97下 企業人力資源管理

企業人力資源管理

Eagle轉貼學長之重點整理〈1-9章〉

（空大書香園地）

第一章人力資源管理簡介
◎心理合約：一個人對於他與組織之間所具有互惠交換關係的一種信念。
◎人力資本：組織中人力資源的總價值。
◎具體的人力資源要素包括： 正規教育、專業證照、工作技能、專業知識等。
◎人力資源管理的目標包括：
1.生產力：指獲得的產出與投入之間的比值。
2.工作生活品質：
3.競爭優勢：
4.勞動力的彈性：員工可以調整自己的工作技能、工作方式，以符合組織的新技術以及人資管理的要求。
◎過程（process）觀點：人資管理的各個子功能可以看作是相互連結的事件，朝向組織的某種目標而前進。
◎系統（system）觀點：系統是只用控制與掌握各個事件發生的各種程序與方法。
◎共享服務：人資人員持續進行相關流程的再造，組織流程再造所產生的是一種新的人資部門結構，稱之為共享服務。
◎專業：一種領域它累積相當程度的知識，且存在對其成員正是的認證程序。
◎通才：該人員的所屬工作範圍包括各種人資相關領域。
◎ 專才：該人員的所屬工作範圍僅僅是人資活動中的其中一項。
◎ 人力資源管理」，係為了員工個人、組織整體，甚至於社會的益處，而有效的管理組織員工之管理過程。

一、人力資源管理的演進：
（一）早期人事管理：始自二十世紀初泰勒的科學管理，之後梅約教授的霍桑研究產生關鍵性的轉變，
發現組織對於員工的工作成果具有非常大的影響。
1950年代，組織在制訂決策時開始採用員工的意見。二次大戰以後，企業開始採行甄選、
任用、考核、訓練發展等實務的方法，在過去稱之為人事管理。
（二）現代人力資源管理：1970年代出現了人力資源管理的名稱，關注的焦點轉向員工工作的挑戰性以及員工的工作生活品質。
最近十年來，企業的員工普遍希望能夠在工作及工作以外的環境上取得一個平衡。
而對於企業而言，則希望能夠擁有更高品質的生產力，以及更具彈性的人力資源。
二、人力資源管理的理論基礎：人資的各項議題應用了組織行為學以及工商組織心理學的知識，與其他也有愈來愈密切的關係。其策略角色也更加受到重視。
三、人力資源管理的定義：為了員工個人、組織整體、甚至整個社會的益處，而有效管理組織成員的管理過程。
人力資源管理的目標：1.生產力：指獲得的產出與投入之間的比值。
2.工作生活品質：
3.競爭優勢：
4.勞動力的彈性：員工可以調整自己的工作技能、工作方式，以符合組織的
新技術以及人資管理的要求。
四、當代人力資源管理與傳統的人事管理之不同多考慮了兩個重要的層面(差異)：
1. 人力資源管理的各個子功能之間，存在相互依賴的關係。
2. 人力資源管理的各個子功能與組織目標之間，存在密切的關係。
五．人力資源管理的不同觀點：
（一）過程（process）觀點：人資管理的各個子功能可以看作是相互連結的事件，朝向組織的某種
目標而前進。
（二）系統（system）觀點：系統是只用控制與掌握各個事件發生的各種程序與方法。
六、人力資源管理的子功能：人力資源規劃、工作分析、招募與甄選、 訓練與發展、
績效評核、 薪酬計畫、 職涯發展等。
～其目的可分為：吸引、留用、激勵、訓練。

七、人力資源部門在企業中的角色：過去慣用的名稱為人事部或人事處，比較新的名稱則是人力資源管理部或人力資源管理處。人資部門與其他直線部門的關係相當密切，所有的人資活動都需要直線部門與人資部門共同配合才能順利地完成，因此人資部門需要不斷地與其他單位協調與溝通。
八、人資從業人員在企業中扮演的角色：企業中的活動若以目標時程來區分，可分為長期策略性或短期作業性。而著重的目標可能為人或過程。用長期短期、人或過程兩個軸，可將企業的各項活動區分為四個象限，因此 ★人資人員至少扮演了四種角色：策略夥伴、 行政專家、變革觸媒、以及員工鬥士。
1.策略夥伴：人資活動為長期策略性，對象以過程為主。強調人資的各項策略及活動，必須與組織策略相配合。
2.行政專家：人資活動為短期作業性，對象以過程為主。人資部門人員必須配合組織需要，建立一套有效率而且有效的人資系統。
3.變革觸媒：人資活動為長期策略性，對象以人為主。企業進行大規模轉型時，人資人員需協助企業界定變革的具體過程，協助管理組織變革，並幫助企業中其他人確認組織變革的需求，建立信任關係以及擬定行動計畫，最後更希望能協助員工適應新的組織文化。
4.員工鬥士：人資活動為短期作業性，對象以人為主。
人資人員需要關懷員工的需求，協助員工有效地運用其時間與技能，激勵員工主動樂意為組織貢獻自己的心力，提昇員工的承諾感及工作技能。
九．★人資部門人員應具備的領導才能：１．值得信賴；
２．人際技能；
３．對於組織作有相當的概念；
４．諮詢的態度；
５．適應變革；
６．激發願景

十．★人資部門主管具備的才能：１．企業才能；
２．變革管理才能；
３．領導管理才能；
４．專業技術才能

十一、直線部門高階主管與人資部門主管對人力資源服務項目評價之觀點：
一項針對美國的研究顯示，直線部門高階主管對於人資部門提供的人力資源服務普遍給予高度的肯定，
但對於其實際提供的服務、角色及貢獻的評價，卻明顯低於人資部門主管的自我評價，
尤其是較具策略性的人力資源角色與服務項目。可能的原因：
1.人資部門未能滿足直線部門的期望，其專業才能還有許多改進空間。
2.直線部門與幕僚部門間存在長久的衝突。
3.直線部門的執行問題。
4.直線主管若沒有參與人資活動的設計，可能對其實際成效產生質疑。

十二、★人力資源管理的未來趨勢P27-30：
1.多元化：如女性就業人口愈來愈多，就業者的平均年齡往上提高等。
2. E化：企業的資訊化，可以處理大量的員工資訊和人資部門報表，也產生了許多新的工作型態，
如某些工作性質的員工可以選擇在家完成自己的工作。
3.重視品質：為了確保全面品質管理的有效執行，每位員工都需要接受品質的訓練，因此員工訓練
更為重要。
4.重視倫理：人資人員在工作中會碰到許多牽涉到倫理意涵及價值判斷的問題，此時可依一些原則
進行判斷。

第二章策略性人力資源管理
通用技能：能夠在不同組織間移轉，且對各組織均有價值的資源。
專屬技能：僅對特定組織具有價值，但對競爭者並無價值的技能。

一、策略性人力資源管理的意涵。
所謂的「策略性人力資源管理」希望達到的成果即是強化策略的執行，將策略觀念轉化為有效的活動設計。
我們通常可以幾個準則來判斷某些★人力資源管理活動是否具有策略意涵：
1. 長期的：該活動的設計是著眼於長期而非短期的價值。
2. 廣泛的：該活動是涵蓋整體組織而非僅是隔離的單獨單位。
3. 規劃的：該活動有提前仔細思考並規劃建檔。
4. 整合的：該活動能夠協助連結多方面的單獨活動。
5. 高附加價值的：該活動是著眼於與組織成功與否攸關的議題，而非僅著眼於眼前必須作，
但對財務或市場績效並不重要的事務。
二．所謂的「策略性人力資源管理」希望達到的成果即是強化策略的執行，將策略觀念轉化為有效的活動設計。這樣的定義強調的重點有二：（一）內部契合（水平契合）
（二）外部契合（垂直契合）
三、策略性人力資源管理如此強調契合的概念～可由「角色行為觀點」來看：
「角色行為」指的是個人在工作環境中被期許的行為表現。
角色行為觀點用以解釋為何人力資源管理系統的內部契合及外部契合對於企業組織績效會造成重要影響。
首先，人力資源管理活動或系統將能夠塑造員工的標的角色行為，如果各項人力資源管理活動塑造的標的角色行為方向一致，則效果加強的結果，組織績效將獲得提昇。
其次，在特定的組織策略之下，我們也需要員工表現相對應的標的角色行為，以使得策略能夠被有效的執行，例如創新策略需要員工表現創新及風險承擔行為。如果人力資源管理系統能夠配合策略方向，而協助塑造特定策略方向下的標的角色行為，那麼組織的績效亦能夠獲得提昇。

四、人力資源管理系統的內部契合：
就內部契合而言，各項人力資源管理活動都會影響員工在組織中的行為表現，組織在進行人力資源管理活動的設計時往往僅關注單一人力資源管理活動的影響效果，忽略了不同活動或各項子功能間所可能存在的互補關係。但如果人力資源管理系統內部各活動不能夠相互配合，朝向一致的方向以塑造或強化員工角色行為，各項活動所塑造的員工角色行為將可能產生衝突的狀況，或是相互抵消的效果，如此對於組織績效將會是不利的。
～～★內部契合有三項準則必須要滿足：1.管理者必須集中力量在標的行為。
2.管理者必須確定招募、甄選、獎酬及發展等活動間不相衝突。
3.管理者必須確定相互關連的人力資源管理活動間是相互增強的。

五、人力資源管理系統的類型：
1.控制系統的人力資源管理哲學或目標：希望藉由強制員工遵從嚴密的規則與程序，並根據量化的成果指標給於員工獎酬，以盡量減低人力成本的支出，提高效率。
2.承諾系統的管理哲學或目標：希望藉由建立員工與組之間的情感連結，以提升員工對組織的承諾感，已達到塑造員工標的行為的目的。

六、組織決策過程須回答三個關鍵問題：１．在哪裡競爭；２．如何競爭；３．靠什麼競爭
七．人力資源管理系統與策略連結～依整合程度可分以下類型：
人力資源管理與策略間的連結，依整合程度區分，可以有四種類型：
1. 行政連結(administrative linkage)。 2. 單向連結(one-way linkage)。
3. 雙向連結(two-way linkage)。 4. 整合連結(integrative linkage)。
八．人力資源與策略的契合：
廣義而言，人力資源管理系統的外部契合包含範圍甚廣，例如產業區分、規模、技術特性、文化特性、CEO管理哲學等，但最受重視且最被廣為討論的，仍屬組織策略。各類競爭策略所仰賴的競爭優勢各有不同，所以要求的員工角色行為就有極大的差異，人力資源管理系統亦必須隨之作不同設計。
九．競爭策略：
～波特提出的一般競爭策略：１．差異化策略；
２．成本領導策略；
３．集中化策略
～★人力資源學者將其衍生為：１．創新策略；
２．品質提昇策略；
３．成本縮減策略

