95暑 領導與團隊管理

95暑 領導與團隊管理

tinayuan 2006-08-27 20:07:04


標題 分享我整理的1-10章重點 配合題60％ 簡答題40％

第一章
人際衝突：包括利益、價值、事實與權力衝突等。一般指認知及利益衝突。
利益衝突：二個以上的個人之間對互動產生之利益歸屬的衝突。
價值衝突：一種認知上的衝突，衝突的二個人也許有共同利益，但對於何者較為重要之看法則不同。
事實衝突：主要來自衝突的二個人間對事實的認識不清。
權利衝突：誰有決定權問題。

多元民主社會下重要的社會特徵：
1、 多元目標紛陳。
2、 多價值系統充斥。
3、 多利害關係人或多元參與者。
4、 多元衝突現象。

私領域：私領域之事務具有明確的產權界定與市場價格，並以私人利益之極大化為互動終極目的。
公領域：公領域之事務則是涉及人類集體生活與群體互動之公共財供需問題，係以眾人利益之極大化為目的。
◎在人類社會生活公共領域強調治理改革與組織績效管理，形成一種新公共管理，簡稱NPM。
◎從整體觀點來觀察公共事務外顯與可見的現象面，發現現象行為主要包含有經濟、社會、政治與政府四個明顯區隔行為團塊。社會團塊在公共事務上佔有極為重要之地位。
◎前物質主義：在傳統靜態農業社會呈現重人情、保守、安定、順服統治者，係由於社會仍處於不發展、民眾普遍所得不高、經濟條件甚差所致，因之呈現一幅樂天知命、安貧樂道現象。
◎物質主義：指人類在貧窮匱乏與缺乏安全下重視生存的價值，視生理與安全需求滿足為優先之價值取向。
◎後物質主義：指人類在經濟繁榮與富裕安全下重視安適的價值，視自我表達、言論自由、知識、美學滿足為優先之價值取向。
◎宏觀性視野：係從問題或議題出現的縱剖面來看待，亦即從問題出現的系統歷史脈絡等待時空性因素來分析。
◎整體性視野：係從問題或題的橫切面來看待與分析，亦即從其涉及的系統範圍與互動的對象來區分。
◎全面性視野：係站在較高的位置來俯視系統所產生或出現的各種議題或問題，係一種由上往下來解構問題。
◎系統：即一個組織或團隊的複雜全體。
◎開放系統至少具備四種基本系統結構功能：
1、 目標達成功能
2、 適應環境(對內、對外環境之適應)功能
3、 模式維護功能(維持、補充模式之正常運作)
4、 整合功能源(團隊或組織內部協調與團結)

系統的特性：P31
1、 動態性：從系統之時間面來看，系統隨時與環境維持一種動態互動過程，不曾停歇或靜止
2、 整體性：從系統空間的縱剖面來看，系統與環境是可區隔與互動的，系統各次系統雖可區分，但對環境而言，其合起來 係一種整體，缺一不可且無法生存運作
3、 全面性：乃從系統的空間面之最高點來俯視整個系統，可將系統與次系統其他環境因素輪廓清楚看出，並理解其彼此互動關係
4、 宏觀性：係從系統空間的側面之橫視觀點來看，各系統先後順序及彼此互動關係，可清楚地被分解開來，進一步審視問題之緣由。

◎環境：任何會對組織或團隊產生影響或衝擊的所有因素。
◎外環境：係指獨立於組織邊界之外與系統相分離的一切會影響組織的客觀因素，這種環境係獨立於組織本身，故又被稱為客觀環境。
◎組織的外環境分成二大類：
1、 一般環境：係指所有組織均會面臨的共同因素。
2、 特定環境：係指環境中對某一組織或團隊決策、運作有特別影響因素。
◎內環境：係將組織或團隊視為一個系統，組織或團隊除外，位在組織邊界內部、會侷限與影響組織各種運作的主觀無形因素。
◎主觀環境：係指組織內部的組織氣候、組織文化、組織價值觀、領導人風格等總體現象。

