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101下 管理心理學 期中考 jocelyn重點整理
《簡答題》 《問答題》
台中中心 社科社長 林英鸞上
一、何謂組織承諾？ Ch9 p215
(一)組織承諾的定義：指個體認同並參與一個組織的相對強度，它是員工對一組織有忠誠感的程
度；它也被稱之為「組織忠誠」、「組織歸屬」等。組織承諾它不同於個人與組織簽訂的白
紙黑字的正式工作契約，而是一種心理契約。
二、組織承諾包含哪三要素 Ch9 p216-p217
1、Kantor (1968) 組織承諾三個要素
組織承諾係員工加入組織後逐漸發展形成的，它影響員工對組織投入的強度，也代表著員工
與組織連結在一起之態度和傾向。
(1)想繼續保有組織成員身分的強烈欲望。
(2)相信並接受組織的目標，價值觀，經營理念。
(3)願意為了達成組織目標而付出額外努力。
2、Meyer 與Allen(1991)組織承諾三要素
指體現員工和組織之間關係的一種心理狀態，它隱含了員工對於是否繼續留在該組織的決定。
(1)情感承諾：係指員工對組織的情感依賴、認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力
工作，主要是由於對組織有深厚感情，而非物質利益。
(2)續職承諾：係指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的
待遇而不得不繼續留在該組織內的一種承諾。「持續的承諾」是指個人認知到一旦離開組織將
失去有價值的邊際利益，因而繼續停留在組織中。
(3)規範承諾：反應的是員工對繼續留在組織裡的義務感，它是員工由於受到了長期社會影響形
成的社會責任而留在組織內的承諾。
三、何謂心理契約? Ch9 p218
(一)心理契約的定義：係指個體自己在認知上，認為自己與另一方當事人之間，相互交換的協議
與條款。薛恩的觀點則是聚焦在個人與組織之間在認知上的互相期待，它隱含著員工與組織
之間並未明文記載的義務與規範。
四、如何管理員工的組織承諾 Ch9 p223- p225
(一)員工甄選：在員工甄選安置或員工訓練發展的過程中，除了專業工作能力的評估外，我們可
藉助一些心理測驗或量表，來甄選出在人格特質較具安定工作與對組織忠誠的員工。
(二)建構優質的組織環境：
1.領導方式：企業組織如欲提高員工的組織承諾，管理者就要當展現德行領導的一面、與仁慈領
導的一面；相對的，如果威權領導的成分愈高，員工的組織承諾通常也就愈低。
2.組織氣候與文化：在儒家文化的影響下重視關係主義，重視互動經驗中的情感體驗成分。建構
一個具備更良好氣氛的組織氣候及工作環境，對於員工的情感承諾與續職承諾，是特別重要的。
3.暢通升遷管道：
(1)玻璃天花板：女性在升學及國家考試上的表現愈來愈好，但在公民營企業擔任主管的卻仍是
少數。組織當中升遷管道的瓶頸，通常是用來指女性升遷的困境，上面職位看起來好像看得
到，其實隔了一層玻璃，根本升不上去。
(2)暢通女性升遷管道：一位原本對公司在態度面向有高的組織承諾上的女性同仁，在職業發展
生涯上碰到玻璃天花板時，她原先的高度組織承諾即可能被弱化。因此，公司在管理上一定
要暢通女性同仁的升遷管道，尤其不要因性別而給予差別考量。也不要因為畢業學校等學經
歷，阻礙了一個人的升遷管道，才能激勵員工提高組織承諾，更認真投入工作。
(3)公平、公正、公開的組織升遷體制：主管職位畢竟是比較少的，當公司中人才濟濟，或當多
位同仁都想要升遷卻只要 一位得以升遷；這個時候，能去建立一個讓大家心服口服的組織升
遷體制，就益顯重要。
(三)組織理解：感情承諾係指個人能：認同於組織；組織理解則係指員工能瞭解組織的過去、現
在、及未來時，此一態度將會被強化。於是，能與公司領導者雙向公開的、迅速溝通、以及
有機會能與橫跨整個組織的同事進行溝通，那麼，組織忠誠就會增加。亦即，增進員工對組
織的理解，將有助於提高員工的組織承諾。
(四)員工生涯發展與管理：企業在成長發展，員工也在成長發展。因此企業應做好員工的生涯發
展管理，建立一個有未來感的員工生涯發展體系。為員工提供適切的發展培訓計畫和晉升空
間，描繪建立員工的工作願景，以滿足員工的理想承諾需求，幫助員工達成自我實現。
(五)信任管理：係指要贏取員工的感情和忠誠，必須給予員工充分的信任。管理者透過對員工的
充分信任與授權，與員工建立相互信賴的關係，將能給予員工歸屬感，提高員工對公司的組
織承諾，並期達成更好的組織績效與個人績效。
一、請說明組織公民行為之定義、特性及重要構面。Ch10 p232- p233
(一)組織公民行為之定義：是指超越員工正常工作角色行為；不能以正式角色義務或契約報酬來
加以制定約束的，存在於組織中，對組織有利的行為。
(二)組織公民行為之特性如下：
1、組織公民行為是以外顯行為呈現：其是行諸於外，可以客觀觀察之行為；如熱心助人、參加
非必要的會議、維持辦公環境整潔…等。它的前置因素可能是個人與工作有關的態度或心理
意圖，如工作滿足感或組織承諾。
2、組織公民行為是一種角色外行為：其通常不是組織工作說明書或工作規範所規定之行為；它
是自發性的行為，做或不做全取決於員工的自主裁量。
3、組織公民行為是組織中正面的利社會行為：是一種能為他人或社會帶來正面結果的行為；而
發生組織中，能增進組織中人們褔祉的行為。
4、組織公民行為不受組織獎懲制度規範：其雖然是一種具建設性且合作性的行為，但由於它是
自發性的，且比較瑣碎、不易測量，所以較難納入到組織中的誘因酬賞制度之中。此
二、組織公民行為重要構面如下：Ch10 p233- p235
(二)史密斯等人將組織公民行為區分為兩個構面：
(1)利他行為：員工能夠自發、主動協助他人或團體。
(2)廣泛順從：員工除了做到自身角色所規範之行為，還能做到超越角色所規定的盡職行為。
(二)學者費根所提出的五個構面，是受到最多討論及廣泛採用的，五個構面如下：
(1)利他：是指組織內的特定成員(如隔壁的同事或主管)或對組織外的人(如顧客或供應商)提供
協助或解決問題；協助的事件必須是與組織有關的工作，且必須出自於行為者的自由意願。
(2)良心：恪守本份是指組織成員所展現的某些角色行為，超過組織要求的最低水準，例如，個
人的到班率超過公司要求的最低限水準、嚴守時間，甚至提早上班晚下班等。
(3)預先知會：是指預先通知、提醒或傳遞某些訊息給某個同事和單位，或者提供諮詢、簡報或
建議；這些行為可以協助他人或組織預先防杜某些問題發生。
(4)運動家精神：當個人對組織偶爾出現的這些不愉快事件能自我克制，不隨便出現抱怨、咒駡
或小題大作等行為，就可以說具有組織公民行為中的「運動家精神」。
(5)公民美德：是指負責任的參與組織的政治活動，有這種行為的員工會負責任且有建設性投入
和參與團體或組織所面臨的議題。
三、組織公民行為之正面影響
Ch10 p235- p236
(一)可以增加同事的生產力：例如幫助新進同仁瞭解公司規範，讓新進同仁能更快融入公司，進
而提高生產力；或透過工作團隊等形式找到「最佳『解』」，進而提升團隊或組織的生產力。