1. 創新策略：採用創新策略的組織希望快速的發展出與競爭者差異化的產品或服務。
創新策略組織需要的是「促進」的人力資源管理哲學，強調的是員工互動。
２.品質提昇策略：品質提昇策略乃是以品質優良的產品或服務取勝。
採用品質提昇策略的組織需要的是「累積」的人力資源哲學，強調人的契合重於
技術的契合。
３.成本縮減策略：成本減縮策略的策略的組織會盡可能的減縮成本結構，希望以較低的成本，生
產產品或服務，以低價超越其競爭者。成本縮減策略需要的是「運用」的人力
資源管理哲學，強調的是技術的契合。
十．核心能力(core competence)與競爭優勢：在傳統的策略思考中，組織在進行策略的規劃與選擇時，基本上是由外而內的，也就是首先必須要考量的就是外在環境或產業的競爭態勢，也就是組織所處環境的機會與威脅，才能夠隨之決定企業合適的策略選擇。在這種思考邏輯下，只要企業所處的產業結構是有利的，企業的獲利可期；相反的，如果所處的產業結構競爭激烈，則企業要獲利也難。

但觀察許多企業，尤其是一些日本企業，卻往往從一開始的處於產業競爭劣勢，到後來成為產業中的強有力競爭者。例如Canon(佳能)取代Zerox(全錄)成為影印機霸主、Toyota即將取代通用成為汽車產業領導者，這些企業都是由弱轉強。
這代表的是另一種策略思考的邏輯，企業策略選擇時考量的重點並非環境帶來的限制，而是企業本身所具備的資源與能力，換句話說，這是一種由內而外的策略思考。
在這樣的策略思考下，組織是否擁有「核心能力」，而能夠塑造出組織的競爭優勢，就是企業能否勝出的關鍵。
～～核心能力的來源分為：
1.資源（resources）：指能夠創造顧客價值的財物資本、實體設備、人員、技術及組織因素等稟賦。
2.能耐（capabilities）：有關於組織整合所擁有的資源，並運用這些資源產生生產的能力。
十一．人力資源管理與組織績效：傳統上，人力資源管理部門一向僅被視為成本支出的單位，無可否認的，
人力資源管理無法如同製造與業務部門一般，對於企業績效與獲利產生直接且容易衡量的貢獻，或許正因如此，人力資源管理對於績效的貢獻一向是受到懷疑的。但在許多研究中，均已發現人力資源管理活動對於組織績效的確是有明顯影響的。
十二．★「核心能力」須具備的特性：就資源基礎理論的觀點，至少有四項特性是必須具備的：
1.有價值(valuable)：該項資源能為組織產生正向價值。
2.稀少(rare)：在現有及潛在競爭者中，該項資源必須是稀有的，也就是具有獨特性的資源。
3.難模仿(inimitable)：該項資源不易被競爭者所模仿。
4. 難以替代(non-substitutable)：競爭者無法以他項資源取代該項資源。
十三．VRIO架構：資源特性與競爭優勢
十四、人力資源管理與持續競爭優勢：而人力資源管理是否也能夠成為組織持續競爭優勢的來源呢？由前述四項特徵來看。
1.人力資源管理活動可經由改變員工的態度、行為，提高人力資本的貢獻度，進而提昇員工生產力，所以是有價值的。
2.其次，人力資源的供給具有異質性～人力資源的技能的種類與水準在人力資源間並不是平均分配的，
因此高素質的人力乃是稀有的，若能透過甄選、訓練發展及薪酬系統等活動吸引並留任此些高素質人力，
這些人力將成為組織的稀有資源。
3.人力資源管理系統各項活動間所存在的互補效果，對於競爭者而言，將是具有因果模糊性以及社會複雜性的，因此勢將難以模仿。也就是說，組織若是僅仰賴單一人力資源管理活動活動建立競爭優勢，
競爭者將可輕易的藉由標竿學習(benchmarking)，模仿組織的單一最佳活動設計，組織的競爭優勢將難以持久。
但若是人力資源管理各項活動間相互連結為一個完整的系統，則競爭者將難以確認並複製整體人力資源管理系統。
4. 最後，當知識化的工作逐漸取代 傳統的體力勞動工作，人力資源亦 將更為難以取代。
十五、策略性（strategic）VS作業性（operational）人力資源管理活動：
如果將人力資源管理活動區分為例行性行政管理作業的作業性人力資源管理活動，以及強調人力資源管理系統內部一致性，與促進組織內人力資本對於組織目標達成之貢獻的策略性人力資源管理活動。
研究中發現策略性人力資源管理活動的執行成效，對於組織績效有顯著的貢獻，但作業性人力資源管理活動的執行成效對於組織績效則並無明顯的提昇效果。 原因可以資源基礎理論予以解釋。
十六、策略性（strategic）VS作業性（operational）四類人力資源管理活動
1.作業的反應式人資活動（operationally reactive HR）：著眼於執行基礎的活動，目的在於滿足企
業日常例行性的需要，包括薪資福利的設計、基層員工的招募及基礎技能的訓練等活動
2.作業性的預應式人資活動（operationally proactive HR）：
著眼於改善人資基礎活動的設計，強調的是在問題發生時即預先對人管活動進行改善。
3.策略性的反應式人資活動（strategically reactive HR）：
著眼在既定的策略選擇下，人資管理如何協助策略的執行。
4.策略性的預應式人資活動（strategically proactive HR）：
著眼於創造未來的可能策略選項。
第三章工作分析
＊工作分析：就是分析工作。組織進行由下而上的工作分析以了解各項工作的價值內容、性質、
環境以及了解從事特定工作的工作者所需要具備的知識，技能及經驗等資格條件，是謂工作分析。
＊策略分析：組織從發展策略的方向，分析組織未來所需要擴張的業務營運範圍，以此決定哪些活動式組織的核心價值活動，據此評估組織未來的主要人力需求。
一、★工作說明書與工作規範的意義。
工作分析要完成二份的書面文件，意即工作說明書(job description)及工作規範(job specification)。
工作說明書：主要在描述工作的職責、性質等工作內容；
工作規範：主要在界定工作者所需知識 、技能與經驗等資格條件。
通常工作規範的內容可以包含在工作說明書內以簡化文件，但是也可以分別保留二份文件以因應不同的運用需求。
二、工作分析與其他人力資源管理活動的關係～亦即工作分結果的用途：
有關於工作內容的描述(工作說明書)以及工作者資格的說明(工作規範)，乃是組織中其他人力資源管理活動的重要依據
（一）工作分析結果可以作為招募廣告的依據：
（二）工作分析結果可以提高甄選工具的內容效度與預測效度：
（三）工作分析結果可以發展績效評核的準則：
（四）工作分析有助於釐清員工教育訓練需求：
（五）工作分析結果可以作為薪酬管理的基礎：
（六）工作分析結果可以作為工作交接的資料：

三、工作分析的程序。
工作分析必須由人資部門的專業幕僚、相關員工及主管等人充分合作才能完成，有時候組織也可能邀請外部顧問或專業工作分析師協助進行。
★規劃準備、溝通教育、資料蒐集及撰寫報告等四個階段﹕
（一）規劃準備﹕確定用途、蒐集背景、選定代表 性職位
（二）溝通教育﹕溝通作業目的、實施作業講習　
（三）資料蒐集﹕確認所需資料、整合蒐集方法　
（四）撰寫報告﹕撰寫工作說明書、撰寫工作規範　
四、工作分析資料蒐集方法：1.訪談法： 2.觀察法： 3.日誌法： 4.問券法：
五、工作說明書的內容格式。
工作說明書以及工作規範通常應由人資部門的專業幕僚依照統一的格式撰寫，如果由擔任該職位的人自己來撰寫時，也應該經由人資部門專業人員審查，最後並呈交管理決策者批核後實施。
工作說明書並沒有標準的格式，但大多數的工作說明書包含了以下的幾個主要部份：
1.工作識別 (job identification)、
2.工作摘要(job summary)、
3.工作關係(relationships)、
4.職責任務(responsibility/duty)、
5.工作職權(authority)、
6.績效標準(standard of performance)、
7.工作情境(working conditions)、
8.工作規範(job specifications)。

六、工作設計觀念的演變：
工作設計：依據組織使命已決定每一個職位所需執行的任務項目及職責的程序。
工作設計的觀念除了從早期效率的觀點演變至後來的激勵觀點外，近年來逐漸出現以群體為工作設計單位，取代以個人為工作設計單位的做法。
其中將個人工作擴大化予以擴充至團隊而出現的整合性跨功能工作團隊(cross-functional team)，
以及將個人工作豐富化予以擴充至團隊而出現的自主性自我管理工作團隊(self-managed work team)。
七、早期工作設計三S原則：
1.簡單化（Simplification）：將工作都分為細小的部份，每個人僅執行其中的一部份，使工作變得簡單。
2.標準化（Standardization）：工作中每個動作都經過仔細的設計，有一套標準可循，以追求最高效率。
3.專精化（Specialization）：對員工提供專門的訓練，使每個人熟悉其本身的工作。
八、工作設計觀念的演變：積力觀點 效率觀點 縱效觀點
簡單化（Simplification） 擴大化 整合性工作團隊
標準化（Standardization）
專精化（Specialization） 豐富化 自主性工作團隊