常見的重要組織環境：
1、 組織氣候：指由組織內成員彼此間人際互動所形成與呈現的關係。
2、 組織文化：一般定義為組織或團隊運作背後的基本假設，代表組織體系成員內化且普遍持有的一種心智模式，會影響組織外顯的行動傾向。
◎組織文化的組成由內而外可分三層：基本假設、價值與規範、人造品與創造物。

◎全面品質管理(TQM)：是一種追求高度滿足顧客需求與期望所推動的管理哲學，簡稱全面品管。
◎全面品質管理基本內涵：顧客需要與反應、組織全部營運活動、持續性的缺失改進。


第二章
◎知識經濟：泛指跨越傳統的思維及運作，以知識為基礎的一種社會經濟運作模式。
◎第三次工業革命：指的即是運用人類無形資產(智能資產)作為創造財富的主要工具。

◎知識經濟實質內涵：
1、 知識經濟係以科技為基礎
2、 知識經濟係以創新為源頭
3、 知識經濟體制下係以速變為競爭手段與競爭工具

◎知識經濟的特性：
1、 在網路時代，距離不再能防礙人類經濟發展與社會的交流、學習、行動，也不是競爭失敗的藉口，人際交流將更為迅速與容易。
2、 知識對社會的每一個人均有益，且促使人類能在群體生活中作更彈性決策與更多選擇，人類活得更有自主性與自立性。
3、 在整個知識經濟大社會體系下，個人是知識的消費者，也是創造者。

◎全球化下企業組織所面臨的經營環境：
1、 網際網路的新世界
2、 天涯若比鄰的地球村
3、 智慧財產才是組織最寶貴的資產
4、 科技進歩的衝擊
5、 競爭面貌的改變
6、 文化價值觀的變化

◎核心專長：組織本身擁有的獨特能力，足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。

策略合作的方式：
1、 策略聯盟：同業聯盟、異業聯盟
2、 策略外包：企業可將非核心專長的業務委託其他公司或機構辦理。

◎差異化：以經營模式、產品或其它方面的獨特表現、與眾不同，來贏得顧客的芳心。
◎團隊：係指近年來各種組織或機構中紛紛成立的工作團隊。
◎工作團隊：團隊係指由組織內一群彼此相互依賴之個人所組成，且須負責達成組織的某些特定工作目標的正式團體。
◎團隊管理：團隊係由兩個人或以上所組成，透過成員彼此間相互影響、相互作用，而在行為或行動上有共同規範一種介於組織與個人間的新組織型態。

團隊的組成要素(5P)：P55
1、 團隊目的：係指組織賦予團隊共同目標，先有共同目的，才有團隊出現存在；團隊目的可賦予成員認同感，是一種組織給定的「特殊任務」
2、 團隊定位：團隊成立或存在之意義所在，係由目的所決定，其乃組織為何不採別的組織型態，卻採工作團隊形式之原因
3、 團隊計畫：「凡事豫則立、不豫則廢」，任何組織均須有所計劃，始能按部就班進行工作，團隊計畫關係團隊構成問題，須合理俾進行選擇與管理。
4、 團隊職權：職掌與權力須明確、層次清晰，俾區分任務輕重緩急與作為分工依據，始不致亂成一團，形成「三個和尚沒水喝」的團隊窘境。
5、 團隊成員：領導者、管理者、實作者均須齊備，須各有分工與專業、各就本位、協調合作，始能成事；「團隊中是沒有廢物的」

◎團隊的基本特徵：歸屬感、團隊意識
◎團隊管理之特性：內部運作過程、團隊內部成員之關係
◎1加1大於2心理定律：組織投入團隊的各種資源，經由團隊機制與團隊意識之轉化、凝聚與型塑過程後，其最終結果往往會在心理因素作用下產生遠大於1加1等於2之情形或結果。

