（空大書香園地）
第1章
創意與創新的意義（P.3~17）
※創意思考是我們創造新點子的行為，而創意本身就是將從前沒有被連結或合併的想法結合在一起，產生新點子。（P.6）
※要把創意運用到工作上且要能很成功，須符合三個特性：（P.6~7）
1.相關性 2.原創性 3.衝擊性。
※創新就是將創意形成具體的成果或產品，能為顧客帶來新的價值，並且得到公眾認可。（P.8）
※創新概念：（P.8~9）
創意的構想必須具體實踐，為顧客帶來新的價值，同時得到公眾的認可，才能稱之為真正的創新，因此創意後引發的行動才是創新成功的要件。
※創意的重點在發想新點子，創新的重點在「執行能執行的創意」，讓不能執行的創意去強迫執行，是無法成為創新，而一個不能創新的點子，是沒有價值甚至會干擾到正常營運的。（P.10）
※組織要創新的理由有5點：（P.11~12）
1.提高獲利 2.獲取知識 3.提升品牌 4.強化關係 5.活化組織。
※創新商品在市場上擁有「先導地位」，就是先進入市場的人具有標高價格獲取超額利潤的機會。（P.11）
※公司在創造新產品與服務的過程中，會產生下列知識：（P.11）
1.專利 2.版權 3.交易機密 4.行規 5.其他智慧資產。
※創新公司比非創新公司在強化關係上有下列好處：（P.12）
1.在零售上容易取得獨家地位 2.曝光率較高 3.商品擺放位置更好 4.銷售數量更大
5.可創造出產業系統關係 6.得以建立市場標準。
※創新管理的系統觀念：（P.13）
1.創意與創新的概念：（概念篇）瞭解創意與創新的差異。
2.創新的理論：（基礎篇）瞭解創新的理論以掌握基礎。
3.創意發展與創新活動：（建構篇）透過各種技巧的瞭解建構創新能力。
4.組織的創新與管理：（管理篇）瞭解怎樣管理與建構創新組織。
5.創新的應用與實務：（應用篇）知曉如何將創新能力應用在實務上。
第2章
創新的基本理論（P.27~52）
※企業未來永續經營與不斷成長的重要契機，是從顧客的需求衍生出更多其他的潛在需求，並進而滿足他。（P.29）
※企業顧客全新需求的方向：（P.29~30）
1.企業能夠帶來全新且更有銷售機會的顧客全新需求方向：強調顧客關係的重要性，從過去產品價格與績效，轉移到更有差異化、更有價值的新方向。
2.企業能夠專注於更廣泛的顧客全新需求方向：強調企業必須能結合多種產品與服務，並將之轉化成更多價值的整合性服務。
3.企業能夠將顧客價值鏈加以改善，並轉變為新的營業來源：強調企業要思考如何將前述對顧客支援的內容，例如安裝、維護、貸款、訓練與委外運作等，將其轉變成企業新的營業來源。
※企業若想進行創新必須包含下列3個階段：（P.31）
1.創意發想階段 2.商業化階段 3.實現創新階段。
※直接影響企業現金收益的因素：（P.31~32）
1.開辦費用 2.速度 3.規模 4.支援費用。
※非現金的利益：（P.32~33）
1.獲取重要知識 2.提升企業品牌 3.強化各種關係 4.活化企業組織。
※20世紀的創新活動對人類生活有著遠大的影響：（P.33）
1.使人類生活從農業社會進步到工業社會
2.通訊革命去除空間和時間的障礙
3.延長人類壽命將近一倍
4.大幅提升資料處理的能力
5.創造聲音與位元的世界
6.其他。
※企業創新活動能否成功受下列4項期本要素的影響：（P.33~34）
1.內外部資源 2.組織氛圍 3.企業文化 4.;創新程序。
※創新管理的過程：（P.35~37）
1.構想的形成 2.順利將構想轉化成為概念 3.發明階段 4.進行創新。
※創新的迷思：（P.37）
1.個人主導創新2.創新起始於腦力激盪3.創新需要有創意的人4.創新程序能導致希望的結果。
※企業創新的特性：（P.37）
1.創新必須團隊作業 2.創新開始於瞭解顧客需求 3.創新需要能有效解決問題的人，而不是具有創意的人 4.創新程序只是成功創新的工具，並不證成功。
※創新的類型：（P.38~39）
1.加值創新：即是對於目前的產品、程序、服務、生產、銷售等活動，進行改良、簡化、強化等方面的創新，例如手機、數位相機等。目前市場上的創新大多數屬這類型。
2.不連續創新：可使得目前應用的科技與技術變成過時，同時企業也為等待新觀念、變通的顧客，提供重要的機會，進而產生市場強大的競爭力。例如照明設備從蠟燭到煤氣燈，再從煤氣燈到電燈，都是不連續創新的例子。
3.結構創新：是企業重新建構一項產品、程序、服務的部分系統，亦即運用多種核心設計的概念，將之連結成新的設計。例如以電晶體取代真空管、以噴射引擎取代輻射引擎。
4.系統創新：企業想進行系統創新，必須具備多種不同的專業知識，牽涉許多不同的企業、學術機構和政府單位，並且耗費許多年才能完成。例如通訊網、衛星運作與網際網路。
5.基本創新：指引進新產品或服務，以發展成新的商機，或者造成整個產業的重要變動，進而創造新的價值。例如電腦由億位元發展至兆億位元、銀行。
