97下工業市場行銷 第1-7章（第1講-16講）課程大鋼及重點

97下工業市場行銷 第1-7章（第1講-16講）課程大鋼及重點

第一章 緒論
壹、講次大綱
一、工業市場行銷之重要性
二、行銷之定義
三、工業市場行銷
四、工業市場行銷之迷失
五、工業用品分類

一、工業市場行銷之重要性:
1.工業市場是一個富饒且龐大的市場
任何農林漁牧礦產品，經過提煉或基本加工後成為基礎產品，再製造成中間產品，最終製造成為製成品，之間交換的過程都牽涉到工業市場行銷活動，最後再依賣到工業市場或消費市場區分之。
農林漁牧礦產品-->基礎產品-->中間產品-->製成品-->工業市場

2.工業市場與消費市場不同之市場特性
(1)不同之購買者:是組織而非個人(不同之購買者:組織VS個人)
(2)不同之購買動機:是協助生產或營運而非個人需要之滿足
(3)不同之市場結構:集中於少數而非分散於多數
(4)不同之市場需求之不同於下一講再介紹

3.工業市場行銷是一種互動過程(行銷部門與下列三點的互動)
(1)組織間:供應商與購買者之間有許多互動,解決產品及製程的問題.---團隊銷售貨Team saling的互動.
(2)功能間:公司內部門間的互動,與研發人員之間的互動，才能確保滿足顧客需要，即以團隊銷售行銷。
(3)與高階:由於工業行銷與策略選擇、資源投入及目標顧客選定等相關，行銷部門必須與高階管理階層密切互動。

二、行銷之定義
行銷是規劃及執行有關觀念、財貨及勞務之定價、促銷與分配，以創造可滿足個人及組織目標之交換的過程。
所以行銷的本質是交換，行銷活動是在規劃及執行交換的過程，而目的則在滿足個人及組織之目標的$921;成。
以行銷過程來看，行銷部門先從確定顧客未獲得滿足之需求開始，一直到售後服務、顧客獲得滿足之後才算圓滿。

三、工業市場行銷(早期 Industrial Marketing,最近改用Business Marketing)
指不包括對家計或最後消費者之行銷活動。主要強調的是購買者為組織，包含企業營利機構、政府機關、公益團體，不包括家計及個別消費者。而且其購買動機是要購買財貨或勞務以結合成另一種產品或協助組織之營運，非為個人之滿足。
所以工業市場行銷依據的不是產品而是購買者。

四、工業市場行銷之迷失
1.對行銷觀念之誤解:以為設置行銷部門就是行銷導向之公司，忽略最重要的是:
(1)全員皆須視滿足市場需求為最重要
(2)發展行銷人員的市場感受能力
(3)發展行銷人員與顧客建立密切關係的能力
2.行動之承諾不足:因工業市場的投資時間長、投入資源多，有時企業未真正替顧客著想。
3.執行上之缺失:
(1)要有具市場感受、能結合市場的人
(2)有可信賴的市場及經濟資訊才能擬定好的行銷計劃
(3)有良好策略規劃才能真正執行

五、工業用品分類
工業用品常被分成七類:原材料、加工材、零件、設備、系統、耗材、服務等。每類具有某些獨特的性質，而足以影響組織的採購行為，及對應之銷售策略。有些在會計科目上被組織視為資產，有些則被視為成本甚至費用項目。有些類產品在製造加工後成為最終產品的一部分，
有些則被消耗於無形，有些則僅提供其他企業營運之需要。
1.原材料
界 定:以其自然狀態銷售者
產品舉例:原油、棉花、礦砂
特 性:供給常具循環性,供應來源有區域性体積,大運輸成本高.
2.加工材
界 定:在最後加工成為產品的一部份前已部份被加工者
產品舉例:塑膠、化學材料、鋼鐵、木材
特 性:大宗產品,在加工成其他產品後,往往會失去其原來形体.
3.消耗品
界 定:產品在製造過程或日常營運中消耗掉
產品舉例:潤滑油、辦公用品、焊接棒
特 性:儲藏備用品,須現貨供應隨時供貨特別重要
4.零件(產品成本的一部份)
界 定:可直接裝配或僅須小加工就可直接裝配成成品者
產品舉例:馬$921;、燈炮、引擎、IC電路板
特 性:不須進一步加工,可執行主要功能
5.設備(屬於資產類,折舊則
界 定:支援使用者製造或其他企業需要之資本財
產品舉例:機器加工機、飛機、電腦
特 性:高價資本財,資產可靠度很重要,取得成本及作業成本都很重要.
6.系統
界 定:支援使用者製造或其他企業需要之複雜多功能資本財.
產品舉例:一貫作業設備、鋼鐵廠、造紙廠
特 性:執行多項功能,具高財務風險但高報酬
7.服務
界 定:供銷售之活動、效益或滿足等
產品舉例:維修、廣告、法律服務、運輸行銷研究
特 性:無形產品


第 02 講 - 工業市場與消費市場的差異
壹、講次大綱 一、市場需求特性 二、市場結構特性之差異 三、購買行為之差異 四、產品要求特性之差異

一、市場需求特性
1.引伸的需求
工業市場之需求往往由下游產品需求所引伸，是被動的，與消費市場自發需求不同。例如對輪胎之需求來自於對下游汽車之需求。
由於供需間有時間滯延，資訊受限以及影響每個廠商下決策之目標、成本、認知及恐懼感等，會因需求之些微變動而引發上游訂單與存貨之劇烈波動。
2.產業需求彈性小，個別廠商之需求彈性大
工業市場需求是引伸的，不因價格下降而增加，所以產業需求彈性小。但工業品只要功能、規格相同即可，所以常形成價格競爭，對個別廠商需求彈性相當大。
3.產業之負需求彈性
一般消費市場為價格下降，需求上升。但工業市場短期需求彈性為由左下往右上，價格上漲時，需求不降反升。因為工業市場需求為引伸，價格上揚時表供給短缺，短期內廠商反而搶料而造成需求量增。
4.聯合需求
工業用品往往需要好幾種零組件組合生產，所以其為聯合需求。當產品規格改變時，會改變聯合需求的組成。
5.功能性替代
工業用品只要功能相同即可，所以不僅同產業廠商為競爭者，替代性產品廠商也是。
6.需求的交叉彈性
B產品價格變化對A產品需求所產生之影響稱之。例如當B價格下降時，若A、B為替代品，對A需求會下降；若為互補品，則對A需求會增加。
7.自製或採購
有些零組件可以自製，所以有時客戶會變成競爭者。是否自製通常會考慮成本及經濟因素，包括需求量、品質要求以及交期準時等。
8.組織間之產出與投入
在工業市場，一個企業的產出常是另一個企業的投入。組織間的產出和投入環環相扣。