(二)可以增加管理者的生產力：當員工意願參與投入公司議題，提供有助於公司績效之建議或回
饋；或是不讓問題擴大影響公司，可讓管理者免於陷入風暴管理，使管理者之生產力提高。
(三)可節省公司資源：當員工主動幫同仁解決工作上所遇到之問題，主管省去很多解決的時間，
有更多時間做提高生產力的事情，例如規劃。
(四)可減少維持團隊或組織功能所需花費之資源：助生產力提高的最佳作為即是增強團隊精神、
團隊士氣和團隊凝聚力，如此可減少團隊成員或團隊主管為維持團隊功能所需花費之精力和
時間。
(五)可以是團隊成員或是跨工作團隊之協調活動：員工透過自願參加公司會議展現公民道德行為
時，可以幫助活絡團隊間和諧氣氛，進而達到增進團隊生產力之潛移默化的功效。
(六)可能增加組織吸引力和留任人才：可能增加團隊或阻織中的士氣和凝聚力，並使組織績效更
好，使組織能夠吸引並留任優秀人才。
(七)可以增加組織績效的穩定性：員工減少缺席率、願意承擔較多的工作量或是表現出認真負責
的態度，皆可有效穩定組織績效，減少組織績效之變化性。
(八)可增強組織對環境改變之適應力：員工主動了解市場資訊，並對公司提供意見；參與會議提
供資訊，展現運動家精神，主動承擔責任或學習新的技能，皆能增加組織對環境之適應力。
四、員工偏差行為的定義
Ch10 p237
員工違反重要組織規範的自發性行為，這類行為會對組織運作和成員福祉帶來負面影響；亦即，員工危害組織利益或其他員工利益的自發行為及報復行為。例如偷竊、怠工、威脅、侮辱、撒謊、肢體暴力、性騒擾等。
五、員工偏差行為的層面
Ch10 p237
1.生產方面：如早退、怠工。
2.財產所有權方面：如公物私用、偷竊、栽贓等。
3.政治手段方面：如散播流言、毀謗責難同事或主管來圖利於自己。
4.個人侵犯方面：如對人進行性騷擾、言語毀謗等。
三、羅賓森&班尼特(1995)對員工偏差行為分為四類 Ch10 p238
1、生產偏差行為：是指員工在組織中只去達成最低的工作數量與品質。如放慢工作步伐、藉機
早退、休息時間過長、延遲工作、浪費公司資源。
2、財產偏差行為：是指員工未經組織許可，任意破壞、或不當獲取組織資源。如刻意破壞組織
器材設備、收取佣金、偷竊公司文具或財物、謊報工時等。
3、政治偏差行為：是指員工為使自己獲益而去做出對他不利、揭發別人隱私或說他人壞話。
4、個人偏差行為：是指對公司同事做出不適當的行為。如性騒擾、中傷同事、偷竊同事財物、
危害公司同事。
三、員工偏差行為的理論解釋
Ch10 p239-p240
(一)壓力－情緒模型﹙史沛多&福克斯﹚理論基礎：挫折-攻擊假說主張，個人在實現目標過程中
受挫，可能引發相應攻擊性回應。歸因理論主張，與偶然或非故意的受挫相比，那些被知覺
為故意的和蠻橫的受挫將會引發受挫者更多、更強型的攻擊性回應。
壓力－情緒模型主張，員工偏差行為的發生是一個三階段的過程：1.個體對工作場所中的壓
力情境進行認知評價，產生受挫感；2.受挫感引發個體的負向情緒回應；3.負向情緒最終引起
員工偏差行為的發生。
(二)因果推理理論－Martingo等人(2002)：其主張，對工作場所中經驗到到的不公平的歸因過程，
是決定個體是否作出員工偏差行為以及他的員工偏差行為是朝向自己或外部目標對象。
對負面事件進行內在歸因常導致個人對自己的負面經驗，包括自我否定和無助感；相對的，
對負面事件作出外在歸因則可能引發報復性的情緒回應，尤其當個體認為肇事者是故意為之
並且環境中缺乏相應緩衝條件時。
對於原因穩定與否的歸因，主要會影響個體期望，如果導致負面事件的原因，被認為是穩定、
不會變的，個體將傾向於認為這一不理想狀況會持續下去。因果推理理論認為個體在工作場
域經歷到心理上的不公平時，可能發生的情況有二：1.如果對這種不公平去做出內在、穩定
歸因(如能力差)，那麼增加朝向個體自身的員工偏差行為(如習得性無助、酗酒和藥物濫用等)
發生的可能。2.如果對這種不公平去做出外在、穩定歸因，並且認為是對方 (如脾氣暴躁、
經常處罰下屬的領導者) 故意為之、且又缺乏相應的緩衝條件時，將會引發像攻擊、報復和
怠工等朝向外在目標對象的員工偏差行為。
四、員工偏差行為的起因 Ch10 p240- p241
(一)負面情緒：許多員工偏差行為都是負面情緒引發的，當組織目標與員工的目標不一致，或者
員工在達成目標的過程缺乏主管及同事的支持，不好的同事氣氛，或同事間時生衝突。當這
些情境因素造成負向情緒，如挫折、憤怒、怨恨、委屈等，就容易發生員工偏差行為。
(二)報復-心理契約違反與組織正義被違反：在組織中員工認為偷竊組織財物並非不適當的行為；
這類偏差行為多是基於薪資不滿的反應。當員工遭遇不公平對待時，員工較容易做出違反組
織規範的偏差行為來平復心中不滿，如偷竊、怠工、遲到、早退、或缺席等。
(三)情境與個人特質：
1.情境因素：包括組織政策、組織環境、組織規章、組織文化、領導風格、工作因難度、薪
資報酬、不公平對待等。
2.個人特質因素：包括人格特質、負向情緒、人際關係、情緒穩定度、自我概念、自尊、性
別、歸因風格。
五、常見嚴重的員工偏差行為
Ch10 p242-p243
(一)職場暴力：職場暴力一詞出現在1980年代以後的事。在零售、銷售、服務、管理及文書等過
去認為比較沒有危險的行業，致命的職業傷害之首要原因是殺人。職場暴力加害者常把自己
知覺為職場不公不義的受害者，他們通常會特別知覺到組織違反了程序正義原則或先前的約
定。事實上，心理契約違反是職場暴力的首要原因之一。「不滿」一詞常與職場暴力加害者
相連在一起。對主管或組織的敵意行為是一個連續的向度，而殺人或意圖殺人是一種極端。
(二)怠工和偷竊：怠工和偷竊在組織中普遍存在，它們都對組織造成龐大的財物損失。怠工的直
接成本包括工具、設備和財產的損壞。間接成本來自停止生產，例如必須關閉生產線修護機
器，或是員工必須停下來等待零件的更換，這些都是生產力的間接損失。
員工偷竊估計讓美國企業損失數兆億美元，組織每年都花費可觀的金額和資源來控制偷竊行
為。許多組織運用自陳式「誠實測驗」，試著找出並去除潛在偷竊者，有的組織對新進人員
和現有員工進行測謊。
(三)騷動與罷工：勞方與管理階層的爭執是反生產行為的另一個領域，勞工的組織歷史是一部由
勞資雙方無數暴力行動寫下的歷史，工會的鬥爭工具之一則是終止工廠的生產。勞工騷動或
罷工的起因，可能是員工認為受到不公平的待遇，這樣的認為可能導致不同的反生產行為，
例如進度延遲或怠工、甚至演變罷工行動。
六、改善員工偏差行為 Ch10 p243-p244
(一)組織方面
(1)員工甄選：召募員工時，依公司需求，藉心理量表評估人格特質，情緒特徵、情緒智力、情
緒穩定度、自我概念、自尊、歸因風格、依附風格。
(2)維護組織公平性：包括：組織章程、環境、規章、文化、領導風格、工作難度、薪資報酬。
(3)工作契約與心理契約：1.明定工作契約，避免模糊空間。2.瞭解員工對公司期望或心理契約。
不讓員工有不合理的期待與誤解。
(二)個人方面
(1)認知改變—運用Ellis理情治療法
Ellis理情治療法，認為一個人的情緒困擾，源自他的非理性信念。透過正式員工訓練課程與非
正式個人互動，導正員工非理性信念，可降低員工發生偏差行為。