6.破壞性創新：企業進行破壞性創新可帶來新的價值觀，亦具備若干特性，包括這類創新於初期階段，其成效可能比既存現有產品還差，但可吸引想要嘗試新鮮的顧客；此類創新通常投資金額較龐大，並且初期市場認同性不高。例如商店實地購物發展成為在網路上進行購物。
※企業若從事科技創新通常可以下列4種構面來區分創新：（P.40~41）
1.產品創新vs.流程創新
2.激進式創新vs.漸進式創新
3.能力強化創新vs.能力摧毀創新
4.結構性創新vs.元件創新
※五種「有所為」創新：（P.42）
1.創新機會之徹底分析 2.向外找尋、觀察、詢問、傾聽 3.集中於單純化且具體化的事物 4.從小地方著手 5.一開始即以較高水準作為努力方向。
※三種「有所不為」創新：（P.42~43）
1.不跨飾 2.不進行多角化、不一次執行多項任務 3.不為明天從事創新，應為現在的需要創新。
※企業創新的原則：（P.43）
1.目標明確且系統化的創新開始於對市場機會的分析
2.創新是觀念性與認知性
3.創新必須保持簡單且目標特定方能有效
4.有效的創新都是小而大且目標明確
5.成功的創新是朝著市場領導者的地位而努力。
※創新的禁忌：（P.44）
1.創新不需要太過聰明的人來操作 2.創新不可分心 3.不要嘗試為未來而創新。
※創新的條件：（P.44~45）
1.創新即是辛勤的、專注的、目標明確的工作
2.創新必須配合創新者的長處才能成功
3.創新可以是社會與經濟體系的效果、顧客行為的改變、產品或服務生產程序的改變。
※熊彼得提及之新結合，亦即5種創新的型態：（P.45）
1.新產品 2.新生產方法 3.開拓新銷售管道或新市場 4.獲得原料或半成品之新供應來源 5.實現新組織。
※波特將創新分為3方面：（P.45）
1.社會面創新 2.供給面創新 3.需要面創新。
※破壞性創新理論：（P.46）
指新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成長，並顯示3種類型的創新：（P.46）
1.維持性創新：指企業沿著既有的改進軌跡移動，代表在顧客所重視的現有產品層面上追求改進，例如處理速度更快的電腦。
2.低階市場的破壞性創新：開始於對現有顧客提供低價、相對較簡單明瞭的產品，例口戴爾電腦的直銷模式。
3.新市場的破壞性創新：當現有產品的特性未能吸引一些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利、過於集中的場所消費時，就可能會促成這種創新的出現，例如柯達相機。
※價值鏈理論：（P.47）
指評估企業是否在組織設計方面做出了正確選擇與決策，將影響到企業能否成功競爭。
※創新模式影響收益的因素：（P.48）
1.成功達成回收的可能性 2.收益的金額 3.商業化時各部門如何分配收益與風險。
※創新的企業對於現金、間接利益與風險的分配方式不同，可發展出3種創新的營運模式：（P.48~49）
1.整合者 2.協調者 3.授權者。
第3章
創造力的開發（P.55~70）
※創造力是企業建造創新的一個基礎。而創新等於是創造力加上成功的執行。（P.57）
※Amabile區分出5個影響創造力的環境因素：（P.58）
1.鼓勵創造力 2.自治或自由 3.資源 4.壓力 5.組織的障礙。
※學者Stamm綜合創造力過程的4個步驟：（P.59）
1.準備期 2.醞釀期 3.闡明 4.確認。
※有價值有深度之創意的構成要素：（P.61）
1.創意概念的獨特性 2.全球性 3.新穎性 4.原創性 5.市場性 6.價值性 7.策略性 8.風險性。
※企業進行傳遞創意與創新的概念應注意下列事項：（P.63）
1.創新團隊內部的協商 2.創新團隊向組織的推銷 3.創新團隊向組織傳遞推銷的注意事項。
※創新擴散：（P.64）
指在一定時間內，企業內的成員藉由特定管道，傳播關於創新的訊息，涉及參與者相互提供資訊、分享資訊的過程，以達到某種程度的共識。
※創新擴散包括4大要素：（P.64~66）
1.創新要素：接受者所認知的屬性，有助於創新被接受的程度。這些屬性可區分為：
(1)相對優勢 (2)相容性 (3)複雜性 (4)可試驗性 (5)可觀察性。
2.溝通管道要素：其溝通模式的基本元素包括：
(1)創新 (2)已經了解這項創新或是具有實際應用經驗的個人或團體 (3)對這項創新一無所知、或是沒有實際應用經驗的其他人或其他單位 (4)連結前面的溝通管道。
3.時間要素：與時間有關的5個重要階段：
(1)認知 (2)說服 (3)決策 (4)執行 (5)確認階段。
4.社會體系：在完成創新擴散後，會有3種創新的後果：
(1)滿意與不滿意 (2)直接與間接的反應 (3)可以預料與無法預料。
※吳松齡指出企業為了提升創新能力、決策能力、執行能力及管理能力，就必須建構良好的人力資源管理與激勵獎賞，並和創新能力、決策能力、執行能力與管理能力相連結起來。（P.67）
第4章
知識管理與創新（P.73~91）
※資料、資訊、知識與知識管理之意義與差別：（P.75）
1.資料是未經加工、轉化而儲存的文件，不具任何意義，尚無參考價值。