第三章
◎管理者：管理者是組織所正式任命，依據其正式職位上的法定職權從事組織的規劃、組織、用人、協調、控制等組織功能，且可對部屬員工執行獎懲事宜的一群組織中人。
◎領導者：係指那些能影響組織中的其他人，朝向自己所設定的方向工作的組織中人；其可能是組織正式任命的管理人員，但也可能不是，而是憑藉其個人的聲望、勳績、人格特質或以往良好經驗實例，自動獲得其他成員的追隨與順從者。
◎管理：將組織或工作團隊之人力、物力、財力等內外資源作最有效運用，以科學方法及科學精神來達成組織使命與工作目標的一序列功能性活動。
◎管理四種基本構成要素：人、物、目標、科學精神。
◎管理的特質：具科學性、藝術性、實用性、競?妝?lt;BR>◎管理的最高境界在於：知己知彼、權變
◎效率：組織的領導者以最少的人力、物力等資源在團隊中完成組織所賦予的特定工作或目標之謂。
◎組織效果：組織的工作團隊實際上所完成原先預期工作目標之程度之謂。
◎領導之結果：1效率高、效果差2效率低、效果佳3效率高、效果佳4效率低、效果差
◎組織效能：經過管理後的組織或團隊同時具有效率與效果情況謂之。組織效能又稱組織或團隊的生產力或團隊的競爭力。
◎領導角色：領導是一種只做夢、不做事角色，這種角色定位將組織領導定位為組織危機處理者與預防者，須經常自我思考、自我實現、自我要求，有計畫、有策略、有方向帶領組織走向有競爭力與高度效能的變革方向。
◎管理角色：是一種只做事、不做夢的角色，這種角色定位將組織的團隊管理定位為組織的例行工作執行者，其須經常處理人際、資訊、決策等例行性事宜，使組織維持正常運作狀況。
◎X理論之人性特徵：亦即人生而具有逃避責任、不喜愛工作、討厭工作之特性，人生而是被動的、須要對其嚴格理才能令其守分與遵守規定。
◎Y理論之人性特徵：即人非天生厭惡工作，可能的話將樂於工作；人會自我指揮、控制、達成目標，為達到?迄N與報酬目標，會致力於工作。
◎Z理論之人性特徵：亦即主張龍生百子，各有不同，在一樣米養百種人之情況下，組織或團隊成員有好亦有壞，乃一種必然現象。
◎O理論之人性特徵：人性並無所謂善或惡，即不管是善或惡，只要能對團隊有用或有貢獻者，且可幫助團隊成長、持續生存下去的人即可加入團隊。
◎M型組織，是在大型組織中存在一些彈性的小型組織（即團隊）；目前均以「工作團隊」為各類組織之主要結構核心。
◎在未來不確定時代將面臨的環境變化情況如何？
(一)多元複雜問題系統
(二)網路治理：網路治理時代的來臨，乃起源於四項發展趨勢之響影
1.數位革命
2.多元協力政府的湧現：在多元民主時代，政府職能向小而美、小而能政府發展；原本由政府主掌正負擔的部分職能或權利己分散到各種協力部門或組織的手中。
3.第三部門的出現：非營利或非政府組織等第三部門組織之出現，正預視未來整體社會互動與組織運作模式的改變，處於這種情況的組織領導者因而須能配合改變領導模式與管理方法，才不會過時而被外在社會大環境淘汰。
4.消費者自主與消費者意識的湧現
(三)知識經濟競爭
◎未來領導者的角色特質：
一、人力養望者角色
二、知識管理者角色
三、行動觸媒者角色：領導者就要扮演組織的觸媒與催化行動的角色，使各種因應行動適時、適地、適事而啟動，避免組織績效因延宕而下降，組織危機因無能處理而出現。
四、人際關係的建立者角色
五、事先預防者角色
六、快速反應者與問題打擊者角色
◎有效的領導才是最佳的團隊管理：一、團隊就是力量 二、合作才有明天