(2)情緒改變—提供正向情緒支持
組織或主管本來就很難做到完全公平，尤其是在員工的主觀感受。故除了組織的社會支持系
統，在面對員工日益增高的工作壓力，管理者應善用溝通技巧，並提供員工更多正向的鼓勵和
情緒支持，以及紓解情緒的管道。
(3)行為改變—運用行為改變技術
其原理為操作制約的增強理論技術來訓練動物獲得新行為，此一技術亦可應用於改變員工偏差
行為。將我們所欲達成的正向行為目標作進一步細分，排定各個階段目標及步驟。然後透過差
別增強，對於員工一旦出現的正確行為適時給予增強。對於無關或偏差行為則予以消弱、對於
嚴重違規並應即時進行懲罰，以連續漸進方式，最終建立起我們所希望的正向行為反應。
一、組織的共同特徵：
Ch11 p255
(1)宗旨：每個組織都有其宗旨。組織的宗旨通常由組織所要實現的一個或一系列目標構成。
(2)人：每個組織都是由人所組成。組織目標的設立，和為了實現而進行的一系列活動，都是由
組織成員來完成。
(3)系統結構：所有的組織都會形成一個有系統的結構，制定有明文的規章制度以規範組織中，
成員的角色及職責範圍，授權一些人員來管理其他人員、組織工作團隊或制定職務說明，使組
織成員瞭解自己的職責。
二、組織可以分成四個相對獨立的層級如下： Ch11 p255 –p256
(1)基層員工
(2)基層主管
(3)中層管理者
(4)高階經理人
三、French&Raven(1958)發展出區分五種不同權力種類的方法 Ch11 p257 –p259
(1)奬賞權
(2)強制權
(3)法定權
(4)專家權
(5)參考權
四、組織中權力的來源主要有五種：
Ch11 p261
(一)正式職權
(二)個人特質
(三)專業技能
(四)可利用的資源
(五)社會的影響力
五、一般人對基層主管的角色認知如下： Ch11 p263 –p264
(一)關鍵人物
(二)中間人物
(三)普通員工
(四)行為專家
六、基層主管在當代組織中的重要，其主要原因有三： Ch11 p264
(一)組織改造工作計畫重點轉向員工基層
(二)組織精簡使許多工作重新分配到基層主管及員工
(三)基層主管作為員工培訓的重要代理人
七、晉升員工為基層主管 Ch11 p265 –p266
(一)基層主管要由內部晉升或外部延攬
(二)從員工到主管的改變
(三)晉升變成基層主管之障礙
八、優秀員工晉升後不能作個稱職的主管的主要障礙有哪些? Ch11 p266 –p267
(1)對於主管角色的錯誤認知
(2)未積極做好如何應付要求與干擾之準備
(3)尚未具備管理與激勵他人之能力
(4)迄未為擔任主管的人際挑戰做好準備
一、領導與管理的區分，至少體現在以下三個方面： Ch12 p275 –p276
(一)任務不同
(二)目標不同
(三)角色不同
二、一位成功的領導者有那些成功的領導特質： Ch12 p277–p278
(一)智力
(二)與工作任務有關的知識
(三)控制力
(四)自信
(五)精力/活動力水準
(六)抗壓性
(七)誠信
(八)情緒成熟
三、成功領導者所應具備的七種特質如下： Ch12 p278–p278
(一)情緒智商
(二)正直
(三)驅力
(四)領導動機
(五)自信
(六)智力
(七)商業知識
四、領導的行為論：
Ch12 p280–p281
(一)體恤和主動結構：
(1)體恤：是指領導者能表現友善與關心的態度，關心部屬褔祉，和部屬能建立溫暖的投契關係。
(2)主動結構：是指領導者界定及建構自己角色及部屬角色，以達成團體正式目標的程度。
(二)人際關係取向/工作任務取向：人際關係取向的領導者可能讓部屬有較高的工作滿意度、較
低的曠職率、抱怨及離職率，但績效可能是較低的。而工作任務取向的領導者則是相反的。
(三)領導者的增強與懲罰行為：依史金納操作制約所發展的行為改變技術，領導者透過增強或懲
罰的實施來改變員工行為。如領導者給予讚美、表揚、加薪，或升遷等有形方式來奬勵部屬。
五、領導的權變論(費德勒) ： Ch12 p282–p283
領導的權變論觀點一最適當的領導風格係取決於情境而定，有效能的領導者必須具有洞察力
及彈性，他們必須能夠調整自己的行為風格以適應當下不同組織情況。
(一)先天具備人格特質決定領導風格：最早的領導權變模型是費德勒權變模型，人格特是天的，
而人格特質會決定領導者的領導風格，領導者的有效性則取決於個人的天生的領導特質。
(二)領導績效取決於組織情境於領導風格之適配性：組織情境如需要的是工作取向的領導者，那
麼關係取向的領導者就難以產生好的績效，而工作取向的領導者將能產生較佳領導績效。
(三)組織情境有利程度之界定：取決於情境控制的程度，即領導者在特定情境中所擁有的權力及
影響力程度。會受到三個權變因素所影響：1.領導者－成員關係；2.任務結構；3.地位權利。
(1)領導者一成員關係：係指部屬對於領導者的信任、信心、敬重、以及願意遵循其指導的程度。
(2)任務結構：係指工作程序結構化的清晰或模糊程度。
(3)職權：領導者所擁有對於部屬在聘用、解僱、奬勵、懲處、升遷、以及調薪等之影響力大小。
六、領導的路徑一目標理論的主張，領導者的四種領導風格包括： Ch12 p284–p286
有效領導者必須依照不同情境來表現不同的領導行為，並能成為部屬工作表現的助力；清楚
指引部屬達成工作及滿足需求的途徑，該領導行為才會被部屬接受，並更加努力投入於工作。
1、指導式的領導
2、支持式領導
3、參與式的領導
4、成就取向式的領導
七、新的領導理論 Ch12
p288–p293
(一)魅力領導
(二)轉型領導
轉型領導的四要素：
(1)創造策略願景
(2)溝通願景
(3)為願景樹立摸範
(4)建立對願景的承諾
(三)願景領導
(1)組織的願景領導
(2)個人的願景領導
一、組織中存在三種基本的團體類型：
Ch13 p302–p303
(一)功能團體：是組織所建立無限期執行組織目標的永久團體，例如，一家公司的採購部、業務
部、企劃部等。各有其職司的工作，只要公司存在，這些工作是一直繼續下去。
(二)非正式或興趣團體：是指成員為了同組織目標相關或不相關的目的建立的團體，此類團體的
存在期限並不確定。例如，對於美食有興趣的同事可能組成一個美食特搜團體。其是管理者
不可忽視重要力量，因為其對於組織可能是積極的力量，但也可能成員協同一致暗中與組織
相對抗。
(三)任務團體：是組織所創建，要求在一定時間內完成特定目標的團體。如工作小組或委員會，
任務完成即予解散。
二、團體有四種重要的基本特徵如下：
Ch13 p301–p302
(1)角色結構：角色是團體成員在某特定職務上，在協助團體目標時所扮演的一組行為。如角色
扮演。團體角色結構是團體成員規定和接受的角色，以及角色間的相互關係。
(2)行為規範：是指團體所能接受或預期其成員行為的標準。例如許多公司都訂有獎懲規章，有
些是規定行為的最低限度，有些是限制行為的上限。
(3)凝聚力：是指團體成員的忠誠和團體承諾的程度、以及團體內相互吸引的程度。
(4)正式團體與非正式團體：
正式團體：是指由組織依照組織法規所建立或組成的團體；它有正式領導者、以及法定賦予
的權責。當然，正式團體中的成員仍可能透過彼此互動而產生非正式領導者。