2.資訊是將資料予以有目的的整理後，所產生的訊息，對企業而言已具有些許涵義。
3.知識則是將資料、資訊予以加工、轉化，對於企業已具有使用價值。
4.知識管理則是持續管理所有類型的知識的過程，以滿足現有需求和未來需求，所涵蓋的範圍不僅涉及知識，更包括資料、資訊、知識、智慧等各個層面，若結合並善加運用，便可為企業取得綜效，開拓新的商業機會。
※企業進行知識管理時將會歷經組織發展的4個階段：（P.76）
1.分享 2.槓桿作用 3.創造知識 4.知識競爭。
※企業在進行創新商品開發時須涵蓋下列3個階段：（P.76）
1.想法管理 2.開發與檢討 3.商品化與監督。
※企業推展知識管理成功的關鍵因素：（P.77）
1.建構良好的組織結構 2.推動良好的人員交流互動情境 3.運用適宜的良好資訊工具 4.傑出良好的領導統御及擬定實施良好的知識管理策略。
※企業要如何才能做到融入顧客需求的知識管理：（P.79~82）
1.培養具有知識基礎的顧客關係：知識移轉及建立顧客關係良性循環。
2.顧客關係管理與知識管理的整合應用：如何整合顧客關係管理：
(1)建立知識分享平台 (2)建立知識學習平台 (3)建構知識創新機制 (4)規範良好完善的顧客服務與顧客關係管理系統。
3.以顧客需求為目標進行知識管理：如何以顧客需求為目標導向進行知識管理：
(1)知識經濟的管理在於具有顧客目標導向 (2)將顧客需求融入以活化知識管理 (3)隨時偵測顧客需求變化及建構與落實知識管理。
※價值的特徵：（P.84）
1.價值是一種趨勢 2.是一種感覺 3.是一種需求 4.是由顧客所界定
5.是超越競爭的重點。
※價值的分類：（P.85~86）
1.成本價值 2.外觀價值 3.品質價值 4.使用價值 5.流行價值 6.紀念價值 7.地點價值 8.時間價值 9.展現價值 10.殘餘價值 11.特殊價值。
※價值創新的特性與原則：（P.87）
1.顧客天生具有喜新厭舊的特性 2.創新與價值是如影隨形的 3.創新價值是藉由不斷的創新、滿足顧客需求與期望為依歸 4.創新價值的理念必須及於企業組織的整個經營與管理系統的各個層面 5.創新價值是多元化的 6.創新價值必須企業各個部門全面性與不限時間的追求創新 7.創新價值是企業所進行的共同創新。
※企業進行知識管理如何提升價值的相關策略：（P.87~90）
1.打造以員工為本的知識管理推動環境策略：如何引領員工積極參與及追求知識的慾望：
(1)鑑別出企業及員工需求的知識 (2)激發員工分享知識的意願。
2.塑造企業學習與分享的文化策略
3.從核心流程與活動建構知識管理策略
4.推動知識管理應注意的人性面策略。
第5章
創新藍圖的管理（P.97~107）
※企業在規劃技術性產品創新的方法上，其所需要的核心要求可歸納為下列九種：（P.99~100）
1.以明確目標為導向 2.創意品質勝於創意數量 3.為未來設計 4.利用現有優勢 5.設立透明與標準化程序 6.客觀與輯地選取創意 7.處理不確定性 8.市場與科技演變同步 9.開於態度與激勵創意。
※創新藍圖的各個階段：（P.101~103）
1.目標設定階段 2.未來分析階段 3.創意產生階段 4.創意評估階段
5.創意細部化階段 6.概念評估階段 7.轉化計畫階段。
※目標形成階段的管理步驟：（P.104）
1.提高獲利 2.保障成長 3.發揮能量 4.控制風險。
※企業的潛能：（P.104~105）
所謂企業的潛能包括企業整體的能力、解決問題的能力、迅速反應新市場要求、創造新產品和新商機、效率運用的總和。
※創新領域：（P.105）
是企業用來限定規劃活動的觀察範圍，以及建立彼此的相關性。企業創新領域的決定，建構在目標形成的結果，以及企業潛能的調查結果上。
※企業的第一類型產品創意是與市場相關的問題創意，同時具有科技面解答創意的特色。（P.105）
※解答創意則是用建設性的原則性創意之形式來處理。（P.105）
※第二類型產品創意：當某一個問題創意至少與一個解答創意連結時稱之。（P.105）
※企業可透過下列四個規劃步驟來尋找創意：（P.105）
1.分析創新任務 2.蒐集和激發第一類型產品創意 3.創意結構化及濃縮 4.第二類型產品創意的形成。
第6章
創意與創新的發展技巧（P.111~124）
※要使創新的商品能成功上市，須遵守創新決策的六大階段：（P.113~114）
1.問題或需求的認知階段 2.基礎研究和應用研究階段 3.發展階段 4.商業化階段 5.擴散和接受的階段 6.後果階段。
※競爭工程的創新發展模式的七個步驟：（P.115~116）
1.確認面臨競爭與未來挑戰問題 2.競爭工程研究與創新能力分析 3.競爭工程與創新發展策略 4.執行創新發展策略 5.創新發展的過程監測 6.異常排除與持續改進 7.經營管理創新團隊運作。
※企業創新矩陣圖：（P.117~118）
1.創新的助力或陷阱：組織結構高；創新要求高。
2.創新的障礙：組織結構高；創新要求低。
