（Q5-1）
1. 雙敗式結果：雙方不願坦承面對問題原因，只是敷衍或妥協，而兩敗俱傷。
2. 單贏式結果（零合式）：或稱非有即無式的結果。單方面的贏，可能為日後衝突埋下種子。
3. 雙贏式結果：雙方透過對問題的協商與合作而解除危機，各覺有所獲。
（2）工作衝突管理技巧
（Q5-2）85問答、95問答、副問答
1. 尊重仲裁者：衝突常伴隨強烈情緒，不如尋找雙方都肯定與尊重的仲裁者，方能展開理性對話，
尋得解決之道。
2. 分而治之：組織中對立性強摩擦度高的部門與個人，應作空間與時間上的隔離或交錯，盡量協調。
3. 促進雙方了解：安排適當機會讓步同部門與層級的成員相互了解，提昇溝通效果。
4. 設置專門職管理單位：設置管理部負擔協調折衷、調節排難的工作。
5. 重視人性層面：適當使用磋商與協調方式，以取代情緒化的對抗，運用將先心比心的同理技巧，
保留轉圜空間，都是掌握人性層面的重要關鍵。
第二節 談判
一、 為何談判：發生衝突時需運用談判來交換意見、改變關係、打破僵局、取得妥協。
談判不一定能完全解決衝突，但有效的談判能為解決問題開創積極的可能性。
二、 談判的定義與種類
（1）談判：92申論
指雙方基於各自需求，透過交換意見，彼此權衡得失以尋求共識、接受協議，據以推展作為解決問
題之基礎技術的歷程。（Q6-1）
（2）談判種類：
（Q6-2） p121
1. 商業談判：主要以涉及商業業務或商業利益的事件為主，如買賣雙方的爭執、衝突或合作、
競爭關係的談判。
2. 勞資談判：勞方資方的雙邊談判，其談判關係能式「零合關係」。
3. 國際談判：涉及國際關係的各類談判，如國家主權認定、經濟利益、軍事武力、國際紛爭的仲裁或
聯盟等。
三、 談判技巧 （Q7） 92申論
（一）技巧面 p122
（1）談判隊伍的組成：小型如逛街購物、家庭經濟分配；大至商業談判或國際談判，都需要有組織性的談判團來規劃運作。
1. 分工合作：各方專業人才集思廣益，方能避免個人鑽牛角尖的盲點與英雄主義的心態。
2. 事權統一：負責人需能協調領導，量才適用，使個人揚棄個人立場，上下一心，密切配合，
共同完成任務。
3. 爭取授權：向上級爭取更多授權，可使談判的彈性增加，供運用的空間也相對增加，能間
接影響談判氣勢。
（2）資訊蒐集：「知己知彼、百戰不殆」，資訊掌握的多寡、對彼此價值偏好與戰略資源的了解程度，
關係到談判的成敗。資訊蒐集原則：
1. 列出資訊清單：充分正確的資訊有助於了解與預測。
2. 模擬：事先沙盤推演，才能對可能發生的狀況提出有效策略反制
3. 運用專業知識：「數據能說話」，若能事前準備相關議題，必能增加己方的談判籌碼。
（3）談判彈性化：預留價位、目標與策略的餘地，使談判更具彈性。談判彈性化方式有： p123
1. 合理定價：定位價格時預留討價還價的空間，談判時在合理的價位內技巧性地
「開高走低」，為己方贏得較佳優勢。
2. 準備多個備份方案：多議題的談判中常涉及多種考慮因素，雙方需準備不同方案，
交換求取最大利益。
3. 不要大張旗鼓：談判講求務實，勿過早將談判目標公佈，以鼓動勉群眾情緒，造成壓力。
（4）溝通技巧：談判過程除事先的資料蒐集外，談判現場資訊交換的溝通技巧更是重要。
好的溝通技巧可獲得有利結果：
1. 反向操作：技巧性的虛張聲勢、聲東擊西、反間策略，都能幫助我們提昇戰力或解決困境。
2. 選擇性事實：「選擇性事實」可避免提供不實資訊的道德焦慮。當對方提問相關資訊時，
當事者可避重就輕簡短回答。
3. 降低對方期望：雙方期望與談判結果有密切關係，若能傳遞訊息影響對方信心，
必能拉抬本身氣勢與有利條件。
4. 積極的發問：面對前述三者最有效的反制為「發問」，談判高手可透過機制發問、
旁敲側擊來衡量對手是否誠實，或採取保留事實方式來搪塞敷衍。
（5）讓步技巧：談判過程不可墨守成規，必要性讓步是重要技巧，否則抱守殘缺的僵局指守更多據點。
讓步技巧有：（Q8） p126
1. 讓步的速度：人性共通點是對難以爭取到的東西更加渴求，得到時也較會有成就感，
放慢速度能強化對方心理滿足感，製造有利談判氣氛。
2. 讓步幅度：如數學上的「逼近法」，從兩端起始值，以遞減方式相向逼近，而找出最終交會點。
3. 讓步次數：合理讓步反能顯示己方有足夠自信與誠意進行協商，而醞釀以退為進的情勢。
4. 以退為進：有時小部的讓步也許贏得對方善意回應，而產生意想不到結果，
其關鍵在雙方的價值偏好不同，談判優先順序也有所差異。
（二）人性面（心理層面）
（1）談判者應有的修養：談判品質理應「對事不對人」，就問題本身討論，而不對談判者的言行作過度反應。
優秀談判者的基本修養為：1. 態度溫和： 2. 耐心： 3. 意志堅強：（Q9） p127
（2）降低對方敵意： p128
1. 平時良好關係的建立：
2. 讓對方覺得自己也是贏家：
方法：A.為對方保留面子 B.體貼地為對方預想後步 C.談判過程的最後時刻作一點無傷大局的小讓步
3. 考慮談判結果的長遠影響：
（3）採取適當的談判態度； 1. 反制的高姿態： 2. 懷柔的低姿態：
（三）環境層面 p131
（1）巨觀環境面
1. 爭取次級團體的助力：
2. 中立的仲裁者：當談判陷入僵局時，仲裁者可採如下方式消弭對立狀態： p132
A.鼓勵雙方向和解邁進一步
B.提供建設性建議
C.當雙方爭執不休時，仲裁者可以憑藉其公正的態度專業知識與公信力，
逕行裁定孰是孰非，斷然解決紛爭。
3. 廣大第三者的影響：
（2）微觀環境面：除大環境中的資源、盟友、仲裁者、社會大眾足以影響談判結果外，其他許多細微因素也足以左右談判者心理狀態與議價力量。
1. 談判的時機： 2. 談判的地點： 3. 談判座位的安排： 4. 掌握議程：
四、 談判要訣：P134~138
臨場談判的十大要訣箴誡：p135~138
1． 策略指導原則：層次要高、目標要遠
2． 任務編組原則：良好的談判團體應具備「三一」類的人才。
三：指談判領導者、技術專家、法律顧問。
一：指談判評估者，對整體談判運作過程進行評鑑與回饋的技術指導。
3． 技術指導原則：規模的介定、喊價技巧、爭取時間、我方內部次級團體的整合與外界中立團體的爭取認同、反制行為的運用、瞭解對方、熱誠與友善的態度、承諾及對方承諾的背書、參加與
滲透、降低抗爭規模與對外重要性程度，以免橫生枝節、比氣長、轉移或擴大、溝通與
指揮系統的事權統一、資料準備、無妥協餘地時的反應方案。
4． 溝通精神與道德原則：基於誠懇、信實與無私的原則。
5． 談判過程有彈性
6． 談判姿態：姿態雖低、立場堅定。
7． 計畫要配合與發展短、中、長期策略
8． 對人性的瞭解：是「人」在操弄掌控「事」的進展。
9． 雙贏
10． 別依別人的拍子起舞
五、 勞資談判
（一）勞資關係演變
（二） 談判談判：勞資談判乃雇主與員工代表之間討論彼此應履行之義務，在適當時間開會，以誠信態度討論薪資、工作時數、僱用條件等有關事項。（Q10-1） p139
（三） 談判過程：1.準備工作2.談判會議
（四） 僵局與罷工：勞資談判本身即隱含罷工威脅性與可能性的損失。
罷工時，當局應採取下列措施以減少損失：
（Q10-2）p142
1. 告訴顧客當前資方處境，並阻絕受影響區域之營運直到罷工結束。
2. 將相關業務以外包方式處理以減少損失。
3. 結合督導人員、未參與罷工者、招募臨時人員或調用其他部門員工繼續營運。
4. 有效反制行動----反罷工。資方可動員部分不願罷工者及其家屬進行反罷工遊說活動，
其過程平和效益頗佳。
5. 採取相對報復性措施---停工。此舉可能使勞方不堪經濟壓力而所協或讓步使。
（五）良好的勞資關係：事實上多數勞資談判不乏雙方共同解決爭端和諧相處事例，唯有勞資雙方以誠信態度共同協商，研議合理可行契約模式，才有健全勞資關。
第五章 工作壓力與壓力管理重點整理
第一節 壓力本質與模式
壓力：當一個人遇到與他所欲求有關的機會、限制或要求，而其結果被認為不確定而重要的動力狀態。國內學者陳彰儀認為壓力是「個體面對他不能處理或破壞其生活和諧的刺激事件所表現出來的特定或非特定的行為模式。」（Q1-1） 適當壓力可使人提高警覺、集中注意力，進而增進工作績效。但過重壓力常引起頭痛、頭暈、失眠、高血壓、消化道潰瘍...等毛病。（Q1-2）
Hans
Selye發現人對壓力的反應可分為三階段：警覺階段、抗拒階段、衰竭階段，這種現象叫做
一般適應症候群，簡稱GAS。 92簡答、95解釋 p150
1．警覺階段：人體內的激素與系統被激發而處於活動狀態，如腦下腺增加腎上腺皮質刺激素分泌，腎上腺素分泌更為活絡，心跳、呼吸及血壓增加，身體其他感官也較為醒覺，準備應付壓力。