第四章
◎組織與團隊的出現
一、「機構型社會」的出現：即指大型組織將掌握或負擔全球各國家地區社會內最重要的各類任務與工作，社會將充斥各類大小組織。
二、組織與團隊：
1.何謂「組織」：
先由「靜態」意義下由四種因素為：「人員」-工作人員，「物質」工具、設備、技術，「目標」與「結構」
再由「動態」意義的組織，一般指一個團體發展出一套可以成功實現其計畫與達成其目標架構「系列過程」
2.組織與群體之差異 3.組織的重要性
◎組織的成長五個階段：創造力、命令、授權、協調、合作
◎組織所面臨的未來挑戰：
1在資訊的蒐集與競逐上，全球性競爭壓力將不斷升高
2組織面臨必須不斷更新與變革之調整壓力
3領導者面臨必須不斷尋求組織策略優勢之壓力
4營造、建立與管理新的員工關係壓力
◎有競爭力的組織或團隊特點：
1 領導者須使組織全部成員積極參與組織或團隊的營運，不應再分彼此，也不應只推給管理人員或主管階層。
2 組織或團隊的管理階層須集中關注組織績效，而負責人或組織領導者則特別關注整體結果，以收兼進並行之效與分進合擊之利。
3 組織或領導者須兼重「效率管理」與「效果領導」，亦即重視「組織效能」之達成與維繫。
4 組織須能與「內外環境」進行協調與整合，從環境中持續汲取所需資源，處理因應環境衝擊，建立組織特有利基基礎。
5 組織領導者須注重團隊或組織形象之「型塑」，並積極進行組織的「策略性行銷」，將組織卓越領導績效形象投射於大眾心目中，營造優質組織或企業形象。
6 組織與領導者須能兼顧「顧客（受服務對象）、股東（上級）、成員」三方利益，不使偏失一方，形成不公平待遇認知，反衍生諸多爭議。
◎組織變革因素
一、外在影響因素：1經濟因素 2科技的改變因素 3資源因素 4市場因素
二、內在影響因素：1組織成長所帶來的危機因素 2 組織文化無法創新與抗拒改的危機因素
◎組織變革途徑
一、改變組織結構途徑：1工作設計的改變 2改變次級結構分配之基礎 3改變組織的主管與成員之關係
二、改變組織成員行為途徑：1 解凍階段 2行為改變階段 3再凍結階段
◎改變組織團隊的工作技能途徑：新技術、新工作方法、新工具、新設備
◎行為理論=聖賢行為模式
◎權變理論：領導者應視其所處組織的特殊環境來採取適當領導方法（權變），領導效能之高低或發揮，係取決於領導者個人人格特質與特定的情境之結合程度，結合最好之情況即是最佳領導；這種領導的「權變」理論又稱為「領導情境論」
◎LPC量表用來衡量組織成員是屬於任務導向或人際導向情境，作為領導之用。
◎權變理論：1費德勒模式 2情境理論 3途徑目標理論 4領導者參與理論

第五章
◎團隊意識、歸屬感：團隊成員彼此相互影響，彼此意識到團隊中其他個體存在之必要，逐漸在工作上形成默契、關心與協同合作，認同團隊與具備歸屬感稱之。
◎績效團隊：團隊有目標並賦予每一個成員一種高於團隊成員個人總和的認同感與歸屬感，提供成員解決個人利益與團隊利益衝突之標準。
◎高績效團隊：團隊定位清楚、有計畫、有才能的成員、有目標、合作與協同一致能發揮團隊競爭力量的團隊。
◎高績效團隊特色：效能團隊、公平團隊、創新團隊。

◎高績效團隊特徵：
1、 團隊全部成員均須參與團隊的運作與互動(TQM管理哲學)。
2、 團隊或組織管理階層特別關注團隊作用結果(績效)。
3、 團隊須同時兼重效率與效果之達成。
4、 團隊須與內外環境維持協調與整合的情況。
5、 須注重團隊或組織形象、以及積極行銷團隊。
6、 須兼顧顧客(受服務對象)、股東(上級)、成員三方利益。
7、
◎績效管理流程：一、形成階段 二、規範階段 三、震盪階段 四、整休階段
◎組織領導或治理方式的質變過程，其關鍵並不在技術、而在人的認知與組織文化上； 亦即要在組織或團隊內部建立變革文化與管理新價值，從團隊心理層面型塑變革認知、建立不斷吸收外界資訊的組織學習文化。
◎完全的信任關係：信任感與影響力來自領導者在言談舉止上重然諾，不輕易毀棄員工之承諾，與在行動上不因時空差異而出現前後不一致作為，因而組織成員從信服、從最初的信賴到心悅誠服，以至最後對領導者不會產生任何質疑。
◎團體盲思：組織陷入決策錯誤、判斷失焦、方案計畫不齊全的風險危機。
◎防止團體盲思：領導者必須指派專責人員職司控制、評估或批判角色，重視組織中不同意見與質疑，使發揮風險提示之能。尤其身為組織領導處理管理工作或進行領導任務時，必須抱持一種不偏不倚公平態度，不預存偏見。

