組織行為 趙銘崇老師、falco

組織行為




趙銘崇老師2002/4/15期中考試重點複習
falco2005-01-03n期末考重點整理(更新版)

第一章 組織行為導論

一、試述組織行為的定義。

組織行為(organizational behavior,簡稱OB) ：組織中人的行為；亦即是人們在組織中所表現的行為。

組織行為是一門應用的行為科學(applied behavioral science)，它研究組織中個人、團體、部門與組織本身以及與其環境之關係等之正式與非正式之行為，目的在於改進各種構成份子的效能與績效。



二、組織行為的基本要素為何？

構成組織行為的基本要素有三 ：(如圖)



任務與技術

團體

個人


(一) 任務與技術

Ÿ 任務(task)

組織最核心的要素是：任務，亦即組織欲達成目標所必須做的工作。任務可分二個層次來看，首先是組織的任務，係指組織依據策略所必須完成的工作。任務的第二個層次是個人或團體為完成更大的組織任務，所必須執行的各個次任務(subtask)。各種次任務對個人或團體的要求以及所提供個人或團體的報酬亦不盡相同。



Ÿ 技術(technology)

與任務密切相關的就是完成任務所需的技術。因為個人(或團體)必須靠優良的技術才能有效地完成任務。技術又常常是決定個人或團體完成任務之方法的重要因素。因此，技術對組織內人們之工作關係的影響極大。



(二) 個人(或團體)

在個人方面，有三項特性格外重要：

1. 個人所具備的工作能力、技能以及性向等皆有所不同；因此，如何透過組織的各種安排(如人力資源管理措施等)使每個人均能適才適所便是極為重要的事。

2. 個人所具有的心理特質(如需求、信念、對工作的看法等)以及背景等亦皆有所不同；因此，如何應用行為科學的知識與技術以激發員工的工作意願自然又是一件刻不容緩的課題。

3. 個人的態度與行為必然受到其所擔負任務的影響；而個人所處的團體以及團體內的各種人際因素當然也對個人的態度與行為產生重大的影響。



(三) 團體

雖然任務是由個人所完成的，但是個人必須與別人合作才可能完成工作；換言之，個人必須透過團體的彼此協調，始能達成任務；因此，這個稱為單位或部門的團體便會對個人產生許多的影響。

其中最重要者有三項：

1. 團體的組成，也就是團體的成員是什麼樣的人，自然會影響其中的每個成員。

2. 團體所擔負的使命的特性，例如，業務的性質：銷售、生產或研發，達成使命的難易度與時限等，均會對團體本身及個人產生影響。

3. 團體完成任務的方法以及成員間所具有的社會關係的性質，如彼此的默契、溝通的方式、互動的頻率等，都對個人及團體產生影響。



三、組織行為的特點為何？

(一) 組織行為是一種思考方式。

(二) 組織行為是多學科整合的。

(三) 組織行為具有獨特的人道取向。

(四) 組織行為的研究是績效導向的。

(五) 組織行為強調科學的方法。

(六) 組織行為具有顯著的應用取向。



四、人群關係運動的基本前提為何？

(一) 社會環境對人的影響最大。

(二) 工作動機主要來自社會需求而不是物質需求的滿足。

(三) 工作滿意高的員工比工作不滿意的員工會更努力工作。



第二章 個體行為的基礎



一、何謂能力、性向、人格？

1. 能力(ability)是指個人用來從事不同工作的心智和肢體方面的能量。一個人的能力是由肢體能力(physical abilities)和心智能力(intellectual abilities)所組成。所謂肢體能力是人類執行各種肢體活動的能量；而心智能力乃是從事各種認知工作的能量。

2. 性向(aptitude)是一個人學習事物的能量，或學習某些事物所具有的潛在能力(potential ability)。性向可分為兩種：

Ÿ 普通性向 ：是一般性的潛在能力，亦即所謂的智力(intelligence)。

Ÿ 特殊性向：是個人在某一方面的特殊潛力，例如對音樂、數學的特殊能力。

3. 人格(personality)是我們對人、事、物的一種心理傾向，這種心理傾向使我們有獨特的個人風格，而且有相當程度的一致性和穩定性。



二、何謂「馬基維利主義」、「權威主義」、「前瞻性人格」？

所謂馬基維利主義(Machiavellianism)者是指那些接受馬基維利主張，而喜歡用冷酷的方式操縱他人的人。馬基維利主義者是一個擅長玩弄權謀的權術主義者，他們的行事較專斷、刻意與人保持情感上的距離，並且主張只要達到目的可以不擇手段。因此，權術傾向較高的人也比較有高的衝突傾向。



權威主義(Authoritarianism)是指一個人認為在一個層級的社會系統中(如組織)，應該存在著權利和地位的差異。權威傾向較高的人願意接受另外一個人的指揮或命令，只因為他認為這個人是他的老闆，有較多的權威。低權威主義的管理者也樂意讓部屬扮演較多的決策角色，而低權威主義的部屬也會有善意的回應。和權術傾向一樣，權威傾向愈高的員工，其衝突傾向越高。



前瞻性人格(proactive personality)，雖然情境因素對個人的特質或行為有很大的影響，但是人們也不全然受到情境因素的左右，有時也會試圖去主動地塑造情境、影響環境，使環境能配合我們的偏好，為我們所用，這種傾向，就是所謂的「前瞻性人格」。有這種特質的人，會把握機會，採取行動，並呈現他們的創造力，而且會堅持到產生有意義地改變為止。



三、何謂學習？試扼要說明古典制約、操作制約和社會學習理論的主要內容？



學習，是指經由經驗，使行為發生持久性的改變。在組織行為領域裡，有三種學習途徑較重要。

(一) 古典制約(classical conditioning)