二、市場結構特性之差異
工業市場顧客數目少，購買規模大，為引伸需求，區域較集中，受經濟景氣影響大，所需專業技術高，需求型態為聯合需求。消費市場反之。
..市場結構特性之差異:
市場性質 工業市場 消費市場
1.顧客數目 少 多
2.購買規模 (數量或金額) 大 小
3.需求本質 引仲需求 自發性需求
4.地理分佈 較集中 較分散
5.經濟景氣之影響 較大 相對較小
6.專業技術 高 低
7.需求型態 聯合需求 單獨需求

三、購買行為之差異
工業市場採購動機為組織的利潤或績效，消費市場為個人效用。工業市場行為模式為組織間的互動，消費市場為個人或家庭行為。
工業市場採購人員專業技術較高，採購程序冗長，採購時間長，影響採購因素多且複雜，供應商個數因重視競爭與替代性而有數個，
常有互相購買的互惠安排；消費市場則反之。
..工業市場與消費市場購買行為之差異
購買行為 工業市場 消費市場
1.採購動機 利潤或績效 個人效用
2.專業技術素養 較高 低
3.行為模式 組織行為 個人行為(或家庭團體)
4.採購程序 冗長 短
5.採購時間 長 短
6.影響採購因素 多且複雜 少,較單純
7.供應商之個數 重視競爭與替代性 較重視熟悉性
8.互惠安排 尚普遍 沒有

四、產品要求特性之差異
工業市場對產品特性有明確的規格訂定，售後服務相當重要，售前服務包括製程、零件設計等也相當重要，包裝相對只要保護產品即可，交貨確定且要求準時，對於零組件的自製或外購，有時可以採取自製的策略。消費市場則不同。
..產品要求特性之差異
產品特性 工業市場 消費市場
1.產品特性要求 規格性 自我表現
2.售後服務 非常重視 視產品而定
3.售前服務 非常重視 較不重視
4.包裝功能 保護 促銷
5.交貨時間 確定與要求準時 較可接受延誤
6.自製或外購 有時可自製 外購

**市場需求特性
.引伸的需求
.產業需求彈性小,個別廠商之需求彈性則大
.產業之負需求彈性(短期)
.聯合需求
.功能性替代
.需求的交叉彈性
.自製或採購
.組織間之產出與投入


第 03 講 - 企業營利機構市場特性分析
壹、講次大綱
一、工業市場顧客分類
二、企業營利機構之特性
三、企業顧客的類型
四、企業採購之趨勢及供應商行銷之調適

一、工業市場顧客分類
工業市場顧客可分三大類:企業營利機構、政府機關及公益團體。
1.企業營利機構
組織的使命:服務顧客需要以獲取利益
區隔市場:原材料生產者、製造廠商、建築業、服務業及專業機構、批發及零售商、運輸業、通訊及其他公用事業
購買行為:眾多的購買影響者、多重的購買動機、複雜之購買程序
主要是為了經濟利益，因此其購買行為有三特色:
(1)眾多的購買影響者:宜用團隊銷售。
(2)多重的購買動機:如採購人員重視成本、工程人員重視品質。
企業機構偏重於利益
(3)複雜的購買程序:從請購到售後滿意，中間流程複雜冗長。

2.政府機關
組織的使命:提供其公民之福利、教育、防"910;、治安、交通建設等之需求
區隔市場:中央政府、地方政府、省市(州)政府、縣、鄉鎮公所購買行為:明確之規格、程序繁瑣、公開招標
主要提供公民公共需求之滿足，所以購買行為重點為訂定明確之規格，各項繁瑣程序並因需透明化而採公開招標。同時受預算及公共採購法之限制。

3.公益團體
組織的使命:社會關懷及慈善服務
區隔市場:醫院、學校、宗教團體、非營利基金會其他社團法人購買行為:專家之影響、公開招標
許多非營利機構都屬之，所以公益團體十分多元化，差異極大。其採購受專家影響很大，也常因透明化而採公開招標。

二、企業營利機構之特性:利潤為導向,私人企業有百萬家
1.多屬中小企業，大企業少:大企業數量僅占2%~3%，但營業額約占30%。大企業為一區隔市場,中小企業顧問式行銷,提供協助.
2.地理區域的集中:因為有些需要共同的基礎設施。
3.網際網路的採購:企業對企業的採購若在網路上進行將更有效更有利。在供應鏈管理方面強調資訊科技在上下游之間的應用。B2C.B2B的供應鏈管理(SCM:Supply Chain Management)更有利. 及時供應(JIT:just-in-time)

三、企業顧客的類型
1.依產品之使用來分類可將企業顧客分為:
(1)原設備製造商(OEM) Original Equipment Manufacturers
顧客購買之產品將成為其產品的一部分，這種顧客稱為OEM。例如某輪胎公司為福特汽車生產輪胎，輪胎成為汽車的一部分，此時福特汽車公司即為OEM廠商。在供應鏈管理上重視看生產進度，及時送達顧客所需之零組件。
(2)維修商:在維修市場上的維修商，常用副品牌而非原廠零件，所以較重視成本而非產品形象。
(3)使用者
購買之產品為用來製造自己的產品或勞務，如機器或儀器設備。例如華航買飛機，動輒十數億元，所以注重融資或租賃方式，也因技術複雜度高，其售前售後服務均非常重要。
(4)再售機構
購買產品再銷售者。以連鎖或加盟店為例，通常由總公司訂定規格及進行採購，所以行銷者只能對總公司進行。

2.依標準產業分類(Standard Industrial Classification)
SIC是一套現可行工業?客分類制度據以尋找潛在顧客,判定市場潛力.首二位SIC碼表示主要或基本產業,之後,第二碼表示其子產業群,
第四碼則表細目行業,號碼愈長,分類愈詳細.依照標準產業分類時，可由找尋同一碼的廠商來界定與區隔目標市場；亦可因知道廠商數量及
營業額而預測市場及銷售潛能；更可以根據SIC建立潛在顧客名單並規劃銷售區域及配額；同時，同一碼的廠商往往也就是同產業的競爭者。

四、企業採購之趨勢及供應商行銷之調適
為因應現今採購之趨勢，供應商行銷應更小心安排銷售之分配活動，利用價值分析為銷售工具以創造新運用之機會，改進實體分配之績效
以配合顧客生產需要，設立獨立之銷售團隊以針對全國性大客戶之特殊需要及行銷需求，並研究利用電腦技術作為銷售工具，如建置銷售網
站、參加電子市集等。
SIC 系統之應用
1.界定與區隔目標市場
2.預測市場及銷售潛能
3.協助發展行銷資訊系統辨認潛在顧客及其位置,建立DM名單.
4.規劃銷售區域及配額
5.確認競爭者