2．抗拒階段：如果壓力源繼續存在，則進入抗拒階段，這時生理的反應繼續存在，甚或更為強烈，這時人對疾病的抵抗力減弱。
3．衰竭階段：假如壓力源持續一段長時間，則人的身心能量耗盡而進入衰竭階段，情形嚴重者，可能造成死亡。
圖5-2
壓力模式 （P152）
第二節 壓力來源：93問答p153~158
根據上述模式，壓力來源來自環境、工作（組織）本身及個人因素，茲分述如下：（Q3）
1、環境因素：環境因素的壓力來源有：政治、經濟的不穩定，及社會科技的變、遷。
2、個人因素：一般人每天工作八小時，其餘是自己控制運用的時間，這段時間所經歷的滿足感或壓力會延伸到工作上，反之亦然，此即所謂的溢延效應。P154
個人生活上，各種事件，改變或因素會引起壓力，大致可分三類：
(1).家庭因素：家人的認知態度、生活習慣不同、夫妻的情感調和度、孩子管教問題等，都會引起生活壓力而溢延到工作上。
(2).經濟因素：經濟能力是取得基本生活條件的因素，妥善處理金錢問題，將可使壓力在控之下。
(3).性格因素：有些人焦慮程度高，帶著放大鏡看問題，把負面程度放大，自然較容易感受到壓力。
3、工作（組織）因素：來自工作或組織的壓力如下：
p155
(1).角色衝突發生在同時要扮演兩種以上角色時。角色模糊發生在沒足夠有關工作的資訊時，可能由於訓練不足或溝通不良。
(2).管理者的管理型態反應領導風格。有些是恩威並濟者，讓員工在愉快氣氛中工作；有些則威權獨裁，
易造成壓力。
(3).政策的運作，如薪資制度、不公的績效評估、職務的調動過於頻繁等.，皆會引起壓力。
(4).組織結構上，如過分中央集權、過度制式化、高度專精化、部門間過分依賴、直線與幕僚人員的衝突..等，也易引起壓力。
(5).工作空間條件，如不安的工作條件，像太冷太熱、過分吵雜、空氣污染、有毒物質或輻射物的出現、過份擁擠或缺乏隱私..等，也會引起壓力。
(6).組織作業程序中溝通不良、資訊不足、目標模糊或衝突、績效評估不正確、表現回饋不足、操作系統不當，都是壓力的肇因。
Holmes與Rahe將生活中四十三件重大生活事件與壓力指數列成社會再在適應量表，用來測試一般人的生活壓力。
第三節 個別差異
每個人對壓力源感受有個別差異，其因素如下：
1. 知覺：人靠著對外界的知覺反應行事，同樣是一件挑戰性工作，有人看成是負擔而產生壓力；有人視為是發揮的機會全力以赴，而獲得成就感。
2. 社會支持：社會支持可降低壓力的衝擊，緩衝高壓力工作引起的負面影響。
3. 內控與外控性格：92簡答、95副解釋
(1) 內控性格：相信個人的命運或行為的後果可以透過個人的努力予以控制。
(2) 外控性格：認為個人的命運或行為的後果，受控於強有力的第三者。
碰到壓力時，內控者相信自己的影響力，較會採取主控態度尋求對策；P160
外控者，則傾向於逆來順受，採被動防衛態度，久而久之，養成所謂「習得的無助感」而承受較大的壓力。
4. A 型或B型性格：
(1)A型性格：93解釋p160
「一個人從事長期無止境的努力，企圖以最少時間達成最大成就，即使與其他人和事對抗議
在所不惜。」A型性格的人個性與生活型態會引起緊張而容易承受壓力。
(2)B型性格：的人從不會有時間緊迫感，較有耐性，不會主動展示或討論個人成就，能充分放鬆
不會有罪惡感。
5. 工作經驗：在一個工作崗位上愈久，壓力感受愈小，因已能適應了。此外成功經驗愈多，則工作壓力也會愈小。
第四節 壓力的後果 （Q4） 93問答 p161~163
1. 生理症狀：高壓力會引起心跳加快、呼吸加速、血壓增高、消化道潰瘍、心臟疾病、偏頭痛，甚至有研究指出壓力與癌證有關。
2. 心理症狀：高壓也會使心理起變化，情緒不穩定、易怒、焦慮、緊張、覺得人生厭煩、憂鬱而意志消沉，造成工作無法集中、下決策，對工作不滿意。
3. 行為症狀：如厭食或過食、失眠、抽煙過多、酗酒、濫用藥物等。這些行為的產生往往引發後續的問題，如厭食會造成營養不良精神不足。枯竭感是一種與壓力高度關連的現象、罹患者有一種油盡燈枯的感覺。不想做什麼，又覺得空虛茫然。此人會精神不振有疲倦感，感到無助動彈不得，對自己、工
作、生活懷著負面態度。枯竭感產生時，人會逐漸喪失對組織的承諾感與工作滿意度，與同事朋
友、家人間的人際關係也會逐漸惡化。P162
第五節 壓力管理
壓力的管理控制有二：個人導向、組織導向。
從基本能力與態度的改變與培養以消弭壓力源，或防範未然，才是正本清源的方法。P163
一、 個人導向：93問答 p163
不管壓力源是什麼，它直接影響個人，所以如何紓解壓力以避其害，是每個人自己責無旁貸的責任。以個人導向管理來管理壓力的方法有：
（Q5） 85問答
p163~169
1. 增強能力：多學、多記、多思考，以增強個人問題解決能力。
2. 行為自我控制：積極的行為自我控制下，可妥善管理行為的先導事件與行為後果。
3. 認知調整：培養並保持積極思考模式，以就事論事心態，去除自責、自貶心理，以減輕壓力負荷。
4. 運動：經常而適度運動可強身及降低壓力。
5. 社會支持網路：社會支持可分：工具性，提供工作協助；資訊性，提供有用建議；
評鑑性，提供真實回饋；情緒性，提供情緒表達發洩管道。 P165
6. 放鬆技巧：若能放鬆身心，則緊張與壓力的衝擊會減小或消失。
常用方法：p166
(1)調息：透過深呼吸，帶動全身鬆弛。
(2)生物回饋：利用儀器將生理狀況回饋給當事人並教導他予以控制在適當範圍內。
(3)靜坐冥想：將思慮維持在平靜專注的狀態，此狀態人會智慮清明而不受壓力的影響。
(4)肌肉鬆弛法：輪流在全身某一部位，做緊鬆交替的操作，在一緊一鬆過程中，感受緊張後
的鬆弛感而達到充分放鬆結果，而使心理因壓力而產生的緊張消失。
7. 改善生活型態：包括妥善的時間管理與均衡的營養攝取。
8. 保持心理健康：心理健康的人能適應各種壓力狀況，
心理健康者有三種特徵：
(1)自感舒適，接納自己；
(2)肯定他人，接納他人；
(3)能完成生命挑戰。 P169
二、組織導向：消除引起壓力的組織因素，方法綜合言之如下：（Q6）
組織導向減輕壓力的方法：95問答 p169~171
1.釐清組織角色：角色衝突與模糊會造成重大壓力，若能釐清則有助於減壓。
2.實施參與管理：目標設定或行政管理措施制定過程中，若能讓員工參與，可集思廣益、增加員工承諾
感、賦予員工對工作的控制感，以減輕其壓力感。
3.合理組織政策：有合理的政策才會有合理行政措施，使成員免於受不合理對待而產生壓力，
4.符合需要的組織結構：組織需求結構向度，需配合組織環境、技術、大小、目標及其文化需要而制定。
5. 安全舒適的工作條件：不安全的工作條件是主要工作壓力源。
6. 良好的溝通：壓力與不滿、緊張、模糊一樣，都是感受，有效的溝通可了解這些感受是否合理，
並可讓當事人透過溝通表達情緒，舒解壓力。
7. 工作再設計：Hackman 和Oldham提出工作特徵模式，透過工作的設計或再設計，讓工作者能負更多
責任，做更有意義工的工作，更有控制感，而能即時得到工作結果的回饋。
工作設計能加強工作動機、增進工作品質、減輕壓力、降低離職率。
8. 慎選善用人才：依個人能力、專長與經驗安排工作，較能適應壓力。
9. 員工健康計劃：協助員工促進身體與心理健康，以減少壓力負面影響。
第六章 工作分析及人員遴選重點整理
第一節 工作分析
一、 工作分析之定義：93問答、92簡答p163~169
工作分析乃是收集關於某一職位之工作資訊的過程。換言之，工作分析的目的是為了幫助我們清楚
地描述工作的職責與性質。（Q1）p181
主要步驟：p181
1． 找出此一工作的主要任務責任、以及行為。
2． 針對這些工作內容逐一評量其重要性及發生之頻率。
3． 訂定從事這些工作內容所需的知識、能力、技能，以及其他人格特質。
二、 工作分析之用途：工作分析中所獲得的資料可用於人力資源管理。用途有： p181~182
1. 人員招募及遴選：工作分析之資料可幫助企業徵才時達到「適才適所」之目的。
2. 教育訓練：工作分析之資料可作為員工教育訓練計劃之課程內容規劃依據。
3. 績效評估：定期績效評估，可作為升遷、調薪及教育訓練之參考依據。
4. 工作評價／薪資設計：
工作評價：92簡答 p182
目的是將組織中各項工作對公司的相對價值做一比較，而作為薪資設計之基礎。
5. 工作再設計：工作分析之資料能再重新設計工作時，提供一個科學而正確的考量基礎。
三、 工作分析資料之內容：工作分析所要收集關於工作的資料可包括：工作內容；以工作者為導向的活動；所需使用之機器、工具、儀器等；與工作有關之具體及抽象之資料；工作表現；工作條件。
四、 收集工作分析資料之方法：常用工作分析方法及其優缺點如下：（Q2）93問答 p163~169