九、工作擴大化：指工作內容項目的增加，將原來細分的工作加以組合，每個人不再是僅僅從事工作中的一個片段，而能擴大工作範圍(job scope)，亦即從水平層面來擴大工作的內容。
工作豐富化：指工作深度的增加，除了工作項的擴大之外，也賦予員工一定的權限與責任，例如員工可以決定最適合的工作方式以及工作順序、負責檢視產品的品質等，而將管理者的工作部份授權給基層員工，使員工可以進行規劃、執行與控制的工作，以增加工作的內涵與價值。
十、新的上班時間的安排趨勢：
（一）壓縮工作週：壓縮工作週(compressed workweek)：指減少每週工作的天數，但增加每天的工作的時數，
得到同樣的總工作小時，但可以給員工更多自由度。最常見的壓縮工作週是一週工作4天，每天工
作10小時，一週合計工作時數40小時，工作時數不變，但員工一週自己可以完全支配的時間有三
個整天，增加了員工安排生活的彈性，這種制度簡稱為 4-40 方案(4-40 Program)。
（二）彈性上下班：彈性上班時間：是在某種限度下讓員工自行選擇上下班時間。通常仍是每週工作五天，
每天工作八小時，但在每一天裡面上班和下班的時間，則給予員工一定程度的彈性。例如員工可以
在早上六點鐘就到辦公室，然後提前在下午三點鐘離開(扣除中午休息一小時，仍是八小時)，或者
選擇在上午九點鐘到下午六點鐘之間工作。
（三）工作分擔：在工作時程安排上的另一個選項是工作時間的分擔，一份全時工作交由多位部份時間
(part time)的員工執行，稱為工作分擔 (job sharing)。
（四）電子通勤：電子通勤(Tele-community)：是一種藉由電腦與網路連結來取代人員在辦公室和住家間的
公路上來回奔波的方法。一般可以獨立進行工作，例如資料輸入、會計資訊處理、程式設計、繪圖
工作等都可以進行，此批新的專業人士在家工作的風潮號稱蘇活族（SOHO，Small Office Home Office）
（五）機動辦公室：機動辦公室(mobile office)：並不是在工作時間上提供彈性，而是因應彈性時間而發展
出的對辦公室空間的彈性應用。員工在辦公室中並沒有固定的辦公室或辦公桌，當他需要回到辦公
室工作時，向辦公室管理員(通常是電腦)登錄後，管理員會指定一張臨時辦公桌給該員工，員工至
檔案室領取自己專用的檔案櫃和信件與留言，到所指定的辦公桌，將筆記型電腦接上插座登錄後，
從電子信箱中取得信件及相關資料，便可以開始辦公。

十一、工作分析未來發展：未來的組織設計與工作設計是朝向『組織職位總數減少、個別職位任務增加』的方向發展。未來將可能逐漸由以技能為基礎的工作摘要來取代工作說明書。
★企業流程再造指企業應該重新思考企業流程並大幅度的重新設計，以期能大幅度的改善成本、品質、服務與速度，而且企業應該將數百年來視為管理原則的「高度分工」觀念揚棄，並朝向任務整合的方向發展。
◎工作群：完成某項工作的員工也有能力完成其他類似的工作，因此組織可以將工作內容類似或相關的工作加以組合為工作群，甚至於將工作技能類似或相關的工作加以組合為工作群。

第四章招募與甄選
一、招募與其他人力資源管理活動的關係：
有關人力資源管理中的人力安置，目的是讓人與工作適當地配置在一起，而這主要是透過招募與甄選兩項活動來達成的。
二、招募的重要性與重點：
招募：是指吸引合格的人前來應徵工作職缺的過程。
在整個活動過程中，必須要掌握兩個重點～
（一）要吸引到合格的人來應徵，這是有關應徵者的素質問題。
（二）要吸引足夠量的人來應徵，這是有關應徵者的數量問題。
如果質不對或量不對，都會增加後續人力資源其他活動的負擔。
三、招募的程序： 六項程序，分別是
1.各部門提出人力需求申請
2.決定招募人力來源
3.決定由誰來執行招募活動
4.決定吸引應徵者的酬賞物（ａ．薪酬；２．職涯機會；３．組織形象）
5.執行招募活動
6.評估招募活動。
四、招募的來源：分為內部與外部，兩種招募來源各有其優點與缺點，多數的組織會同時採用兩種來源。
內部與外部招募來源的優點與缺點：
（一）內部來源的優點：１．提振士氣與員工承諾
２．加強管理者長期決策的觀點
３．對應徵者有較正確的評估
４．節省引導與訓練成本
５．鼓勵表現良好維繫知識與文化傳承
（二）內部來源的缺點：１．近親繁殖
２．未獲晉生者的士氣低落
３．引發政治角力
４．漣漪效果（ripple effect）
（三）外部招募來源的優點：１．注入新血
２．與內部培育相比，可快速與經濟的補足人力
３．比較不會有派系後台問題
４．避免漣漪效果
（四）外部招募來源的缺點：１．減損員工工作動機
２．對應徵者的了解不深入
３．員工需要較長時間來調適
～～漣漪效果（ripple effect）：單純的一個職位出缺，可能像水面漣漪擴散般，連帶造成數個職
位出缺，此種情形稱為漣漪效果。
五、招募方法：
（一）、內部招募方法：
1.人力資源資料庫
2.工作佈告制度：在組織內部公佈出缺職位的相關訊息，公開由現有員工爭取任職機會。
3.晉升與調職
4.續任規劃
5.主管推薦
6.內部兼差
（二）外部招募方法：1.員工推薦
2.廣告： AIDA：（Attention）注意（Interest） 興趣 （Desire）慾望（Action）行動
3.職業仲介
4.人力派遣：是一種短期性的人力需求。
當組織成長擴張時，派遣人力可以充作正式人力的輔佐與協助；
當組織精簡規模時，派遣人力也提供了易於遣散與招回的彈性空間。
5.校園徵才與建教合作
6.回鍋招募：招募之前任職的員工或是前來應徵過的人員。
7.網際網路招募
8.公關事件招募
六、評估招募活動的方式：1.成本與效益分析
2.職缺遞補時效分析
3.招募數量與品質分析
七、甄選的重要性與要點
甄選：是從合格的應徵者中，挑選最能有稱職表現者的過程，篩選正確的人員是非常重要的事，因為
組織的生產力和效益是由成員共同創造的，如果聘任的人不具備該有的技能與資格，勢必會影
響組織的生產力。
所以，我們應該審慎地藉由甄選活動裁汰不適任者，而不是等人聘進來後，才藉由教育訓練
等措施亡羊補牢，換句話說，好的訓練也無法彌補差的甄選。
八、甄選應掌握的原則
既然甄選是從合格的應徵者中，挑選出最能有稱職表現的人，這意謂著甄選強調配適（ fit）原則。
這包括了應徵者與工作的配適，以及應徵者與組織的配適。
九、★主要的甄選原則有三項：
1.配適原則：強調爲了達成人盡其才
～～配適情形有二類：
（１）「人—工作配適」將個人所具備的知識、技能與能力（knowledge，skills，and
abilities簡稱KSAs）與工作特性搭配，當二者一致時，此人傾向於有高的績效與工作滿意度
（２）「人—組織配適」是將個人的特性與組織的特性搭配，個人特性如目標、興趣、期望與價值
觀等，組織特性如組織文化與價值觀、目標與策略，以及結構與管理方式等等。
2.工作相關原則：此原則與「人----工作配適」原則有關，指在甄選的過程中，所採用的各項工具都必
須與應徵的工作有關。
3.工具的信度與效度問題：效度：指測量工具能有效量到期測量目的的程度。
信度：指測量結果的穩定程度，可信的測量工具除了在特殊情況之外，應該保持穩定的測量結果。
十、甄選程序：
（一）初步篩選：1.應徵表格 2.初步面談
（二）測驗：1.能力測驗：認知能力、動作與體能
2.人格與興趣測驗：
（１）人格測驗：～五大人格特性：內外向、親和性、責任感、情緒穩定性、對經驗
的開放性。 ～人格測驗方式：（1）投射式：（2）自陳式
（２）興趣測驗：
3.成就測驗
4.誠實與正直測驗
5.工作樣本與評鑑中心：
工作樣本：將出缺職位的部份任務，予以安排組合後要求應徵人員執行藉由其執行結果，判定其出任
該職的適當性。
評鑑中心：由一群專家所組成的評鑑小組，以管理工作上需從事的各種任務，測試一群應徵者的執行情況。
（三）面談：～型態：（1）結構性 （2）半結構性 （3）非結構性
月暈效果：以單一或少數的特性，去推論他人的整體特性。
刻板印象：以應徵者所屬群體的特性，推論到應徵者個體，是一種以整體推論個體的以全概
偏全現象。
～～有效面談的建議：１．審慎擇定與訓練面談者；
２．詳實的面談規劃；
３．誠懇和善的態度；
４．即時記錄；
５．評估面談效能
（四）背景調查與推薦
（五）追加面談
（六）條件錄用決策
（七）體檢
（八）派任
十一、甄選程序中的注意事項：1. 在初步篩選中，應善用應徵表格與初步面談裁汰不適合的人。
2. 用來甄選的測驗相當多，選用時，應該考慮測驗的效度與信度，並且要
符合工作相關原則。
3. 甄選面談應該審慎規劃與執行。
4. 不要忘了做背景調查與推薦查核。

第五章　訓練與發展
一．訓練：組織為了促進員工對於工作相關職能的學習，所進行的計劃性努力。
二．發展：較偏向於拓展員工的技能範疇，以因應未來的責任要求。
三．訓練與發展：結合上述，兩者的觀念。
四．訓練的系統化程序：（1） 訓練需求分析
（2） 訓練準備與設計
（3） 訓練實施
（4） 訓練成效的評估
五．訓練「需求分析」：
（一）「訓練需求分析」的意涵：「訓練需求分析」，是指用以決定訓練必要性的程序。
若無經過正式的需求分析，很難確保員工接受了合適的訓練課程。「訓練需求分析」結果能夠協
助進行下列決策：　
　　　　１．哪些知識、技能、行為及工作需求是受訓者需要學習的。
　　　　２．哪些員工需要接受訓練。
　　　　３．使用何種訓練方式。
　　　　４．訓練的頻率。
　　　　５．應自行設計訓練方案，或委外進行。
　　　　６．應該由訓練著手，還是問題是發生在其他如甄選或工作設計等環節。
（二）完整「訓練需求分析」應包括的內容：
　　１．組織分析：
　　　（１）「組織分析」的意涵：
　　　　　　　　「組織分析」，係考量訓練實施的情境因素，以決定訓練對於組織的合適性的程序。
　　　（２）「組織分析」應考量的因素：
　　　　　ａ．組織策略方向：
　　　　　 （ａ）組織策略的不同：組織策略的不同，將使得組織對訓練活動的投入有所差異，
如採行創新及品質提昇策略的組織，較重視持續訓練投入；
而成本縮減策略組織，僅投入最低水準的員工訓練與發展。
　　　　　 （ｂ）當組織進行併購：當組織進行併購時，無論是存續組織或被併入組織員工都需要調整
新的角色與行為，以適應新組織文化及企業運作的新模式，此時亦
可能需要藉由訓練以強化員工新的角色行為。
　　　　　ｂ．可取得的訓練資源：可取得的訓練資源，會變成訓練方案設計的限制條件，如組織有多少
的預算、時間及專業人力可投入訓練等。近年來，組織對成本控制愈
趨嚴密，故人力資源管理部門被要求在預算受限狀況下，須更有焦點
且更有效率的提供訓練方案。
　　　　　ｃ．管理者與同儕對於訓練的支持：若缺乏管理者與同儕對於訓練的支持，受訓員工將很難把
受訓內容帶回工作場所中加以運用。其關鍵影響因素，如下：
　　　　　（ａ）管理者與同儕對參與訓練的正面態度；
　　　　　（ｂ）管理者與同儕願意告知受訓員工，如何將受訓所獲得之知識、技能
與行為等應用於工作之中；
　　　　　（ｃ）受訓員工是否有機會在工作中運用受訓內容等。