非正式團體：是指由組織成員基於興趣或共同目標所建立或組成的團體；非正式團體會維持多
長期間並不確定，其領導者也並非由組織所正式授權或認命。其是組織不容忽視的力量，儘管
不在組織體制的架構內，若私底下達成約束或共識去與組織相對抗，難免會妨礙組織生產力。
三、組織中存在的三種基本的團體類型： Ch13 p302–p303
(一)功能團體
(二)非正式或興趣團體
(三)任務團體
四、團體作業的類型： Ch13 p303–p304
(一)加成型作業：是指必須有效加總每位成員成果，才能成功達成團體目標的一種作業；團體的
成果是每個成員努力的有效總合。例如工廠的各條生產線即是屬加成型作業。
(二)連結型作業：是指所有團體成員都須成功，才能成功達成團體目標的作業。偵察小組要全身
而退地逃出敵人的勢力範圍，就須每個隊員都沒被發現，任何人的莽撞都會危急全隊的安全。
(三)分離型作業：是指只要有一位成員可以成功解決問題，就能達成整個團體目標的一種作業。
例如，某個研究小組正努力解決一個複雜的數學方程式，只要有任何一個人得到正確答案，
就能保證這個團體有成果。此團體表現是取決於最有能力的團員的技術。
(四)複雜型作業：是指必須經有效協調統合才能達成團體目標的一種作業。團體成果不但決定於
最佳和最差成員的努力技術，而且取決於這個團體是否能夠協調統合每位成員的活動，這種
統合常是在有時間壓力之下進行。例如，手術房裡精細的心臟移植手術。
五、團體決策在現代組織中主要有原因有三： Ch13 p304
(1)民主的浪潮，須尊重平行單位或部屬的共同意見
(2)專業的發展日深，每個人不可能是全領域的專家，需要共同決定
(3) 企業資金規模愈來愈大，可能有合資共治，須共同做決定。
六、團體決策的特性： Ch13 p305–p306
(1)多樣化的豐富觀點：參與團體決策決策的成員如擁有不同的背景，包括年齡、性別、種族、
專業知識、技能等，將可為決策團體帶來更多不同的觀點，提供可選擇之可行方案。
(2)增加對資訊的整性：在決策過程中，往往需要考慮到許多不同觀點的資訊；故只要團體成員
具互補性質，在不同背景或專業知識技術的基礎之上來進行通力合作，將可減少在決策上遺
漏重要資訊而致影響決策品質的情況發生。
(3)較易覺察可能的錯誤：無論多有經驗的決策者，都可能的有犯錯的時候，包括在資訊的蒐集、
替代方案的評鑑，或最後的決策階段，但若採團體決策，通常錯誤可被其他成員覺察與修正。
(4)提高決策被接受的可能性：一個決策要能順利執行，必須組織成員接受此決策並配合，例如，
大賣埸要拉長過年24小時營業的天數，此決定須員工配合更多天深夜時段的輪班表才能實現。
組織成員有機會參與決策過程，非由管理者單獨做決定，員工對決策的了解及接受度會較高。
七、團體決策的適用範圍： Ch13 p306–p307
(1)複雜任務：假設有個複雜的問題必須被解決，例如公司是否該和別人合併，這不是個人獨立
可完成一個好決定的問題，因此設定由團體來完成是較好的選擇。但若是屬於一個簡單任務，
則個人優於團體決策。
(2)需獲配合任務：如果團體有人不加配合，就會對任務成敗有很大負面影響，宜採取團體決策，
以得到團體成員更充分的溝通、凝聚共識與配合。
(3)跨不同領域任務：跨不同專業領域任務，團體決策較為適合。一個人的專業知識畢竟有限，
故如能滙集不同領域、部門、文化的專家，團體決策通常優於個人決策。例如華碩筆電的產品
設計部門，即有來自十多個以上不同文化背景的設計專家。
(4)開放性任務：是指沒有明確標準答案的任務，團體決策通常優於個人決策。例如年度員工旅
遊的實施方式、員工福利金要採取什麼形式。
八、團體決策的優點主要有： Ch13 p307–p308
(1)提升決策品質：首先，將人們召集在一起，集合更多人的智慧，可以增加做出好決策所需的
知識廣度與深度。
(2)增強對重要資訊的記憶：其次，團體決策可以產豐工作分工，由於有足夠多的人員分擔工作
負擔，個體可以完成其本身最擅長的任務，從而提高決策的質量。
(3)及早發現錯誤與改善錯誤：每個人都有各自的盲點，透過團體的決策與討論，正好可以相互
補足彼此的盲點，及早發現及改正錯誤，從而提高決策品質。
(4)團體決策比個體決策易被廣泛接受：當人們參與到決策過程時，他們可能對決策更加理解，
並且更願意投入去執行這一決策。
九、團體決策的缺點： Ch13 p308–p309
(1)時間成本：明明一個很簡單的問題，但群人卻似乎永無止境的進行無謂的討論，秏費時間成
本，因此團體決策的一項缺點－耗費時間成本。一旦進入團體討論共同作決定，通常都很難像
一個人決策時一樣可以迅速完成。 (2)團體極化和團體迷思：真正重要的決定很少是一個人作
主，多數是由團體共同做出決定，原因是在於人們相信團體決策比個體決策更準確。
*團體極化：指團體的決定往往比團體成員個人在討論前所持的意見更為冒險，也稱冒險遷移。
*團體迷思：是指看似聰明、明智的一群人卻會做出明顯是個錯誤的決定；例如在1961年4月17
日美國總統甘迺迪入侵古巴豬玀灣失敗的事件即是。
十、腦力激盪法的四個基本原則： Ch13 p310–p311
(1)自由發言原則：鼓勵參與團體的成員隨心所欲的提出各種觀點，愈瘋狂愈古怪愈好，因為
些在創造的過程中，可能成為擴散性思考的種子。
(2)不批評原則：團體成員都不能批評其他人提出的構想，禁止成員對任何觀點提出負面評價。
(3)盡可能更多構想原則：基於數量孕育品質的基本假設，腦力激盪法認為，當團體所能產生的
想法愈多，出現好的構想的可能性也愈大。
(4)擴大其他人構想原則：鼓勵團體成員對其他人提出構想加以整合和改良，也就是鼓勵「當挑
夫」或「搭便車」，此亦即結合並改善已提出的構思。繼續發展現有的構想，能促進團體過程
中的協力作用。
十一、腦力激盪法的改進方案： Ch13 p311–p312
(1)團體與個體腦力激盪法併用：將兩者相結合，即先進行團體腦力激盪法，再進行個體腦力激
盪法，比反過來進行和單獨進行的效果更好。
(2)書面腦力激盪法：讓團體成員通過書進行互動，用寫和讀代替說和聽。原來的腦力激盪法並
未完全除去被評價恐懼，因此不要採用直接面對面的口語表達。
(3)電子腦力激盪法：此亦即電腦網路的腦力激盪法，讓團體成員通過電腦網路匿名交流彼此的
看法。
十二、德菲術的意義及其步驟構成如下： Ch13 p312
(一)德菲術的意義：是一種結構化的團隊制定決策過程，它是透過有系統的匯聚專家對於特定
主題的集體知識，以便確認異議觀點，並制訂出較佳決策的過程。
(二)德菲術的步驟
(1)首先是徵選或召募專家，把問題傳送給他們，通常透過郵件或電腦網路進行。
(2)每名專家提出他自己認為最適合的建議解決方案。
(3)負責彙整者彙編和複製所有專家提出的建議，並把這些建議返還或發送給每位專家，在專家
間實現共享。
(4)提出觀點及改善的解決方案、改進的方案再次返回彙整者。
(5)彙整者再次對收集的意見方案進行彙編並反饋給每位專家。
十三、名義團體技術內容及步驟： Ch13 p313
(一)名義團體技術內容：是一種結構化的團隊決策制定過程，它一開始是由團隊成員獨立寫下自
己的構想，再向團隊敘述及釐清這些構想，然後再獨立為它們作順序評比或投票。