第 04 講 - 政府機構市場特性分析
一、政府機構之採購特性
二、政府市場之行銷
三、國防採購
四、公益團體採購特性

一、政府機構之採購特性:
1.影響政府採購之利益團體特多
有內部決策者、產品使用者和服務者，外部如中央立法委員和地方議員或民意代表，事後審計單位及參與招標過程的上級機關等。
2.文書作業特多
法律要求詳細程序，如上網或上報刊登採購公告；並須準備事後審計文件。

3.常採用競標方式:標單中須說明標購物品、數量、技術規格、交貨時間、要求之保證及其他細節。
(1)公開競標：標準化或規格化產品用之。
(2)選擇性招標：採議價方式，考慮相容性時用之。
(3)限制性招標：尋找合乎規格的廠家比價。

二、政府市場之行銷:龐大市場,宜爭取
1.確認負責採購單位
政府機關常有隸屬關係，有時由使用單位採購，有時由集中採購單位負責。
集中採購單位:公共工程委員會、中央信託局、聯勤總部、國防部軍備室.
2.預算程序冗長
通常在一年前即須編列預算，美國政府甚至有三年預算，因此行銷工作常在編列預算前即展開。

3.從政府預算中尋找商機，了解及掌握採購程序
(1)採購公報發佈精確之採購規格：因採購人員或使用者不一定能訂出設備規格，所以行銷者在公告前即須提供產品規格給訂定規格的人。 其次在參與投標或議價前須確認產品合乎規格，否則無法交貨或被退貨或罰款。
(2)競標或議價：原則上低於底價的最低價者得標，亦有合理標方式，但糾紛多。
(3)功能保證：通常保留約10%價款等到功能測試完成後，確定產品達最低功能才支付。

三、國防採購
中央預算有大部分在國防，所以軍方市場十分龐大。因國防採購牽涉到軍備能力，對產品規格、完成日期及技術程序等會有嚴格標準。其決策準則更和以價格為主的一般採購不同，重點在技術能力與專業以及完成時限，價格則常採成本加成法。
國防採購程序與商業採購行為特性大不相同，表列可以詳細看出。由於國防採購理由為國軍戰備所需，因此採購目標須以技術和預算配合國防需要；且交易關係的擬議及產品需要的主要意念多由買方主動提出，有別於商業採購賣方推銷方式；因此買方對行銷者的左右相當大，最後經濟風險亦由買方承擔。
技術影響戰備能力，因此國防採購主要決策準則為技術規格、專案完成時限、標價與功能一致。行銷者行銷組合的重心在於溝通和技術研究發展，以達成國家防衛或攻擊的目標，而溝通利器就是正確的技術能力以達成使命功能。至於技術程序牽涉到武器系統等相當複雜，為防弊端皆有法律規範。
國防採購程序與商業採購行為
國防採購 商業採購
產品採購理由: 機構之使命 市場及經濟效益
採購目標: 以低成本及技術配合國防需要 降低營運成本,改良產品品質等
交易關係之擬議者: 多數由買方擬議,邀請競標 多數由賣方擬議
產品需要之主要意念: 多數為買方 依市場調查技術創新
技術程序之性質: 複雜,法律所規範 較不複雜,基於公司政策
決策單位之複雜性: 複雜,法律所規範 單一機構,少界定內部角色
買方左右行銷者之方法: 相當大 很少
資本支出水準: 視其使命及撥款金額(預算) 投資政策、保留盈餘及現金概況
行銷組合之重心: 溝通與技術研究發展 所有行銷組合元素
溝通利器、重點: 正確之技術能力以達成使命功能 銷代表轉換行銷計畫成銷售及利益
定價方法: 依顧客之成本,法定會計標準 依產品生命週期、現金流量 客戶融資及競爭情況
經濟風險: 買方承擔 賣方承擔

四、公益團體採購特性
1.受預算限制,委外包商營運
2.多數採購影響者專業人員常與採購人員衝突
3.聯合採購


第 05 講 - 組織購買行為影響因素探討
一、組織購買行為之主要因素
二、經濟環境影響力
三、政治環境影響力
四、法律環境影響力
五、社會文化影響力
六、實體環境影響力
七、技術環境影響力
八、組織影響力

一、組織購買行為之主要因素
組織中參與購買的參與者組成購買中心。因各人資訊來源不同，知覺到的方案也不同，形成已知覺方案集合，例如工程人員看的專業期刊與採購人員看的不同，形成不同方案。這些方案受到的限制包括外在環境和內在組織限制，刪除不符條件的方案後，就形成可行方案集合。此時由於購買中心成員的評估準則不同，有注重價格或品質或交期者，就形成不同的個人偏好。在購買中心的互動結構下，形成組織偏好，最後確定組織的選擇。以下探討外在環境對採購的影響。

二、經濟環境影響力
經濟條件影響最終消費者之需求，隨之影響引伸的工業市場需求，即購買意願。經濟條件也會影響組織的購買能力，同時具備意願和能力才能購買。
經濟條件有匯率、利率和景氣。
1.匯率：台幣升值使外銷產品價格變高，競爭力下降。但進口產業成本降低，利潤提高。
2.利率：利率提高使營建貸款成本增加，降低購買力。但一般民生用品需求不受影響。
3.景氣：不佳時一般採購會受影響而減少，但政府採購反因擴大內需、欲提升景氣而增加。

三、政治環境影響力
在國際貿易中，關稅會造成進出口障礙；自由貿易協定則減少障礙；加入國際貿易組織有助降低貿易障礙。政府的經建方案對產業發展影
響甚鉅，政府對兩岸三通的態度影響零組件採購，亦對企業有相當大的影響。

四、法律環境影響力
如公平交易法對聯合壟斷之限制；消費者保護法使業者在產品設計時就須注意產品安全；一般國家對國防科技和文化產品出口多有限制；反傾銷法及智慧財產權也需注意。

五、社會文化影響力
文化反映了價值觀、習俗、行為和傳統，因此影響組織運作，也影響了行銷活動。尤其跨國行銷一定要對當地文化有所了解才能成功。

六、實體環境影響力
在供應鏈管理和豐田式just in time管理下，實體距離的遠近是影響交貨的重要因素。

七、技術環境影響力
技術的發展如彈性製造系統、電腦輔助設計、電腦輔助製造等均影響企業的生產及行銷。而技術變遷若非常快，常提高技術人員在採購中心的影響力。

八、組織影響力
當組織氣候為鼓勵創新時，行銷人員可鼓勵買方嘗試新產品、新方式。當組織氣候偏傳統導向時，行銷人員應儘量按照既定程序執行。
當組織集中採購時，通常採購人員高階且專業；而分散採購時，技術人員會有較大影響力。