◎領導7C：
1、 適時展現本身強烈的企圖意向，提供追隨者有所遵循。
2、 表露出前後一致言行，使成員產生信賴感。
3、 聯結相關行動，構成行動體系，以免效應與力量分歧。
4、 放棄選擇性偏誤及自我證成理由，防止行動受到衝擊。
5、 表達思想與行動的交流，協調一致性行動。
6、 開放完整行動架構，展現追求行動真義，呈現差異。
7、 趨同的收斂性，克服差異。

結構性途徑：

第六章
◎願景：未來一段較長時間內組織可能達到的具體水準或目標情況之描述。
◎組織願景：整個組織或團隊經由有能力塑造組織願景的領導者型塑與指引，產生共同追求一種共同願望、理想或目標，是組織成員對未來所創造的共同圖像。

◎領導者如何與組織成員來型塑共同的願景？
1、 它必須與組織的核心價值相結合。
2、領導者本身要瞭解與掌握環境各種變化趨勢，學習各種新知與新技能。

◎組織運作與團隊工作最重要因素：組織文化、團隊價值
◎組織文化：經過組織系統內在維持作用與外在環境變動長期互動累積產物，係成員所共享的一套基本假設與價值、及由其衍生而來的行為規範與期望，在自然方式下在日常生活中形成的獨特組織形象。
◎組織文化：是組織整體價值觀、信仰、意識、思想的集合，乃成員所認同並教導傳承給新成員，代表組織不成文與感受部分。

◎組織文化特徵：
1、 層級性：器物創造、價值信念、基本假定三層。
2、 獨特性：每一個組織其組織文化展現的價值、信念、期望與基本假設等，均與其他組織呈現明顯區隔。
3、 共有性：組織文化長期累積，已為成員接受的心理結果，顯現的是成員具有高度同質性與共有性特色。
4、 動態性：係組織面對外環境衝擊後衍生的生存認知，這種認知再透過成員的知覺、思考、認同結果，自然形成一種獨特價值信念，是成員與環境互動結果、具動態性。
5、 持久性：組織文化形成均須歷長期積累過程，最後獲得成員認同後持續傳承。
6、 發展性：組織文化隨外界變化不斷面臨改革，引導成員新的信念，塑造適應外界變化的新價值，形成有效與可活下去的行動或作為結果。

◎企業型政府：將企業家精神引進公部門，以顧客為尊的改革理念，強調市場導向治理觀，將治理視為交易，把公眾當作顧客，讚美企業家精神。

◎組織文化與團隊核心價值型塑策略：
1、 鼓勵組織創新與突出者策略
2、 建立績效導向評量策略
3、 建構學習型組織策略。

◎組織文化與團隊核心價值型塑方法：
1、 培養組織與成員的多元智慧能力
2、 建立組織獨特、獨有、創新核心競爭力
3、 培養組織成員團隊觀念或團隊意識
4、 改變組織與成員舊有工作觀與思維模式，建立新時代工作價值觀
5、 塑造組織共同願景

◎前物質主義：在傳統靜態農業社會呈現重人情、保守、安定、順服統治者，係由於社會仍處於不發展、民眾普遍所得不高、經濟條件甚差所致，因之呈現一幅樂天知命、安貧樂道現象。
◎物質主義：指人類在貧窮匱乏與缺乏安全下重視生存的價值，視生理與安全需求滿足為優先之價值取向。
◎後物質主義：指人類在經濟繁榮與富裕安全下重視安適的價值，視自我表達、言論自由、知識、美學滿足為優先之價值取向。