3.創新的推力：組織結構低；創新要求高。
4.創新的基礎：組織結構低；創新要求低。
※企業創新過程的管理包括三個方面：（P.119）
1.產生構想 2.選擇構想 3.管理不適當的構想。
※為了激發創意與創新，有以下技巧：（P.121~123）
1.廣泛的閱讀 2.借助專家的證據 3.從不同觀點去看問題 4.集中意識思考問題 5.掌握不同事物之間的關係 6.創意不斷從單向思考中解放。
※應在創意思考過程中擔任各種不同的角色：（P.122）
1.探險家 2.藝術家 3.法官 4.勇士。
※如何產生創意：（P.123）
1.打破原有模式 2.走出你自己的領域 3.關掉（讓它醞釀）。
第7章
流程管理與創新技巧（P.127~146）
※流程創新：（P.130）
指企業事業設計模式的要素，例如顧客介面、核心策略、策略性資源、價值網路加以創新出的行動方案，以實現企業的願景與目標。
※企業培養創新精神的方向：（P.131）
1.企業文化 2.組織結構 3.決策流程 4.顧客導向。
※創新架構：（P.132~133）
1.重新思考 2.重新組合 3.重新定序 4.重新定位 5.重新定量 6.重新指派 7.重新裝備。
※Shapiro提出創新四步驟：（P.135）
1.假想 2.著手 3.跳躍 4.實行。
※流程創新程序的影響因素：（P.137~138）
1.創新的類型 2.創新的重要性 3.創新的時機 4.創新的資源 5.企業氛圍 6.企業的資源 7.未知的變數。
※企業流程創新程序包含四個階段：（P.139~140）
1.構想（概念）發明階段 2.前置階段 3.企劃階段 4.執行階段。
※創新者找合作夥伴須具有專業知識技能並要具備下列特點：（P.140~141）
1.專業知識（瞭解該領域的尖端知識，並有成功紀錄）
2.在自己的領域裡有所創新 3.概念化技巧 4.瞭解創新主題（相當於創新者或優於創新者） 5.具有多項專業知識及經驗 6.懂得深入瞭解問題的方法 7.具有分析能力和綜合能力 8.觀察力敏銳 9.人際關係技巧良好。
※創新中止因素：（P.141~142）
1.科技因素 2.產品配銷因素 3.市場行銷因素 4.銷售因素 5.配銷體系因素 6.顧客服務因素。
※創新由想法到商業化需涵蓋下列要素：
1.產品類型 2.產品功能 3.市場機會 4.基本顧客 5.確認需求 6.建立指標。
第8章
市場活動的創新技巧（P.149~172）
※市場未來需求分析觀察的國際環境：（P.151）
1.經濟環境 2.社會文化環境 3.技術環境 4.政治法律環境 5.生態環境。
※問題創意：（P.153）
指未來的問題或滿足需求，而這個問題或顧客需求是未來預測的成果，且至今還沒足以解決該問題或滿足需求的解答。
※Eversheim提出的未來預測條件方法：（P.153）
1.設身處地 2.監測顧客過程 3.框架。
※企業欲進行市場創新包括三大要素：（P.155）
1.差異性 2.快速進入市場 3.破壞性創新（企業改寫市場定義的創新）。
※破壞性創新同時可能面臨的挑戰與風險：（P.157）
1.可能需要新的技術或核心競爭力 2.可能無法使現有的最佳顧客感興趣 3.可能需要完全不同的銷售管道 4.可能會與現有的產品/服務競爭且分散其市場占有率 5.銷售量和利潤不可測量 6.無法用淨現值分析來評量。
※下列的評估情況會對既定方法的運用產生限制甚至使其窒礙難行：（P.158）
1.產品創意的資訊安全性不夠
2.對於後續規劃流程所需的知識不足
3.由於評估數量物件太多及複雜度過高，缺乏實踐性。
※企業利益的另一面是間接企業利益，包括：（P.159）
1.整個企業範圍內的綜效效應 2.優勢的利用和擴張 3.正面的企業形象 4.策略一致性。
※概念評估以下列三個步驟進行，其目的在評估顧客關係、技術可行性、經濟可行性：（P.159~160）
1.評估是否能滿足需求 2.規定技術可行性 3.經濟性觀察。
※在創新的過程中會發生的困難：（P.160~161）
1.創新的成果無效 2.創新的過程遲緩 3.組織的牽制。
※小型企業的創新表現，比大型企業要有效許多，也更加的決速及更有彈性。（P.162）
※企業進行策略創新，其創新方法包括：（P.163）
1.商品創新 2.顧客創新 3.研發創新 4.人力資源創新 5.組織創新 6.經營創新 7.技術創新 8.流程創新 9.行銷創新 10.外包創新 11.採購創新 12.管理創新 13.通路創新 14.製程創新。
※企業透過市場創新策略所產生的創新商品分類：（P.166）
1.創新市場的全新商品 2.進入既有市場之新商品 3.進入市場既有商品之新商品 4.既有的商品加以改進或改變之商品 5.既有商品予以重新定位 6.降價求售手法 7.既有商品改良後並再改名字之新商品。
※在新經濟時代的全球市場具有下列特色：（P.167~168）
1.由企業組織所創造與推動的市場 2.由顧客所創造與推動市場 3.由供應商所創造與推動的市場 4.由相關團體所創造與推動的市場 5.全球消費者的市場模式。