(二)名義團體技術的步驟
(1)首先是組成團體，在進行團體討論前，每一名成員將自己對問題的想法以書面的方式寫下；
(2)其次是團體成員依序表達自己的觀點，並用簡單的言語紀錄他人的敘述，在所有觀點都被記
錄下來之前不允許討論；
(3)是團體開始就記錄下來的想法進行釐清和評估；
(4)團體成員獨立且安靜地對各種想法進行排序，合計出等級最高的想法，做出最終的決策。
十四、名義團體技術與德菲術主要差異有： Ch13 p313
(1)德菲術的成員往往互不相識，也沒有直接接觸的機會。
(2)名義團體技術可以在幾個小時內完成，但德菲術通常需要更長的時間。
十五、電子會議法： Ch13 p313–p314
(一)電子會議法：是結合名義團體技術及電腦網路科技的方式，又稱為電腦輔助團體，其運作方
法是50位成員圍繞坐在馬蹄形桌的周圍，他們可將自己對問題的回答鍵入座位前的電腦，而
所有參與者的意見及總投票數會顯示在會議室的投影屏幕上。主要優點有：
(1)匿名：意見直接鍵入電腦，無須以口語表達出來，參與者並不會知道其他人提出何種的意見。
(2)誠實：由於具匿名性，在團體壓力較小的情況下，有利於成員做出誠實的意見表達。
(3)快速：減少閒聊、討論不會離題、參與者可同時鍵入意見無須等候他人發言。
十六、影響團體決策品質降低的因素（七種）： Ch13 p314–p316
(一)時間限制：進行團體決策時成員需要花上一段時間來對話及討論，因此若在緊迫的狀況下被
要求做成決策，通常會受限於訊息的蒐集過於倉促、思慮不周而做決定，而使得決策不够周
延、完整，以致於影響團體決策品質。
(二)團體迷思：是指在具高度凝聚力的團體成員，由於過度也尋求一致、以及對該團體的過度自
信與樂觀、未能理性評估各個可能的備選方案，致使團體決策產生盲點缺失而做出錯誤決策。
(三)責任分散：當團體共同做出一個不好的決策時，並沒有任何團體成員會單獨受到指責，或需
要負起完全責任；這種責任模糊的狀況，可能使得團體成員抱持混水摸魚的心態。
(四)從眾壓力：是指個人在團體中，感受到來自於其他成員有形或無形的壓力，而非出於本願地
去贊同團體偏好的意見。產生從眾的原因有：(1)對自己的想法缺乏信心；(2)害怕不被團體所
接納；(3)認為自己力量微薄不足以扭轉大局等。
(五)陷入成本：是指一個組織或個人已經投入了很高的成本，就像是陷在泥沼中難以脫身，因此
又錯誤地繼續投入資金或其他資源，企圖彌補一些損失或等待機會翻身。
(六)團體偏移：是指受到團體規範的影響，團體成員會對自己初始的立場愈加堅定，若團體規範
是謹慎偏移，則團體決策會採取保守主義。謹慎偏移：在某些情況下，團體決策會比個人決
策更為保守，抱持不做不錯的心態。冒險偏移：團體決策也可能會比個人決策更加激進冒險。
(七)團體成員的同質性：團體成員的同質性太高，將不免降低團體決策品質。要能有效進行團體
決策，團體成員必須具有異質性，否則就算人數再多可能也無法擴大思考面向。
十七、改進組織中的團體決策如下： Ch13 p316–p318
(一)避免個體偏差：是指在個人信念及價值觀上的偏差；它亦是阻礙組織做出有效決策的重要因
素之一。如果決策者能夠明確認識到自己的個體偏差的存在，並盡力去避免受到它們的影響，
組織決策的效率就可提高。
(二)避免團體極化與團體迷思：干擾團體決策品質的第二因素，主要是團體極化和團體迷思。管
理者須認識在這兩種現象的潛在危害，並力求避免受到它們的不利影響。其限制有五種如下：
1.時間限制：組織的重要決策多是在時間緊迫的情況下完成，避免對於決策品質有不良效果。
2.保全面子的壓力：管理者可能會為了保全團隊的面子，而做出對組織發展非有利的決策。
3.組織考砰制度的限制：管理者的決策會受到績效評估和獎勵制度的影響。
4.過去背負下來的包袱：過去做出的決策通常會成為前提條件，限制當前的決策。
5.組織的正式規章：多數組織都訂定有各種規章制度、操作程序和其他規範，以確保組織正
常運轉與組織成員的公平性，同時也限制了決策者的選擇權。
(三)應用決策軟體系統：一些決策軟體系統可用於幫助管理者改進決策。這些軟體有的是用來幫
助個體決策，有的則是用來幫助團體決策。
1.個體決策支援系統：專家系統是一種程序化的決策系統，它通過模擬建置專家的知識系統
和決策準則程序提供幫助。決策者支持系統可幫助管理者做出複雜的決策，它是一套電腦互
動系統，輸入數據進行處理，整合相關訊息，以供管理者使用。
2.團體決策支援系統：是使用人工智慧(AI)的電腦資訊系統來支持團體決策的一套應用支援系
統。虛擬團體的成員很少碰面，通常使用桌面視訊會議系統和網際網路來進行溝通與決策。
一、群體的定義：Ch14 p325
是指兩個或兩個以上的人，為了實現特定目標，相互依存、且有發生互動的一個組合。在組
織中，加入群體可以滿足人們的社會需求，協力達成工作目標。
(1)正式群體：是由組織所建立的群體，是具有被指定的工作委派和特定任務的工作群體。正式
群體可以永久，也可以是暫時的，因為特定任務編組而成立的群體，一旦任務結束即予解散。
(2)非正式群體：是為了滿足社交需求或興趣，而在工作場合中自然形成的集合體。例如，自發
組成的讀書會，或者公司裡中午一起用餐的同事，或者喜好美食的同事自發組成美食特搜團。
(3)正式群體：正式群體只有偶爾發生互動，他們雖然也有共同目標，但因不是那麼急迫及績效
導向。團隊：是指任務群體，它是組織所成立為執行特定任務目標的一組成員，這些成員通
常具有更特定的，及具有時間限制的績效目標，而且團隊執行結果必須對組織來負責。
二、加入群體的理由主要包括： Ch14 p326–p327
(一)安全：促成群體形成的力量之一，就是藉由加入群體形成多數，人們可以降低「獨自一人」
的不安全感。群體使人感覺自己更強大、減少自我懷疑與外部的威脅。
(二)地位：是指參與某個特定群體可獲得名聲或威望；尤其是，如能加入一個他人認為很重要的
群體，將可使自己獲取名聲、地位和他人認可。例如獅子會會員。
(三)自我滿足：參加群體可提升個人的自我價值，尤其是如果參加一個社會評價很高的團體，成
員除了可向群體外的人傳達本身的地位成就之外，也可以提高自我滿足感
(四)社會需求：參加群體可以滿足人們的社會需求，群體成員會定期聚會或舉辦活動，對於大多
數人而言，它滿足了人們社會互動及歸屬的需求。
(五)權力：透過群體的力量，可達成個人單獨無法達成的目標。群體也賦予個人能擁有的權力，
透過職務分派，擔任特定職務的個人就擁有了要求其他人的權力。
(六)實現目標：某些特定任務必須集合眾人的力量才能完成，因此，就需要透過組織正式群體或
非正式群體，集合眾人的知識或其他力量，才能去完成實現目標。
三、非正式群體的三個重要特徵： Ch14 p327–p328
(1)規範：許多群體擁有明確的規範，或是群體成員共同接受的準則。這些規範有些是明文記載，
有些則是不見諸於文字的一套內隱規則，但這些規範都可能對員工行為或績效產生影響。
(2)凝聚力：是指成員間相互吸引以及被激起願意續留在群體中的吸引力。群體凝聚力和生產力
之間的關係，取決於績效規範。群體凝聚力越強，其成員就越會遵循群體所設定的績效目標