◎文化移轉：係指在社會不斷發展軌跡中，人類或社群心理層面潛在價值觀或價值系統的改變現象。
◎全面品質管理(TQM)：係應用Deming品管觀念於組織全部活動過程中，滿足顧客服務需求與期望的一種管理哲學，這種哲學特別擴充顧客內涵為組織內外與產品、服務有關的所有關係人等。
◎器物與創造：係指人類發展的科技、藝術與可以聽聞之行為，乃可見性最高之有形組織文化構成。
◎外部顧客：指接受組織服務的消費者或供應、通路者與競爭者。
◎內部顧客：指組織本身的員工或創辦者、捐助者。
◎典範變遷：指某一學術社群的共有信念系統、世界觀構成之典範轉變成另一種典範的過程謂之。
◎SWOT分析：係組織針對其所面臨的外環境機會(opportunity)威脅(threat)以矩陣進行分析，結合內部優勢(strong)與劣勢(weak)資源配置，據以制定出因應風險的競爭策略之技術。

第七章
◎目標管理(MBO)：係指在團隊中，領導者以組織工作目標來管理或領導部屬，而非以督導工作過程或方法來管理或領導部屬，亦即領導者抓的是組織大方向，員工執行團隊日常設定工作任務。
◎目標管理主要構面：目標、管理
◎目標管理重要工作項目：目標設定、全體成員參與、結果評估
◎由上而下規劃：係指規劃是由組織高階管理者率先發起，由高階主管設定目標，再拆成子目標逐級展開，成為各中階及基層管理者的子目標與子計畫。
◎由下而上規劃：係指規劃的發起者中、基層管理者。他們先各自訂定細部計劃，再交由高階主管彙整為組織的總體計劃。
◎事業策略：指在單一產業經營的企業中，其求生存與發展的方法。
◎目標管理程序：
1、 目標設定
2、 行動計畫
3、 自我控制
4、 績效回饋

◎品質：是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。品質就是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意購買的特質。
◎顧客：組織內外與產品、服務有關的所有人。
◎內部顧客：組織之成員、股東。
◎外部顧客：消費者、供應商、通路、政府。
◎全面品質管理成功關鍵要素：公司明確的品質管理政策目標、全體員工的共識及參與、完善品質管理系統的建立、充分的溝通技巧、切實的執行手段。

第八章
◎組織創新策略與方向主要可分為二種類型：
一、 漸進式創新策略：這種策略的採行從組織原有結構、工作流程等層面進行改變，提出不同的詮釋來界定工作方式，以不同的思維、認知角度來處理原來面對的組織問題，採取不同以往的態度來反應與執行工作。
二、 激進式創新策略：係涉及組織整體結構、工作流程、組織管理的改變，亦即採取組織完全陌生的一種新觀念、新科技、新方法、新市場或新的操作管理模式，來面對與處理組織所面臨的各種問題。

◎組織創新途徑：
1、 從產品或服務來創新
2、 從策略與結構來創新
3、 從組織成員與組織文化來創新
4、 從使用的科技來創新

◎個人學習與單圈學習：亦即注重個人知識的增長與廣泛性，且既定目標或使命規範下，學習如何達成之方法。
◎組織學習與雙圈學習：個人要學習的是如何在群體競爭中與其他人配合形成有力團隊，發揮團隊超級綜合戰力。
◎第五項修練：包括系統性思考、心智思維模式改變、分享組織共同願景、建立團隊或群體學習、不斷超越以前的自我。
◎學習型組織：是一種可使組織成員能自我思考、設計，主動確認面對的組織問題與機會，進而調適環境衝擊並掌握環境機會的組織型態。

◎成功學習型組織具備五種特色：
1、 成員願意超越自我與不斷學習
2、 改良心智思維模式
3、 具有共同願景
4、 具有團隊學習
5、 系統思考

◎學習型組織特徵：
1、 組織的學習型活動是一種「開放、自由、群體」的學習過程。
2、 組織的學習「兼重學習之過程與學習結果」。
3、 組織成員的「互動頻率極高、互動氣氛也較佳」。
4、 組織顯現一種「有系統分享新資訊且詳實紀錄學習過程與結果」之程序。
5、 組織往往顯現「分享、回饋、不自私」的組織文化。
6、 組織有能力承擔學習之費用與嘗試學習所需耗之成本與風險。
7、 組織學習後能「快速將新知應用」於團隊或組織工作之處理上。
8、 重視組織每一個成員之價值與工作潛能，將其視為組織資產之一。
9、 組織可適時從例行工作過程提供成員學習機會，而非特意的學習。
10、 組織領導者與管理者往往是「分權型、民主型、參與型」的領導風格。