1. 觀察法：直接觀察工作者在工作時所從事之行為，而加以記錄及分析。
優點：比工作者自身描述工作狀況要客觀而深入。
缺點：無法觀察出工作者的心理層面之活動；也無法取樣到工作中的所有重點，特別是不常發生的。
2. 親身體驗法：由分析人員時地執行工作任務，以了解工作的情形。
優點：可獲得影響工作因素的第一手經驗，如生理危險、社會需求、情緒壓力、心理需求等。
缺點：不適用於具危險性的工作；或需要執照或特殊訓練的工作。
3. 面談法：以個別或團體詢問之方法，來獲得工作之相關資料。
優點：可收集到不常出現但重要之工作資訊，而更深入了解工作。
缺點：資料收集有賴面談者問話技巧，若技巧不佳則所獲得資料可能有誤差；或被面談者有所保
留而得到不實資料。
4. 問卷調查法：在職者以問卷方式來描述他們的任務與職責。
P185
優點：可迅速有效獲得資料，多半比較經濟。
缺點：問題可能被作答者闡釋錯誤而減低問卷效果。且開放式問卷的答案分析與量化是很費時費力的。
5. 工作日誌法：由工作者記錄每日所做的工作內容及狀況。
93解釋 p196
優點：適用於工作週期較長的工作，如專案小組人員等。
缺點：相當耗時間，且記錄可能有偏差而不完整，如缺少心智活動記錄等。
6. 背景資料法：參考公司相關資料來取得工作之相關資料。
優點：有助於分析人員的問題設計，且此資料較容易收集到。
缺點：有時資料可能不夠完整，需用其他方法補充，或資料過時不合現況。
7. 關鍵事例法：描述員工在工作表現特好或特劣的事蹟，發生時之因果情形 93解釋 p196
優點：這些具體事蹟資料可做為績效評估或訓練的標準。
缺點：無法收集到一般情況下之工作資料，無法涵蓋所有工作內容。
五、 工作分析之產物：完成工作分析後，通常將資料以工作說明書及工作規範之方式呈現。
1.工作說明書：主要描述任職者在工作上實際從事的行為及其職權範圍。 95解釋 p197
2.工作規範：提供合格的在職者之資格及條件，以作為業主判斷應徵者是否合乎要求之標準 95副解釋 p196
第二節 人員遴選：人事遴選計劃之制定程序如下：（Q3）
一、進行工作分析：詳如前章節。
二、進行人事規劃：以期能發指出最有效之人力資源管理策略：步驟如下： p200
1. 環境分析：目的幫助企業指認出目前及未來所面臨的問題及相關法規。
2. 預測人力需求：根據器也內外部影響人力需求的因素，來預測企業所需人力，以免造成人力供需失調。
3. 預測人力供給：
4. 進行差異分析：對人力需求及供給之差異情況，加以分析，並對可能解決方案逐一評估，進而找出最佳方法。
三、 制定招募策略：此過程即人事招募。常見招募方式有：p202
1.刊登廣告：在媒體上披露徵才消息。
2.現職員工的推薦：有些研究發現，受推薦錄用的員工比直接求職者素質高。
3.毛遂自薦：最普遍且經濟作法是將履歷表寄到公司或直接找雇主自我推薦。
4.職業介紹所（人力仲介公司）：介紹所主要功能是過濾可能人才的資料，替 尋才的公司作初步的篩選。
5.主管級招募公司（獵人頭公司）：此公司特點是有管道接觸一些目前已有工作，而不積極尋覓下一份工作的合適人選，且可依顧客需求先過濾人才資料，提供徵人公司省時且周嚴之服務。
6.校園徵才：目前有許多企業採用與學校建教合作方式，以開拓人才枝來源或參加每年定期在學校舉辦的校園徵才活動。
四、選擇遴選之方法及設計遴選程序 p204
1.遴選工作的信度與效度：為達到「適才適所」的人員遴選目的，在遴選及設計遴選方法時應考慮其信度及效度。
信度：指的是測驗結果的穩定性，測量工具的信度愈高，表示此工具愈可靠而愈不受外界不相干因素之影響。（Q5-1） 各種信度有： p205
A.測試---再測試信度：讓受試者在不同的二時間，重複回答一份測驗，以測量第二次所得分數和第一次相近程度。
B.複本信度：有些測驗為實際需要，會有兩種（或更多）的測驗版本（或稱複本）。
C.內部一致性信度：測量一個測驗之各部分項目之間之一致程度。
效度：代表測量工具達到測量之目的的程度。（Q5-2）用來測量效度方法有四 p206
A. 預測效度：測量預測因子（即測驗成績）與效標（如工作績效）之間的關聯性。（Q6-2）
B. 同時效度：以現職人員作測試對象取得此份測量之效度，再決定是否用此法來遴選人員。因此的此法的預測成績及效標成績之取得，時間上幾乎沒有延誤，因而稱為同時效度。（Q6-2）
C. 內容效度：指測試項目能代表工作內容的程度。
D.建構效度：建構是抽象概念，如智力、成就感、誠實等。建構效度表一個測驗測量到其所欲測量的建構程度。
2.人員遴選方法 p207
(1).申請表格
(2).遴選測驗：成就測驗：對一個人學習效果的衡量。
性向及能力測驗：有三種：p208
1認知測驗：包含智力測驗、語言測驗能力、知覺反應速度等；機械能力；精神動作能力。
2個性與興趣測驗：
3誠實測驗：
(3).評價中心：由專業訓練者再通常為期二至三天的過程中，觀察應徵者在不同測試情境項目中之表現，針對各種管理能力給予評分，進而作出遴選的決定。 P209
一個遴選方法若要能被稱為評價中心，需合乎三條件：（Q8-1）
有多位評估人員；有多項測試方法；計分方式標準化。
評價中心測試方法如下：（Q8-2） p209
公文處理測驗；小組討論；管理競賽；簡報發表；紙筆測驗。
(4).工作樣本測樣：自應徵者的工作中，找出具代表性最重要的工作項目來測試應徵人員。
3.面試：最基本方式是經由一問一答來獲得資料。（Q9）此種互動關係可藉幾種不同方法進行：
(1)結構式面談：面試者就事先準備好的面試問題，對應徵者照單進行問答，來觀察應徵者反應並評分。
(2)半結構性面試：面試者事先只準備幾個問題，面試過程中仍可就值得探索的問題繼續詢問。
(3)自由面談：面談者可隨性所至問問題，沒有特別遵循模式或方向。
(4)壓力面談：是為了測試應徵者在工作壓力中作理想反應的能力。
(5)陪審團式的面談：讓一群面談者與應徵者面試，藉此觀察應徵者反應。
*面試可說是企業使用最頻繁的遴選方式，但研究顯示，一般而言面談的效度不佳，其主要原因在於面試者
大多缺乏專業訓練，而易做出偏差判斷。因此，有效的使用結構化的面談及提供面試者相關的專業訓練，是有效使用面談法的先決條件。（Q9-2）
五、決定遴選成績總分之計算方式
1.多重障礙法：亦即採取關關淘汰的方式進行人員之遴選。P214
2.讓所有應徵者參與所有的遴選項目，以不等加權的方式來計算出總分，以做出錄取的決定。
六、評鑑遴選計劃之效度： 制定效度評鑑計劃，以作為評估遴選結果及修正遴選方法之依據。p215
小紅帽..
留言時間 2008-04-20 22:01:57
標題 自我評量
第一章 緒論、行為特性及知覺
一、何謂工商心理學？其目標為何？
工商心理學：將心理學知識，應用到人類組織及其相關活動的問題上，特別是人力資源的利用及商業活動上。
工商心理學包括科學及應用兩部分。
1.科學面是以理論研究為基礎,提供基本知識與瞭解,其目的在決定人類行為,尤其是在工商環境下行為隱含的理由基礎,並發展理論來解釋行為,以應用於實際問題上。
2.應用面,則著重於應用由理論研究所產生的知識,以處理解決實際的問題。
3.透過處理實際問題所累積的經驗,有助於理論的形成與驗證。
二、試述工商心理學在兩次世界大戰期間的發展與貢獻。
1.在第一次世界大戰中,發展出團體智力測驗叫Army Alpha
2.而後又修改成Army Beta,能測得不識字或不能書寫者的智商。
3.戰後有著名的霍桑效應
1.到了第二次世界大戰,除了繼續人力資的遴選、工作安置訓練,以及組織行為的研究應用,更促成工程心理學的發展,將先前以人遷就工作,轉變成以工作配合人的理念。
2.運用心理學的方法與知識,探討人與機器、設備的配合問題。
3.戰後,除探討特定變項,也增加研究導向以及分析方法。
三、你（妳）認為工商心理學未來之導向為何？
1.系統導向2.認知導向3.資訊科技導向
四、列舉說明常被用作判斷基礎的知覺現象。
1.選擇性知覺2.月暈效應3.對比效應4.投射作用5.刻板印象。
五、說明工作態度與工作中所表現行為的關係。
態度包括三大部份：認知、情感及行為，可以用來解釋態度與行為的關係。
1.工作滿意度2.工作涉入3.組織承諾
六、列舉說明影響學習效果的因素。
1.動機2.增強3.結果的知識4.主動練習與經驗學習5.訓練遷移。
第二章 動機與激勵
一、如何了解人的動機？
動機是一個心理歷程，它起源於個人生理或心理之匱乏或需求，為獲得誘因物，以滿足需求，因而產生驅力，所產生之行動、行為。了解動機過程的重點在於認清（需求→驅力→誘因物）三者之關係。
二、什麼是工作動機？
1.內容理論說明人的工作動機,如成長、責任、自我實現等動機.