(3)自發產生的領導者：在組織的工作群體中，通常都會出現自發產生的領導者，他們通常具備
群眾魅力，故他們對於群體成員的工作行為，經常扮演著重要的感召影響力量。
四、非正式群體的影響： Ch14 p328–p329
(1)群體規範的影響：組織中某些要求通常不會明文記載於工作規範或工作說明書。由於成員通
常渴望能所歸屬的群體所接受，受到群體一致性壓力的影響，轉而調整穿著、行為和觀點。
(2)群體目標的影響：當非正式群體的目標和組織或部門目標不一致，非正式群體訂定的目標可
能會比組織或部門目標產生更大的影響力量。高凝聚力群體的生產績效將會變得較低，因此管
理者必須積極了解及管理組織中的群體。
(3)自發產生的領導者：是管理者必須善加運用的一種影響力量，他們常常會成為群體代言人，
或績效標準的訂訂者，也常常成為重要訊息的持有者與傳遞者，具有相當程度的影響力。
五、衝突的定義及對衝突應有以下幾點正確認識： Ch14 p330–p332
(一)衝突的定義：當兩個或兩個以上的人，存在不兼容的目標，彼此試圖破壞對方追求目標的能
力。衝突的結果可能是雙贏，或只有一方達到想要的目標或雙輸。
(二)對於衝突應有以下幾點正確認識：
(1)適量的衝突是一種健康徵兆：當面對有限資源，衝突通常是不可避免的；衝突的產生可使我
們適度去調整自己的行為，使雙方得以維持更長久的關係。
(2)衝突雙方並不一定有絕對對錯：雙方因為彼此的角色立場不同，但當雙方都是從各自的立場
去思考、感覺及行動時，可能難免會侵犯到對方的界域或利益，而衝突自然就會產生。
(3)誠實面對自己的感覺感受：有時過度的忍讓是不健康的，我們應該為自己的感覺負責，同時
要適當表達讓對方知道我們的真實感受。
(4)同理心—站在對方的立場去觀看世界：試著站在從對方的角度來理解這個衝突，採用「我」
訊息來表達自己的感受，而儘量少用「你」訊息來指責對方，有助於了解以及化解雙方的歧異。
(5)認識逃避衝突不會真正解決問題：當下無法理性溝通或面對無法立刻解決的衝突，先行迴避
離開現場也是一個暫時的一個處置；但在情緒過後，還是必須勇於直接面對雙方的歧異。
(6)體認相互原諒及包容的重要性：愈是有親密互動的同事或家人愈容易發生衝突，所以我們應
體認到他們其實承受了我們最多的負面情緒，我們都必須學習包容與原諒。
六、衝突的來源主要包括： Ch14 p332–p334
(1)不相容的目標：當一個人的工作目標與另一個人或部門的目標相抵觸時，衝突就會存在。例
如百萬奬金只有一名，此時就產生目標不相容的情形。
(2)差異性：明基電通與西門子兩家公司的主管對於這項購併當初都感到很興奮，但是雙方一旦
真正接觸，彼此的背景、經驗、文化價值都實在差異大，以致於工作團隊裡的溝通相當不容易。
(3)任務相依性：當團隊成員雙方因為任務相依性愈高，衝突風險就愈大，因為雙方中斷或妨礙
對方目標的機會也會增大。
(4)競爭有限資源：在任何群體或組織中，資源通常是有限的，稀有資源自然容易產生衝突，一
方獲得資源同時也代表了另一方無法得到資源，因此競爭與衝突而產生衝突。
(5)規範模糊：規範模糊甚至根本就缺乏規範，也會助長衝突。衝突在合作和收購間較為普遍，
當有清楚的規範存在時，員工知道將會從對方身得到什麼，且比較可能同意遵守這些規範。
(6)溝通問題：是指一方以上沒有學會溝通技巧或既得利益的一方故意模糊溝通。當一方是以傲
慢的態度傳達異議時，激起對方的對抗而造成衝突的可能性就會升高。
七、衝突管理的方法如下：Ch14 p337- p340
(一)強調上位目標：是指相互衝突的當事人所共同擁有的目標，其重要性超越產生衝突的部門或
個人目標。藉由提升對整體公司目標的投入，員工會變得較強調相互競爭的個人或部門層次
目標，並覺得與同事之間沒有那麼大的衝突。
(二)降低差異性：另一個使不良衝突最小化的方法就是降低第一時間產生衝突的差異性。菲律賓
的馬尼拉鑽石飯店即利用輪調員工到不同部門工作，來達到這個目標。讓飯店的行銷經理解
釋：「在馬尼拉鑽石飯店，地盤心態是不存在的，我們都在一起工作，每當有需要時，我們
會分攤彼此的工作。」
(三)改善溝通與瞭解：溝通對有效的衝突管理具有關鍵性，這可能包括員工間非正式的聚會，以
及尋找和討論差異的正式程序。當不同部門員工一起用餐和彼此交際時，他們通常能較有效
地合作。藉由提昇分享資訊的機會、能力和動機，員工會對彼此發展出較不極端的觀點，而
也較不會依賴刻板印象和情緒。
(四)降低任務相依性：衝突會隨著相依性程度增加而升高，因此使不良衝突最小化的方法可能包
括降低當事人之間的相依性。只要具有成本效益，組織可嘗試分割共有的資源，而讓每一方
當事人都能排他地使用屬於自己的資源，藉此來降低相依性。具有連續或交互相依性的職務
或許可結合在一起，如此他們可形成集合相依性。
(五)增加資源：欲降低資源稀有所造成的衝突，解決的方法顯然是增加可取得資源的數量。企業
決策者可能會因為相關成本而很快拋棄這個方法，但他們必須仔細比較這些成本與資源稀有
產生的不良衝突所導致的成本。
(六)釐清規定和程序：有些衝突會因模糊的稀有資源分配決策規定而起，因此這些衝突可藉由建
立規定和程序來最小化。規定了資源釐清分配，規定可建立相依性條件的改變，例如，員工
的工作時數或供應商的訂單詳細載明彼此的權利義務。
(七)透過協商解決衝突：協商在職場上尤其明顯，因為員工彼此相依地工作，他們與上司協商下
個月的工作任務、與顧客協商產品的銷售與配送時程表，以及與同事協商工作分配或用餐時
間等。所以，員工偶爾會彼此協商勞動爭議以及集體協議。
八、衝突關係有哪些類型？ Ch14 p334- p335
(1)雙贏取向的衝突關係：是指當事人願意為彼此的歧異找到互利解決方法的觀點，而他們相信
相關資源是可以擴大而非固定的，只要雙方能合作並找出有創造力的解決方法。
(2)輸贏取向的衝突關係：當雙方發展出輸贏取向時，衝突便很可能升高，因為他們會藉由主張
自己利益的影響策略來贏得優勢。當衝突確實是因有限資源而起時，輸贏取向有時可能是適當
的，但很少有組織的衝突是因為雙方在有限資源上的利完全對立所造成。在大部分的情況下，
對主的團體相信彼此的立場並非完全對立，且雙方可能會想出有創造力的方法來解決，因此彼
此多少都能夠有所斬獲。
九、人際衝突的管理風格主要有哪五種如下：Ch14 p335- p336
(1)問題解決：問題解決的衝突管理風格會努力為雙方找出互利的解決方法。資訊分享是這種風
格的重要特徵，因為雙方會合作找出共同的基礎，以及滿足雙方或所有當事人的可能解決方法。
(2)規避：規避的衝突管理風格是指努力去緩和或完全避免衝突情況，它代表著對己方和另一方
利益的關心程度低。換言之，採取規避風格者會努力抑制或避免衝突的發生。例如，有些當事
人會主動轉換工作單位或任務，以便盡可能的減少或避免與另一方的互動或衝突。
(3)暴力：暴力的衝突管理風格是指努力在衝突中為己方贏取最大利益，而犧牲另一方的利益。
暴力這種風格有強烈的輸贏取向，它強硬地要為自己獲取最大利益，甚至犠牲對方也在所不惜。
(4)屈從：屈從的衝突管理風格是指對另一方作出完全讓步，或至少是在幾乎完全放棄自己的利