第 06 講 - 購買中心成員之相互影響
一、影響組織採購參與人數之因素
二、購買中心
三、採購委員會
四、個體因素
五、共同決策之衝突解決
影響組織購買行為除了環境因素外，還有組織內部因素，因此要確定那些人是該次採購的影響者，其互動及權力關係，才能確保行銷成功。

一、影響組織採購參與人數之因素
當採購公司的規模愈大、採購品的使用部門愈多、採購品金額愈高、採購品技術層次愈高以及採購人員的專業知識愈淺時，參與採購的人員可能會愈多。

二、購買中心
購買中心是組織購買決策參與成員之集合，是一種非正式但跨部門之決策體，處理攸關之採購資訊及決策。
1.每個成員在不同購買階段有不同的影響力
有些成員在購買初期有影響力，有些則到評估或選擇時才參與。

2.購買中心之角色
購買中心成員扮演著五種角色：使用者、守門人、影響者、決策者及購買者。五種角色可能分由不同人扮演，在中小企業也有可能由一個人扮演五種角色，或是大企業有多人同時為同一種角色，例如一種產品有多個使用者。
(1)使用者：採購物品的使用人。常因發起請購而造成採購行為，也可能因要求儀器設備的精密程度而決定產品規格。
(2)守門者：控制資訊流程的人。因為可以截斷行銷資訊，往往職位不一定高但對行銷非常重要，例如主管的秘書。
(3)影響者：提供作為評估依據之資訊或設定購買規格以影響購買決策的人。例如技術人員、品管人員和研發人員或組織外部的顧問等。
(4)決策者：有權調用資金、真正做購買決策的個人，是最難確認的角色。
(5)購買者：在形式上選擇供應商及執行購買程序的人。例如採購人員。

三、採購委員會
為具正式形式的購買中心，常透過會議集體決策。好處是可以從不同角度和職責考慮採購決策，以腦力激盪運用集體智慧，並降低個人對供應商關係的壓力。
當行銷對象為採購委員會時，行銷者應爭取在委員會說明的機會；並透過某些委員傳遞行銷訴求；最好能爭取具影響力的委員成為企業的贊助者。

四、個體因素
購買中心成員有其獨特人格，不同學術及經驗背景，並負責特定的組織職能。往往成員間有不同的評估準則，所重視的供應商屬性不同，其知覺風險亦不同。

五、共同決策之衝突解決
購買中心的互動對於行銷是非常關鍵的，當共同決策有衝突時，有四種解決方式。
1.合作：因預期不同而衝突時，應蒐集更多資訊。
2.妥協：因採購評估準則不同而衝突，可以妥協方式達成協議。
3.規避：當購買中心內含對立團體時，可能以政治手腕解決，而規避真正問題。
4.聯盟：成員間互相聯盟以強化其競爭地位。


第 07 講 - 組織採購之剖析
一、組織購買行為之整合模式
二、了解顧客之作業及產品
三、顧客之成本
四、顧客及最終使用者成本效益
五、價值分析

一、組織購買行為之整合模式
我們可以Sheth的模式來剖析組織的購買決策。首先是購買中心裏的採購人員、工程人員、使用者及其他成員會因個人背景而對達成採購目標有不同的期望。個人背景則受到個人知識水準、個人對其於組織內角色的認知、期望以及個人生活型態所影響。
為達成購買期望，必須主動尋求包括展覽會、期刊、研討會等資訊來源。但無論主動或被動得來的資訊，皆可能因個人背景而產生與事實不符的知覺偏差。
在進入組織購買過程的單獨決策或共同決策時受到兩個因素影響：產品有關及組織有關因素。與產品有關的若時間緊迫易採單獨決策，若知覺風險高則多採共同決策，新採購通常共同決策。
而與組織有關的因素中，組織導向若如政府機關較政治導向的，因須透明化常採共同決策；一般營利事業則重速度而採單獨決策。
組織規模大、分工細，常共同決策。而組織愈分權愈分工，也常共同決策。決策選擇供應商或品牌還受到情境因素的影響。
購後是否滿足也會影響未來採購的期望。

二、了解顧客之作業及產品
好的行銷一定要了解客戶的作業及功能流程，才能幫助顧客提高品質或降低成本。因此詳細剖析其作業流程，是否可簡化、自動化，所提供產品才能符合所需。

三、顧客之成本
為協助顧客以成本最低的方式完成作業，應先分析顧客之成本。成本項目包括：
1.原始採購成本：產品價款、融資成本、運費、保險費及初期技術協助費等。
2.裝置及開始運作成本：包括空間調整、接水電、處理噪音、下腳廢料及確保功能所需活動之費用。
3.作業及維修成本：機器設備所需水電、空調、人力等作業成本，零組件維修成本。
4.壽命週期成本：考慮報廢後殘值及更新的重置成本。
5.轉換成本：轉換成不同的機器設備時會產生有形成本及交貨是否準時、作業是否順暢等無形成本。

四、顧客及最終使用者成本效益
將自己公司的產品與競爭者產品就各個成本項目列表比較，折成現值後除以使用年限，可得平均產品壽命成本，再加上轉換成本就可以了解總成本的差異。有時原始採購成本雖高，但總成本較低，仍可能對顧客具比較利益，行銷時應說明。

五、價值分析
有系統地研究一材料、零件或機器之成本效益的分析工具。希望以降低成本、提高功能幫助顧客達成價值極大化。
一般可以用價值分析檢核表分項檢查零件的主要功能、次要功能，尋求降低成本的方法，可作為行銷參考。


第 08 講 - 組織採購類型及採購動機
壹、講次大綱
一、了解組織採購程序
二、組織採購三大類型
三、組織採購類型與採購程序
四、組織購買情境與行銷策略
五、購買動機

一、了解組織採購程序
1.某部門有作業問題，提出採購某產品的問題解決方案。
2.使用部門提出請購單，送請核准。
3.核可後，請購單送到採購部門。採購部門與使用單位溝通。
4.尋找合格供應商。
5.購買中心成員評估供應商提出之規格說明書。
6.比較自製或外購。一般企業很少考慮自製。
7.供應商選擇。
8.下訂單。
9.追蹤採購品之使用，評估結果。
10.記錄供應商交貨、品質等評核表，以為是否直接再購參考。
步驟可合併考慮或簡化，尤其中小企業也許老板一人即決定。