古典制約學習過程是生理學者巴夫洛夫的偉大發現。他發現狗即使只聽到助手送食物的腳步聲或見到眼前的食物，都會流口水，巴夫洛夫認為這個現象是學習而來的。他在狗進食之前或當中，給牠鈴聲的刺激，經過幾次練習後，狗即使未吃到東西，但只要聽到鈴聲，也會分泌唾液。巴夫洛夫把進食而留口水的反應稱之為「非制約反應」，把引起唾液分泌的鈴聲稱為「制約刺激」，因制約刺激的出現而流口水的反應則稱為「制約反應」。這種制約刺激和非制約刺激作某種連結，然後逐漸由制約刺激取得非制約刺激的特性，最後即使制約刺激單獨出現，也會使個體產生制約反應的學習過程，就是!古典制約學習歷程。



(二) 操作制約(operant conditioning)

人類有很多行為都是自發性的，當這個行為出現後，使行為者獲得獎勵的後果，以後再出現這個行為的機率就會增加。把個體徐學會一些自發性行為的過程稱為操作制約。因為自發性行為所帶來的正性後果，使個體的行為獲得增強，而這種增強作用又強化了行為者重複出現類似的行為。



(三) 社會學習理論(social learning theory)

人類除了從親身經驗學習外，還可透過觀察、模仿而學習新的行為。在組織中實施師徒制，讓新進員工跟著一位資深員工學習，觀察他怎麼做，並接受資深員工的示範和指導。社會學習理論認為人類是一種有能力處理訊息和解釋訊息的動物，具有自我導引和自我調適的能力。人類不全然受到外在環境的制約，人類也能夠自我控制。



四、何謂組織公民行為？其主要構面為何？

組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior，簡稱O.C.B.)是一種員工的自發性行為，這種行為對組織的績效有正面的貢獻。



組織公民行為係由以下五個構面所組成 ：

(一) 利他助人(altruism)

(二) 恪守本份(conscientiousness)

(三) 耐勞負重(sportsmanship)

(四) 預先知會(courtesy)

(五) 公民美德(civil virtue)

有集體傾向的人比個人傾向有較高的組織公民行為，因為有集體傾向的人比較重視團體的和諧，對團體有較高的向心力和認同感，所以他們會出現較多的助人行為和對組織的忠誠。



第三章 知覺、態度與工作滿足感



一、何謂社會知覺？個體對外界事物的知覺，通常要經過哪些步驟？

社會知覺是指人們在社會活動中對人、對己、對團體進行認識的過程。它是個人對社會刺激物的知覺，是一種最基本的社會心理現象。



個體對外界事物的知覺，通常需經過以下幾個步驟：

(一) 注意和選擇(attention and selection)

在知覺歷程中，第一個步驟就是對某些訊息加以注意。對行為者比較重要、能滿足其需求的訊息以及新奇、重複、動態、強烈的刺激比較容易引起人們的注意。



(二) 組織(organization)

在注意階段選擇性地篩選一些資訊後，接下來就是要將這些訊息有效地組織起來。



(三) 解釋(interpretation)

即對訊息予以解釋及賦予某種意義。



(四) 回憶(retrieval)

經由記憶我們才能將所接收的刺激或訊息儲存起來。在使用這些訊息時，也必須經由回憶。



二、何謂知覺偏差？常見的知覺偏差有哪些？

我們每天所收到的訊息既多且複雜，使我們無法充分解釋。所以，我們在對周圍的人或事形成知覺或進行判斷時，往往傾向於走捷徑的方式，亦即以最少的最少的資訊和最不費力的原則來進行。不幸的是，這樣做常常會造成誤判，也就是所謂的知覺偏差。



常見的知覺偏差有：

(一) 選擇性知覺(selective perception)

選擇性知覺是指個體只注意環境中的某些事物，而故意忽略環境中那些會引起我們不舒服、焦慮或羞愧的刺激。



(二) 月暈作用(hallo effect)

月暈效應是一種一遍蓋全的印象偏差。當認為某一個人好(或壞)時，就會把所有正面(或負面)的性質都歸於他。



(三) 刻板印象(stereotyping)

所謂刻板印象是指將人們以某一種單一屬性加以分類或標籤化的現象。「某一群人必定具有某種特徵」時，你就已經在運用刻板印象判斷別人了。



(四) 投射作用(projection)

在缺乏訊息的情況下，有時候我們會假定別人和我們一樣。這種將自己的想法和感情歸諸於他人身上的傾向就叫做投射作用。



(五) 第一印象(first impression)

對初次晤面的陌生人所獲之印象，稱為第一印象。



(六) 內隱人格理論(implicit personality theory)

每一個人都有一套自己的理論，喜歡將某些人格聯想在一起。



三、試說明歸因理論？歸因過程的層次或活動有哪些？

工作環境中有許多芝麻蒜皮小事或事關個人前途或組織發展的大事，都會促使我們去找發生的原因，這是一種「尋找意義」的過程。試圖去解釋事件的原因，可以使我們更能預測及控制所處的環境，以做出最佳的反應。我們要對他人做出獎勵或處罰的決定，也必須先判斷行為者的原因是什麼，所以歸因的過程是相當的重要。

歸因過程有以下四種層次或活動：

(一) 層次一：自身歸因

自身歸因就是個人對自己所做所為，解釋其何以出現的理由。這種歸因反應出個人對其所處環境的理解，但個人對自己的行為做歸因時，往往會受到社會-心理因素的影響而產生偏見。為顧及自己的面子，而將正面的行為結果都解釋為是自己的功勞。