※未來市場創新策略：（P.169~171）
1.顧客價值的提升策略：
(1)通路創新革命 (2)提供便利創新 (3)和顧客競爭的超競爭時代 (4)讓顧客愉快與安心的購買/消費/參與經驗 (5)個性化、客製化與協同商務管理。
2.提高顧客價值的創新顧客策略：
(1)確認目標顧客所在 (2)傾聽顧客的真正需求 (3)決定顧客需求並服務顧客 (4)利用顧客滿意來創新的行銷策略。
第9章
創新者的發展與培養（P.177~194）
※無創新能力者一堆藉口的背後原因：（P.180）
1.害怕：形象風險是造成員工提出創新的意願大幅降低的原因。
2.自信不足：若有人問為何不創新，他會用藉口回答，待解決問題後再用另一個理由塞給你。
3.滿足現狀：員工對於現狀很滿意，無個人生涯危機，所以從不質疑個人價值，並自認無可改善。
4.高估自己：有人自認為充滿創意，不斷提出不負責的意見，造成主管對此類人切割處理，亦即自動忽略其意見，主管對創意提案大幅度忽略，最後造成整體性的沒有創意。
※成功創新者的特色：（P.181~182）
1.認知能力強：立刻看出所有環節應該如何銜接，才能搭配得天衣無縫。
2.對環境反應敏感：洞燭機先，更重要的是如何讓資訊轉化成創新活動。
3.說服力十足：創新人才必須發揮推銷能力、展現魅力，積極爭取整個組織的認同。
4.不依賴過去光環：面對挑戰時，會從各種有利位置一再評估，找出組織決策者最可能接受的方案。
5.企圖心旺盛：有旺盛的企圖心，才會用心去分析、說明、闡釋夢想，讓大家因為夢想而結合。
※有旺盛企圖心的人通常會照哪些路徑前進：（P.183）
1.向上攀升：這個步驟以清晰的洞見、發現或堅持為起點。
2.創造平衡：必須衡量無發揮潛能和過份擴張兩者間的風險，也須履行承諾和所尊崇的價值觀。
3.傳遞火炬：持續掌控資源的最佳方法就是分享權力與榮耀，當廣泛釋出過去成功事業的決策權和榮耀時，將更鞏固同伴的熱誠和承諾，讓我們更有時間和精力騰出手來做新的挑戰。
※創新者應必備的技能：（P.184~186）
1.聯想 2.質疑 3.觀察 4.實驗 5.建立人脈。
※創新者的能力分為二個部分：（P.188）
1.人格特質：包括成就動機、好奇心、喜歡冒險創造等概念。
2.知識和能力：可透過經驗和學習達成。
※創新者必須培養出三個能耐：（P.188）
1.忘記力：要能忘記過去學到的規則，若不能忘記過去所學的規則，則不會有創新的動作。
2.學習力：重新歸零後要能快速的學習和吸收，才能透過知識的累積與重整，找到新的方向。
3.借助力：和外界建立策略聯盟，此方式在現今網路時代更容易執行。
※創新者的自我鍛鍊：（P.188~190）
1.經常反省：不斷的從現象去推敲背後現象與原理，是鍛%676;創新能力與創業能力最好的方法。
2.練習寫企劃書：可以很有效的讓我們從一個小職員的觀點跳到老闆的觀點想事情。
3.累積三到五年的工作經驗：隨著經驗的增加，會發現所做決策考慮層面越來越不一樣。
4.多參加社團累積人脈：參加社團是最快累積人脈的方法，可提供的協助會讓我們少很多彎路。
5.辦活動：是一個有助於%676;習領導能力的重要方法。
※突破性創新是由三個不同階段組成的：（P.191~192）
1.發現：搭配的典型活動、入門技能、中階技能及高階技能，$812;要以發展技術和找到市場為主，此時員工通常進行應用科學和技術實驗，思考某項創新技術如何滿足市場需求。
2.育成：進行發展新事業的實驗，以提供客戶與企業突破性的價值，在入門就要培養經營事業的能力，中階技能要能有指導別人的技能，高階技能則是要能具備跨專案的管理能力。
3.加速：培育新事業，直到能自給自足，創新者已邁入「管理者」、「領導者」的境界，就需要已上軌道企業的所有技能，像是擴大流程，建立紀律，以及專業化等。
第10章
創新主管的管理與領導（P.201~220）
※優秀創新主管的特色：（P.203~205）
1.接受模稜兩可：創新程序本來就模稜兩可，充滿不確定的結果、複雜關係與各種可能與矛盾。創新總是充滿不確定與模稜兩可，你必須能夠處理模稜兩可的狀況，否則會很痛苦。
2.評估能力與接納風險：能夠忍受風險的領導人通常很有自信，對自己的專業能力有把握。在創新過程中必須經得起打擊，忍受得了可能遭受的質疑、爭論與猜忌。不必考慮自己短期的得失，只想到幫公司創造新產品或服務。懂得評估風險和控制風險且願意冒險的領導者所帶領的企業，投資報酬率比不願冒險的企業高很多，這原因很簡單，即「創新是經濟成長的動力」，只要審慎選擇構想、看清目標、嚴格執行商業化，即使仍然沒有產生預期的回收，就不算完全失敗，總是會在以後有用上的機會。
3.有能力快速又有效率的評估個人：創新像是賭博，賭的不只是這個構想的好壞，也是領導人帶領的能力，有些公司管理得一點制度都沒有，但是員工個個有向心力，也都很有衝勁、創新力。有些企業則是不同，管理得井井有條，但是卻總是無法創新，因為主管是很好的管理者，但卻不是很好的領導者。