益的情況下進行合作。這種衝突管理風格主要是一種單邊的讓步，以及放棄互惠的期待。
(5)妥協：妥協的衝突管理風格是指努力尋找一個雙方都能接受的中間立場，這個中間立場讓你
有獲利也有損失。故妥協是雙方分別做出讓步，並積極尋找出一個雙方損益平衡的中間立場。
一、組織文化的定義 Ch15 p350 -p351
(一)組織文化：是由組織成員所共享的價值系統。組織文化是在一個組織被機構化之後，因為該
組織或最高CEO所重視的價值，在組織內部互動及外在環境互動的過程中，隨著時間演進所
逐漸形成與發展。
(二)薛恩組織文化基本假設： 1.一套基本假設；2.由特定群體所發明、發現或發展出來；3.學習應付組織外部適應與內部統合的問題；4.傳授予新進人；5.對問題修正其知覺、思考及感覺方式。
(三)霍士德等人(1990)文化建構：1.整體性的；2.歷史決定的；3.與人類學概念有關的；4.社會建
構性的；5.柔性的；6.難以改變的。
(四)綜合各家可將組織文化的定義為：「存在於特定組內具公開、集體、及共享性之意義系統；
它可為組織提供一個歷史的詮釋框架，並可用以有效處理組織內部及外部的問題。」
二、Schein1985組織文化的三個層次： Ch15 p350 -p351
(1)人工製品：是指那些外顯的文化產品，是屬於可見的組織架構、過程及產物，但很難以此解
讀組織文化的內涵。它包括實物佈局、辦公環境、制服、標語和心理氣氛等方面。
(2)外顯價值觀：是指組織成員所共享的規範性信念，它是可具體加以測量的。價值觀乃是組織
成員用以判斷情境、活動、目的、人物的評估基礎。價值觀能反映真實目標、理想、標準及組
織成常對日常生活問題所偏好的解決方法。
(3)基底假設：組織文化的核心或精華早已埋藏在大腦中，不被意識覺察的假設、價值、信仰、
規範等，由於它們大部分出於一種無意識的層次，所以很難被觀察到。
三、Hawkins(1997)的文化四層級論 Ch15 p352 -p354
以水蓮圖統合及表示組織文化的層級和內涵。
(1)水蓮花：係指組織可見性最高的人工製品，反映在組織可見的物理表徵及文化活動中；諸如
組織政策、使命說明、服飾外觀、辦公家俱、建築物、年度報告以及口號標語等，皆可視之
為組織揭示之文化。
(2)水蓮葉：係指組織之行為型態。對組織外的人而言，它具有可觀察性，諸如成員的言行、
酬賞的行為標的、衝突解決的方式、處理錯誤的方法、決策及協調溝通等。包括英雄事蹟、
傳寄軼事、典禮或儀式等皆屬之，可視為組織實際的生活文化。
(3)水蓮莖：係指組織之心靈集合，是無法直接觀察的；只能藉由對物理環境、人工製品、或行
為型態之檢驗、推論、詮釋來獲知。諸如組織之信念、價值系統或意識型態等，為組織文化
內隱的部分。
(4)水蓮根：是指組織的基本假設，是組織成員視為理所當然的部分。它是屬於不可見、無法觀
察之潛意識面，內容包括對環境關係、真理、時間、空間、人性、人類活動和人際關係等基
本假設。
四、影響組織文化形成的主要因素七種 Ch15 p355 -p357
(一)創辦人的角色：一個組織習慣、傳統以及做事的方式，通常是延襲以往的成規做法，仔細觀
察組織文化的根源，創辦人扮演其重要角色。創辦人會透過三種方式來產生組織文化：其一，
創辦人會選擇僱用或只留用那些想法、做法與其相同的人；其二，創辦人會透過正式的與非
正式的課程，教導並同化員工的思考與行為；其三，創辦人會以身作則，以身教言教配合獎
勵措施來取得員工的認同與仿傚，進一步將自己的態度、信念、價值觀內化於員工心中。
(二)組織中的神話軼事：在組織中會構造出一些神話、傳說、軼事，不論是真實或虛構，都是透
過隱喻的方式，教導員工學習組織文化，讓員工更進一步了解公司的行為準則。
(三)組織識別標誌：係指組織所創建的識別標誌，它以外化形態標示該組織的組織文化，並且與
其他組織產生區隔。例如，新竹貨運HCT標誌的演進。
(四)語言：許多組織它們在內部溝通上，都會使用自己的語言，屬於組織內部的人才聽得懂的術
語。這些術語一旦熟悉後，組織成員將更融入組織文化或次文化中，且有更加強烈的一體感。
(五)規章制度與規範：只有那些與激發員工正向行為與自覺性的規章制度，通常與組織如何實施
獎懲有關，才是組織文化的內容。看得見的規章制度與看不見的規範，對於形塑組織員工的
行為意義深遠。
(六)工作環境的空間設計：是指員工在組織中工作、辦公或從事休閒活動的場所，包括辦公室、
廠房、員工餐廳、俱樂部、圖書館等物理環境的空間規劃。工作環境的空間設計隱含地讓員
工瞭解到，公司重視什麼、喜歡什麼、討厭什麼。
(七)經營管理行為：任何規章制度或神話，如果不能體現在實際的管理行為，終究只能束之高閣，
而無法發展成為組織文化。因此，更重要的是組織各級主管落實執行的管理行為。如組織在
現場高掛「質量第一」、「顧客至上」等巨幅看板。
五、社會化的定義及社會化的三階段過程： Ch15 p358 -p359
(一)社會化的定義：是指組織的新進員工通過組織有計畫性的教育訓練以及在組織生活中耳濡目
染，學習適應該組織文化的過程。如新生訓練、新進員工講習或相關課程訓練。
(二)社會化的三階段過程：
(1)職前期：是指新進員工在進入組織前，對於組織或工作預先具備的瞭解及看法。有許多工作，
新進人員其實在受訓或是在學校養成敎育的過程中，就已達成某種程度的職前社會化。
(2)接觸期：是指新進員工在進入組織，對於工作、同事、上司以及整個公司，他可能發現會發
現期望與實際情況之間有所差距。通常現實與期望之間的差距都不算小，此時就得依賴社會化
的作用，將員工原本的不當期望去除。
(3)蛻變期：是指新進員工必須就他在觸期所遭遇的問題，去做一些改變，以有效適應其工作與
組織文化。當新員工能適應組織及工作時，蛻變期與社會化過程就算完成。
六、在維護文化上有三個重要因素： Ch15 p359-p360
(一)甄選實務：甄選的目的除了在找出具備工作所需專業知識、技能的應徵者，同時也是在過濾
出能與組織價值觀相符合的應徵者。
(二)員工訓練發展：透過辦理有明確訓練目標、課程及講師有良好規劃的員工教育訓練，可讓員
工持續學習漸進發展中的組織文化。
(三)高階管理階層：高階管理當局對組織文化也有相當大的影響力。透過言行，資深的高階主管
所建立的規範，將會貫穿整個組織，組織全會依循這個規範建立準則行事。
七、組織文化的主要功能有哪些？ Ch15 p361
(1)它扮演著釐清界限之角色，使不同組織之間有所不同；
(2)它在組織成員之間傳遞認同感；
(3)它使得組織成員能將組織利益放置在個人利益之上；
(4)它提高組織社會系統的穩定性，文化有著社會黏著的功能，藉由提供組織成員言
行準則，協助組織將不同成員黏合為一個整體；
(5)文化提供了澄清疑惑及控制的機制，它會引導及塑造員工的態度與行為。
八、試述組織文化的正面影響： Ch15 p361- p364
(一)整合作用：在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀通常深入人心，員工具良好的組織
承諾，把組織當成自己的家，願意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組
織融為一體。