(二) 層次二：人際歸因

即解釋他人行為的原因，它也是人際判斷和行為的重要中介變數。

(三) 層次三：群際歸因

當我們試圖為某一個團體所出現的行為做歸因時，就是在進行群際歸因。

(四) 層次四：組織(社會)歸因

組織歸因是由一群人－在組織中則由某特定的成員組織中次級團體的成員－共同形成。



四、何謂外在歸因？內在歸因？

外在歸因(external attribution)：即把行為歸諸於外在環境的因素。

內在歸因(internal attribution)：即把行為歸諸於行為者個人的特質所造成。



五、何謂態度？態度有哪些成份？

態度是一個人對特定人物、觀念、情境所抱持的一種信念和情感的複合體。瞭解人的態度非常的重要，因為態度是人們表達其情感，進而產生特定行為的機制。態度與價值觀不同，價值觀所牽涉的範圍較態度廣泛、更基本；它甚至還包括深層的潛意識成份。而態度則比較直接、具體和狹隘特定。



態度包括三個成份：認知(cognition)、情感(affect)和行為(behavior)。



六、何謂工作滿足感？影響工作滿足感的因素有哪些？

所謂工作滿足感，是指員工對其工作的情感或情緒反應。學理上，認為工作滿足感有兩個方面：其一稱為單一面向滿足感，是員工對工作的特定面向所呈現的滿足或不滿足傾向。其二稱為整體滿足感，是指員工對工作的各種面向所持態度之總合後的平均數。



影響工作滿足感的因素可分為環境因素與個人因素兩大類：

(一) 環境因素是指員工的工作環境本身以及一切與工作有關的因素。如工作特性、組織限制、角色變項、工作與家庭的衝突、待遇等。

(二) 個人因素

學者研究人格特質與工作滿足感的關係，認為一個人是否樂在工作和先天遺傳有關。換言之，有些人不管擔任什麼工作都覺得興趣盎然，對工作滿意度很高。但有些人，不管在哪個組織工作或擔任何種職務，對工作都感到不滿意。



七、員工對工作的滿意程度，會產生何種影響？

(一) 工作績效

(二) 組織公民行為

(三) 反功能行為

(四) 工作倦怠

(五) 其他



第四章 激勵



一、試說明激勵作用的意義？

組織中的激勵作用乃是員工有意識地產生努力，朝向組織目標前進的一種內在心理動力。當員工針對組織目標選擇特定的行動，而此行動又具有持續性時，我們就可以說這個員工已經出現「被激勵的行為」。而組織為誘發出員工內在的工作動機，使員工提高工作意願，乃以各種物質或精神上的誘因，試圖將員工的內在心理動力轉化成外在得的工作行為，這種管理上的過程或方法，即可稱作為激勵管理。



二、說明需求層次理論的主要內容？

人類天生有滿足特定需求的欲望。當需求未獲滿足時，就會激發個體產生行動，直到需求被滿足為止。馬斯樂(Maslow, 1996)任為人類的需求有五種(如下圖)，其排列順序有如階梯，由下而上分別是生理需求、安全需求、歸屬需求、尊榮感需求和自我實現需求。前三種需求合稱「匱乏需求」，因為個體必須滿足這些需求才能獲得基本的舒適。後兩者合稱為「成長需求」，係強調個人的成長和發展。

自我實現需求

自尊需要

歸屬需求

安全需求

生理需求






三、說明ERG理論？

耶魯大學心理學家阿德福(C. P. Alderfer,1972)和馬斯樂一樣，都主張需求有層次性，但他認為為人類的需求只有三種，分別為：

(1) 生存需求(Existence)

(2) 關係需求(Relatedness)

(3) 成長需求(Growth)



四、說明後天習得需求理論的主要內容？

馬斯樂所提到的五種需求是一種本能的需求，而麥克里蘭(D. McCelland,1961)的「後天習得需求理論」則提出三種需求。這三種需求為：

(1) 成就需求(need for achievement)

(2) 權力需求(need for power)

(3) 親和需求(need for affliation)



五、說明二因論的主要內容？

在1950年代的後期，赫茲伯格(F. Herzberg)提出二因論。

(1) 保健因素(hygiene factor)：包括組織政策、監督品質、工作條件、基本薪資、與同事的關係、與部屬的關係、地位、安全感等。如果員工對這些因素感到不滿足，工作士氣就會降低，而績效也會變差。不過，這些因素確沒有激勵的作用，組織即使充分提供這些保健因素，也只能預防不滿足而已。

(2) 激勵因素(motivators)：或稱「滿意因素」。包括：工作本身、賞識、成長、責任感、成就感、升遷。赫茲伯格認為，當組織缺乏這些激勵因素時，員工只是出現「沒有滿足」的狀態，惟有適度的提供激勵因素時，才能提高員工的動機。



六、說明期望理論的主要內容？

重要的期望理論分別由佛洛母(V. H. Vroom)和羅勒(E. E. Lawler)所倡，其理論主要內容：

(一) 佛洛母認為一個人是否受到激勵，主要係取決於下列三個因素的結合：

(1) 我的努力有沒有用？如果當事人「預期」(期望)自己再怎麼努力都不會有什麼成績，那麼就不會有什麼工作動機。

(2) 如果我的努力會有成就，那麼這些成就為我得到某些結果的「可能性」大不大？

(3) 所得到的結果我喜不喜歡？如果當事人預期努力可以有好的表現，而他的表現也可以讓他得到某些「好處」，但這個好處得到手之後，才發現不是自己所「偏好的」東西，我們機幾乎可以肯定，他受到的激勵可能性不會太高。

以上三個有關期望理論的大意，可以下列簡化過的公式表示：M=EIV。其中M = motivation 表「激勵作用」

E = expectancy 表「期望」

I = instrumentality表「發生可能性」

V = valence 表「偏好值」

(二) 羅勒在1973年提出了期望理論模式，這個理論係奠基於以下對人類行為的四個假定：

第一、行為係個人和環境因素的互動結果。

第二、人們對組織的歸屬感以及努力的意願，影響人類在組織中的行為。

第三、因人類的需求不同，對組織的酬賞亦有不同的偏好。

第四、人類在組織中的行動，取決於該行動所能導致的可欲結果為何。



七、說明增強理論所採用的後果控制方法有哪些？

(一) 正增強(positive reinforcement)