二、組織採購三大類型
1.新採購：首度採購一新產品以完成一項新任務或解決一新問題。相關人員缺經驗，須多人決策。
2.直接再購：重複例行採購日常使用之零件用品。過去已買過、對供應商也滿意，直接下單即可。
3.修正再購：過去雖已買過，但需重新檢討規格或供應商。採購程序介於新採購與直接再購。

三、組織採購類型與採購程序
新採購從第一步開始，每一步驟都得經過。修正再購則從第四步尋找供應商開始到最後。直接再購從第七步下單開始到績效回饋及評估結束。
此採購方格主要意義為新採購一開始，行銷人員即須介入，告知顧客可提供產品解決其問題，先提出規格才能確保後續行銷可能。

四、組織購買情境與行銷策略
新採購時，供應商可能因已提供其他產品而先知道組織有新需求。此時應將特定需要分離出來，並在早期介入提供產品規格。
非供應商雖不利，但隨時注意外在環境及技術變化，分離特定需要，可順時勢主動提出改變建議。
直接再購時，原供應商有利，應增強關係行銷，建立策略聯盟或夥伴關係。非供應商則可以技術、材料改變而提出新規格、新零件，設法突破。即使無法立即取代，亦爭取備位。一旦原供應商供給不及，就有機會補足成為供應商。
修正再購為原供應商之危機，應立即補救，否則可能被取代。非供應商則應了解問題並鼓勵試用，尤其可鼓勵其他採購人員爭取表現機會。

五、購買動機
購買中心成員有不同動機，可分為經濟的理性動機及情性動機。
1.理性動機
(1) 品質及規格：技術人員重視。
(2) 成本：採購或財務人員較重視。
(3) 附隨服務及(4)技術輔助，技術、設計部門重視，有助運作順暢。
(5) 交期準時。
(6) 互惠：是否可互相購買對方產品。
(7) 區域考慮
(8) 關鍵零組件保證：例如Intel Inside可為產品增色。
(9) 資本財考慮人工成本
(10)資本財考慮員工訓練

2.情性動機:
個人偏好、知覺風險及競爭本能等情性動機仍會影響組織購買。


第 09 講 - 工業市場關係之建立
第五章 工業市場之關係策略
第一節 顧客的價值認知與衡量方法
一、衡量價值的方法
二、供應商績效評估

第二節 工業市場關係的形成
一、工業市場交易關係形成動機
二、工業市場關係形態
三、工業市場關係發展過程

第一節 顧客的價值認知與衡量方法
一、衡量價值的方法
第一種價值分析方法為「使用價值法」( Value in Use)，簡寫為VIU。指在特定使用狀況下，一產品相對於特定替代品之於使用者的經濟價值。
計算時，可令原產品的年度成本與新產品的年度成本相等，原產品的單價以新產品的使用價值(VIU)代入，即可算出VIU。如下：
(原產品的數量)*(單價)*(年更換次數)=(新產品的數量)*(VIU)*(年更換次數)
第二種價值分析法為「目標成本法」( Target Costing) ，先決定最終顧客願意付的價格，再倒算回來可以分配的成本。日本的電子與汽車商已率先使用此法。

二、供應商績效評估方式
1.分類法
列出重要績效因素表，對每個供應商依據每組標準進行評估，並給整體評價，將供應商分為滿意或不滿意。此法主觀但容易執行。
2.加權法
依相對重要性給每一個績效因素不同權重。每家公司可能對品質、交期、價格的重視程度不一樣，行銷者可依權重調整所提供的產品，以符合顧客所需。此法客觀而彈性。
3.成本比率法
基於標準成本評估各績效因素，滿意的給負號，成為成本的減項；不滿意的給正號，成為成本的加項。調整後成本可以顯示供應商真實的調整訂價是否具競爭力。

第二節 工業市場關係的形成
一、工業市場交易關係形成動機
買方與供應商建立並維持關係的動機視交易對買方的重要性而定，反之亦然。買賣雙方形成的關係有三種：
1.單次交易：簡單清楚，難建立關係。
2.不對等關係：買方市場時，賣方有維持關係的動機。賣方市場則反之。
3.共同維持關係：買賣方都會在持續交易中獲利，願意維持策略關係。

二、工業市場關係形態
由單純交易到策略聯盟，買賣關係可分為：
1.單純交易：買賣方單一次的交易，沒有先前及後續的互動。
2.重複交易：買方對賣方產品產生偏好，願意經常購買。
3.長期關係：可能有長期買賣合約，但仍存在價格競爭。
4.夥伴關係：供應商數量減少，雙方承諾在品質、交期及技術等方面合作。
5.策略聯盟：對共同目標提出資產與管理資源的承諾，達成長期策略目標。

三、工業市場關係發展過程
1.知曉：視對方為可能的交易對象，處於資訊蒐集階段。
2.探查：調查及測試對方，甚至先購買一次試試看。
3.擴張：擴大交易範圍及提昇報酬，增加彼此依賴。
4.承諾：交換重要資源，因共同目標而貢獻資源以維持關係。
5.解散：關係結束，須評估終止關係成本。


第 10 講 - 關係行銷策略與網路關係
壹、講次大綱
第五章 工業市場之關係策略
第三節 關係行銷策略
一、選擇顧客
二、開發顧客專屬產品
三、執行關係策略
四、維持關係策略
五、評估關係策略的結果

第四節 網路關係

第三節 關係行銷策略
一、選擇顧客
選擇適當的顧客來建立關係才能增加效益，避免浪費行銷成本。了解顧客的「關係價值」有助於選擇目標顧客。依關係價值可將顧客分類：
1.承諾型顧客
對合作廠商的承諾維持很久，因轉換成本很高，通常會長期連續購買。常見於電腦、自動化系統、通訊設備等需搭配相容週邊或軟體，及維護服務的產品。承諾型顧客特別合關係行銷。
2.分配型顧客
分配訂單給多個賣方，因轉換成本低，雖會重複購買，但對供應商僅短期承諾。常見於化學品、電腦耗材、貨運服務等同質性或標準化的產品。行銷者應提供具吸引力之價格、技術支援及其他利益來爭取訂單。
3.中間型顧客
介於分配型與承諾型之間，決定因素包括產品特徵、產品使用型態及買賣方之互動。行銷者可視不同用途的購買者提供不同組合。