　　２．任務分析：
　　　（１）「任務分析」的意涵：「任務分析」，係在確認任務執行相關的要素，包括任務的環境、所
用的設備、所需的技能、績效的標準等。其結果產生工作相關活動的描述，包括執行任務
內容及所需的知識及技能等，並決定在訓練中應加強的重點。
　　　（２）「任務分析」進行步驟：
　　　　　ａ．選擇要分析的工作。
　　　　　ｂ．與擔任該工作員工及其主管進行訪談，初步列出工作中所包含的各項任務。
　　　　　ｃ．確認初步列出的任務表列。藉由面談或問卷調查方式，詢問與各項任務
相關的問題。
　　　　　ｄ．分析執行該任務所需之知識、技能。這些資訊同樣可藉由面談或問卷調
查方式取得。
　　３．人員分析：
　　　（１）「人員分析」的意涵：「人員分析」，目的在於找出員工所具備的能力是否符合工作所需，
以了解那些員工需要接受訓練，那些訓練項目又是些員工所需要的。
　　　（２）「人員分析」常用的方法：
　　　　　ａ．績效評核結果：這是最簡易的方式，其邏輯為～若在某些績效評核構面上表現很好，員工
即無接受此些訓練的必要；但表現不佳的構面即可能需要藉由訓練來加強的部分。
使用這方式，有以下三項問題需注意：
　　　　　 （ａ）績效評核結果，受到許多偏誤的影響，影響最直接的可能是「寛大偏誤」及「嚴格偏
誤」，亦即主管可能因寛大或嚴格，而致評核結果，可能誤判員工所需要的訓練。
　　　　　 （ｂ）某績效構面，可能僅有少數員工表現不佳，若僅審度此構面的整體平均評核，可能導
致少數員工未能接受合適的訓練。
　　　　 　 （ｃ）組織現有績效評核系統、指標或構面，可能過於主觀、籠統或與工作內容缺乏直接關
聯性，故不一定適合作為訓練需求分析之用。
　　　　　ｂ．員工自行評估：有愈來愈多的企業，採用此種方式，由員工自行評估，需要接受何種訓練。
～～其優點如下：
　　　　　（ａ）能夠避免前述績效評核過程中的偏誤。
　　　　　（ｂ）員工往往最為了解自身的優勢及弱點，直接詢問員工其訓練需求，似乎
是合理的作法。
　　　　　（ｃ）此種作法限制較少，即使組織原有績效評核不佳，仍可藉由此方式得知
員工的訓練需求。
～～其問題如下：
　　　　　 （ａ）員工不一定真正了解自身弱點。
　　　　 　（ｂ）員工可能因心理的自我防衛機制，不願承認自己的弱點，故提出的訓練需求，亦未
必是真正切合需要的。
　　　　　ｃ．態度調查：其由可以下兩方面著手：
　　　　　 （ａ）針對員工或其主管（或兩者）進行態度調查，以了解一些可能存在的問題，以發掘訓
練需求。
　　　　　 （ｂ）調查顧客對各單位或各員工服務的滿意度，以決定可能需加強的訓練項目。
六．訓練的準備與設計～須先確定員工有足夠的訓練準備，且依學習的原則來設計訓練活動，訓練的成效才能夠達成：
（一）確定員工有足夠的訓練準備：
『訓練準備』是指（1）員工是否已具備必要的個人條件（能力、態度、信念、動機），而足以學
習受訓內容，並將之應用於工作中；
（2）工作環境能夠有助於學習，並且不阻礙績效的發揮。
＃＃影響員工訓練準備的關鍵因素：
１．自我效能：係人們能對於他們是否有能力組織並執行一連串行動以達成某項成就的判斷。
　　 ～～會影響『自我效能』之因素： （１）過往成就；
（２）替代經驗；
（３）言語勸說；
（４）生理狀態
２．了解訓練的可能助益：
３．有助學習的工作環境；
（二）學習的原理：許多的因素會影響受訓員工在受訓過程中的學習成效，若希望受訓員工的學習效果，
可有效提昇，就需將訓練內容及課程設計作合適的安排，以使其符合學習的原理。
茲將會對學習成效造成影響的重要學習原則，分述如下：
　　 １．清楚的目標與期望：
　　　　　　 『目標設定理論』主張一個清晰目標的設定能夠產生激勵的效果，亦即清楚的目標能夠
提供員工努力方向的指引，有了這樣的指引，能夠有效的激勵員工朝此目標前進，員
工才能夠在受訓過程中主動進行調整，以達成這些目標與期望。
　　 ２．行為模範：
　　　　　　 『社會學習理論』強調學習是可經由模仿而達成的。
亦即若在訓練過程中能提供行為模範給受訓者，受訓員工將可獲得模仿的對象，並
在心中模擬該對象及行為，且若再能提供實際操作機會，則受訓員工更可強化學習成效。
　　　　 　其步驟．如下：（１） 學習者觀察他人作為模範。
（２） 學習者發展出行為模式及其結果的心理圖像。
（３） 學習者親身嘗試該行為。
（４） 若結果是正面的，學習者將重複該行為；若結果是負面的，學習者
將不再重複該行為。
　　 ３．成功經驗：在受訓過程中，若訓練活動的設計能讓員工有成功經驗的累積，可提昇員工
自我效能感，且訓練的成效同樣亦能獲得提昇。其可採用的方式，如下：
（１）任務分割：將一個複雜的任務拆解為較小且較簡易的幾個部分，分別進行訓練，
員工較易由這些簡易任務的學習中累積成功經驗。
　　　　 （２）逐步塑造：對愈來愈接近最終受訓目標的行為表現提供獎賞。
　　　　 （３）細部目標：將最終目標拆解為幾個次目標，並鼓勵逐項完成次目標，亦有助於
累積成功經驗，提高自我效能感。
　　 ４．實作機會：訓練過程中的實際練習機會對學習效果是很重要的，其理由如下：
　　　　 （１）員工接受傳授的行為及技能的相關知識，若不經過實際操作的過程，則受訓員
工運用這些知識的能力是令人存疑的。
　　　　 （２）受訓過程的實際操作，可提供受訓者接受講師指導，修正其行為的機會。
　　　　 （３）有許多的技巧很難藉由口頭說明，亦有許多的訣竅須仰賴「做中學」，才能真
正領悟的。
　　 ５．集中式與分散式學習：每次受訓的時間長短及受訓內容的份量，亦是影響學習效果的重
要因素。其可有以下兩種方式的安排：
　　　　 （１）集中式的學習：集中式學習的安排，係在單次的受訓課程中即完成所有訓練內容。
　　　 （２）分散式的學習：分散式學習的安排，係將一次的訓練內容分數次進行，每次僅進
行較短時間的訓練。此種學習方式效果較佳，且訓練效果的延續時間亦較長，其
原因如下：
A﹒因分散式學習, 每次傳授少量的學習內容，有利於受訓員工學習內容的吸收。
　　 Ｂ．每次少量學習，受訓員工較不致因大量訓練內容，而模糊學習的標的。
　　 ６．回饋與強化：
　　 （１）回饋：要讓受訓員工對學習到的新觀念及技巧能運用自如，來自訓練者及一同受訓學
員的回饋是非常關鍵的。通常「回饋」可扮演以下兩種角色：
　　　 　Ａ．提供執行成果的資訊：受訓員工需他人提供執行成果的回饋資訊，以幫助他了
解，他所學習到的新觀念及技巧，是否即是此訓練內容所期望的，進而即時修
正及調整。
　　　　 Ｂ．激勵效果：回饋亦扮演激勵之作用。「口頭鼓勵」本身已具備激勵效果，若能
配合「實質的獎勵」則更能達到激勵的目的。
　　　　 （２）強化理論：「強化理論」強調，行為發生頻率將視行為所導致的結果而定。
亦即因表現某項行為而獲致的結果，若是行為者所冀望的，則此行為受到強化，
行為者表現此行為的頻率將會提高；反之，則頻率將會降低。
七．非管理職員的訓練方法有～（以下各名詞解釋及內容，均很重要，請務必自行參考P183-189）：
（一）單向講授法：1. 課堂講授
2. 視聽教學
3. 電腦為基礎的訓練
（二）參與實作法：1. 在職訓練：員工在實際執行工作的過程中進行學習。
2. 學徒制訓練：基本上是個人在專精的師父指導下，進行完整的訓練及經驗傳承
的一種訓練方式。
3. 模擬訓練：設定一個與工作場合相類似的情境，讓受訓者在此情境中學習。
（三）群體建立法：1. 交叉訓練：讓成員接受類似其他成員的專業訓練，一方面可以增加個人經驗與
能力的廣度，同時也會因此而更貼切，了解其他成員的才能，進一步地有助於成員
彼此的績效評估以及給於決策上的建議。
2. 協調訓練
3. 團隊領導訓練
4. 體驗訓練：運用具挑戰性、結構化設計的戶外活動以訓練及發展團隊工作
技能及領導能力。
八．管理發展與訓練的方法：
（～管理發展：傳授管理者有助於其成功的知識、技能或觀念的過程。～）
（一）管理在職訓練與發展：
１．工作輪調：組織計劃性的讓員工在不同單位間轉換工作，以學習不同的技能與經驗不同的
決策環境，且與不同單位人員的接觸，亦可增加對於組織整體的了解。
２．教練法或導師法：組織指派一位資深的高階人員擔任受訓者的教練或導師，給予受訓者各
項指導。
３．行動學習法：讓管理者全程與組織中其他人共同參與特定專案，以分析解決組織問題，擬
定行動計畫並負責執行。
（二）管理者職外訓練與發展～方法有：（以下各名詞解釋及內容，均很重要，請務必自行參考P192-193）：
1. 個案研究法
2. 管理競賽
3. 研討會
4. 角色扮演
九.訓練成效可以用哪些準則進行評估？（課本P194-197）
答：表5-3（請自行參考課本）所顯示的即是再進行訓練成效評估時的四項準則：
包括反應（reactions）、
學習（learning）、
行為（behavior）、
結果（results）。
評估準則一：反應
評估訓練成效最容易且最常運用的方式，可能就是直接詢問參與者對於訓練內容或設計的反應如何。
而受訓者對於課程的反應可為兩類
1.情感反應（affective reactions）：受訓者對於訓練課程的喜愛及滿意程度。
2.效用評斷（utility judgements）受訓者訓練課程與工作相關貨對於工作績效的有用性的主觀評斷。
評估準則二：學習
學習準則偏重在衡量甫受完訓當時，受訓者在觀念、知識或行為上是否有所改進。
評估準則三：行為
行為準則強調的是受訓者回到工作場合後，工作行為是否不同於受訓前。
也就是說要能夠將訓練學習的原則【訓練移轉】，有效的轉移應用到實際工作之上，一些要點有助
訓練移轉的，包括
1.安排一致的情境
2.強調重點置於一般性原則
3.建立利於移轉的氣候
4.提供受訓者移轉策略。
評估準則四：結果
結果準則重點在於訓練的實施對於組織所造成的影響。
常見的結果評估準則包括員工離職率降低、
生產力的提高、
顧客滿意度的提升、
成本的節省、
獲利率的提高等。
～效用分析：分析因訓練所產生的新增收益，相較於所花費的成本比較結果如何。
十．訓練成效評估的設計方式：1. 後測設計：單只根據訓練後的成果來評估訓練成效。
2. 前後測設計：在訓練開始前先獲得受訓者的資料，而在受訓後再蒐集訓
練成果資料，相互比較以分析訓練造成的影響效果。
3. 前後測加控制組設計：實驗組：前測→訓練→後測
控制組：前測 後測
4. 所羅門四群體設計：除了如同前測加控制組的設計外，還加入一組受訓
人員不進行前測，而僅進行後測，以及另一組為受訓員工亦不進行前
測，而僅進行後測。
群組1： 訓練→後測
群組2：前測→訓練→後測
群組3：前測 後測
群組4： 後測
十一．社會化：讓新進員工融入組織成為有效能成員的過程。
十二．引導：讓新成員熟悉組織、任務以及工作單位的正式過程。
十三．社會化策略～可分為：
（一）個人化社會策略：其較可能形塑員工的創新角色導向，發展出創新的方法以定位工作角色
與執行工作。
（二）制度化社會策略：其較能有效的降低新進員工的角色衝突、角色模糊性，同時亦能提高新
進員工的留任意願、工作滿足感，及承諾感。
　＃＃上述社會化策略之差異，我們可由社會化過程設計的６構面討論，如下：
　　　 （以下各名詞解釋及內容，均很重要，請務必自行參考P202-203）：
1. 集體化或個人化的社會化過程;
2. 正式化或正式非化的社會化過程;
3. 序列化或隨機化的社會化過程;
4. 固定式化或變動式的社會化過程;
5. 連續式或分離式的社會化過程;
6. 授序式或剝奪式的社會化過程;