增強理論認為，管理者如欲增強員工的行為，必須投其所「好」。也就是說，增強物必須符合行為者的需求或欲望，而且增強物也必須根據員工的績效及時地給予。

(二) 負增強(negative reinforcement)

在我們的生活環境裡有許多我們覺得厭惡的刺激物，如強光、噪音、惡臭、主管的責罵等。碰到這些「嫌惡性刺激」的第一個反應就是逃避。

(三) 消弱 (extinction)

將產生不受歡迎行為的正增強物予以除去，使該不受歡迎行為的強度或出現次數減少的程序稱為消弱。

(四) 懲罰(punishment)

懲罰是以提供負增強物或除去正增強物為手段，來減少不受歡迎行為出現率的一種程序。



第六章 人際關係與溝通協調



一、何謂人際關係？

所謂的人際關係(interpersonal relation)－指人與人之間經常的社會接觸，彼此之間相互影響、依賴之下產生一種心理聯結，並且在可預見的未來裡，彼此的互動還會維持一段。人際關係是多數人所重視關切的焦點，對於朋友、親人之間的關係多抱持正面肯定的態度，並且認同諸此人際互動對於生命價值的實現，的確扮演舉足輕重的角色。



二、試述自我概念對於人際互動的影響？

心理學家伯恩(Berne, E.)的「溝通分析」理論提出四種生命地位或稱「心理地位」，說明了自我概念對他人的看法，以及如何影響人際關係：

(一) 我不好，你好(I’m not O.K., you’re O.K.)

(二) 我不好，你也不好(I’m not O.K., you’re not O.K.)

(三) 我好，你不好(I’m O.K., you’re not O.K.)

(四) 我好，你也好(I’m O.K., you’re O.K.)



三、以周哈里窗模型說明自我揭露和回饋兩因素於人際關係中的變化？

周哈里窗模型說明自我揭露和回饋兩因素與四個自我區域之間的關係，每一個自我包含四個部份，包括開放自我、盲目自我、未知自我、隱藏自我。

別人不知道

別人知道

自己知道

自己不知道

開放自我

隱藏自我

盲目自我

未知自我

周哈里窗模型

這四個自我區域會互相依賴影響，為一個整體結構的概念，因此，若其中任一區域擴大，則其他區域便因之而縮小。而在人際關係發展過程中，這些區域大小變化是隨著彼此關係的漸近或漸遠而不同，也就是受到自我揭露程度與他人回饋歷程的影響。



第七章 領導

一、試述領導作用的概念？

領導作用包含以下幾個概念：

1.領導是一個發揮影響力的過程。

2.領導是一個互動的雙向過程。

3.領導含有領導者和追隨者兩造。而追隨者可能是個人，也可能是團體。

4.領導的影響力過程目的在實現某種特定目標。

5.領導者和追隨者都意圖經由領導作用而對現狀有所改變。



二、試說明領導的分析層次？

領導理論有四項分析層次：

(一) 個人過程

(二) 二元過程

(三) 團體過程

(四) 組織過程


三、何謂領導的特質理論？

特質理論認為偉人有許多他人所無的主要特質，這些特質都極為穩定，不會因時間或接觸的人群不同而有所差別。在一個沒有壓力的環境當中，一個擁有高度智力和社會技能的指導型領導者往往最能發揮領導效能。因為智力是一種認知資源，他可以把這項寶貴的資源完全用在領導追隨者實現組織目標之上。


四、說明領導行為理論的主要內容？

領導的行為理論其重點是擺在領導者所表現的行為，也是在研究一個成功的領導者可能出現哪些行為，因此這個理論認為所有人都可能成為一個好的領導者。所以，行為理論和特質理論在實務上的不同含意在於，前者認為領導者可以經由後天的訓練養成，而後者則主張經由甄選過程羅致卓越的領導者。


五、說明賀賽和布蘭查的情境領導理論？

賀賽和布蘭查所發展的的情境領導理論和其他情境理論一樣，都認為領導者的領導型態如能與其所面臨的情境相配，就可以發揮很好的領導效能。


情境領導理論認為領導有兩個面向：1.任務行為(task behavior)。2.關係行為(relationship behavior)。這兩個面相依程度高低之不同可以組成四個象限，每一個象限都有一個最有效地領導行為與之搭配，如下圖：
領導者行為
參與
推銷
告知
授權
任務行為
(引導)
(高)
(低)
(高)
S4
S1
S3
S2
情境領導理論











第七章 人情與行政行為
1.行政生態一般是指行政所在的社會而言。
2.社會學上的意義與人情的特質:(1)人情勢一種具有交換性質的社會行為
(2)人情具有社會的約束力
(3)人情具有特殊性
(4)人情的運用具有彈性。
3.三種人際關係與交往的法則:(1)家人:情感性關係與需求法則
(2)外人:工具性關係與公平法則
(3)熟人:混合性關係與人情法則。
4.行政行為:公務機關之人員所謂與其公務有關而不涉及其私人事物的行為。
5.人情可能在機關中所所發生的作用:(1)法規適用
(2)處理速度
(3)態度之表現
(4)要求之標準。

第八章 領導
1.領導作用包含以下概念：(1)領導是一個發揮影響力的過程
(2)領導是一個互動雙向過程
(3)領導含有領導者和追隨者兩造。而追隨者可能是個人，也可能是團體
(4)領導的影響力過程目的在實現某種特定的目標
(5)領導者和追隨者督意圖經由領導作用而對現狀有所改變。
2、領導理論的分析層次：(1)個人過程
(2)二元過程
(3)團體過程
(4)組織過程。
3、特質理論：認為這些領導者之所以與眾不同，是因為他們具備有某些個人特質，這些特質都極為穩定，不會因時間或接觸的人群不同而有所差別。
◎特質理論認為成功的領導者應具備有以下的特質：(1)精力充沛、適應力強或抗壓性高
(2)利社會權力動機
(3)成就取向
(4)情緒成熟
(5)正直
(6)擇善固執
(7)認知能力、社會智力
(8)與工作有關的知識(9)彈力。