2.公平理論主張工作者對工作環境公平程度的知覺,是工作動機之由來。
3.歸因理論主張員工對工作表現成敗作內在或外在歸因,是工作動機之由來。
三、闡述工作動機之內容理論、過程理論、公平理論與歸因理論之主張及其發展之時代背景，並比較分析其在實務上的應用性。
1.內容理論：主要是以工薪激勵員工，以及人群關係運動中所強調之工作保障、工作環境條件等，該理論說明哪些誘因或目標使人們願意去達成及做好，而且滿意工作的成果
2.過程理論：著重於引發人們工作動機之前導認知因子，並說明此項變項與動機之間的關係。
3.公平理論：強調在工作環境中，工作者感受公平-不公平程度才決定自己的工作績效及滿意，個人感受狀態就是動機之源。
4.歸因理論：為人們解釋自己或他人行為背後原因之過程，為人們的行為找出合理的解釋，亦是人們了解工作行為背後原因結構的動機
一、內容理論之應用：
(一)金錢的魅力(二)員工參與計畫(三)技能決定薪資計畫
二、期望理論之應用：
(一)變動薪資制度(二)彈性福利制度
三、公平理論之應用：
(一)比較工作價值(二)技能決定薪資計畫
第三章 溝通與領導
一、請以一實例說明一個循環的溝通過程。
溝通過程：編碼→訊息→管道→解碼→回饋→干擾。
二、請找出一篇組織溝通之個案，舉出其溝通障礙，並說明解決之道。
溝通障礙：
（一）訊息過濾。
（二）選擇性知覺。
（三）情緒。
（四）語文。
溝通技巧：
（一）使用簡單的語文。
（二）主動、專注的傾聽者：傾聽的技能如下：
（三）調節適當的訊息量。
（四）打開向上溝通的管道。
三、闡述各種領導理論之內涵及其發展
1.特質論：強調領導特質不是後天養成的，而是與生俱來的。較不實用
2.交換論：是指團體中，成員為團體或其他成員付出代價，以換取由團體或其他成員所提供的好處；因團體成員發現這種交換對彼此有利，因此成員互動持續進行。
3.情境論：主張情境有利程度配合領導特質，以決定效能的高低。
4. 目前發展中的理論
魅力領導：一種能使大家信服，熱烈擁護的權威或領袖氣質；它是一種個人的能力，深入影響部屬。
轉型領導：組織面臨巨大挑戰時，往往需要魅力領導者推動大變革。有兩類：
（1）交易型：傳統的交易領導，領導者與鼠員間存有交易關係。
（2）轉型：著重轉變部屬之價值觀、信念與需求。
社會學習理論：為領導行為描繪一概念架構，說明領導者、環境及領導行為三者間，一個持續互動的過程。社會學習模式是雙向的。此取向強調：領導者與部屬有一彼此妥協、互動關係，彼此清楚如何影響對方行為的方式。
替代論：領導行為在某些情境下是不必要的、多餘的，在有些情境下反而會有反效果。
四、請觀察一位管理者，分析其領導風格、角色、活動及技能。
領導風格：
（一）管理方格（二）情境取向（三）管理四系統
領導角色：
1.人際角色2.資訊角色3.決策角色
管理活動：
1.溝通2.一般管理3.人力資源管理4.網絡
技能:
屬於個人的領導技能有三：
1.自我察覺；2.壓力管理；3.創造性解決問題。
屬於團體中人與人間之人際領導技能有四：
1.支持性溝通；2.獲得權力與影響力；3.激勵他人；4.管理衝突。
第四章 衝突與談判
一、何謂衝突？衝突現象顯現於那些層面？
衝突的意義：
（一）心理學角度：衝突是個體或組織間從事目的性的活動時，存有兩種或是兩種以上不一致的動機，卻無法同時得到相當滿足狀態的心理現象。
（二）一般通俗的看法：個人與團體之間，因為動機與需求無法滿足或相互矛盾下引發敵對或仇視的對峙關係。
衝突的層次：
（一）自我衝突：分為角色衝突及目標衝突
（二）人際衝突
（三）群際衝突
（四）組織間的衝突
二、角色衝突可分為那些型態？目標衝突可分為那些型態？
1.角色衝突：(1)同源矛盾衝突(2)異源矛盾衝突(3)人性角色衝突(4)多重角色衝突
2.目標衝突：（1）雙趨衝突（2）雙避衝突（3）趨避衝突
三、衝突形成的原因有那些？衝突發生前有何徵兆？
衝突形成原因：
1.資源有限2.價值差異3.方法不同4.工作性質5.個別差異6.人格特質7.性別因素8.溝通障礙9.領導風格與組織氣氛10.競爭與壓力。
衝突的徵兆:
(一)工作衝突發生的徵兆：
1.垂直性爭執2.水平式摩擦3.直線系統與幕僚系統的意見差距4.角色衝突。
(二)工作環境中造成衝突的特徵：
1.工作過程的倚賴性2.不對稱性3.單位角色與區域功能的混淆4.資源與支援不足
四、衝突有何利弊？
衝突的弊病：
（一）容易導致個人極端重視自我利益，忽略了組織的整體目標；
（二）經常性的長期衝突，將導致影響當事人健康，亦會影響組織氣氛與工作士氣。
（三）衝突的負面效應會波及家庭，造成更多人蒙受其害。
（四）機會成本的問題。
衝突的優點：
（一）激發潛在的能力與才華。
（二）滿足心理需求。
（三）促成有價值的變革。
（四）注入一股新的動力與激盪。
（五）藉由衝突突顯特定問題，提供具有診斷價值的訊息，協助組織再生力量。
五、工作衝突管理有那些結果？工作衝突管理之技巧為何？
1.雙敗式結果2.單贏式結果3.雙贏式結果
工作衝突管理的技巧：
1.尊重仲裁者2.分而治之3.促進雙方瞭解4.設置專職管理單位5.重視人性層面。
六、談判之定義與種類為何？
談判的定義：意指雙方基於各自需求，透過意見交換，彼此權衡得失以尋求共識、接受協議並據以推展，作為解決問題之基礎技術的歷程。
種類：（一）商業談判（二）勞資談判（三）國際談判。
七、有那些技巧可幫助談判者獲得有利之結果？
（一）技巧面：
1.談判隊伍的組成2.資料蒐集3.談判彈性化 4.溝通技巧5.讓步的技巧
（二）人性面（心理層面）：
1.談判者應有的修養2.降低對方的敵意3.採取適當的談判態度
（三）環境層面：
1.巨觀環境面2.微觀環境面
八、讓步之技巧為何？
１讓步的速度：延緩讓步速度，以時間換取空間。
２讓步的幅度：以遞減方式相向逼近，找出最終的交會點。
３讓步的次數：要合理。
４以退為進。
九、談判者應有之修養為何？
（1）態度溫和（2）耐心：沉得住氣（3）意志堅強。
十、何謂勞資談判？面對罷工行動，管理當局應如何處置？
勞資談判乃雇主與員工代表之間討論彼此應履行之義務，在適當的時間開會，以誠信態度討論薪資、工作時數、僱用條件等有關事項。
1.告知所有顧客當前資方的處境,並阻絕受影響區域之營運,直到結束。
2.將相關業務以外包方式處理以減少損失。
3.結合督導人員、未參與罷工者、招募臨時人員或調用其它部門員工繼續營運。
4.有效的反制行動-找家屬
5.採取相對的報復性措施
第五章 工作壓力與壓力管理
一、何謂壓力？其對人的影響為何？
壓力：組織參與者對外在情境的調適性反應而造成生理上、心理上或行為上的偏異。
一般適應症候群（GAS）：為人對壓力的反應，區分為三階段：
1.警覺階段2.抗拒階段3.衰竭階段。
三、說明壓力來源。
（一）環境因素
1.政治不確定。2.經濟不確定。3.社會變遷。4.科技變遷。
（二）個人因素：
1.家庭因素。2.經濟因素。3.性格問題。
（三）工作（組織）因素
1.組織政策。2.組織結構。3.空間條件。4.運作歷程。5.任務要求。6.角色要求。
7領導行為。
四、說明壓力可能造成的後果。
1.生理症狀:心跳加快,呼吸加速,血壓升高,胃潰瘍,偏頭痛…
2.心理症狀:情緒不穩,焦慮,易怒,緊張,憂鬱,注意力無法集中…
3.行為症狀:厭食,暴食,失眠,抽煙,酗酒,濫用藥物,枯竭感…
五、以個人導向，如何管理壓力？
1.增強能力2.行為自我控制3.認知調整4.運動。5.社會支持網路6.放鬆技術7.改善生活型態8.保持心理健康：（EQ要高）
六、以組織導向，如何管理壓力？
1.釐清組織角色。2.實施參與管理。3.合理的組織政策。4.符合需要的組織結構。5.安全舒適的工作條件。6.良好的溝通。7.工作再設計。8.慎選善用人力。9.員工健康計畫。
第六章 工作分析及人員遴選
一、請簡述工作分析的定義及其用途。
工作分析的定義：收集關於某一職位之工作資訊的過程，協助我們清楚描述工作的職責與性質。
工作分析的用途：
（一）人員招募及遴選（二）教育訓練（三）績效評估（四）工作評價/薪資設計。（五）工作再設計
二、工作分析之方法有那些？其優缺點為何？
（一）觀察法：直接觀察工作者在工作時所從事之行為，而加以記錄分析。
優點：比依賴工作者自身對工作的描述有更客觀而深入的瞭解。
缺點：無法觀察出工作心理層面之活動。
（二）親身體驗法：由分析人員實地執行工作任務，以瞭解工作的情形。
優點：分析人員可以獲得影響工作因素的第一手經驗；適用於簡單操作之工作。
缺點：此法不適用某些具危險性的工作，或是有些需要執照或特殊訓練才能擔任的工作。
（三）面談法：以個別或團體詢問的方法，來獲得工作之相關資料、對象可以是在職者、其上司、屬下或客戶
優點：可以收集到不常出現但重要之工作資訊，因資訊來源是多方面的，能避免單方面之誤差。
缺點：資料的收集依賴面談者的問話技巧，若問了模稜兩可的問題，獲得的資料可能是錯誤的；若被面談者懷疑面談動機，回答時亦會有所保留。
（四）問卷調查法：本方法之進行是在職者以回答問卷之方式來描述他們的任務與職責。
優點：可以迅速有效獲得大量資料，且較為經濟。
缺點：可能被作答者闡釋錯誤而減低其問卷效果，且分析與量化是較為費力的。
（五）工作日誌法：是由工作者記錄每日所作的工作內容及狀況。
優點：適用於工作週期較長的工作。
缺點：相當耗時間，且記錄有可能偏差而不完整。
（六）背景資料法：參考公司的相關資料，來取得工作之相關資料。
優點：有助於分析人員在面談時或問卷上的問題設計。
缺點：因資料有實不完整，而須用其他方法來補充。
（七）關鍵事例法：描述員工在工作表現上特別好或特別惡劣的事蹟，及其發生時之因果情形。
優點：記錄之具體事蹟資料可用來作為績效評估或訓練的標準。
缺點：無法收集到一般情況下的工作資料，無法涵蓋所有工作內容。
三、請簡述人員遴選計劃之制定程序。
（一）進行工作分析（二）進行人事規劃（三）制定招募策略
（四）選擇遴選之方法及設計遴選之程序（五）決定遴選成績總分之計算方式（六）評鑑遴選計劃之效度
四、企業界招募人員之方法有那些？
1.刊登廣告。2.現職員工的推薦。3.毛遂自薦。4.職業介紹所（人力仲介公司）。
5.主管級招募公司（獵人頭公司）。6.校園徵才。
五、何謂信度及效度？
信度：測驗結果的穩定性，信度越高，表示此工具越可靠
效度：效度主要在回答一個問題:「此測驗是否測量出想要測量的內容？」換言之,一個測量工具的效度即代表了它達到測量之目的的程度。
六、同時效度與預測效度有何不同？
1. 預測效度：是利用應徵者為對象進行遴選方式的測試
同時效度：是利用在職者為對象進行遴選方式的測試
2. 預測效度：資料無法立即取得，通常要６個月或一年後