第六章績效評核
一．績效評核的目的～其有『組織管理』，及『人員發展』的功能：
１．甄選：招募甄選成效檢討依據；
２．訓練：訓練需求分析依據；
３．獎酬：獎酬發放依據；
４．輪調：升遷輪調依據；
５．防弊：避免員工怠忽職守；
６．激勵：激勵員工正確努力方向；

二．員工績效評核的作業程序與要領（ｐ２１６－２２７）
答：　　員工績效評核的程序，茲將每個階段的作業要領，分述如下：
（一）發展評核準則：績效評核的首要工作除要確認工作內容外，還需界定執行該工作的員工所期望達到的績效水準。若組織對績效要求不明確，將會使員工失去努力方向。『發展評核準則』可由以下兩方面進行：
　　　１．設定『績效準則』～依據工作內容訂定績效評核的指標：
　　　　 適當的評核準則應將評核項目與工作內容產生關聯，且項目的優劣標準應依個別工作的工作分
析結果為準據。
其指標可區分為以下兩類：
　　　 （１）量化指標及質化指標：『量化指標』，係指有些工作的指標本身相當明確，
如營業額，生產量等；
『質化指標』係指除考慮到產量指標外，亦不可忽略品質因素，
多數品質指標亦是可具體量化的，如退貨率、不良率等。
　　　　　 （２）特質指標、行為指標與成果指標：
『特質指標』，係指將能夠與工作搭配的工作者特質視為績效;
『行為指標』，係指將員工上班的工作行為視為績效；
『成果指標』，係指依員工實際工作成果的數量與品質視為績效。
　　　２．決定應達到的績效水準：
　　　　依照『目標設定理論』，明確的目標本身具有激勵作用，而設定一個具挑戰性的目標，更對提高
員工的績效有正面的幫助。決定員工應達到的績效水準，其『目標值』的設定，可以是一個明確
的「絶對值」，亦可以是一個彈性的「相對值」。但均應視不同人員給予不同的考量。
　　　　另外依據『目標管理的精神』，讓員工參與目標設定的過程，可讓管理者與員工對目標建立共識，
促使員工能更盡力去追求目標的達成，且若再配合適當的獎勵措施，更可有效的提升員工個人與
組織整體的績效。