◎系統思考又稱全局性思維：一種能讓人類看穿他們所面臨的複雜問題與情境背後癥結，瞭解整個問題之因果關係脈絡與結構，分辨組織高層次與低層次人員視野之差異所在之技術。
◎單圈回饋學習：當組織採取兵來將檔，水來土掩之方式因應時，它只是改變其行動來因應，但並未改變其價值觀與對問題處理之基本看法稱之。
◎雙圈回饋學習：當組織面對外環境變革時，組織對問題所抱持之看法、觀察角度，以及其思考解決問題之邏輯與價值觀等均隨之改變稱之。
◎團隊學習：它是一種組織或團隊成員發展他們彼此之間，如何來實現共同目標、未來願景的群體合作與團隊行動之程序。
◎願景：是組織未來走向的燈塔，也是組織成員之所以加入組織之目的所在。它不僅提供組織成員及組織學習之力量指引，更是標示組織領導者未來的企圖與雄心壯志。
◎願景分享技術歩驟三個階段：瞭解、認同、參與。
◎願景分享：可使組織成員清楚瞭解組織的願景所在後，產生一致性共識，這種分享包含組織如何達成願景之過程、順序、以及如何執行之途徑。
◎心智模式：主導心理活動與外在實體反應行?陘岔鶬銦C
◎行動學習：鼓勵成員或工作團隊親自將各項良法美、願景藍圖、行動計畫付之實施，從實際產生結果來檢視計畫、願景、目標、政策、方案之缺失，適時修正補足缺失，此即為行動與作用展現。

第九章
◎績效：是一種結果，乃個人與組織致力追求重要目標。
◎組織績效：象徵組織整體成功、使命完成與利益獲得意涵。
◎績效管理：乃兼顧組織、團體與個人續效持續改善過程，透過續效目標設定，將組織計畫、策略、單位目標與員工目標作有效連結與轉化的一種方法。
◎客觀性指標又稱有形或定量指標：即可量化或數值化指標。
◎主觀性指標又稱無形或定性指標：指難以具體化、數字化的指標。
◎肯定性指標又稱正向指標：反映政府施政的進步與成績。
◎否定性指標又稱逆向指標：反映消極性維持與已經存在各種問題。
◎絕對與相對指標：依照受評價對象的基礎條件、職責範圍、工作難易程度等來劃分，也可按照投入規模、施政效率與效益等組織性活動管理流程來區分評價指標。
◎組織性指標：係指政府對組織性顧客整體服務產出作為評價基礎。
◎衡量指標設計常見問題：
1、 常見問題是多數人均將政府績效與官員績效相混。
2、 常見問題在於設計者對指標內容之認識往往缺乏整體性，以致無法反應政府施政全貌。
◎指標系統建構常見問題：
1、 缺乏一致性邏輯架構。
2、 系統體現的績效目標欠缺層次性。

◎績效目標三個層次：策略、單位、個人
◎系絡：一種事件發生的時空、社會背景與環境脈絡，是組織系統外部變數。
◎組織性績效：指產生於組織邊界內部績效；在環境系絡下組織邊界之內由於組織本身作用性相對較強、外部作用力相對較弱，故內部運作關係邏輯較少出現衝突，績效能較確定地產生。
◎系統性績效：指的是產生於組織邊界外部的績效，是組織參與外部環境運作後出現結果。
◎SMART原則：特定性(specific)、可衡量性(measurable)、可達成性(attainable)、相關性(relevant)、期限拘束性(time-bound)原則。