二、開發顧客專屬產品
提供顧客解決問題的個別化組合以建立競爭優勢。組合中具備有價值的基本產品，再加入可降低顧客作業成本及提升績效的特色來增加價值。

三、執行關係策略
成功的關係策略是由有效率的組織與銷售人力配置，加上技術服務及顧客服務等支援共同組成。

四、維持關係策略
工業市場可以下列關係機制鞏固關係。
1.供應商篩選：顧客對供應商的篩選包括能力與動機。能力為財務、生產、研發、服務、銷售等。動機則是評估心態是否良善及投資的意願。
2.管理依賴：有些顧客會找兩家以上供應商提供相同產品以建立「依賴平衡」。反之，若能以品質、交期或其他績效提升顧客對己方的管理依賴，將更能與顧客維持關係。
3.供應商提供保證或抵押：當供應商投資某些專屬資產如技術、設備、製程等當做抵押或保證時，交易雙方的關係將更具承諾。
4.合約：以訂定合約來保證長期採購。
5.垂直整合：將某一功能或技術納入公司領域。例如將配銷商納入自己的銷售力、自行研發而不委外等。

五、評估關係策略的結果
建立與維繫關係可使買賣雙方的聯合價值最大。評估關係績效可以修正原定的關係行銷策略，是否應提昇產品及關係價值以配合顧客，或將資源抽離無法達到目標的交易關係。

第四節 網路關係
當企業組織要進入一新市場或提升技術與服務範疇時，會傾向與外部環境中控制關鍵因素的其他組織連結而發展出網路關係。
例如聯合研發、合資、股權參與、策略聯盟、委外製造或授權等。

第 11 講 - 行銷資訊的價值與決策支援系統
壹、講次大綱第
六章 工業市場行銷研究
第一節 資訊與行銷研究的重要性
一、資訊的功能
二、資訊的價值
三、行銷研究的重要性

第二節 工業行銷研究與決策支援系統
一、工業行銷研究的特性
二、工業行銷研究的範疇
三、決策支援系統

第一節 資訊與行銷研究的重要性
行銷研究是以系統化及科學方式蒐集、處理、分析及彙整資訊，以幫助行銷人員擬定有效的行銷策略。
資訊的價值在於讓決策者瞭解情境，能夠評估決策方案的適當性及獲利力，可提昇策略績效。
一、資訊的功能 ----資訊最重要的功能就是幫助決策，其他功能如下：
1.獲取共識：研究可以建立決策的合法性。
2.失敗決策的辯解：研究所支持的決策若失敗，決策者較少責任。
3.拖延：資訊表示決策必須延後時。
4.法律要求：如傾銷、仿冒等法律問題均須進行研究才能舉證。
5.公關或廣告：研究可做為廣告企劃之基礎。
6.提升意識：有時研究是為了突顯某一問題。

二、資訊的價值
利用研究蒐集有用的資訊，其價值就是可提昇決策正確率。資訊最有價值時在於決策者最不確定時以及應用於價值最高(損失最大或獲利最大)的決策時。
要蒐集多少資訊應考慮資訊的邊際效益、決策替代方案的相對利益及資訊成本。

三、行銷研究的重要性
行銷研究分析包括消費者、新產品或市場、資訊科技發展、行銷管理、全球行銷、資訊與市場研究、品牌管理、訂價與推廣、服務行銷、通路、競爭分析、行銷溝通與公共政策等，能支援各種策略決策。

第二節 工業行銷研究與決策支援系統
一、工業行銷研究的特性
工業行銷研究是系統化蒐集、記錄和分析關於工業財與服務行銷的資訊，與消費者行銷研究大不相同。特性如下：
1.較重探索性研究、次級資料及專家判斷
2.初級料常採調查法，少用實驗法
3.常用人員訪談
4.重點在市場規模與潛力的關鍵因素
5.購買者少，多為小樣本
6.調查過程不易

二、工業行銷研究的範疇
1. 一般行銷問題解決方案
2. 市場潛量與銷售預測
3. 財會績效分析
4. 新產品研究
5. 次級資料分析

三、決策支援系統
決策支援系統為運用電腦軟硬體，將企業內外部相關資訊加以彙集解釋，並轉為可能的行動方案。包括：
1.資料庫：將資料以適當的形式集合。
2.決策模型：以計量與定性方法將系統運作概念化，以顯現重要的資料與變數，及變數間的相關。
3.統計運算：以模型將資料分群、合併、計算、排序、繪圖、製表等。
4.展示：提供給使用者的介面。

有效決策支援系統須具備屬性：
1.管理功能：提供特定需求與情境的報告以供管理者參考。
2.分析性：可進行分析並評估假設性資料。
3.彈性：具彈性及速度以因應變化。
4.可用性：容易使用。

第 12 講 - 次級資料與初級資料的蒐集
第六章 工業市場行銷研究
第三節 次級資料
一、次級資料來源
二、產業次級資料
三、國際市場次級資料

第四節 初級資料
一、調查法
二、觀察法

第三節 次級資料
次級資料是其他研究者蒐集的資料或彙整分析的結果。通常具經濟性、時效性及客觀性，並可再行分析，是重要的資訊來源。
一、次級資料來源
1.政府機構
政府定期或不定期的統計、調查及彙整資料，如能源統計年報、礦產品統計年報等。
2.商業或同業工會
產業的商會或同業工會有時可提供詳細資料，如電子電機同業工會提供電工資訊月刊、會員名錄、外銷產品目錄、台商採購銷售名錄等。
3.其他研究機構
有些學術研究單位、民間研究機構、市場調查公司、企業內部研究單位等也會提供產業資料。其中工商名錄最常用。

二、產業次級資料
將產業間的廠商分類，使每一類別內同質，需要相似的原料、零件或製程等。可做為產業分析的基礎。
1.標準產業分類SIC
美國的標準產業分類碼為企業最常用的市場區隔標準之一。先將經濟活動分為十個基本產業，每個給予二位數分類碼，其中包括大分類分類碼，再細分為三位數的產業類別，再分為五位數產品類別。最細的是七位數產品別。
2.北美產業分類系統NAICS
為使加拿大、美國及墨西哥的經濟資料標準化，自1997年起NAICS將逐漸取代SIC。NAICS分為二十種主要經濟類別，給予二位數碼，其下再細分，較SIC更細密。

3.台灣產業分類
(1)主計處的工商統計將產業粗分為十大類，不易使用。
(2)中華民國經濟年鑑將產業分為以製造業為主的三十餘類，相當簡明扼要。
(3)詳細分類為中華民國進出口貨品分類號(CCC碼)，外貿協會提供商品之進出口統計資料。但缺國內生產及銷售資料。

三、國際市場次級資料
1.進出口貿易資料
各國的進出口產品類別、廠商、量值等可評估市場及貨源。
2.國外市場資料
包括總體環境、投資環境及投資機會，可用電話簿輔助。