同時效度：是資料可立即取得
七、人員遴選之方法有那些？
1.申請表格2.遴選測驗3.評價中心4.工作樣本測驗
八、何謂評價中心法？它包括的內容為何？
評價中心的進行是由受過專業訓練的評估者,在通常為期二至三天的過程中,觀察應徵者在不同測試情境項目中之表現,並針對各種管理能力給予評分,進而做出遴選的決定。
評價中心需符合下列三項條件：1有多位評估人員2有多項測試方式3計分方式標準化。
包括的內容為:1.公文處理測驗2.小組討論3.管理競賽4.紙筆測驗5.簡報發表
九、面試分為那幾種？如何能提升面試的效度？
1.結構式面談2.半結構式面談3.自由面談4.壓力面談5.陪審團式的面談
1.有效的使用結構化的面談2.提供面試者相關的專業訓練
96下工商心理學期末考重點整理
小紅帽.. 2008-06-19 12:33:24
第七章 員工訓練與發展
一、請說明訓練系統規劃的實際步驟與作法。P222,227~258
訓練系統規劃：包括1.評估訓練需求2.訂定訓練目標3.編定訓練方案（進行訓練）4.評鑑訓練效果等四大階段。
作法:首先,透過組織分析、職務分析、人員分析來評估訓練的需求。透過正確的訓練需求評估,可依訂定出訓練目標,並作為訓練效果評估的依據。當訓練需求確定之後即可訂出具體的訓練目標,訓練目標可幫助訓練課程的規劃,及訓練成效標準的訂定。
接著選擇適當的訓練方法,並配合充分的行政準備,來達成我們預定的訓練目標。
訓練的方法可分為工作場所內的訓練及工作場外的訓練。
工作場內訓練包括：1.工作崗位的訓練2.走道訓練法3.工作輪調4.師徒制;
工作場外的訓練包括:1.講演法2.視聽法3.研討法4.編序教學法（PI）5.電腦輔助教學（CAI）6.模擬法7.角色扮演8.敏感度訓練。
最後,透過反應、學習、行為、結果四大指標來評鑑整個訓練計畫的成效,以作為規劃下一次訓練方案的基礎。
二、何謂「工作輪調」？請說明其優點及限制。P239~240
工作輪調是指讓員工在各類工作中輪流受訓。
優點:1.可以讓員工獲得許多工作上的學習機會2.多認識組織中其他成員，且更瞭解組織的特性及文化3.使主管在某單位員工短缺或需要人手支援時,有較多的人力資源調配4.對於員工的自我成長與本身市場性的提昇,有極大的助益。
缺點:1.個別差異來說,不是每個人都適合每一項工作2.當員工到一個自己很喜歡的工作環境時,也不太願意有所調動3.員工會因為經常性調動工作,致使對目前工作的認同感會較低落,而影響學習意願。
三、請分別比較PI和CAI兩種訓練方法應用上的考慮。P244~247
1. CAI可以根據受訓者對問題的回答,來判受訓者的程度,進而讓受訓者接受適合的學習層次;程度好者,可跳到較層次。
而PI是根據受訓者對問題的回答若正確,就可以進行下一階層的學習。回答不正確,就要針對此一階層重新學習。
2.CAI在受訓者回答有誤時,會去分析錯誤的原因,以確定該錯誤是由於受訓者不瞭解題目的意思,或會錯意,還是知道概念而無法應用。再根據分析的結果,針對需要加強的部分重複練習。 而PI在受訓者回答有誤時,只能針對此一階層重新學習。
3.CAI的花費(包括人力,物力,財力)比PI還要昂貴,並非所有組織都有能力負擔。
4.CAI可以隨時開始或中斷訓練課程,可節省訓練時間及返訓練場旅費,這是PI所無法提供的。
5.CAI的發展也受電腦發展控制,需不斷更新,發展軟體,符合新機種;而PI就不用受限於電腦。
四、訓練遷移的意義為何？應如何提高訓練遷移？p259~261
意即能將訓練中所學到的東西，（一）應用到工作系統中（二）為新目的而應用到新工作中（三）以有效且持續的態度來應用（四）類化至相似的工作上（五）持續應用一定的時間以上。
提高訓練遷移的效果可由下列兩大因素著手：
人的因素:企業中對促進訓練遷移具有影響力的人有:1.高階主管2.訓練單位主管3.受訓者的直屬主管4.受訓者本身。他們的支持與投入,有很大的幫助
訓練本身的因素：現行訓練常犯的通病有二：
1.訓練的內容不能滿足訓練的需求。2.訓練的內容沒有系統、抓不到重點。
第八章 績效評估與工作評價
二、如何可以提升績效回饋面談的效果？p289
1.安排適當的時間2.輕鬆自在的場所3.掌握面談技巧4.對部屬工作內容的認識5.瞭解部屬績效表現的情形6.計劃面談內容7.部屬特性的掌握8.部屬要閱讀工作職位說明書9.增寫自我評估表10.面談期間,工作的安排。
三、請說明工作評價的意義與過程。P292~293
工作評價就是評定一個工作的價值。即組織針對不同的工作,考量各工作對組織的重要性、貢獻程度、職責輕重與所需技能等,訂定不同比率之報酬水準的過程。
過程:1.權責的建立2.選擇或發展合適的工作評價系統或方法3.以「工作描述」進行工作分析4.進行「工作評價」5.將工作評價的結果轉換為薪資數字6.將結果供作訂定薪資標準之參考。
第九章 提昇生產力及品質
一、何謂生產力？何謂品管？二者之測量指標為何？p313
生產力可定義為產出量相對於成本之比值。
成本包括了人員之工時及工資、生產花費,以及機器成本等。
而產出量則可包括銷售額、市場佔有率、盈餘、產品正確率及產品故障率等。
1.品管大師:品質就是達到以及超越顧客的需求及期望—並且持續進之。
2.管理學者朱蘭:品質是一種合用性,使產品在使用期間能滿足顧客之需求。
測量品質及生產的指標:1.產品故障率,破損率2.正確度3.市場佔有率4.銷售金額,數量5. 員工曠職率6.每位員工之平均產量7.每單位產品之工資8.投資報酬率9.顧客滿意度,抱怨次數
二、請試述品管之重要性。P309
1.品質意識之興起:1950年左右,日本第二次世界大戰戰敗後,邀請戭明傳授『品質管理』,在日本掀起一股風潮;1980年初,歐美不敵日本產品而漸失經濟勢,也意識到『品管』之重要性。
2.
ISO9000系列品質管理及保證制度:
三、何謂ISO 9000系列品保制度？其包括的內容為何？P310~311
ISO 9000系列品質管理與保證制度，乃是國際標準化組織（The
International Organization for Standardization，簡稱ISO）為了整合國際間對品管之認證工作，而於1987年3月所制定的認證標準。
ISO 9000系列將品質系統分為兩種類型。
A品質管理體系，乃是企業內部人員為實施品質管理而建立的。
ISO 9004品質管理與品質系統要領──指導綱要，即是此一體系之標準。
B品質保證模式，這類體系是生產企業（賣方）為取得顧客（買方）對產品品質之信任而建立，主要的目的是提供買方作為對賣方之企業品質保證之能力之評價根據。ISO 9001、ISO 9002、以及ISO
9003乃是三類不同的品質保證系統模式。
四、提昇品質及生產力之方法有那些？p314~330
1.工作環境設計2.機器人3.辦公室自動化4.工作豐富化5.工作輪調6.彈性工作安排7.品管圈8.自主工作小組9.全面品質管理TQM
五如何能減少員工對引進新科技（包括機器人及辦公室自動化）所產生之抗拒心理？p316
1.讓員工參與自動化或使用機器人的決策過程2.與全體員工溝通日後工作的職責3.告知員工自動化的優點4.訓練員工使用自動化設備,並且評估其成效5.讓員工有熟悉新設備使用方式之時間6.求取生產線管理者對新設備之支持7.妥善處理因科技革新而遭免職員工可能面臨之各項問題8.有人可以隨時回答員工有關新機器之問題9.當設備有問題時,立即有人修護10.可因時將設備升級。
六、何謂工作特徵模式？p317~318
由美國學者Hackman及Oldham在1976年設計出工作特徵模式,此模式中提出五項工作特徵:
1.技能多樣性2.任務完整性3.任務重要性4.自主性5.回饋,以上五項工作特質會影響員工在工作上體驗的幾個重要心理狀態,
包括1.工作的意義2.工作果的責任感3.確知工作的成果。這些心理狀態進而會影響工作結果,
如1.工作表現之品質2.工作動機3.工作滿意度4.缺席率5.離職率。
另外中介因素1.知識及技能2.成長需求的強度3.工作環境的滿足,也會造成影響。
七、彈性工作安排的措失有那些？其各自的優缺點為何？319~320
1.彈性工時:優點:a.可以讓員工因其各別之需求而決定工作時間,以解決員工工作與私人事務之間的衝突。缺點:a.管理上較複雜b.不適用於某些非獨立性的工作。
2.長期兼職:優點:a.企業界對於高級人才之僱用政策更有彈性b.高學歷之工作者,可同時為數家公司服務,擁有數份永久性之兼職工作c.解決高學歷高失業率的現象。缺點:a.四處奔波,很累b.薪水較少c.忠誠度,向心力低
3.工作分擔:優點:a.公司在人力資源管理上更有彈性b.對於有私人理由無法全天工作的員工而言,不致於荒廢專業技能c.研究指出,分擔工作的半職員工,效率超過其工作量之比重,甚至高達全職之80%缺點:a.同事間易產生磨擦b.薪水較少
4.縮減之工作週:優點:可以減少員工浪費在通勤上的時間,並增加了休閒的時間。缺點:a.工時過長,影響健康b.工作品質受影響
八、品管圈的實施方式為何？如何才能確保品管圈執行成效？p323,324~325
品管圈的實施方式:1.組圈2.選舉圈長3.界定問題4.選擇活動主題5.設定目標6.現況分析與對策之研擬7.嘗試與實施對策8.確認效果9.標準化10.自我評量11.活動成果發表。
讓品管圈的執行更有成效:1.求得管理階層的支持2.明定品管圈之目標及評估效果之標準3.勿期望品管圈能一下子解決公司所有的問題4.讓管理者瞭解做任何改變都需要花一些時間,不可能一步登天5.告知所有員工品管圈的哲理及目標所在6.使成員因出於自願而參與方案7.根據員工的技術及對方案目標的支持程度未選出參與成員8.讓成員有積極參與的心理準備9.提供參與者團隊技巧上的訓練10.提供圈長協調能力方面的訓練11.確實執行員工的建議事項12.表彰員工的努力
九、自主工作小組的運作方式為何？p326
自主工作小組由員工組成,具有高度自主性,決策能力,可負責整個生產服務內容,亦可執行高層主管所做的事。
自主工作小組通常會自行選出內部領導者(組長),公司管理階層所指定的外部領導者,則從旁協助,
主要工作內容:1.紀錄品管統計表2.安排工作時間表.3解決技術上的問題4.設訂小組目標5.排解內部紛爭6.評估小組工作績效7.分配任務8.編製預算表9.訓練組員10.揀選組員11.薪資調配。
十、請簡述TQM的原則及執行方式。P328~329