◎指標設計標準：
1、 明確性：指標定義時要確定且讓地方民眾易於瞭解。
2、 一致性：指衡量時在時間上與標準上應有同樣基礎。
3、 可比較性：指衡量結果可讓民眾判斷出好壞高低之分。
4、 權變性：指標內容須能隨內外環境變化調整，反應系統環境變化。
5、 集中性：指標涵蓋範圍須一定、有區隔，且集中在核心意涵上。
6、 廣博性：指標內容加總後須能涵蓋政府業務之全部主要構面。
7、 可行性：指標符合政府組織定位與組織系統價值觀。
8、 相關性：指標內容需能將所要衡量的業務內容與情境表現出來。
9、 地方性：指標要能反應政府面臨之特定環境系絡特性。

◎系統設計架構：
1、 核心指標：第一層是位於頂層、以政府策略性管理為定位的核心政府績效指標。
2、 關鍵指標：第二層是位於部門(單位)管理層次、介於政府高層策略性管理與機關日常性管理間的關鍵政府績效指標。
3、 普通指標：第三層是位於底層、以機關日常性(科層)管理為定位的普通政府績效指標。

第十章
◎互動管理簡稱(IM)：是一種針對複雜群體事務所開創的管理系統，其目的係在組織團體決策中來克服超越一般型態的問題，真正解決成員間爭端或爭議事態。
◎澄清結構：是一組以特定方式表現問題的圖形，這些問題組比單一問題有更大的範圍。

◎互動管理較常用之四種方法：
1、 想法撰述：在短時間內，從一個以上的小組中找出與所敘述問題有關之眾多想法的有效方法。
2、 NGT：針對非結構化的問題，利用群體作業程序來引發各種意見，再經綜合判斷，以增進其合理性及創意性的方法。
3、 德爾菲法：是一種激發、整理並且引導專家們的意見，使之就某一特定主題，尤其是對非專業者不易判斷且有高度爭議性的問題達成共識的團體處理技巧。
德爾菲法的基本原則：匿名性、往復性、受控制的回饋、群體反應的統計值、專家的共識。
4、 ISM：ISM程序是以二元矩陣與指引網路的圖形代表間一對一的機制基礎。程序的基本觀念是元素集合與遞移關係。
元素集合：指某些情勢的內容。
關係：指有組織重要性元素間關係的可能陳述。

◎知識分成四類：
1、 數據：原始的資料。
2、 資訊：即是將所獲得的數據、題材等經有目的的整理，藉以傳達某種訊息。
3、 知識：經由對資訊一系列分析過程獲得解決或開創某種課題的能力。
4、 智慧：是以知識為基礎，經由人類個人的應用、實踐與開創能力來創造一種價值的結果與來源。

◎知識又可分為「外顯」與「隱含」二類，
外顯知識：是一般可被眾人談論、記錄的知識，例甘識、教科書記載內容、各種媒體的報導等知識。
隱含知識：指無法具體說明或看不見的知識，例如個人經驗、心得、秘訣與體悟等

◎在多元社會中組織所掌握的各種「穩含知識」往往構成組織或企業的實質競爭優勢或成為利基所在，量愈多競爭力與利基愈強

◎「知識管理」依學者界定之「發揮集體智慧的影響力，增加組織創新與回應的一種能力」；
就此而言，「知識管理」須作到三種條件始可：
1知識須「相互聯結」以形成「集體智慧」
2 知識管理本身是一種「催化劑」 與一項實際「行動」
3 可將知識應用「一般情況」之中，而非單一或偶發事件的適用資訊

◎組織的知識管理過程
1.知識移轉
2.知識儲存：其目的在於將寶貴知識完整保存下來，以及使成員有取得知識之管道
3.知識分享：是一種「溝通」活動，當組織或成員向他人學習知識時，即是在分享他人之知識。
「知識外化」指識擁有者透過諸如演說、知識系統編碼、檔案建立、歸類等方式將其知識對外散布傳遞之過程。
「知識內化」即知識需求者透過實作學習、閱讀、解讀知識庫或資料庫之知識、模仿等行為方式，將知識擁有者外化過的知識轉變成一種向我認知與精鍊知識的過程
4.知識創新