第四節 初級資料
次級資料只能用於初步分析，要深入特定工業行銷問題必須自行蒐集初級資料。蒐集方式有調查法及觀察法，實驗法較少用。
一、調查法
對態度、意見、意向、動機及行為等主題，調查法最有用。調查方式有三:
1.人員訪談
工業行銷樣本數少，所需資訊複雜，最常用人員訪談。回應率高，資訊多，但最耗時耗費。
愈來愈重要的「焦點群體」訪談，包括6至12人的焦點群體，在非正式情境下做開放式問題的互動及討論。
2.電話訪談
最快最省錢，但資訊量少且無法發現不正確受訪者。
3.郵寄問卷
耗時較電話長，但較人員快，問題不能太複雜。回應率低。

二、觀察法
實地以科學的觀察並記錄某現象，不加入意見。優點為方便、客觀、可靠。但只限觀察外在行為或展現出的策略與績效，並且耗時、成本高。
依研究範圍可為事先選定及開放式觀察，依觀察設計可分結構化及非結構化觀察。

第 13 講 - 工業市場區隔
第七章 工業市場區隔及需求分析
第一節 工業市場區隔
一、工業市場區隔的條件
二、市場區隔的利益
三、工業市場區隔的基礎
四、工業市場的區隔化過程

第一節 工業市場區隔
公司確認市場中最具吸引力或最有利的部分，才能有效提供產品和服務，此即目標行銷。區分主要的市場區隔是目標行銷的第一步。
接著才能選擇市場並發展行銷組合策略。

一、工業市場區隔的條件
評估潛在市場區隔的標準有四：
1.可衡量性：可否辨識出顧客擁有的區隔特徵以及可否得到這些資訊。
2.可接近性：公司可以將行銷資源有效投入所選擇區隔的程度。
3.足量性：規模夠大，才能發展個別行銷策略。
4.配合性：公司、事業優勢和該市場區隔的配合程度。
另外還要考慮競爭和科技環境。競爭環境考量競爭者的核心能力、產業變遷、競爭者的進入或退出狀態等。科技環境重點為產品科技、
製程科技和管理科技。

二、市場區隔的利益
工業市場區隔的利益有三：
1. 配合單一需求：市占率低的小公司將有限資源投入被忽略的區隔，最能滿足該區隔的單一需求。
2. 行銷策略的基礎：區隔內顧客需求相似，企業可深入了解，發展產品、訂價、通路、廣告等相關行銷策略。
3. 行銷規劃與控制：評估每個區隔的成本、收益及利潤，便可依據不同區隔的價值來分配資源。

三、工業市場區隔的基礎
以變數來描述組織購買者的特徵和組織特性，主要有兩類。二階段工業市場區隔即先找出有意義的總體區隔變數，再以個體區隔變數來細分。
1.總體區隔變數
(1) 購買組織總體特徵：可以組織的規模大小、所在地區、產業分類、產品使用率及採購部門的結構集權化或分權化等變數做為區隔基礎。
(2) 產品/服務的使用：以工業品的用途來區隔。
(3) 使用價值：以顧客的產品使用價值來區隔。
(4) 採購情境：以採購階段或以新購、直接再購及修正再購來區分。

2.個體區隔變數
(1)關鍵採購準則：產品品質、運送迅速可靠、技術支援、價格、供應穩定 .例如S公司的顧客可區分為計劃型、關係型、交易型或談判獵人。
(2)採購策略：分為追求滿足者與追求最適者
(3)決策單位結構：不同決策參與者的比重
(4)採購重要性：採購產品對公司的影響大小
(5)對賣方的態度：友善與否
(6)組織創新性：創新性組織較願購買新產品
(7)個人特徵：採購決策者的個人特徵

四、工業市場的區隔化過程
1. 確認市場區隔
先分析組織與採購情境的關鍵特徵，以便確認、評估及選擇有意義的區隔，並評估不同區隔的潛在獲利能力。
2. 評估市場區隔
考量公司、競爭及市場因素，以評估不同區隔的相對吸引力。
3. 執行區隔策略
工業行銷策略必須規劃、協調及監控區隔策略細節。

第 14 講 - 工業市場需求分析
壹、講次大綱
第七章 工業市場區隔及需求分析
第二節 工業市場需求分析
一、工業市場需求分析
二、銷售預測的基本形態

第三節 預測技術
一、質化方法
二、量化方法
三、綜合應用

第二節 工業市場需求分析
先估計公司產品的市場潛量，才能將資源有效分配於各區隔、產品及區域，並評估策略績效。
一、工業市場需求分析
1.市場潛量
市場潛量指某一產品在特定時間內特定市場上所有賣方的最大可能銷量。銷售潛量則指個別公司某一產品的最大銷售量。
一般市場潛量超過總市場需求，銷售潛量超過公司真正銷量。銷售潛量與真正銷量應比較以評估行銷計劃績效。
2.銷售預測
公司在某種行銷策略下所產生銷售預期的最佳估計值。

二、銷售預測的基本形態
1.由上而下預測
先估計經濟與產業概況中所有可能影響產品銷售的變數，並建立數學模型來連結經濟指標與產品銷售。通常可信度不足。
2.由下而上預測
以銷售人員與行銷人員來建立銷售預測。因為銷售人員了解顧客需求、存貨及市場，也可得到經濟及產業數據，
因此在產業界限明確的公司特別適用。
3.綜合法
通常企業會將以上兩者併用，行銷主管負責調整估計值。

4.預測的時間背景
(1)立即性預測：期間為每天到每月，為支持作業決策而做。
(2)短期預測：由一個月到六個月，為了規劃推廣活動、生產排程、現金流動等。
(3)中期預測：六個月到兩年，為了規劃資產銷售、人力需求、資本需求等。
(4)長期預測：估計兩年以上的趨勢與銷售成長率，做為策略決策的依據。


第三節 預測技術
一、質化方法
適用於重型資本設備需求預測或新產品與新技術銷售預測。使用者可參與預測過程。方法有三：
1.管理者判斷法
合併銷售、行銷、生產、財務及採購等部門高階主管對未來銷售的預估。易於應用，但缺乏系統化及準則。適用於
(1) 需頻繁重複預測時
(2) 環境穩定時
(3) 決策、行動與回饋時間短時

2.銷售力合成法
把所有銷售人員的預測銷量加總。優點為充分利用並可重新檢視銷售人員對市場及顧客的了解，容易執行又便宜。但仍乏系統化分析，須經主管檢核。適用於短期預測。
3.Delphi法
將固定一群專家的銷售預測，經高度結構化的回饋機制，協調成有共識的資訊。