◎特質論缺點：(1)新特質不斷的加入，永無止盡
(2)特質和領導效能之間並無因果關係
(3)忽略了情境因素
(4)無法對有效領導者在工作上的作為提出洞識。

4、行為理論：分為以(工作為中心-作為型)及(以員工為中心-關懷型)兩種領導型態。
◎在實務的運作上，行為理論和特質理論在實務上的不同含意在於，前者認為領導者可以經由後天的訓練養成而後者則主張可經由甄選過程羅致卓越的領導者。
5、情境理論:一個有效能的領導者必須有彈性，以適應多變的部屬和各種情境變數。
(1)LPC權變理論：費德勒認為人的領導風格是固定不變的，也就是說不管他處在哪種情境，他都無法改變與生俱來的領導風格。這個敘述的另一種涵義就是，每個人都只有一種領導風格，無法兼具其他。(三種因素：1.領導者與部署的關係2.工作結構3.職位權力)
(2)途徑-目標理論：豪斯就認為，領導者的領導方式必須隨著情境因素改變，才能發揮領導效能。領導者是否能幫助追隨者追定目標、澄清途徑，掃除環境中的不確定性，係取決於「領導者行為」和「權變因素」。
(3)情境領導理論：認為領導風格並不是固定不變的人格特質，因此為了追求卓越的領導效能、讓追隨者滿意，可以也應該隨情境而轉變。
(4)領導者-成員交換理論：追隨者的成熟度，亦即部屬為其行為負起工作責任的準備狀態。能力又稱「工作成熟度」，指員工的知識、經驗和技術水準。意願則是「心理成熟度」，指員工做事的動機。
(5)Vroom-Yetton-Jago理論：又稱為「垂直二元連結模式」。
6、領導歸因理論：認為領導者是個訊息處理者，因此領導者會搜尋各種解釋「為甚麼」的訊息，然後去建構因果關係的解釋，進而引領其領導行為。
7、魅力型領導與轉換型領導:
◎魅力型領導：基於一種神秘的天賦和吸引力而影響追隨者的能力。追隨者對魅力型領導者極為崇拜，原因是他們受到激勵、覺得自己很重要、是真理。
◎魅力型領導的特徵：(1)自信
(2)願景
(3)表達願景的能力
(4)對願景有高度的信心
(5)超越世俗的行為
(6)自認為變遷倡導者
(7)對環境的感受力強。

◎轉換型領導可視為是交易型領導的特例，因為他也提供員工酬賞，指不過這些酬賞識內滋的。領導者在向追隨者陳述願景之後，會以清晰的概念和表達能力說服追隨者努力去實現這個理想，而組織的共同願景則提供追隨者激勵的動力，使她們願意為內在的自我酬賞努力工作。有以下面向：(1)隨附酬賞
(2)主動的例外管理
(3)被動的例外管理
(4)放任主義。

◎以上兩種領導行為有一個重要的特色就是，領導者企圖利用自己的魅力來轉換員工的價值觀念或組織文化，使整個組織在其所建立的願景引導之下，充滿活力。

8、領導替代：取代正式領導者和使領導作用變得無必要的事物。
9、組織中也有一些會妨害領導者發揮影響力和使領導者努力失效的事務，稱之為「領導抵銷」。
10、領導替代理論至少有兩點意涵：(1)領導並不是工作團隊獲致卓越績效的唯一因素
(2)此觀點可以解釋為何很多領導研究會得到不一致的結果。
11、信任的意義：所謂的「信任」是只在社會交換關係中，交換各方在處於不確定的狀況下，仍相信對方的意圖或行為具有可預測性和可靠性，而這種信念使自己有處於劣勢的可能。再分析如下：(1)信任涉及個人認知(2)信任通常伴隨著不確定的情境(3)信任具有社會面向。
12、信任的類型：(1)計算型信任
(2)了解型信任
(3)認同型信任。

第九章 決策
1、決策的意義：為處理一件事或解決一個問題，甚至是因應或掌握一個機會，組織成員選擇某一特定的行動方案的過程。
2、特性：（1）決策事一種過程
（2）決策的目的在解決問題
（3）決策的列一個目的是因應機會的來臨
（4）決策具有相當的普遍性。
4、決策過程：（1）問題的界定
（2）決策標準的指認
（3）決策標準權數的分配
（4）選案的發展
（5）選案的評估
（6）最佳選案的擇定。

◎必考◎「投資房屋」的四項決策標準：(1)資金的狀況
(2)變現性
(3)投資報酬率
(4)風險。

5、理性是指依據某些價值系統所做的偏好行為選案的依據，而此種行為的後果是可以評估的。
◎理性的假定：（1）問題的清晰度
（2）知悉全部的選案
（3）清楚的偏好
（4）恆常的偏好
（5）無時間或成本的限制
（6）最大的報酬。

6、理性受到的限制：(1)人的資訊處理能力有限
(2)人們在蒐集資訊時，大都傾向於方便取得的資訊，也就是以資訊的易得性為主。
(3)人們再選擇選案時，容易過早下決定
(4)在組織中常有一種「承諾的昇高」的現象發生
(5)組織乃至個人的決策，經常受到「沉沒成本」的限制
(6)組織是由各類的人（與背後的利益）所組成的，最後的選案常常是互相妥協的「次等方案」。

7、問題的形式與決策的類型：
(1)問題的型式：分為二大類型：1.結構良好的問題
2.結構不良的問題。

(2)決策的類型：1.程式化的決策：指決策者對於結構良好的問題，可以採取現存的某些決策規則加以解決或處理。
2.非程式化的決策：指的是一些不常發生，甚至是全新的且無決策規則可資應用的決策。