戴明的14項管理原則1.建立持續改善產品與服務、永不懈怠的目標2.採用在日本所創的新哲學3.不再依賴大量檢驗,致力於確保品質在製造過程中產生4.終止搶最低標的業務方式,建立品質與價格合理的相對關係5.不斷改善規劃、生產與服務過程中的每一個步驟6.融入在職訓練的現代方法融入所有職務7.建立改善工作方法的領導風格8.去除恐懼管理,鼓勵雙向溝通9.除去直線部門與幕僚人員之間的障礙10.淘汰只會造成敵意的訓戒員工的管理方式11.以提供協助的領導風格,淘汰配額制度與數字目標12.排除妨礙從產品產生自傲感的管理13.鼓勵每個人不斷學習與自我發展14.主管應以持續改善品質與生產力,並貫徹上述原則為職志
品質管理的執行:1建立全面品質管理之管理風格,文化環境2界定組織內各單位之任務3設定績效改進的時機,目標,優先順序4訂定改進計劃,行動方案5運用改進方法執行改進計劃6評估改進結果7檢討改進成效,重複運用各項改進步驟
第十章 消費者行為
一、請說明研究消費者行為的原因。P338
1.就個人而言:了解自己的決策行為及影響的因素,有助於做出較佳的購買決策2.就行銷人員而言:可藉 由研究消費者,推出符合消費者需求的行銷組合,達到銷售目的,成為自己的競爭優勢3.就政府單位而言:對消費者的了解有助於執法單位在制定消費者相關法令時的參考
二、消費者行為研究的內在因素有那些，其影響內容為何？p341~348 38-10-07
1.需求與動機: 動機是一個心理歷程，它起源於個人生理或心理之匱乏或需求，為獲得誘因物，以滿足需求，因而產生驅力，所產生之行動、行為。需求與動機有助於解釋消費者的購買原因
2.學習與記憶:學習分為a行為學派(古典制約;工具制約)b認知學派(替代學習)。
記憶分為:a感官記憶b短期記憶c長期記憶
透過了解學習與記憶的過程,才知道行銷時要呈現何種訊息給消費者,讓他們學習記住產品的好處,並重複使用這些訊息
3.知覺與態度:知覺的功能(a選擇性暴露b選擇性曲解)刺激的特質及消費者特質會影響知覺的過程;
態度的三成份理論(認知,情感,意欲)態度與行為具有正相關的關係,所以態度可以做為預測行為的指標。
4.投入:投入的前因(a知覺的重要性b知覺風險c象徵價值d快樂)投入在消費者行為的研究上大多被當做中介變項—研究高投入與低投入者對產品、廣告、購買等差異。
5.性格與自我概念:性格乃是個體的內在特質,在適應環境的過程中,個體發展出獨特的、一致且持久的行為模式、思考型態以及情感表達方式。行銷時針對性格,可研發個性化產品
自我概念是個人對自我的整體看法,它包括了性格及外在形象。而自我概念的形成很多時候來自於他人對自己的批評。
所以像美容,瘦身的廣告就是因此產生。
三、消費者行為研究的外在因素有那些，其影響內容為何？P348~351
１．文化與次文化：A文化：如中國文化受儒家思想所影響，西方文化強 調個人自由。B次文化：如青少年文化，客家文化，原住民文化
２．社會階層與生活型態：如高級木工的收入與副教授相當甚至更高，但因教育與職業不同，生活型態與溝通時的考量因素也就不同
３．參考團體： Assael依個人是否為該團體的成員及對其所持的態度將參考團體分成四大類a會員團體b熱望團體c拒絕團體d分離團體
４．情境：a消費情境：包含購物地點的設備、氣氛、時間及購物時的情緒。b購買情境：購買的目的是自用或送人；是送給一般朋友或重要人物。c溝通情境：如購買飲料途中，看到伯朗咖啡的廣告,且無品牌忠誠度,即很可能買伯朗咖啡。d前導情境：如得到工作獎金，而出去慰勞自己。
四、請描述消費者的決策過程與型態。P351~352
決策過程:1.需求2.訊息搜集3.品牌評估4.購買(可不買)5.購後評估(滿不滿意)。
在各決策階段都可能發現不足而回到前面的階段,甚至從頭開始。消費者也有可能不經過決策過程的五個階段,只重覆幾個階段。
決策型態: 1.習慣性與變控性的購買行為2.減低失調購買行為3.複雜性購買行為
五、請描述家庭生命週期的各階段，並敍述其消費行為。P355~357
1.單身:以足個人需求為主2.新婚:花費以家庭設備為主, 個人需求次要
3.滿巢期(a一期小孩6歲以下,花費在嬰幼兒用品及托兒費用b二期最小小孩6-18歲,主要是教育支出c三期最小小孩18歲以上未獨立d末期年紀大的夫婦與年輕夫婦同住)
4.空巢期(a一期年紀大夫妻獨居,未退休,儲蓄率及可支配收入最高b二期年紀大夫妻獨居,已退休,花費主要在醫療保險)
5.鰥寡期:伴侶過世,健康不佳,可能住進老人社區或養老院。
六、請說明中華民國在台灣消費者運動的發展情形及成效。P359~360
1.初期(民50~60):經濟快速成長,收入、教育程度提升,價值觀、市場結構,消費行為也都改變,但消費者運動仍未引起注意。民58,第一個消費者保護組織成立「中華民國消費者協會」
2.成長期(民70至今):由於a消費者愈來愈關心自身權益b政治團體為了選票及消費者相關法令c對市場運作方式不滿,使消費者運動蓬勃發展。民69,「消費者文教基金會」成立
在消費者文教基金會及羣眾公權力十年來的努力下,民83.1.1正式實施「消費者保護法」
1.可保護消費者權益2.讓消費者有申訴管道3.執法單位可依據消保法取締不肖廠商。
第十一章 產品設計、包裝與擺設
一、企業為什麼要從事產品設計？P371
1.維持或提升自己的競爭力2.因應市場、科技、及消費者需求的變化3.充分利用內部生產、銷售等資源4.增加或創造利潤。
二、產品設計的過程中，在各階段需考慮那些因素？P373~377
1.概念發展(a市場分析~行銷部門,消費者研究,製造及技術部門,法律b概念的評估與選擇c行銷策略企畫~市場分析,行銷策略)
2.產品原型設計與測試3.生產線佈署
三、何謂擴散過程？觀察市場的商品或藉由文獻的資料，舉例描述一種商品的擴散過程。P379~380
擴散指的是創新藉由溝通方式,讓主要顧客群隨溝通時間,接納創新的過程。
1.知曉2.知識3.評量4.嘗試5.接納
四、產品生命週期的形成原因為何？並請描述產品生命週期。P382~384
產品生命週期是由於需求面(購買者的多寡)、供給面(競爭者的數目及種類)以及資源環境(科技、原料、系統、法規)的變化所影響而出現的產品銷售波動狀態。
產品生命週期包含六個階段：
１．發展期：著重於研發及產品的設計、成本估算,現階段行銷計畫的擬定。此時，只有投資沒有收入，所以利潤為負數。
２．導入期：產品正式上市，利用大量的廣告與促銷活動來達成產品的定位與形象的塑造。在此階段，產品的銷售成長較緩慢，而本期的行銷投資加上在發展期的大量投資，因此，仍無利潤。競爭者採觀望態度。
３．成長期：經過行銷上的努力以及新產品的擴散，產品的銷售快速成長，單位利潤提高。此時,具前瞻性企業,開始產品的改良工作及新產品的發展計畫,以維持競爭力。
４．成熟期：產品的顧客群已經非常確定，競爭者的活動也最積極，市場上出現各種差異化的產品；由於在製造及行銷各方面的經驗，使得成本降低，邊際利潤非常高。成熟期中期之後,為了對抗競爭者,行銷費用增加,利潤開始減少。成熟期通常是產品生命週期中時間最長的階段。
５．衰退期：由於科技的精進、消費者的需求變化,以及整體經濟狀況的變化,銷售逐漸下降,利潤亦開始下滑.部分競爭者開始退出市場。
６．終結期：決定何時停止生產及行銷的活動。
五、產品包裝具有那些功能？試就市場上同類商品的不同品牌，描述因其不同的包裝設計對其商品的定位與銷售的影響。P388~390
功能:1.描述產品2.保護產品3.吸引、說服消費者4.產品形象的塑造設計:
1.消費者(女性與男性化粧品的包裝有所不同,投其所好,才能吸引目光,引發對產品的好感)
2.產品(微波食品~耐微波材質,易碎物~耐壓或可保護物品材質)人要衣裝,佛要金裝,產品必須藉由相配的包裝設計才能達到慾求的產品
3.企業識別CI (可口可樂的名字,味全商標)
4.成本(高低價的產品設計成本)
5.環保(易開罐接環,塑膠袋)
6.造型(可口可樂的弧形罐)與色彩(黃中帶綠的食品~覺得是酸性食物)
六、商品擺設可能產生那些作用？商品擺設應該考量那些因素？P391~392
作用:1.訊息服務2.激發消費者購買慾望3.塑造商品形象
考量:1.消費者(視線上下45。身高)2.考慮商品及商店的種類(百貨公司~動線,專賣店~產品定位,超市~分類.店標示)
第十二章 促銷溝通
一、何謂促銷溝通？何謂促銷組合？P400
促銷溝通:產品或服務提供者與消費間利用不同的媒體達到訊息的傳遞,以製造企業或產品形象的方式。
促銷組合:考量促銷溝通方式的優,缺點,以及時間與金錢的條件下,如何將四種方式(廣告策略,人員銷售,銷售促銷,公共關係)整合運用,達到最佳的促銷溝通效果。
二、溝通的過程為何？P402~403
WHO says
WHAT through WHICH CHANNEL to WHOM→RESPONSE
WHO訊息的傳送者,WHAT訊息的內容, WHICH CHANNEL溝通媒體, WHOM訊息的接受者, RESPONSE訊息接收者的反應。
三、廣告製作的過程包含那幾個階段？在各個階段中的主要工作有那些？P406~413
1.溝通階段(a溝通的目的b產品的特質c市場分析d消費者研究
2.文案設計階段(a.訊息呈現的方式~圖片,文字,聲光,音樂相配合~單,雙面的訊息呈現b. Elaboration Likelihood Model ~ELM~ 高投入-中樞路徑,低投入-週邊路徑c.訴求方式~幽默,恐懼性,性,其他d.生活型態)
3.媒體策劃(a媒體的分析~媒體的成本,發行量,觀眾特質,定位b目標顧客羣分析c廣告預算d廣告的目的~涵蓋率,接觸頻率
四、人員銷售的優、缺點為何?實際訪談從事人員銷售職務者，了解其銷售的過程、遭遇的困難，所需的知識與技能P416
優點:1.人員銷售有「推」push產品的效能2.讓買賣雙方有面對面的雙向溝通3.可照顧個別消費者的需求
缺點:1.單位成本(電話費,差旅)較高2.每位業務服務的顧客有限。
五、銷售促銷主要有那幾種方式？並請實地收集。P422
１．樣品（sample）：贈送消費者免費的一次用量樣本，試用後，引起消費者的購買。
２．折價卷（coupons）：有些商店為了吸引顧客而推出折價卷，大部份只適用於特定時間內才能購買。
３．禮物：如，母親節，百貨公司推出滿２５００元，送好禮。
４．店頭廣告（point of purchase）：以海報或醒目的擺設引起衝動式購買。
５．現金回饋（rebates）：如，富邦信用卡每月刷固定金額以上，便可在"未來"刷卡時折抵卡款，這也表示如果沒繼續刷卡，就無法享受到現金回饋的好處。
６．打折：直接降低售價來促銷。
７．其他：如摸彩、競賽、商品展、產品組合……等。
六、公共關係的目的為何？常見的方式有那些？並請描述之。P423
公共關係主旨在與組織所面對的不同羣眾建立起正向的互動關係,使他們對組織抱持正向的態度,進而建立起組織的形象。
1.Publicity(文宣,企業識別系統,新聞稿)2.特殊事件(奧運的贊助)3.公益活動(發利浦認養白沙灣)