4.有能力平衡熱情與客觀：若沒有人才熱情投入，任何構想都無法成功商業化與實現，大多數組織都需要熱情，才能克服組織的惰性，在官僚體系中推動構想、改造組織，及通過沿途各種困難障礙。但另一方面，還是要保持客觀。
5.有能力改變：成功創新的領導人，都有改變現狀的意願，也有能力找到適當的人，帶領創新程序並且達成收益。領導人必須高瞻遠矚，知道哪裡必須要改，也瞭解如何讓改變發生，鼓勵嘗試改變，並且下定決心完成改變。有些領導人天生擁有不斷創造新事物的強烈慾望，不過大多數人創新是因為來自他人的觀點。一個領導人瞭解自己對創新的態度是很重要的，這會影響到如何建立組織，以及如何與程序互動。
※創新主管的用人方案：（P.207~210）
1.僱用學得慢的人 2.僱用令人感覺不舒服甚至討厭的人 3.僱用可能不需要的人
4.利用面談機會發掘新想法策略 5.鼓勵員工不理會甚至挑戰上司或同事
6.錄用一些樂觀的人，並讓他們相互較勁 7.獎勵成功與失敗，但先懲罰光說不做的人
8.做一些可能會失敗的事，並且說服自己與同事一定會成功
9.想些荒謬不切實際的事,並且設法實現 10.避開所有只想談賺不賺錢的客戶或評論家
11.別想從萬事通那邊學東西 12.忘掉過去，特別是以往的輝煌成就。
※高階主管面對創新需求考慮的方向：（P.211~214）
1.尋找破壞性機會門檻 2.挖掘尚未消費的新市場 3.嘗試低階市場的可能性
4.讓顧客覺得輕鬆方便,物超所值 5.依顧客想法完成的工作做市場區隔 6.改變競爭基礎
7.不受制於產業標準或合約 8.思考資源.流程與價值 9.行銷通路能否配合
10.選擇最合適的管理者 11.及早提出可行策略 12.對成長要有耐性。
※創新員工的管理：（P.214~216）
1.發掘：層層關卡的篩選。
2.測試：真槍實彈證明自己。
3.互動：新銳和資深彼此學習。
4.輔導員：讓創新者如虎添翼。
5.合作圈：同儕網路促進創新。
6.部屬：擺到核心位置。
7.掌握：面對創新，隨時備戰。
※一個好的創新者應該要擔負以下任務：（P.217）
1.創新策略與投資組合要有遠見 2.讓主要的領導者跟經理人對創新趨勢保持警覺
3.扶持關鍵的創造力專案計畫 4.管理與外界合作伙伴的關係
5.估計創新對企業與策略行動的意涵 6.讓豐富經驗的專家提供意見與關鍵判斷
7.保持營運與科技創新的平衡，例如投資組合、資源與流程。
※創新主管應該要怎樣領導負起責任：（P.218~219）
1.說服組織 2.分配資源 3.選擇創新的營運模式 4.重新塑造霸主 5.專注正確的事情
6.找對人做對事7.處理風險。
第11章
創新的組織與文化（P.227~248）
※創新組織的核心：創新精神、創新組織的營運與創新文化。（P.228）
※打造優良的工作環境必須做五件事，分別是：用策略與目標激發員工的創新精神、企業要大，企業組織結構要小、建立重視創新精神的信念、鼓勵多元化思考、充分運用知識。（P.228）
※有效的創新系統必須肩負五個任務：增加創新流程的效率、在組織內部與外部顧客間建構適當的溝通管道、協調專案計畫與團隊、學習、統合組織內部眾多機構的目標。（P.228）
※人員部屬的抉擇，將為公司開創新的專長領域，架構會左右組織的彈性，制度顯示組織重視哪些層面的績效，而文化則形成員工渴求的價值觀。
※創新組織的要素：（P.229~230）
1.人員：包含領導風格特質，及人員的僱用、訓練和升遷等政策。
2.架構：包含正式的部屬關係、決策權、資訊流程和工作流程。
3.制度：包含規劃及預算流程、事業績效的評量準則、績效指標的挑選，及獎勵報酬制度。
4.文化：包含重視哪些行為的觀點，及可以促使事業成功的根深蒂固假設。
※核心事業與創新事業的差異：（P.231）
核心事業 創新事業
人員 營運專家 創新靈感
架構 層級制度 扁平組織
制度 固定薪酬 彈性薪酬
文化 規避風險 容忍冒險
※創新組織面臨的挑戰：（P.231~232）
1.忘記：指的是改變行為，新事業往往說起來像個新事業，但行為仍然像核心事業。在事業內容及事業的成功模式方面，核心事業有已經確立且穩定的答案，但新事業要的答案則不同，新事業必須忘記核心事業的成功模式，才能跳出窠臼。
2.藉助：既有公司的新事業可從核心事業取得寶貴資源，此包含了製造能力、專長、顧客關係、通路等等。這些都是新創企業想要但是欠缺的資源，新事業若能藉助這些資源，便能取得重要的競爭優勢。要注意若新事業和核心事業之間存在太多互動，將使得新事業非常難「忘記」核心事業的成功模式。
3.學習：新事業必須學習，必須解答事業計畫中重要的未知，儘快校準可行的事業模式。新事業需要的規劃流程和核心事業截然不同，應著重在解答與消除預測和結果之間的落差，強調學習，而不是責任制。要更注意的是，若新事業不能忘記核心事業的成功模式，就無法有效學習並建立自己的模式。
※促進創新的組織架構可以達成以下四種策略目標：（P.233~236）
1.激發創新：擴大創新意識，建立創新技巧（訓練單位和諮詢委員會）。