8、決策規則是一種規定或陳訴，它告訴決策者在何種決策情境下採取何種選案。
9、一般組織最常用的決策規則計有以下三種：
（1）程序：一種為處理例行事務所定的一種決策步驟，最常見的就是「標準作業程序」。
（2）規則：一種告訴組織成員何者可做以及如何做，何者不能做的書面或口頭規定。
（3）政策：是組織所提供給組織成員得以在一定範圍內自由裁量的指導方針。
10、決策的條件或環境是指決策結果的可能情況。
11、決策的條件或環境，三種最常見的可能情況：
（1）確定情況：就是決策者對於決策所將產生的結果事先已確知
（2）有風險：就是決策的結果有成功的可能，也有失敗的可能，而這種可能性，決策者有足夠的資訊去加以估計
（3）不確定：指決策者缺乏足夠的資訊去估計產生結果的可能率，甚至無法確知結果是什麼。

12、正義的觀點可區分為：(1)程序正義：指所有的法令規章對任何適用的案件都應切實遵循。
(2)分配正義：是在某一政策下，全體人員均應受到相同待遇，而不能因種族、膚色、性別、年齡或其他人身因素而有不同。
13、面對倫理困境解決之道：(1)確認並釐清困境的內容。
(2)取得所有可能的事實。
(3)列舉自己的所有意見(想法)
(4)以下面這三個問題來檢測每一種意見：
1.合法嗎？（是否違反法令或組織的政策？）
2.對嗎？（就一般的道德標準，這樣作對嗎？）
3.有益嗎？（對各方面都有益處嗎？）
(5)做決定。
(6)再以下面二個問題來決定做複核：
1.假如家人知道，我會覺得怎麼樣？
2.假如這件事被報紙登出來，我會覺得怎麼樣？
(7)然後，採取行動。

14、組織亦應經由「行為守則」或「利益衝突處理辦法」等規章要求員工遵循倫理行為的標準，並使用指派「扮黑臉者」的設計以及「辯證法」以減少所謂的「團體盲思」以及不倫理決策的發生。
15、團體決策的優缺點：
優點： 缺點：
1、集思廣益 1、耗費時間
2、多元的觀點 2、不同的立場與利益
3、瞭解與接受 3、串通勾結
4、支持與投入 4、受少數人支配
5、合法性 5、目標的移置
6、具有訓練功能 6、屈從的壓力
7、責任模糊



14、團體盲思與團體極化：
◎團體盲思：是在一個凝聚力很強的封閉團體裡，當成員力求團體一致的衝勁蓋過了他們擬對備選方案予以務實評估的動機時，許多人所採取的一種思考模式。

◎團體盲思所造成的不良後果是：團體判斷力的惡化、無法從事務實的檢驗或測試，最後降低了品質。
◎團體盲思的八大徵候：(1)團體無懈可擊的錯覺
(2)集體的合理化
(3)團體道德性很高的錯覺
(4)團體一致的錯覺
(5)對競爭者的刻板印象
(6)自我抑制
(7)順從的壓力
(8)心靈守護者。


◎防止團體盲思的處方：
（1）領導者的處方：1.請每位參與者皆扮演批判評估者的角色
2.嚴守公正立場，勿表明自己的偏好
3.至少指派一位成員扮「黑臉者」
4.聘請外部專家來指導
5.接受各種不同的觀點。

（2）組織的處方：1.成立幾個獨立的小組來研究同一主題
2.施予主管或小組領導者一些「團體盲思防止之道」的訓練。

（3）個人的處方：1.經常當一位有批判力的思考者
2.就本小組所討論的方案細節請教可信任的外界人士，並將結果向小組回報。

（4）過程的處方：1.定期將團體分成數個小組來討論問題
2.花些時間研究外部的各種因素
3.最後定案之前，再舉行一次會議以重新思考各種問題。

16、團體極端化：團體比個人更具有做出極端決定的傾向，那意味著風險更大或更保守，而不是中庸的決定。分析原因：
(1)責任的分散。例如在團體的討論中，知悉其他成員具有相同的看法或支持同樣的決策，會讓團體成員對她們的決定更有信心。
(2)當團體在討論各種選案時，組織成員會提出許多具說服力的理由來支持他們所贊同的選案，於是在看到一片大好前景的激勵之下，團體對所提的選案信心大增，當然就趨向極端的決定。

18、團體決策的技術：（1）腦力激盪術
（2〉名義團體技術
(3）德飛法
（4）「扮黑臉者」
（5）辯證決策法
（6）電子會議。

第十章 衝突與壓力管理
1、衝突的意義：衝突是一種過程，當一方察覺到他方已經或正要對其所在意的東西施予不利的影響時，此一過程即發生。
2、衝突的要素：（1）衝突的主體
（2）衝突的客體
（3）衝突的活動
（4）互動的關係。

3、衝突的種類：
（1）形式：1.目標的衝突
2.認知的衝突
3.情感的衝突
4.行為的衝突
5.程序的衝突。

（2）層次：1.個人自我的衝突(1.角色衝突：
a.角色內衝突
b.角色間衝突
c.傳送者間的衝突。
2.目標衝突：
a.雙趨衝突
b.雙避衝突
c.趨避衝突。)
2.人際的衝突
3.團體內的衝突
4.團體間的衝突（1.垂直的衝突
2.水平的衝突
3.業務與幕僚的衝突
4.多元性的衝突）
5.組織間的衝突。




4、來源（或原因）：
（1）組織結構的因素：1.分化或專業化
2.任務的互賴姓
3.共同的資源
4.目標的差異
5.職掌曖昧不明
6.地位的差距。

（2）人際關係的因素：1.宿怨
2.錯誤的歸因
3.溝通不良
4.個人特性
5.文化差異
6.價值觀的差異
7、性別的差異。
5、衝突的過程：(1)潛伏的衝突
(2)覺知的衝突
(3)感知的衝突
(4)公然的衝突
(5)衝突的餘波。