二、量化方法
1.時間數列分析
基於過去銷售的型態來預測未來。包括長期「趨勢」、在趨勢線上下變動的中期變化—「景氣循環」、一年內的規律性波動—「季節性變動」以及短期而無法找出規律的干擾效果—「不規則變動」等四個成分。
模式為
真實銷售=趨勢×景氣循環×季節變動×不規則變動
2.迴歸分析
建立銷售量值與其相關變數的關聯，以預測未來銷售。但迴歸分析有其限制。

三、綜合應用
運用多重方法可以提供較正確的銷售預測。


第 15 講 - 工業市場之行銷策略規劃(一)
壹、講次大綱
一、行銷策略規劃
二、界定公司使命
三、外部環境分析
四、內部環境分析
五、SWOT分析與策略配合
六、訂定目標

貳、講次內容
一、行銷策略規劃
(一)行銷與策略規劃的關係
企業的策略規劃由策略規劃部門負責，行銷策略則由行銷部門負責。行銷部門先提供市場資訊給各單位，再由企劃部門分析評估並
建立事業單位的使命，行銷部門藉此形成行銷計劃並執行，最後企劃部門做結果評估。

(二)策略規劃的程序
1.界定公司使命
2.內外部環境分析
3.目標訂定
4.公司策略和事業部策略擬定
5.功能計畫形成
6.策略執行
7.回饋控制

二、界定公司使命
公司使命是公司未來發展方向的指導綱領。透過公司的使命界定，可以形成全體員工的共識。界定時必須注意：
(一)不要犯近視症，而讓公司無法快速反應環境變化。
(二)不要不切實際，而讓使命成為「不可能的使命」。

三、外部環境分析(機會與威脅分析)
企業的機會和威脅可從大環境和產業環境來分析。
(一)大環境分析
1.政治變化
2.法令變化
3.科技變化
4.經濟政策：利率、匯率、稅率、關稅等 5.經濟景氣 6.人口結構

(二)產業環境分析
以波特的五力分析說明。
1.進入障礙
有些產業投資資本或設備成本較高或是法令有許可限制等，會造成進入障礙。如石化、晶圓製造、電信、金融業等。一般企業不易進入，但吸引力也大。
2.替代品的威脅
必須注意替代品的出現，以免被取代時，該產業即無吸引力。如網際網路電子郵件取代傳真機。
3.下游購買者的談判力
上游企業眾多，下游廠商談判力強。如晶圓製造廠調高代工價格，上游設計公司無議價力。
4.上游供應商的談判力
上游供應商掌握原料供應，中下游產業無招架之力。如石化業。
5.產業內部廠商合作或對抗態勢
廠商對抗則獲利低，合作則此產業有利可圖。

四、內部環境分析(優勢與劣勢分析)
對企業內部資源進行評估。以「比較性優勢」的分析，將公司與產業中主要競爭者的各項資源一一比較，即可找出公司的優劣勢所在。

五、SWOT分析與策略配合
SWOT分析的目的在透過對外在環境變化的偵測評估，了解產生那些機會與威脅，並且審視內在資源的強弱勢，以測定公司或SBU的未來策略方針。

六、訂定目標
訂定目標包括如何訂定及訂定那些目標。
(一)訂定目標方式
1.由上而下
2.由下而上
3.目標管理：先由下而上的參與式目標訂定，再結合上層與下層主管的討論，共同擬定適當目標。下屬因參與而有共識，亦能反應上層對目標的企圖。但費時費力。

(二)公司或事業部所訂定的目標
1.銷售量/銷售額 2.銷售成長率 3.市場占有率 4.獲利力 5.每股盈餘/每股配息等
這些目標必須為數量化、具時間性的可衡量指標，才能考核績效。


第 16 講 - 工業市場之行銷策略規劃(二)
壹、講次大綱
一、策略的擬定
二、功能計劃的形成
三、策略與計劃的執行
四、回饋與控制

一、策略的擬定
策略層次有三，公司策略、事業部策略及功能策略。
(一)公司策略
1.穩定策略
沒有顯著的改變，持續提供相同的產品或服務給顧客。適合中度吸引力產業中運作成功的公司。
2.成長策略
成長機會有三：
(1)密集成長策略：針對現有產品和市場的發展策略，包括
‧市場滲透：現有產品在現有市場的深耕策略。
‧市場開發：現有產品打入新市場的策略。
‧產品開發：開發新產品滿足現有市場客戶。
(2)整合成長策略：利用垂直或水平整合，創造競爭優勢。包括
‧向前整合：為增加對下游廠商的控制權而投資。
‧向後整合：為增加對上游供應商的控制權而投資。
‧水平整合：購併同業。
(3)多角化成長：在現有產業外的成長機會，包括
‧集中多角化：與現有技術或通路等具綜效的新產品。
‧水平多角化：以非相關技術或產品吸引現有顧客。
‧綜合多角化：非相關多角化，風險高。

3.縮減策略
當評估顯示公司不適合持續經營時，必須採撤退減資甚至清算等縮減策略。
4.綜合策略
同時採取兩個以上的策略。

(二)事業部策略
1. 波特提出事業部的一般策略有三：
(1) 全面成本領導：致力於生產配銷等成本的降低，以低價贏得市占率，或同樣價格但高利潤。
(2) 差異化：致力於某項顧客利益如產品品質、特性或服務流程等，而能有較競爭者突出的表現。
(3) 集中化：選擇一個較狹窄的區隔，即利基市場策略。在此區隔中可採集中差異化或集中成本領導策略。

2. 波士頓顧問集團提出多個事業部時的分析工具—BCG成長占有率矩陣。可分為四種事業類型：
(1)問題事業：市場高成長，公司低市占，需大筆資金。
(2)明星事業：市場高成長，公司高市占，仍需投入資金。
(3)金牛事業：市場低成長，公司高市占，是利潤來源。
(4)土狗事業：市場低成長，公司低市占，應考慮去留。

二、功能計劃的形成
功能計劃是將策略落實為行動，包括行銷、生產、研發、人力資源、財務等計劃。把工作項目明確列舉，並責付適當的單位完成。

三、策略與計劃的執行
只有良好的策略是不夠的，McKinsey顧問公司提出7S架構，公司必須具備策略、結構和制度三項硬體，並配合風格、技巧、人員和
共享的價值四個軟體要素配合，才能有良好的管理績效。

四、回饋與控制
在策略執行過程，公司必須隨時追$394;環境變化。若環境變化不大，通常會設定期中策略檢討和期末策略檢討的控制機制。
前者對計劃目標和策略重新評估是否修正，後者檢討目標與實際差異的原因，並擬定下年度目標和策略，以及編列預算。