2.護育創新：擁護創新計畫，排除阻礙創新構想成功的障礙（成長委員會和內部創業基金）。
3.引導創新：提供適當資源與環境，使創新構想從概念邁向商業化（創新育成團隊和自治成長團隊）。
4.強化創新：透過建立聯盟、收構能力或投資於組織外的創新活動，加強創新與促進成長（企業創投和事業發展團隊）。
※創新精神如何打造：（P.238~239）
1.激發員工的創新精神：有共同目標及共同價值觀的公司，且主管又歡迎員工提出創新點子，這樣的工作環境裡，員工會特別有創新精神，願意採取行動。
2.企業要大，企業組織結構要小：面對全球化的趨勢，企業組織必須更有彈性，回應市場變遷的速度必須更快。
3.建立重視創新精神的信念：領導者應應建立適切的工作環境，讓員工相信，公司的確歡迎並且重視隱含合理風險的創新行為。
4.鼓勵多元化思考：要打造一個積極鼓勵員工發揮創意、主動從事創新活動，及從新觀點創造價值的企業文化，引進多元化的經驗、觀點和看法。
5.充分運用知識：公司必須漸漸習慣員工不斷流動的事實，公司必須學習迅速將知識、文化和價值，移轉給新員工，公司必須找出更快、更有效率的方法來管理知識，協助員工發揮創新潛能。
※創新組織的營運溝通模式：（P.240~241）
1.由上而下的管理：形狀宛如一個金字塔，此傳統組織模式背後所隱藏的含意是只有高階主管才能創造知識。由於高階主管所創造出來的知識係為執行之用，因此他們只是手段而不是目的。
2.由下而上的管理：呈現扁平的形狀，消弭了層級和分工之後，由最高主管到第一線工作人員之間可能只有三、四層階層。高階主管是富有創新精神的前線人員的贊助者。知識的創造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰的員工職責，自主權、而非互動，成為作業的最高指導原則。
3.由中而上而下的管理：通常身兼小組或特殊任務小組領導人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內的螺旋知識傳播轉換來創造知識。中階主管才能有效解決高階主管在夢想和現實之間的衝突。
※創新系統的任務：（P.242~243）
1.增加創新流程的效率 2.在組織內部與外部顧客間建構適當的溝通管道 3.協調專案計畫與團隊
4.學習 5.統合組織內部眾多機構的目標。
※組織文化會帶來的影響：（P.244）
1.瞭解組織文化，使員工瞭解公司的歷史和目前的作法。
2.組織文化可以作為建立公司哲學和價值觀承諾的基礎，使員工可以分享工作的感覺,達成他們追求的目標。
3.組織的文化及其相關的規範，可以作為一種控制的方法，使得員工能夠做那些公司期望的行為，避免做出公司不期望的行為。
4.某些組織文化可以使公司產生更高的績效和生產力。
※創新組織的文化建構方式：（P.245~246）
1.不衡與不平衡 2.穩定與改變 3.專注與多元 4.紀律與驚奇 5.自豪與威脅 6.保守與冒險
7.指導與自由 8.控制與信任。
第12章
創新的策略與執行（P.255~276）
※創新的基本方向：（P.257~260）
1.策略創新：指一個經營的方向，而此方向是透過計畫而落實的過程，其重點在於調整適應力、核心焦點、願景及消除無用方法與錯誤的紀律等幾方面。
2.製造創新：製造一向被視為純屬執行面的事，而有些公司進一步從策略性角度，重新思考一些原則，如總要想辦法取得或建造更合用的工具，或是製造流程的改變。
3.行銷創新：就是研究找出公司與顧客，及顧客與公司之間最有效的溝通。
4.結構創新：指整個公司運作的架構，包含了市場結構、績效報酬結構等，一家公司所設計的結構，與該公司將來業務運作的程序與績效有很大的關係。
5.科技創新：若不能隨時觀察科技的進步，就很容易在競爭當中被淘汰，這些創新不見得要非常瞭解科技，但是只要能「利用」科技、整合科技，就可以發揮突破性的效益。
6.競爭創新：大多數公司都認為與競爭者在商場上進行殊死戰，很少認為是與顧客談戀愛，更糟的是，每當員工提出創新構想，與現有產品或服務衝突時，公司就會駁回，事實若員工都想到這些點子了，競爭者會想不到嗎？這筆錢放自己口袋總比放競爭者口袋好。
7.人力資源創新：不僅是透過各種方式激勵員工的創新績效與工作績效，也可以是人員聘僱上的創新運用。
8.衡量與目標創新：其本質是公司如何設定目標，該方面收益就會最高。因此不如設定哪方面的目標要達到，這樣大家才會朝一致方向努力，若目標越有創意，公司策略就越有創意。
9.利潤乘數創新：指從單一資產取得乘數效果的營收，例如某山脈是個滑雪勝地，當地最有價值的不是「雪」，而是山脈，因夏天還可成為越野賽車的場地。
10.專利權收入創新：專利權可視為公司的研發成果，通常也被公司作為採取防禦策略的工具，有些科技不廠卻懂得進一步將專利權轉變為吸金的工具，把專利技術轉移給事業伙伴或競爭者，從既有創新成果創造更多收入。
※影響創新策略的因子：（P.261）