6、衝突的後果及其辨識：衝突的後果是指衝突(任何形式的衝突)對衝突雙方甚至是其所屬組織的影響而言。一般而言，衝突的後果可以是有益的(稱之為功能性衝突)，也可以是不良(反功能性衝突)的。
7、聶爾森與奎克教授提出一個診斷方法，他們認為管理者應正視衝突的議題、其系絡以及所涉及的各方是誰，然後再回答以下四個問題：(1)各方是否從敵對的觀點來看待衝突？
(2)各方可能的損失是否超過獲益？
(3)精力是否正被轉移而沒有用在目標達成上？
(4)衝突的結果對組織而言是否可能是不良的？

8、衝突管理的意義以及衝突與績效的關係：衝突管理正是處理功能性衝突以及反功能之衝突的策略與方法，它包含衝突的解決與刺激。更具體的說，衝突管理是指維持衝突在一個適當的水準以協助一個團體、工作單位、部門或組織達成他的目標。依據學者布朗的研究指出，衝突如果太少或是太多，都對組織不利，所以維持適當程度的衝突是最有利於組織的。

9、衝突的解決：五種型態：(1)競爭
(2)適應
(3)逃避
(4)合作
(5)妥協。三種結果：(1)雙敗式衝突
(2)單贏式衝突
(3)雙贏式衝突。
10、壓力的意義與本質：壓力是一種對外在事件或情境的調適性反應，這種外在事件或情境對個人造成了極端的心理和生理的需求。
11、壓源：壓源就是任何會影響（不論是增加、減少或維持）壓力程度的環境因素。可歸納為六類：
(1)工作因素(可再分為工作量、工作的環境、時間壓力及工作設計)
(2)個人在組織中之角色(包括角色衝突、角色曖昧不明、管理職責、決策責任)
(3)個人在組織中之事業發展(工作保障、晉升、實現抱負之障礙、專業前程之不確定性)
(4)組織之結構及氣候(對行為之各項限制措施、組織內之政治傾向、組織變革、溝通問題、薪酬制度)
(5)組織中之人際關係(6)組織外的因素。

12、個人特性在壓力過程中的角色：個人在一個可能產生壓力的情境中，具有兩方面的調節作用：
(1)個人的一些特性決定了某一壓源所可能產生之壓力的程度。
(2)個人的特性會影響個人對壓力的反應。

13、壓力模型中有二個回饋迴路：(1)對壓力的反應會導致個人的改變
(2)壓力反應導致壓源改變。
14、控制源：指個人對於控制其行為之因素所持的信念，亦是影響壓力過程的重要因素。一切事務操之之在我為內控型，一切事務操之於人為外控型。
15、壓力模型中有二個回饋迴路，(1)對壓力的反應會導致個人的改變
(2)壓力反應導致壓源改變。

16、何芮壓力量表總共列了43項生活事件，每一項均有一個平均值。總分少於150分，那麼健康狀況在一年內有30%的機會發生改變；
到達300分，機率變成50%，超過300分，則機率提高至80%。

17、從韓森抗壓量表中我們領悟到，每個人都能當抵抗壓力的「勇士」，端視我們自己的抉擇。

18、有三個途徑可以達到及時應付壓力：(1)確認目前最主要的反應是甚麼，同時加以處置以解除該項反應。
(2)確認最主要的壓源，同時發展和採取改變的措施，及早更改。
(3)診斷個人的主要弱點所在，同時發展和實施一套計畫來徹底改變個人。

第十一章 組織權力與政治
1、權力定義：羅賓斯：權力係指A擁有一種能力，能夠影響B的行為，使B的行動符合A的期望。
2、權威是建立在「正式職位」和「由上而下」的關係。
3、前述定義是建立在A和B兩者間具有「依賴」的關係。
4、三者作用方向：由上而下(權力)、
由下而上(權威)、
平行(影響力)。
5、個人的權力來源分為兩類：
正式的權力：分為合法的權力(建立在歸定或規範的基礎上，合法的權力係以社會結構、文化價值及授權為基礎)、獎勵的權力(能夠給予他人獎賞或鼓勵的人，便具有較多的權力)、強制的權力(施予懲罰或是將獎勵扣留不給的一種權力)及資訊權(擁有資訊的掌控權，便擁有權力)等。

非正式的權力：專家的權力、參照的權力(個人的特質受到他人的喜愛、欣賞和尊重，則此人便具有影響力)及超人式的權力(源自於個人的人格特質、力量或天賦，受到人們的景仰與崇拜，使得許多人願意信仰與追隨)。

6、組織政治的定義：組織政治係指組織中的管理者從事增加他們本身的權力，以及追求他們個人和團體利益的活動。
7、組織政治的功能：(1)負面的功能：為掌握決策制定的主導權與爭取資源，勢必會採取攻擊性的手段，以引發組織內部的衝突。
(2)正面的功能：1.因充分競爭而促使組織內部因而會產生創新的機能。
2.組織的政治活動也能進一步激發組織的變革，以增進組織對變遷環境的適應力。

8、助長政治行為的因素：(1)個人：個人的人格特質、需求及其他個人相關因素會影響到他們的政治行為
2)組織：1.組織的資源
2.不信任員工
3.缺乏明確的規範
4.缺乏客觀的績效評估制度
5.採取零和的獎勵制度
6.開放員工參與決策。