（二）選定評核方法：
　　　『績效評核方法』，係指評核者用以衡量受評者績效表現的方式。
組織的績效評核方法的選擇會考量所選擇績效準則性質（量化、質化）及內容（特質、行為、成果），
而績效評核準則的選擇又常會針對工作性質而異。茲將常用的績效評核方法，分述如下：
１． 書面評論法：評核者將受評者的績效表現以短文具體描述；
２． 重要事蹟法：以平時考核記錄特殊優劣事蹟為例證；
３． 檢查表法：評核者在人資部門設計好的問題清單上的評比受評者的行為表現；
４． 圖形評等尺度法：評核者在每個準則上評分並加總；
５． 加註行為評尺度法：在量化的績效尺度上加註敘述性的績效表現或相關事件；
６． 交替排序法：將所有受評者以交替方式，在每個準則上排序再予以綜合；
７． 配對比較法：將所有受評者兩兩配對，比較在各準則評分優劣再予以綜合；
８． 強迫分配法：將所有受評者強迫分配至預先訂好比例的績效等級上；
９． 目標管理法：評核每位員工具體可衡量之績效目標達成情形。
（三）執行績效評核：
　　　　　　　組織在此階段，即在進行員工績效資料的蒐集及績效評等的決定。
亦即要決定由誰來進行評核及多久評核一次。茲將其分述如下：
　　　１．評核人員：評核人員可由下列人員來擔任：
　　　 （１）直屬上司：其對員工有一定的了解，且其須對部屬的行為及績效負起相當的責任，故上司
評核幾乎是所有機構都會採用的方式，且是公認的最適當的評核者。
　　　　　～缺點：上司通常都相當忙碌，故在有限的時間內，能否給予員工正確的評核，就有待商確了。
　　　 （２）同儕：同儕依其工作表現來評核員工，其準確性相當高，尤其在強調合作關係的機構或單
位，可經由同儕評核的壓力，誘導彼此表達善意，進而強化同仁間的合作關係。
　　　　　～缺點：此方式易產生彼此掩護的情況，最後流於評核出來的是同儕間人際關係的好壞，而不
是工作表現的優劣。　　　　
（３）部屬評核上司：此方式的優點在於，若上司知道部屬對自己的績效有表達意見空間時，
在平時行事作為會較考慮部屬的觀點與感受，減少以犠牲部屬權益來提昇自己績效的機會。
　　　　　　～缺點：此方式難免產生部屬挾怨相報的情形，且部屬較易給予上司負面的評價。
　　　　 （４）員工自我評核： 因員工是最了解自己的人，且為給員工在自己績效評核過程中表達意
見的機會，故有時會採用此方式。
　　　　　　～缺點：在於員工自利的心態，往往偏向報喜不報憂，以自我辯解為主。
　　　　 （５）多人評核法：因上述方式各有利弊，故最好的方式便是以多人共同進行績效評核法，其
又稱『360度回饋』。
　　　２．評核週期：通常組織每年至少應有二次以上的績效評核，否則間隔時間太久，主管與員工都可
能會遺忘績效表現而難以評核。此外，績效評核的頻率除考慮檢討時機、是否遺忘外，也應
考量主管與部屬的接受程度，以避免引起主管與部屬的反彈。
（四）回饋績效結果：回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，以發掘問題，找出解決之道機會，故
要使績效評核產生對組織正面效益，績效評核的回饋是一個重要的步驟。
績效回饋一般以採「面談」方式為佳，面談提供了一個雙向溝通的機會。但其應在不受干擾的
場所進行。當績效評核的討論結果獲得雙方認可後，接著最重要的是要為未來的努力方定出目
標，及為如何達成目標建立共識。依據『目標管理』的精神員工參與目標設定的過程有助於提
高員工對目標的認同，而藉由檢討過去的機會設定未來目標也一個理想的時機。
三．員工績評核的各種方法：（※※以下各名詞解、內容及優缺，非常非常重要，請務必自行參考P227-236）：
（一）書面評論法：
（二）重要事件法：
（三）檢查表法：
（四）評等尺等法：
（五）加註行為的評等尺等：
（六）排序法～（交替排序法、配對比較法、強迫分配法）：
四．績效評核經常產生的問題有那些？如何解決？（ｐ２３７－２４３）
（一）績效評核經常產生的問題：茲將常見的績效評核問題，分述如下：
　　　１．不適當的績效標準：茲將常見的「不適當的績效標準」，分述如下：
　　　　（１）評核標準不明確：有許多組織在績效評核前，並未告知員工將以那些項目、以什麼樣的標
準被考評，將造成員工僅能根據自己的假設來努力。
　　　　（２）同項目的評核標準，有不同解讀：在評等尺度法中，所列舉評核項目對不同的評核者可能
有不同的解讀、或不同的要求水準，故受到不同人考評會有不同的結果，因此若缺乏明確
的評核標準，則將使以績效評核來誘導員工行為的作用完全喪失。
　　　　（３）評核標準難易度不適當：評核標準難易度不適當，也無法達成引導員工行為的效果。
依據『目標設定理論』，設定一個具有挑戰性的目標，可有效激勵員工，使其更加努力。
　　　２．評核者的偏誤：茲將常見的「評核者的偏誤」，分述如下：
　　　　（１）月暈效果：『月暈效果』，係指在對部屬評核時，以部屬的某項較為突出的特質，來推論
其他項目的表現。我們常可在員工績評核表上看到評核者給員工大多偏好（或偏壞）
的評論，便是『月暈效果』。
　　　　（２）刻板印象：『刻板印象』，係指依一個人所屬的群體，而推論他的行為。若評核者有刻板
印象時，受評者之種族、性別等均會影響評等的結果。
　　　　（３）趨中傾向：『趨中傾向』，意味著所有的員工都被評為績效「平平」。
很多主管對部屬作績效評核時會有『趨中傾向』。
　　　　（４）不同評核者寛嚴標準不一：不同評核者寛嚴標準不一，將使得跨部門員工的比較基礎不同。
　　　　（５）類我效應及對比效應：評核者亦經常可能出現類我效應及對比效應的偏誤。『類我效應』，
係指評核者會將自己投射到受評者身上，意即將受評者想像與自己一樣；『對比效應』，係評核者將特定受評者與背景類似的受評者進行對比。
　　　３．不良的績效面談以及資料應用：
　　（１）不良的績效面談：許多組織常以書面資料通知受評者績效評定結果，其不但無評估過程的
溝通面談，亦無評定結果的回饋面談，使得員工因不知評核過程，而感到評核過程不公正。
　　　　（２）資料應用方面：組織是否應該應用整體績效評核結果，或應依據不同評核準則的評核結果
而分別應用，是個易引發爭議的問題。基本上，績效資料應用方面，應視資料應用之「目
的」而定，而決定應該應用整體績效或分別應用。
　（二）如何避免績效評核的三項問題：『熟悉問題』，是要避免績效評核問題的起點。茲將針對上述問
題，提出以下的改善問題建議：
　　　１．依據工作分析結果建立績效評核準則：採用工作分析的結果，不僅可幫助績效評核準則，符合
「內容攸關性」、「標準一致性」及「指標具體性」等三方面要求。且採用工作分析的結果，來形成的績效評核準則具有以下雙重的意義：
　　　　（１）若績效評核準則可正確反映出員工實際工作表現，則績效評核結果將會更為正確，未來更
易將此結果應用在其他人力資源管理決策上。
　　　 （２）因績效評核準則的訂定是依工作分析的結果，故較能說服受評者接受，且易讓受核者願為
所接受的評核準則而努力，從而達到人員發展的激勵目的。
　　　２．實施績效評核作業講習以訓練評核者：組織實施績效評核作業講習以訓練評核者，可有以下
兩方面的效用：
　　　　（１）可教育評核者以減少評核時可能的偏誤，讓評核者了解自己在績效評核過程中產生的偏誤，
將有助提醒自己以避免犯錯。
　　　　（２）作業講習要訓練評核者，依組織設計績效評核方法與程序進行績效評核，以避免評核者對
作業方法及程序不熟而無法掌握正確做法。
　　　　（３）作業講習，除有統一做法外，還有「宣示性」的意義，主管參與講習，有助於大家建立「法
治而非人治」的印象。
　　３．加權應用不同績效準則下之評核結果：以加權應用不同績效準則下之評核結果，亦即將對應用項目有相對重要性的項目提高權重，可有助於組織做出正確的決策。
　 但實施此法時，須與組織成員進行教育溝通，以免員工選擇性地朝向某些績效準則所指引的方向
努力，扭曲績效評核的原始意義。
五．績效評核的正確性與公正性孰輕孰重呢？（課本P213）
答：員工績效評核容易引發爭議的公正性議題有二:
（一）首先究竟績效評核應該重視評核結果的「正確性」或是評核過程的「公正性」:
１．如果組織進行績效評核的目的主要是要獲得員工的績效資料，藉此達到升遷、獎酬、訓練發展等「組織管理」目的，則宜採取「結果導向」 的績效評核。績效評核的作業要求應加強調「正確性」：
２．如果績效評核的主要目的是要激勵員工的努力，藉此達到開發員工潛能的「人員發展」
目的，則宜採取「過程導向」的績效評核，則績效評核的作業要求應強調「公正性」。
（二）其次，究竟績效評核的評量標的，應該是受評者的「績效表現」或是受評者的「特質能力」：
１．如果組織進行績效評核結果的主要用途是員工獎酬管理，則宜採取「過去導向」的績效評
核，而將評核標的著重在行為表現：
２．如果績效評核結果的主要用途是員工生涯管理，則宜採取「未來導向」的績效評核，而將
評核標的著重在特質能力等發展潛能的鑑識。

第七章職涯管理
一．職涯：指一個人終其一生，與工作或職業有關的一連串經驗與活動，這些經驗與活動反了每個人的職涯型態。
二．職涯管理：透過訂定目標、策略與計劃，並付諸執行的一系列過程，讓人資專家與各級主管能滿足
員工的需求，並協助員工達成其職涯目標。故「職涯管理」是以組織為中心，而「職涯規劃」是
以員工為中心，二者結合，形成了『職涯發展』。
三．職涯規劃的程序是什麼？ｐ２５５－２５８
　　 『職涯規劃』，係以員工為中心，以確實瞭解自我與可能的發展機會及限制為起點，進而設定個人職涯目標，並據以擬定達成目標行動方案。茲將職涯規劃的程序，（圖請自行參考課本），分述如下：
（一）自我評估：建立職涯的起點是『自我評估』，個人應謹慎地分析自己的能力、天份、技能與目
標，我們可從以下幾方面來考慮自己的職涯選擇：
　　　　１．興趣：多數人在職涯初期，都是選擇符合自己興趣的工作，但興趣會變，故職涯中後期的決
策，主要是考慮個人的專業技能、能力與職涯途徑的可行性。
　　　　２．自我形象：職涯是個人自我形象的延伸與展現，故人們傾向於選擇符合自己天份、動機與價
值觀的職業。
　　　　３．人格特質：每個人的人格都不同，工作性質亦是一樣，若個性與職業愈能適配，則工作的滿
意度也愈高。
　　　　４．社經背景：雙親的社經地位，可能影響個人職涯選擇。個人常根據自己對父母工作的看法，
決定要繼承或拒絕父母的職業。
（二）職涯途徑：本步驟的相關資訊，來自以組織為中心的職涯管理，並考量各種可能的發展機會。
人力資源管理者須決定，組織內每一類工作適合晉升或轉職職位、及工作的資格要求，並據此
繪出可能的職涯途徑。
（三）溝通績效管理：組織對內部職涯途徑有較充份的資訊，但若缺乏溝通，員工將無從瞭解與規劃
職涯。員工在職涯途徑上的變動，並不單純由年資決定，主要決定因素是員工的績效表現。
故組織應整合職涯管理系統與績效管理系統，視員工現職表現，決定應留任現職，或變動。
（四）職涯諮商：『職涯諮商』，係員工職涯規劃的最終彙整程序，可由員工的直屬主管、人資專家，
或者二者共同負責諮商。有效的職涯諮商可協助員工規劃出符合現況與未來期望的職涯計畫，
因此負責諮商的人員，其重要性不可言喻，故應慎選。
四．職涯期可以分成哪幾期？不同職涯期的特色是什麼？（課本P258-259）
職涯期可分為前期、中期、晚期與結束期。
（一）職涯前期：通常年齡三十歲以下的族群，主要的需求是探索本身的興趣所在，他們通常會經歷
多個工作，以確認是否適合自己。在這個時期的工作者比較關心工作的外在酬賞，以及能否
學到更多的技能。
（二）職涯中期：通常年齡三十歲至四十歲的族群，他們希望能在職涯上更上層樓，但個人的生活形態將是職涯選擇、成長與工作付出的主要限制。在這個時期的工作者傾向於關心組織的價值是否與自己契合、是否有貢獻自我的舞台、是否能正直地做人，以及組織是否尊重自己、關切員工等議題。
（三）職涯晚期：大約是在五十歲左右的族群，主要需求是技術能力的更新、轉任新職、是否能實際掌權與意見被重視等。他們關切內部的傳承與組織存續問題，也可能對自己未來的閒暇時間做一些初步規劃。
（四）職涯結束期：指六十歲到七十歲的族群，他們開始規劃自己的退休生活，並發掘自己在工作以
外的各種興趣，像是退休後才開始學衝浪與挑戰台灣百岳等。對於組織，他們關切退休有關的政策
與福利，退休後也不排除兼任、兼職的方式，繼續貢獻組織，與組織保持聯繫。
五．個人職涯策略：（※※以下各名詞解、內容，非常非常重要，請務必自行參考P260）：
1.改善自我
2.改善環境
六．組織常見的職涯管理活動： １．人力資源規劃活動；
２．職涯資訊系統；
３．管理發展或督導發展活動；
４．訓練活動；
５．特殊族群職涯管理活動；
６．職涯途徑系統；
７．職涯諮商。
七．職涯途徑：由一系列的職位所組成，藉由有計畫地正式與非正式教育、訓練與在這些職位的歷練，員工得以達成其職涯目標。（※※以下各名詞解、內容及優缺，非常非常重要，請務必自行參考P265）：
（一）縱向職涯途徑：
（二）橫向職涯途徑：