亞洲鷹
2008-06-16 21:47:19
標題 期末考重點整理
工商心理學期末考重點整理（簡要版）
第七章：員工訓練與發展
一、訓練的定義：一個組織為達成駔之目標訂定一系列的計畫及活動，主要目的在於增進成員對知識技能和態度的改變；包括下列四個要點：
（一）為一種正式程序：為滿足既定需求的設計，為一種有系統有目標的過程。
（二）是一種學習：透過練習的作用，引起行為相當持久的改變。
（三）為「結果取向」：係指訓練是設計用來改變受訓者知識、行為與態度，使得受訓者在接受訓練後，能適當地執行組織所交付的任務及工作。
（四）是用以「達成組織目標」：透過改變員工的方式，來提高組織的效率。
二、發展的定義：是一種正式的程序用以促進員工學習與工作非直接相關的知識、行為與態度，以裝備員工面對未來新的挑戰，使其獲得更多的成長。
三、訓練─────→學習──────→績效
（外部引導） （內部改變） （行為結果）
四、訓練系統規劃：包括評估訓練需求、訂定訓練目標、編定訓練方案（進行訓練）與評鑑訓練效果等四大階段。
（一）評估訓練需求：
1.訓練需求的來源：分為組織分析、職務分析及人員分析三方面。
（1）組織分析：主要是組織目標、組織可用的資源與組織文化等屬於組織層次的問題，分為下列二種方式：
○1人力稽核：經由一定的分析程序來評估組織未來發展中所需要的人力資源。
○2組織效能分析：藉由探討一些判定組織效能的指標，來分析組織是否可以經由訓練提高組織運作的效率。
○3人力資源規劃：組織現在及未來發展上在人力需求的分析，評估及預測的一種方式。
（2）職務分析：係針對目前或未來的職務有次序、有系統地蒐集該職務的資訊並進行分析，以便瞭解執行該職務所需具備的知識、技能與態度；分為下列四種步驟蒐集：
○1瞭解該職務所需的表現標準：瞭解在特定的時間之內，要達成多少特定品質與多少特定數量的產物。
○2分析該職務所包含的子工作與操作每個子工作的步驟：其子工作內容可以被獨立成幾個訓練課程單元。
○3瞭解職務各子工作或步驟的操作方式。
○4確定操作子工作或步驟所需的知識、技巧與態度。
（3）人員分析：確定那些員工需要訓練，及需要那方面的訓練，常用的方式如下：
○1分析員工個人的績效考核。
○2分析員工在成就測驗上的表現。（診斷性成就表現）
2.訓練需求分析的方式：發堀訓練需求的方式如下：（1）問卷調查表。（2）問題調查法。（3）設備分析法。（4）團體探索法。（5）面談法。（6）工作分析法。（7）研析新政策與新政令。
（二）訓練目標的訂定：訓練的功能有二：
1.可以將訓練目標細分為教學目標，以便規劃訓練課程的內容
2.根據訓練目標，訂定評估訓練成效的具體標準。
（三）編訂訓練方案：考量的重點有二：慎選訓練方法及充分的行政準備。
1.慎選訓練方法：分成工作場內及場外訓練。
（1）工作場內訓練：有下列四種：
○1工作崗位的訓練：簡稱OJT，在實際的職務上，由直屬上司直接對部屬實施個別業務指導的一種方式。（無職類限制，較不費時）
○2走道訓練法：是生產線上工作典型訓練法，利用靠近生產線的走道及空間放置一些用具及裝備來訓練，練習的同時不會妨礙到正常的工作，還可以增加複習及練習的機會。
○3工作輪調：是指讓員工在各類工作中輪流受訓，可以讓員工獲得許多的工作機會，認識組織中更多的成員，且更瞭解組織的特性及文化。
○4師徒制：由新進員工跟著老師傅學習一段時間，採一對一的方式進行，以幫助受訓者能更深入的學習。（技術性工作，較嚴謹費時）
（2）工作場外的訓練：主要優點是可以對多數員工進行訓練，因遠離工作單位，可以心無旁鶩的情況下，專心接受訓練；常用的方式如下：
○1講演法。○2視聽法。○3研討法。○4編序教學法（PI）：將教材內容詳加分析，使之成為前後連續的小單元；由簡而繁、由淺入深地依序排列。○5電腦輔助教學（CAI）。○6模擬法。○7角色扮演：可用於極需人際互動能力或推銷產品能力的工作。○8敏感度訓練：又稱訓練團體或是群體關係訓練，（以最真誠的心相互傾聽每個人所提供的人生故事，包括個人成長中的喜悅和悲傷、生活中的掙扎或困惑、家庭中或工作中人際關係間溝通的障礙、團體中帶動主群的阻力，以及對自我人格狀態、領導風格的釐清與再整理。透過真實感受的相互映照，使參與者能回歸真我，重新活出自己本有的珍貴潛藏；這個密集的課程，乃在相互「信賴」、「關愛」、「忠誠」、「坦然」的團體契約下，讓自己與自己、自己與可信任的人之間，重新整理自己、重估和珍惜原有的寶貝、重塑自己的人際風格，同時，接納所有的發生，也把不必要的捨棄，回歸自己最真實的模樣。）具有以下三種功能：
第一、增進敏感度：增加受訓者正確察覺對某人行為或反應的能力。
第二、增加診斷能力：增加受訓者正確的察覺人際關係狀態的能力。
第三、增加行動技能：提高受訓者能依環境所需，熟悉地表現某種行為的能力。
2.訓練之前的準備工作：需考量的重點有下列六點：
（1）講師的選擇。（2）訓練時間的選定。（3）訓練時段的安排。（4）訓練環境的規劃：應符合下列四項要求○1舒適。○2避開容易使人分心的環境。○3參與者的相互交流。○4方便：訓練地點的交通。（5）訓練方式的選擇。（6）訓練教材、儀器與相關設備的準備。
（四）訓練效果的評估：任何訓練都必須符合四大標準評鑑：
1.反應：評鑑受訓者對訓練課程本身的滿意程度。
2.學習：確認教室教的是否完全吸收。
3.行為：評鑑學員受訓之後，是否用新態度、新知識及新技巧於原來的工作，而增進工作效率。
4.結果：一般評鑑的指標包括各種組織變數（生產力、出勤率、人事流動率）、成本效益以及組織氣氛等。
五、訓練遷移：何謂訓練遷移？意即能將訓練中所學到的東西，
（一）應用到工作系統中。（二）為新目的而應用到新工作中。（三）以有效且持續的態度來應用
（四）類化至相似的工作上（五）持續應用一定的時間以上。
六、提高訓練遷移的效果可由下列兩大因素著手：
（一）人的因素：企業中對促進訓練遷移具有影響力的人有：
1.高階主管。2.訓練單位主管。3.受訓者的直屬主管。
4.受訓者本身：三個準則幫助受訓者將訓練學得的內容應用在實務工作中：
（1）設定目標：產生團體約束力，協助達成。（2）實際運用。（3）切實遵行：付諸實行。
（二）訓練本身的因素：現行訓練常犯的通病有二：
1.訓練的內容不能滿足訓練的需求。（不是員工需要的）
2.訓練的內容沒有系統、抓不到重點。
第八章績效評估與工作評價
1. 績效考核又稱績效評估
2. 一個完整績效考核至少應包括下列六個步驟:
a了解績效考核的目的 b確定相關效標c選擇與發展考核的方法d介紹發展好的系統給主管及相關員工e實際考核員工的工作表現 f回饋結果給員工
3. 績效考核至少包含
(1)行政:薪資管理功能(核薪與調薪)升遷派任功能
(2)組織發展:可提供有關工作進度的控制,了解工作推展上的缺失及進行改革的依據,訂定目標時不玫太困難或太容易
(3)研究:可幫助了解甄選與訓練之成效,驗證甄選與訓練方法的可靠性及效標等人力資源發展功能,也可提供人事決策者,處理法律事件,工會運作或勞資糾紛等問題重要依據等三方面目的
4. 效標是表達工作表現好壞之指標,有效的效標應具有下列五個特性:
(1)相關性:利用工作分析找出與工作確實有關聯之衡量標準(2)避免污染:確定效標的分數是申實際行為所致,而非其他因素所造成(3)區辨力:效標足以區辨出績效好壞的能力(4)信度:應具有相當的信度,即指依效標考核時,結果的一致性與可靠性(5)適用性:必須符合組織需求目的以及績效考核目的(為升遷或薪資管理決策目的-適用組合效標;為改善員工工作表現,發掘訓練需求及鑑別甄選方法的有效性時-適合採用多元效標為測量依據)
5. 績效考核的方法
(1)客觀效標評量法(硬性效標):包括a工作量b工作品質c出勤d安全e記錄等
(2)主觀效標評量法(軟性效標):
a圖表式量表法:將欲考核員工特質,編成李克特氐五點,七點或九點,主管針對員工個人在各特質上表現進行勾選評量再加計總分(容易產生月暈等現象)
b員工比較法:利用員工表現的相對程度而區別出優秀與不良的員工,包括:排序法、配對比較法、強迫分配法
c關鍵事例法:又稱特殊事蹟法,是主管訧每一位部屬保存一份工作表現的特別良好或不良事例的記錄,主管據此記錄與部屬討論其工作績效的方法
d行為定錨量表法:對所欲考核的各績效構面給予具體關鍵行為或事例描述,且在評定量尺上標註分數,使主管能依共同的行為考核標準,在量表上勾選出最能代表該部屬績效行為選項,後再加總其各構面分數
e行為觀察量表法:對各績效相行為給予具體的行為或實例描述且標註分數
f強迫選擇量表法:並邛兩個好的工作行為敘述句或兩個壤的工作行為敘述句,要求評量者在兩者中選出能反應被評工作表現的敘述句
6. 績效考核誤差問題:
(1)評量誤差:
a分配誤差:常見分配誤差有寬大誤差(主管傾向給部屬打高分),嚴格誤差(主管傾向給部屬打低分),及趨中傾向誤差(主管傾向給部屬集中於中等程度),三種
b月暈誤差:評量者因被評量者具有的某項與工作無關的特性或印象(如不良生活習慣),影響其對被評量者之考核,而產生低估或高估的不正確結果
c接近誤差:評量某一工作表現時,受到上一個考核項目結果的影響,而產生低估或高估的不正確結果
d對比誤差:在考核某一被評量者績效時受到其前一位被評量者的評量結困或該被評量者自己次表現水準的影響,產生比較的效果,造成不正確的評量結果
(2)取樣問題:
a近時效果:對被評量者較靠近考核評定作業期間(如一個月)所表現行為給予較大比重,以致產生考核結困無法代表被評量者整體工作表現的誤差
b非經常性觀察:主管以非經常性(因太忙或存有刻板印象)片面觀察代表員工的整體表現
（3）其他：
a時間壓力：匆匆忙忙完成考核，無法反映真實員工工作表現。
b偏見問題：被評量者年齡、籍貫、性別或教育程度不同，影響到考核結果。
c政治運作障礙：評量者受某些意圖或政治目的之考量，故意將績效考核過程扭曲，成一己之私。
d人際關係困境：雙方有特殊關係，如父子、夫妻、親戚、同學、朋友或競爭者，導致不正確評量。
7. 薪資酬賞的種類:除薪資外,尚有員工退休金,保險及福利(免費餐飲,上下班交通車)支薪的休息時間(午餐及午休),支薪的未工作時間(國定假日,休假,點召),額外薪資(年獎,分紅入股)
8. 薪資制定的決定因素的主要影響:a勞力市場b法律要求c工會影響d組織工作內涵的價值觀
9. 工作評價:評定一個工作的價值;其方法有五a等級排列法(工作比較法)b分類法c點分法(目前最常使用且最普遍使用,是一種計量法)e工作要素法(前提是工作內容相似的職務,對工作要求應相似,薪酬水準也應相當)
第九章提昇生產力及品質
1. 1950年日本邀請美國學者戴明傳授「品質管理」之概念
2.