(二)提升績效作用：組織文化之所以能提升組織績效，主要理由如下：(1)
組織文化對於企業經
營的長期業績有著穩定的作用；(2)以十年為期，組織文化在下一個十年，可能成為決定企業
興衰的關鍵因素；(3)
組織文化儘管不易改變，但它們可以慢慢進行轉化，俾有利於企業的
生存發展。
(三)完善組織作用：組織文化會不斷的深化，一旦它能帶來好的結果，形成良性循環，就會持續
推動組織向上發展，組織的興旺發達總是與組織文化的自我完善分不開的。例如王永慶只有
國小畢業，童年時代的貧苦生活，磨練出了王永慶吃苦耐勞的精神和不屈不撓的意志。
(四)形塑產品作用：組織文化作為一種人類的創造物，它表現於外的形態就是企業的產品。組織
文化在決企業產品的品質上意義重大；華碩電腦產品優異的穩定性能，其實正是華碩組織文
化的具體展現。
九、組織文化的負面影響如下：Ch15 p363- p364
(一)阻礙變革：當組織成員共享的價值系統，與能夠提升組織效能的價值系統相互背離時，組織
文化就會變成一項負擔。尤其是當組織外部環不斷劇烈變動，消費市場也有愈來愈多競爭者
加入，原來的組織文化已經不再適合於當下的產業競賽時，原來對於組織是項寶貴資產的員
工行為，現在可能反而變成是一個負擔，使組織難以因應環境變動。
(二)阻礙員工多樣化：在強勢的組織文化之下，組織成員會感受到極大地從眾壓力，員工的價值
觀及行為，常被固定限制在某個較小的範圍內。這樣的約束力量固然有助於公司的管理與政
策推展，但相對的也將限縮員工行為的多樣性，不是同類的員工常不見容於公司，可能使得
組織罹患某種形式的自閉症及集一思考。
(三)阻礙購併：購併主要的目的，是要改善財務狀況或讓轉雙方產品都能享受總合優勢。不論購
併前所預古的財務報表有多吸引人，購併後營運是否能成功，最主要關鍵常在於兩個組織的
文化有沒有辦法交融。
一、組織變革的定義及組織變革的種類： Ch16
p376–p377
(一)組織變革的定義：是指組織為提高生產效能，脫離目前狀態，而朝向未來希望達成的某種狀
態移動的過程。
(二)組織變革種類如下：
(1)結構的變革：係指透過正式工作結構的重新設計或是職權關係的改善，而試圖改善績效的管
理行為。組織結構的改變，使得組織內的一些正式工作及職權的定義產生變化。
(2)人員的變革：係指在員工的工作態度、技能及專業知識的改變，其主要目的在於提升人員的
生產力，並能與他人協同一致，來完成指派的工作。例如團隊的建立。
(3)技術的變革：係指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，例如機械化、電腦化等。
二、勒溫的力場分析模型： Ch16 p381–p382
(1)解凍：是指打破現狀的平衡，因為現狀不論好或不好，它仍然是個平衡系統，而解凍即涉及
到打破原本的平衡，才能進一步去促使改變發生。
(2)改變：是指移動到新狀能，解凍一旦完成，就可以推動組織進行變革，在制度、技術或人員
加以改變到新的狀態。
(3)再結凍：使組織能維持在意欲制度的狀態，重新凍結，使新變革的狀態穩定下來。
三、組織變革的原因： Ch16 p377–p380
(一)全球化的改變：是指在經濟、社會以及文化上與世界其他地區的人發生連結，彼此愈來愈互
相依賴的一種持續過程。當組織活動延伸到世界其他國家或地區，並與該國家或地區的組織
發生競爭時，全球化更發生。
(二)技術革新的改變：組織的任何活動都需要利用一定的技術和反應，一定技術水平的特殊手段
來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務
設置與部門劃分、部門間的關係，以及組織結構的形式和總體特徵等產生相當程度的影響。
(三)資訊科技的改變：不論是在任何行業，網際網路和其他3C 資訊科技，都正以飛快的速度在
改變我們的生活，並連結起原本生活在世界不同角落裡的人們。資訊科技模糊了人與人之間、
人與組織之間的時空界線，它使得工作需要進行全面的或局部的重新設計。
(四)勞動力的改變：美國大部分企業的員工都來自多種文化，台灣也是如此，因為隨著各國人民
愈加自由往來及遷徙，人口型態也愈趨多樣化。另一個趨勢是女性在職場所占比率愈來愈高，
人口組成的多樣性為組織帶來新的契機，但它也為團隊與組織效能帶來新的挑戰。
(五)僱用關係的改變：全球化、資訊科技、變化的勞動力，已使得勞資僱用關係產生很大的改變。
由於購併、企業重組、公營組織民營化、派遣人力、無薪假等、使得受僱者在工作及僱用關
係上面臨愈來愈大的劇變與危機。
(六)組織戰略的改變：組織在發展過程中，需要不斷地對其戰略的形式和內容作出調整。新的戰
略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，
戰略的變化必然帶來組織結構的更新。
(七)組織規模和組織發展階段的改變：伴隨著組織的發展，組織活動的內容日趨複雜，員工人數
逐漸增多，活動的規模和範圍日益擴大，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織
的新情況。
四、勒溫的行動研究取向包括四個步驟的歷程： Ch16
p382–p383
(一)形成案主－顧問關係：
(二)診斷變革需求：
(三)引介干預行動：
(四)評估及穩家變革：
五、Kotter變革計畫的八個步驟： Ch16 p384
(1)藉由提供具說服力的理由，建立亟需進行變革的危機意識。
(2)建立具備足夠權力的行動聯盟以領導變革。
(3)創造新願景以引導變革與相關策略的實施。
(4)組織內部充分溝通願景。
(5)除去變革的障礙物，鼓勵冒險與創造性問題解決的方法，藉以達到賦權與達成願景。
(6)計畫、創造、並奬勵短期目標戰果，藉由短期可達成戰果導向新願景。
(7)鞏固戰果、重新評估變革，並且在新計畫中進行必要之調整。
(8)公開展示新的行動與組織成功之間的關係，將變革深植於組織。
六、組織變革的助力主要有： Ch16 p385-
p387
(一)產業競爭
(二)全球化
(三)政治經濟的力量
(四)人口學與社會的力量
(五)人權與道德倫理的力量
七、組織變革的阻力： Ch16 p387- p389
(一)個人層面因素：
(1)直接成本
(2)維護面子
(3)恐懼未知
(4)行為慣性
(5)選擇性資訊處理
(二)組織層面因素：
(1)保守型組織文化
(2)不一致的制度系統
(3)不一致的團體規範
十、克服組織變革的阻力： Ch16 p390-
p391
(一)加強對員工的敎育及溝通：
(二)參與及授權：
(三)人力資源部門要協力為組織變革創造有利條件：
(四)適當地運用激勵手段：
(五)引入變革代理人：
(六)協調和談判：
(七)高壓手段：
十一、個人未來生涯之路提供實際的構想： Ch16
p391- p393
(一)瞭解您的價值觀與需求：
(二)瞭解您的勝任能力：
(三)瞭解職業市場需求：
(四)訂定個人未來職業生涯目標：
(五)經營開拓您的社會關係網絡：
(六)提高您的就業競爭力：
(七)按步就班朝向目標邁進：
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