八．建立職涯途徑的步驟：ｐ２６６
　　１．決定與確認目標工作應具備的能力與行為：因工作的內容或執行方式，可能隨著時間經過而有所
變化，故對於工作應具備的能力與行為，應定期檢視並確認其現況。
　　２．蒐集員工背景資料，並確認其正確性與完整性：員工可能會因興趣轉變或轉移其職涯目標，故此
部份的資料也需確認無誤， 且應定期進行資料更新。
　　３．進行員工個人需求與目標工作需求的分析，並進行二者比較：理想上應做到個別員工的需求與目
標工作需求是一致的，但組織往往太策重於目標工作的需求，而輕忽員工的背景、潛能與興趣。
　　４．調整員工職涯期望、發展需求與目標工作需求，使其與組織職涯管理一致：員工訂出職涯目標，
但允許在合理的情況下進行修正。
　　５．依據時間軸規劃員工應參與的訓練課程與教育需求：規劃出個人欲達到目標工作，應從事的活動
或應具備的條件，如工作任務、教育與訓練等。
　　６．描繪職涯途徑活動藍圖：將上述步驟所規劃出的活動依時間軸繪成圖表，以指引個別員工。
九．職涯諮商：整合員工職涯規劃與組織職涯管理的關鍵活動，通常直屬管理者負責執行。
十．針對主管執行職涯諮商活動，相關建議：１．體認與接受職涯諮商的限制；
２．保密；
３．建立良好關係；
４．積極傾聽；
５．考量各種可能性；
６．蒐集與分享資訊；
７．從旁協助。
十一．職涯管理的迷思：
（一）員工常見的迷思： 1.只要努力求表現，永遠有晉升的空間
2.時機與位置是成功的關鍵
3.績優部署晉升主管後，也會表現亮眼
4.職涯發展與規劃是人資部的責任
5.長時間工作與努力工作的人，必獲得回報
6.晉升速度主要取決於主管的提拔
7.在人前找出自己的缺點並改善是職涯進展的主因
8.別管任務性質，盡全力做好就是
9.最好將工作生活生活與家庭生活截然二分
10.得不到的總是比較好
(二)管理者常見的迷思：1.推動職涯管理將不當提高員工的期望
2.員工的要求將漫無節制
3.管理人力無法負荷
4.基礎系統無法搭配
十二．職涯管理的趨勢與挑戰：
1.針對不同職涯時期的員工進行管理：（＃＃職涯高原現象（課本P276）
職涯中期員工所面對的各種困難中，以職涯高原現象（career plateau）最為嚴峻。
職涯高原是指員工在歷經數次的晉昇後，晉升到難以在晉升、且不容易取得更具挑戰性工作的階段。）
2.針對不同類型的員工進行管理：（＃＃員工可區分為四類不同類型：學習者、明星、支撐者、惰性者）
3.雙職涯員工的管理
4.女性與弱勢族群員工的職涯管理：（＃＃玻璃天花板：比喻組織的晉升制度中，對某些族群設有
看不見、但卻能感受到的障礙。）
5.專業工作者的職涯管理：（＃＃雙軌職涯系統：組織內同時存在著兩種不同軌道的職涯體系，一般
分為管理軌與技術軌。）
6.銀髮族的職涯管理：
7.員工由單一職涯轉換為組合職涯：
8.中途轉換職涯的員工增多：
9.線上職涯管理：
10.組織精簡與失業議題：

第八章薪酬管理

一．員工報酬：雇主給於員工各種形式的工作報酬。依其給付性質可概略分為
直接報酬：包括本薪、獎金、加給、津貼、以及員工分紅等財務性給付
間接接報酬：包括休假、保險、退休、以及其他相關服務。
二．薪酬設計主要應達成的目標：良好的薪酬制度應兼具有誘導員工順從及激勵員工行為等多重功能。
薪酬設計主要目標，如下：１．吸引新進員工，使企業在勞動市場中維持人才競爭優勢。
　　　 ２．為公司留住人才，避免員工因薪酬不滿足而產生過高流動率。
　　　 ３．獎勵員工過去的績效表現，並激勵員工未來在工作上更加努力。
　　　 ４．控制薪酬成本不合理成長，使得有限的薪酬預算得以發最大功效。
三．薪酬設計的基本原則：茲將為達成上述目標，薪酬設計應符合的基本原則，分述如下：
　　　１．薪酬公平性：根據『公平理論』的觀點，員工在評估薪酬公平性時，主要會參考組織內部及外部比較對象，形成所謂的「內部公平」及「外部公平」，此時企業最理想作法，係在其兩者間維持適當的平衡，使兩者的衝突盡量獲得緩解。茲將其，分述如下：
（１）內部公平：『內部公平』，係員工會比較同一公司內，各相關職務的薪酬待遇，認為職務價值較高的工作應獲致較高的薪酬、而相同職務價值的工作則應獲致相同的薪酬，此即所謂『同工同酬』的概念。
　　　　　 若『同工不同酬』，則內部公平性會受到質疑，此時不僅會影響組織士氣，嚴重時甚至
會導致部門間的衝突與對立現象。
（２）外部公平：『外部公平』，係指公司薪酬待遇與外部就業市場相互比較，應能符合市場上的一般水準，亦即與其他公司的薪酬相比不能差距太大。因員工不僅會內部比較，也會和其他公司內條件相似的人員加以比較。若外部公平性嚴重扭曲，將會導致員工大量離職，尋求更高薪的工作機會。
　　　２．薪酬激勵性：薪酬計畫也應提供適當的激勵作用，以增強員工的工作及學習動機。茲分下列二
方面說明之：
　　　　　（１）增強工工作動機：
ａ．期望理論：根據『期望理論』，人類行為動機的強弱取決於個體的期望程度，而期
望程度則是由獎酬吸引力、績效與獎酬的聯結性、及努力與績效的聯結性等因素所
決定。承上述，故採取薪酬來激勵員工工作動機，不僅具有吸引力，更能符合強調
薪酬須與績效聯結的特性，此即所謂的「績效給付」。
　　　 　ｂ．代理理論：『代理理論』，認為企業主（委託人）為克服代理問題，除了要增加資訊上
的投資，嚴格監督員工（代理人）的行為；亦要採取代理人的產出做為薪酬契約之基礎，
使其在自利的基礎上，能採取對企業主亦有利的決策與行動。
　　　　（２）增加學習動機：增加學習動機，要由『技能基準性薪酬』的概念著手。其與傳統職務薪酬
的大差異，係前者核定薪酬係以個人精通的技能做為基準，而非根據員工目前實際執行的
內容。其目的有二：
　　　　　 ａ．員工技能增多，可使組織的人力調配更具彈性，且將有效降低員工缺席或離職產生的
不利影響。
　　　　　 ｂ．當低階員工也具備了足夠的技能與知識，組織才能順利向下傳遞資訊、知識、與決策
權力，如此將有助於自我管理與參與管理等制度的落實。
　　　３．薪酬設計四要素模式：學者根據薪酬設計應符合的基本原則，發展出『薪酬設計四要素模式』。
此模式認為完整的薪酬設計觀念應該包含四項核心的理論要素。
茲將其基本概念及相關的支持理論歸納如下表（請自行參考課本p299），
並將『薪酬設計四要素』之定義，分述如下：
　（１）保健基準性薪酬：企業基於外部公平考量，以員工適當的保健需要為基準所進行的薪酬設計。
　 （２）職務基準性薪酬：企業基於內部公平考量，以各項職務的相對價值為基準所進行的薪酬設計。　
　 （３）績效基準性薪酬：企業基於激勵員工努力工作之考量，以員工的績效表現為基準所進行的薪
酬設計。
　　　（４）技能基準性薪酬：企業基於激勵員工努力學習之考量，以員工的技能程度為基準所進行的薪
酬設計。
四．請問在建立本薪結構時，主要有哪些基本的步驟必須完成？（課本P301-312）
（一）薪資調查（Salary Surveys）：薪資調查的主要目的在於蒐集目前就業市場薪資水準的相關資訊，
使得公司的薪資給付標準能符合外部公平性的要求，進而提升公司的人才招募競爭優勢。
（二）職務評價（Job Evaluation）：＃＃職務評價的目的：
　『職務評價』，主要目的在於系統性地評估公司內各項職務的相對價值，並以此做為職等劃分之依據，
使得薪資給付能符合內部公平的要求。
＃＃職務評價的功能如下：
１． 確認組織目前的職務結構；
２． 將各項職務間建立有次序、符合公平性的關係；
３． 將各項職的價值發展成一個階層，並根據此階層建立本薪結構；
４． 使員工對於組織內的職務與薪資的對應關係達成共識。
　　＃＃實務作業之主要評價系統：茲將各種職務評價系統，以下表表示（請自行參考課本p306），並分
述如下：
　　 １．職務排序系統：
　　　　（１）『職務排序系統』之意涵：『職務排序系統』，是最簡單的職務評價方式，主要作法係將
職務視為一個整體，然後就組織內所有的職務相互加以比較，再依照其價值高低直接加
以排序。
所謂『直接排序』，係不經由評量尺度的衡量，直接就職務與職務加以比較。
　　　 （２）『職務排序系統』之適用範疇：『職務排序系統』，較適用於組織職務種類較少、且職務
內容較為接近；若組織職務種類繁多、且職務內容差異大時，將很難直接進行排序。
　　　２．職務分類系統：
　　　　（１）『職務分類系統』之意涵：『職務分類系統』，是將職務視為一個整體進行評價，但作法
上不是，職務與職務相互比較，而是用預先設定好的評量尺度予以衡量各職務之價值。
　　　　（２）『職務分類系統』之優缺點：－＞其優點～簡單方便；
－＞其缺點～整體評價將很難精確地評估一個職務的價值，常會遭受到過於主觀的批評。
　　　３．評點系統：
　　　　（１）『評點系統』之意涵：『評點系統』，是最常使用的職務評價方式，亦是評估職務價值最
為精確的一種計量方式。
其主要作法，係將報酬因素（技能、耗費體力、職責及工作條件）分項列出，然後利用評量
尺度分項評估，再將點數予以加總。多數公司在進行職務評價時，會將操作性與非操作性職
務分別使用不同的評點系統加以評估，如適用於「非」操作性職務評價作業的『赫氏剖面法』，
該法主要將報酬因素劃分三大類，分別為專業知識、心智活動、及責任性。　
４．因素比較系統：
（１）『因素比較系統』之意涵：『因素比較系統』，亦是一種分項比較的職務評價方式。
但與評點系統不同之處在於其並不使用評量尺度，而是職務間相互加以比較。故『因素
比較系統』在概念上亦是『排序法』的一種，只是作業上分項加以排序，再將各項排序
結果予以合併或加總。
（２）『因素比較系統』受質疑之處：其受質疑之處，就是各因素的排序名次要如何才能合併成
最終結果。直接將名次加總的作法在實務上雖飽受批評，但卻難找到其他更好的替代方
法。故就實用層面，『因素比較系統』職務評價的主要目的在於系統性的評估公司內各
項職務的相對價值（Comparable Worth），以此作為職等劃分之依據，使得薪資給付能
符合內部公平性的要求。
（三）描繪薪資曲線（Wage Curve）：當評估委員會使用評點系統完成各職務的評價工作之後，可採取評
價點數為橫軸、薪資額為縱軸的方式，將現有職務的薪資與評價點數之對應關係，以散佈圖方式繪
出。在完成散佈圖後 ，即可依照主要的分部趨勢描繪出一條初步的薪資曲線（請自行參考課本p309）
（四）劃分職等或薪資等（Pay Grades）：在描繪完成薪資曲線之後，為了便於管理組織內種類繁多的顧
項職務，通常會將評價點數劃分成若干個區段，以便將全部職務劃分成若干個職等（也可稱為薪等）。
＃＃請問職等劃分以多少職等最為適宜？（課本P308-310）
答：（圖請自行參考課本p310）
＝＞例如，評價點數低於150的職務劃歸為「職等一」，評價點數介於150至199的職務劃歸為
「職等二」，評價點數介於200至249的職務劃歸為「職等三」，然後依此類推至全部分等完畢。
（五）設定薪資幅度（Pay Ranges）：在職等劃分完成並得出各職等的平均薪資之後，通常不會將本薪結構中每個職等的薪資固定在一個金額，而會以平均薪資作為基準，上下各取相當程度的百分比，使得各職等的薪資分布設定在此一最高薪（Maximum）與最低薪（Minimum）的區間範圍內，此區間範圍極為所謂的薪資幅度。
（六）最後修正與調整：在完成各職等薪資幅度的設計之後，最後則須回頭檢是一下前述步驟三中所提到的分部太過偏離之散佈點（圖8-2中的A、B點）。
由此時各職等薪資幅度的上下限以設定完成，所以可以依據此判斷這些偏離的散佈點是否仍然落在該職等的薪資幅度範圍之外。
五．績效獎勵層次～ （一）個人性獎勵計畫；
（二）團體性獎勵計畫；
（三）公司整體性獎勵計畫；
＃＃美國－獎勵計畫：（※※以下各名詞解、內容，非常非常重要，請務必自行參考P314-316）：
１．史堪隆計劃： 由美國鋼鐵工會約瑟夫. 史堪隆提出，其目的在於降低成本以及促進成員合作關係。
２．利潤分享計劃：以公司年度利潤為分配依據。主要做法都市將公司全體員工納入，以共同分享公
司當年的利潤。
３．員工持股計劃：公司提撥一定數量的股票給予員工持有，但須委由信託機構保管，直到員工退休
時，方可交付股票或由公司將股票購回以現金交付給員工。
六．各類人員的獎勵計畫：
～～請問生產人員、銷售人員、經理人員、以及專業人員的獎勵計畫是否應該設計成不同的形式？
理由為何？（課本P316-323）
答：由於公司內各項職務的特性差距上大，而不同職務所需要的激勵方式往往會有所差異。因此
公司必須設計出不同形式的獎勵計畫，以分別滿足各項職務的激勵需求。
（一）生產人員的獎勵計畫：一般而言生產及作業人員的工作績效，不僅明確而且容易衡量，所以獎勵計畫可以根據產量予以按件計酬，此即所謂的「計件制計畫」（Piecework Plans）。然而，上述這種完全計件計畫並沒有給予員工作低薪資的保障，所以多數國家均已立法加以禁止。不過現在許多國家的勞工法令訂有基本工資的規定，藉此保障員工每小時可獲得的最低薪資。因此，多數企業為了配合此一法律規範，傾向將原先的計件制調整為以時間為給付基準的「標準工時制」（Standard Hour Plan）。
（二）銷售人員的獎勵計畫：銷售人員的薪籌制度主要可以分為底薪制（Salary Plan）、佣金制（Commission Plan）以及混合制（Combination Plan）三種型態。採取底薪制的優點是收入穩定、培養員工忠誠度，員工比較願意服從任務指派、以及避免短視近利與過度的業績爭奪，但是底薪制缺乏激勵作用，無法激發出銷售工作所需要的熱情與強大動機。佣金制的優缺點恰好與底薪制相反，藉由高額佣金的激勵，可以讓銷售人員主動出擊，熱情面對顧客，並積極開發新客源。由於底薪制與佣金制各有其優點，所以結合底薪制與佣金制的混合制就成為最受歡迎的一種方式。至於底薪與佣金之間應該維持多少的比例才最適當，則並無一定的標準，須視產業特性、公司策略、以及銷售產品而定。
（三）專業人員的獎勵計畫：專業人員由於績效變化較小而且不易精確衡量，所以除了給於本薪之外，很少會再去設計其他的獎金或激勵制度。然而，專業人員並非完全不需要給予獎勵，只是在做法上通常僅由年度調薪來達成激勵作用。功績調薪：亦即視員工績效表現而給於不同的調薪幅度。
（四）經理人員的獎勵計畫：經理人員握有決策權，對於公司營運績效具有重要影響，所以在設計經理人員獎勵計畫時，通常將獎勵計畫與公司的年度盈餘加以以結合。在實際做法上，通常會由公司盈餘中提撥一定比例的金額作為年度紅利（Annual Bonus），然後分配給一定層級以上的經理人員。所謂選擇權：指在一定期間內，可用事先約定價格，認購公司一定數額股票之權利。