ISO9000系列將品質系統分兩類型品質管理體系品質保證模式;其主要重點:對於書面資料之要求舉凡生產,安裝等過程都需有詳實的書面資料記錄
3. 品質就是達到以及超越顧客的需求及期望並且持續的改進之;並不只是顧客滿意度同義詞
4. 提昇品質與生產力方法:
a工作環境設計b機器人c辦公室自動化:運用高科技來提昇工作品質及生產力的方法d工作豐富化:五項重要工作特徵技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋e工作輪調:把員工定期派到不同工作上,以學習不同工作技能(通常以平行輪調方式實施)f彈性工作安排:彈性工作時間,工作分擔,長期兼職工作分擔及縮減之工作週g品管圈:由員工組成(7~10人)定期檢討生產及品質上的問題h自主工作小組(自我管理小組):由員工組成,在小組的職務上具有高度自主性及決策能力i全面品質管理TQM:持續不懈的提昇公司產品和服務品質以滿足顧客的需求
第十章消費者行為
1. 消費者行為:研究消費者取得、使用及處理產品及服務時,如何決定其資源(包括時間,金錢,心力)的分配;研究消費者購買與消費行為
2. 消費者可是個人,家庭,或是組織
3. 消費者行為改變主要因素:
(1)行銷觀念的改變(由銷售導向轉變為市場導向亦稱消費者導向)
(2)經濟上的考量:a消費者購買力增加b市場競爭激烈,c產品多樣化,d消費者選擇較多
4. 消費者行為範疇:影響消費者決策行為
內在因素：a需求與動機b學習與記憶c知覺與態度d投入e性格與自我概念
外在因素：a文化(中國文化受儒家思想影響)與次文化(青少年文化,客家文化,原住民文化) b社會階層:藉由社會標準(如職業,教育及收入)將個人或家庭加以區隔,被標示於同一階層成員具有相似的地位及伴隨名,利,權力及角色 c參考團體:個人在評量其信念,態度或行為時做為比較標準的團體,對個人具有提供規範,角色,地位及社會化的功能d情境
5. 消費者決策五階段:需求→訊息搜集→品牌評估→購買決策(可不買)→購後評估(滿不滿意)
6. 消費者決策型態受三個因素影響:a時間b知覺的品牌差異c投入的程度
7. 購買過程中扮演角色有五:a發起者b影響者c決策者d購買者e使用者
8. 家庭生命週期:主要是以家庭經濟狀況以及家中最小小孩的年齡來加以區分,共可分五階段:
a單身b新婚c滿巢期(又分四期:一期小孩6歲以上;二期最小小孩6-18歲;三期最小小孩18歲以上未獨立;末期年紀大的夫婦與年輕夫婦同住)d空巢期(共分二期:一期年紀大夫妻獨居,未退休;二期年紀大夫妻獨居,已退休e鰥寡期
9. 消費者運動是一經過組織的社會運動,乃透過消費者集體的力量與政府共同努力下,提升消費者在文易過程中的權力以及應有的權利,使消費者免於受企業或政府所施與不公平待遇,進而達到提升生活品質目的
10. 美國在1936年成立第一個消費者保護團體-美國消費者聯盟;甘乃迪總統在1962年提出消費者享有四大權利:a求安全b知道真相c自由選擇d表達意見
11. 台灣於民國58年成立第一個消費者保護組織—中華民國消費者協會
12. 消費者運動未來的努力方向:
a消費者教育b企業教育(消保法主要規範企業提供產品安全,無害健康,防範濫用定型契約及不實廣告)c執法d其他保護消費者的法律
第十一章產品設計包裝與擺設
1. 企業從事新產品的開發主要因素有四:a維持或提升自己競爭力b因應市場,科技及消費者需求的變化c充分利用內部生產,銷售等資源d增加或創造利潤
2. 產品設計的過程:概念發展→產品原型設計與測試→生產線佈署
3. 產品推出在正常推出下,可較安全,穩定的腳步進入市場,較無競爭者的壓力,成/本收益比值較令人滿意;在快速推出時,由於競爭者得悉你的測試結果,而展開壓迫計畫,所以來自競爭者的壓力較大,風險也較大
4. 擴散:創新藉由溝通方式,讓主要顧客群隨溝通時間,接納創新的過程
5. 消費者對創新的接納過程五個步驟:a知曉b知識c評量d嘗試e接納
6. 消費者可分五大群:a創新者(最早接納創新)b早期接納者c早期大眾d晚期大眾e落後者
7. 產品生命週期:由需求面(購買者的多寡),供給面(競爭者的數目及種類)以及資源環境(科技,原料,系統,法規)的變化所影響而出現的產品銷售波動狀態
8. 產品包裝功能:a描述產品b保護產品c吸引,說服消費者d產品形象的塑造
9. 產品設計應考慮:a消費者b產品c企業識別CId成本e環保f造型與色彩
10. 由於70%購買都是購買當時才決定,因此商品的擺設是購買點上重要的影響決策因素
第十二章促銷溝通
1. 促銷溝通:產品或服務提供與消費者間利用不同的媒體達到訊息的傳遞,以製造企業或產品形象的方式稱之
2. 促銷溝通可分四大類(方式):a廣告策略 b人員銷售 c銷售促銷d公共關係
3. 促銷組合:考量促銷溝通方式的優,缺點以及時間與金錢的條件下,如何將促銷溝通的四種方法(a廣告策略b人員銷售c銷售促銷d公共關係)整合運用,達到最佳的促銷溝通效果
4. 廣告企劃三階段:(1)溝通階段(溝通項目:a溝通目的b產品特質c市場分析d消費者研究) (2)文案設計階段 (3)媒體策劃
5. 廣告效果評量指標有四:a銷售量(廣告內容是促銷較適用)b辨識與回憶(以抽樣方式調查)c消費者對廣告態度(正向態度,說服效果較佳)d廣告目的
6. 廣告效果在廣告一推出後,其效果增加最快;之後漸漸僅維持在穩定水準,但在達最高效果後,若停止廣告,則效果漸漸下降(古典制約)
7. 銷售人員管理有五:a工作分析與人員甄選b人員訓練c工作指挀d對銷售人員酬勞與激勵e對銷售人員的督導
8. 銷售促銷:利用提供短期的誘因來增加消費者對產品或服務的購買,而活動也可針對代理商,使其投注較多資源促銷產品
9. 銷售促銷的方式:a樣品b折價券c禮物d店頭廣告e現金回饋f打折 g其他:抽獎等
下圖-對照課本頁次404:
創新接納過程,消費者決策過程,溝通目的,與主要促銷溝通方式
創新接納之階段 消費者決策（活動） 促銷溝通目的
主要的促銷溝通方式
知曉（awareness）
↓ 需 求
↓ 告 知 廣告策略(新產品上市,電視,報紙為主)
促銷銷售(店頭,樣品)
人員銷售(顧客開發與接觸)
公共關係
知識 （knowledge）
↓ 訊息搜集
↓ 提供更進一步的產品訊息 廣告策略(比較性,雙面性,強調屬性)
人員銷售(面對面溝通)
評量（evaluation）
↓ 評量 （比較並發展對產品的正向或負向態度）
↓ 促進產品的正向態度的形成 公共關係
口碑
嘗試（trial）
↓
(嘗試正向態產品) 提供試用機會並鼓勵嘗試 促銷銷售(樣品,折價券,商品展)
廣告策略(示範,店頭促銷廣告)
接納（adoption）
購 買
接納 購 買 增強購買行為,維持對品牌正向態度 促銷銷售(現金回饋,打折,抽獎)
人員銷售(售後服務)
口碑
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