9、權力的戰術包括以下幾項：
(1)開發個人職務和部門的權力來源：1.提高個人職務上的不可替代性
2.精研組織中特定領域的問題
3.勇於擔負責任
4.廣結善緣。

(2)確認組織中誰擁有權力：1.權力的基礎
2.權力的後果
3.權力的象徵
4.個人的聲譽
5.代表性的指標。

(3)控制議程：擁有權力者可以塑造或是防堵政策議題。

(4)引進外部的專家：以求「中立」和「客觀」觀點。

(5)建立聯盟關係：為求共同的利益而聯合或是策略性的聯盟。
10、管理者操縱權力時共通的戰術：（1）論理：運用資料
（2）示好：投其所好表示友善
（3）聯合：尋求支持
（4）議價：利益磋商
（5）果斷：直接而強硬的方式
（6）尋求高階主管的支持：尋求支持
（7）威脅利誘：運用獎懲。
11、管理者在選用戰術時，也會受到四個情境變數的影響：
(1)管理者的相對權力
(2)管理者所欲影響的對象
(3)管理者預期對方就範的可能性
(4)組織文化。



第十二章 組織文化
1、組織文化定義：係指社會中的人群所共有的一種約定成俗的心理狀態。
2、組織文化定義的探討：組織乃小型社會，因此，組織本身係為：(1)滋養文化的環境
(2)文化衍生的現象。
3、雪恩的定義包含了七項重要的質素：
(1)基本假定的型模(文化典範基本假定：1.組織與環境的關係
2.事項與真實的本質
3.人性的本質
4.人類活動的本質
5.人群關係的本質)
(2)既存的團體(1.相處夠久人員共同面臨難題
2.可以解決難題，並觀察成效
3.引進新成員)
(3)創造、發現、或研擬(就結構形式而言，解決之道的學習情境可區分為二：1.積極解決問題的情境
2.逃避焦慮的情境)
(4) 內部整合(1.語言
2.界限
3.權力及地位
4.親近的問題
5.賞罰
6.意識形態)與
外部適應(1.策略
2.目標
3.達成目標的手段
4.績效橫量
5.矯正措施)的問題

(5)基本假定奏效良久
(6)傳交給新進成員
(7)認知、思考及感覺。


◎雪恩認為，組織文化事一種基本假定的型模，由既存的團體再學習如何解決外部適應與內部整合問題時，或經由創造、或由發現、或由研擬而成。這套假定奏效良久，因此足以傳交給新進成員，以利他們能夠正確地認知內外整合適應的相關問題，並予以確切地思考及感覺。
4、組織文化的類型：(1)人文關懷文化：組織成員積極參與，相當重視個人
(2)高度歸屬的文化：重視成員的人際關係，期望成員對團體有認同感、友善、開放心胸與滿足感
(3)抉擇互惠的文化：避免衝突、強調和諧
(4)傳統保守的文化：層級節制、嚴密節制
(5)因循依賴的文化：嚴密監控，且組織成員沒有共同參與組織決策或事務的機會
(6)規避錯誤的文化：只有懲罰沒有獎賞的文化
(7)異議反制的文化：充滿反制對立，異議份子常是令人讚賞的對象。


◎競值途徑係屬後設理論的一種，經由眾多的實徵研究與理論的抽繹融合而成。
且從整體的觀點，調和了兩分法理論的偏頗，彌縫了兩分模式中的闕漏。

◎兩分式的觀點係跟植於人類『淨渭分明式』的思考方式；『非此即彼式』的判斷是這種思考方式的主要特徵。
◎根據梅拓福與梅笙的分類，人類的認知體系在處理資訊的型態上，可以歸納為四類：
（1）理性的型態
（2）發展的（或適應的）型態
（3）共識的（或團體的）型態
（4）層級化的型態。

◎競值途徑在理論上具有如下幾個優點：(1)釐清知覺上的偏見與盲點
(2)澄化價值
(3)具有動態焦點性質
(4)從互斥到兼容的思考方式
(5)與現有理論的種類並行不悖。
◎競值途徑下的組織文化研究：可以分（一）理性文化
（二）發展的文化
（三）共識的文化
（四）層級的文化。
◎競值途徑優點：(1)釐清知覺上的偏差與盲點
(2)澄化價值
(3)具有動態焦點特質
(4)從互斥到兼容的思考方式
(5)與現有理論的種類並行不悖。


第十三章 組織再造與組織學習
1、組織再造的定義：根本重新思考，徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。
2、組織再造定義的四個關鍵字：(1)根本的
(2)徹底的
(3)巨大的
(4)流程。
3、組織再造定義的內涵：(1)組織從事再造工程的目的，在於期望能夠有效且顯著的改善組織績效結果
(2)在方法上，不管是把重點放在組織結構、人力資源，或是其他管理功能項目上，都強調必須透過整個作業流程的根本變革，才能獲致預期的效果
(3)任何組織如果想要取得產品在市場上的競爭優勢，就必須重視顧客導向的生產及服務理念。

4、組織再造的特徵：(1)整合工作流程
(2)由員工下決定
(3)同步進行工作
(4)彈性化的作業流程
(5)破除部門籓離
(6)減少監督和審核的控制過程
(7)減少折衝協商
(8)提供單點接觸
(9)集權與分權並存。

5、組織再造執行步驟：(1)第一階段：預備變革
(2)第二階段：規劃變革
(3)第三階段：設計變革
(4)第四階段：評估變革。

6、學習的意義：學習是一種行為的歷程，其中包含了持續的刺激與反應，經由行動的轉化、重組與整合，使得我們可以反覆地驗證生活經驗，並從經驗中不斷的修正自身的行為，使其行為不僅符合社會的期待，而且能適應環境的變遷。
6、學習的層次：(1)個人學習的層次
(2)團隊學習的層次(3)組織學習的層次。


7、聖吉的五種修練：(1)系統思維
(2)超越自我
(3)改善心智模式
(4)建立共享願景
(5)團隊學習。

8、有效的學習包括四個階段：(1)資料的蒐集
(2)將資料轉化為資訊
(3)將資訊轉化為知識
(4)將知識轉化為智慧。