七．影響薪酬給付的內外在因素：
1.政府法規（Governmental Regulation）：政府法規對於企業的薪酬管理具有重要影響。雖然多數國家仍會尊重市場機制，准許勞資雙方自行協議工資，但是通常規範工資的最低標準，以保障勞工的基本人權。
2.工會影響及集體談判（Collective Bargaining）：勞工成立工會（Union）的主要目的在於透過集體壓力，向資方要求更佳的勞動條件，其中最受關心的勞動條件項目及為薪酬議題。因此對於那些已組建工會的企業而言，關於薪酬管理的各項決策權力，就不再是管理當局所能獨享的。工會往往會透過集體談判方式，向資方爭取更好的待遇。
3.企業的薪酬政策（Compensation Policy）：政府法規只對工資標準作出最低限制的規範，在此之上則仍為企業可以自主操作的空間，薪酬管理是企業影響員工行為，最重要的策略性工具（strategic Tool），理應成為組織整體策略中的一部份，並與公司的其他策略相互結合。
4.員工的任務特性：任務特性影響的不單是獎勵計畫而已，整個薪酬設計的理念與做法都會受其影響。為了更加完整地解釋前述四項薪酬設計要素的適用情境，有學者進一步提出兩項重要的任務特性，分別為「任務產出變異性」以及「任務價值分析性」，並據此發展出「薪酬設計兩構面情境模式」（圖請參考課本p327）。

八．薪酬管理的重要課題： 1. 薪酬保密
2. 寬幅式薪資
3. 性別歧視與相對價值
4. 地區生活成本差異與駐外人員的薪酬管理


第九章員工福利
一．員工福利：指薪酬給付以外的其他工作報酬。
二．員工福利，功能： １．適當比例的福利組合具有提高員工實質與心理效用的功能；
２．福利方案具有合法節稅的功能；
３．許多福利方案具有增進員工交流的功能
三．員工福利，種類：
（一）依法律觀點：１．法定福利；
２．非法定福利
（二）依福利內容：１．有酬休假；
２．保險福利；
３．退休福利；
４．服務性福利
（三）依福利方案承辦單位：１．人資管理部門；
２．職工福利委員會；
３．外包給其他廠商承辦
四．休假：1. 法定工時及例假日
2. 紀念日、勞動節、及其他法定休假
3. 特別休假：屬於有酬休假，休假期間必須給付薪資。
4. 其他請假規定：（1） 婚、喪、病、事假
（2） 產假及陪產假
（3） 育嬰假、生理假、家庭照顧假
五．保險福利
（一）勞工保險：為一強制性保險，雇主依法必須為員工投保。內容包括普通事故保險及職業災害保險。給付範圍： １．生育給付；
２．傷病給付；
３．殘廢給付；
４．失業給付；
５．老年給付；
６．死亡給付
（二）全民健康保健：為一強制性保險，雇主依法必須為員工投保。內容以提供醫療保健服務為主。
（三）團體人壽保險
六．退休福利：＃退休金計劃：將員工退休金以信託方式交由退休基金加以管理。
＃資遣費：非自願性離職，雇主需給於資遣費。
七．請比較勞動基準法及勞工保險條例兩者所訂退休金制度之差異？（課本P359）
答：勞動基準法及勞工保險條例兩者所訂退休金制度之差異，以表9-1說明（表非常重要～請自行參考課本p359）：
八．服務性福利
（一）工作關聯性的服務福利： １．交通車；
２．餐飲服務；
３．進修補助；
４．托兒設施；
５．老人看護；
６．員工協助方案（主要係為幫助員工處理個人生活上遭遇到的
各項問題，以免這些問題干擾到員工的工作表現。）
（二）個人性的服務福利：１．員工旅遊；
２．社團與藝文活動；
３．健身俱樂部；
４．健康檢查；
５．宿舍與購屋協助；
６．三節禮品與尾牙摸彩；
７．生涯與法律諮詢；
８．消費與信用合作社
九．彈性福利方案：可稱為自助餐式福利計劃，係給予員工一定程度的彈性自主空間，使其可根據本身需求，選擇自己最喜愛的福利項目。
～主要做法是給予員工一定金額或點數的福利預算，並標示每個福利項目的價格或所需點數，然後員工可以再擁有的點數範圍之內，自己選擇最喜愛的福利組合，使其福利效用達到最大。