1.動機：包含市場規模與成長力道、競爭情勢與產業吸引力、這個創新機會的經濟效益與事業模式的吸引力，還有就是競爭力，若發現市場性的影響因素正面大於負面，則創新策略的動機會變大，也代表企業會更堅持投入這個創新活動中，即使有短期的虧損都無所謂。
2.能力：即使動機很強，如果能力不足也無法發揮創新效果。
3.政府手段：常見的手段包含：
(1)容易促進企業創新的動機：稅賦待遇、公平交易法、競爭政策、費率管制、管制的不確定性、網路的相關定價。
(2)直接影響企業創新的能力：資源的相關管制、管制鬆綁、標準的制訂等等。
※創新策略的影響因子會使創新面臨4種不同情況：（P.262~263）
1.溫床：動機與能力很充足，充滿創新。
2.尋找目標：動機高能力低，創新者開發或拓展創新的能力受到束縛。
3.尋找錢：動機低能力高，創新者缺乏開發或拓展創新的動機 。
4.兩難：創新者既欠缺能力，又缺乏動機，沒有立即途徑可供創造有利可圖的事業。
※價值曲線：（P.264）
透過價值曲線分析可以瞭解創新是否真的有改進或促進了成長效益。對於瞭解創新是否能產生新的市場空間，是一種強大的工具，他以圖表描繪某公司或行業向顧客提供產品或服務的方式，並根據定義該行業或類別競爭方式的關鍵性成功因素，反應某個產品或服務的創新表現與其他替代品的關係。
※創新活動績效衡量常碰到的障礙：（P.266~267）
1.基本商業模式有誤：若基本的商業模式就有問題，組織會專注在錯誤的價值創造活動，因此，發展創新活動時衡量的變數也會是錯誤的。
2.避免衡量錯誤變數：錯誤的變數會導致所有衡量全部失效，若某家公司製作了非常詳盡的財務分析報告，但是卻忽略了公司這次的重點是「上市優勢」，財務報告人一直拼命的分析「成本結構」與「成本效益」，批評創新無效益，可是事實上公司要搶的是「上市時間」，因為越早上市越能有機會得到占有率，這時成本並不重要，重要的是「上市時間」，所以報告人都白做了。
3.主觀衡量方式應該限制：主觀衡量法雖然很吸引人，但是應該在很多情況下要限制使用，客觀衡量法能讓公司記錄無形資產，而且該類資訊也能應用於特定的創新事件上。
4.未善用科技力量：未善用資訊科技的力量，可能會付出高昂的代價。衡量所需耗費的成本，及溝通所需的資訊愈來愈重要。好的資訊不僅有助於管理，更容易因此挖掘新機會。
5.誤以為資訊可以取代一切：衡量系統本身並無法代替經理人進行分析與決策。衡量系統只提供資訊，適時地指引應注意的地方，提出問題，或是提供一套參考的架構。不管如何，衡量系統並無法提供解答，仍須靠經理人的判斷與決策。
6.使用衡量系統的方法錯誤：只是運用系統進行監視，而沒有藉機學習的話，反而弊多於利。有個很有名的故事，提到某個嬰兒食品公司時時監控產品的銷售狀況，管理當局發現，在佛羅里達州的銷售據點總是能達到預定的銷售目標。此現象持續好幾年以後，終於派人到佛州去一探究竟，發現當地人不只是嬰兒，連老人都愛吃該公司的產品，因為產品容易吞嚥。該公司的衡量系統只用來監控，因此阻絶了許多溝通與學習的機會，否則能讓公司迅速創新搶得市場灘頭，使整個公司一併受惠。
7.使用錯誤的資料：使用錯誤的資料直接就為公司製造營運的大災難，也會對創新活動造成很大的傷害。
※好的創新指標應該具備3個目的：（P.268）
1.可供及時看出創新的進展。
2.幫助測定人力資源及財務投資的分配是否適當。
3.提供一個診斷工具，以標示出可能需要修正的問題點。
※創新十大指標公式：（P.269~270）
1.存活率（三年）：仍然在市面上的新產品數量／上市的總品數。
2.成功率或打擊率（三年）：超過三年營收預期的新產品數量／上市的新產品總數。
3.研發創新效能比率：上市新產品的三年累計毛利潤／分配給新產品的三年累計研發支出。
4.研發創新重點比率：分配給新產品的三年累計研發支出／三年累計研發支出。
5.創新銷售比率：上市新產品第三年創造的累計年收益/每年總營收。
6.新意投資比率：分配給舉世獨創或全國首創產品的三年累計支出／新產品的三年累計總支出。
7.創新組合：分門別類的上市新品百分比。
8.過程管線的流動：每年在研發過程中各階段所產生的新產品構想數量。
9.每位員工的創新收入：上市新產品創造的總年收入／完全致力於創新的全職員工人數。
10.創新報酬率：上市新產品創造的三年累計淨利潤/新產品三年累計總支出（含失敗品）。
※創新應該怎樣執行：（P.272~274）
1.畫出現金曲線：(1)開辦費用 (2)上市的速度 (3)規模 (4)支援費用。
2.瞭解創新組合的成分 3.指派領導人或是自己領導 4.重新思考常用的創新模式
5.找出現金陷阱 6.重新思考對風險的觀點。
第13章
創新事業的建構與發展（P.285~306）
※創業的動機因素：（P.287~289）
1.成就：動機與強烈的個人主義與成就有關，組織的績效反應出創業者在艱困環境下的成就。
2.福利：以仁慈、公益為依據，開創一新事業是一種對自己的家人、出生地、社區或自己的生命貢獻福利的一種方式。
3.地位：對於權利的需求，成為一名創業者可提高領導地位與個人的地位和威望。
4.金錢：是衡量績效和成就的方法，獲取利潤克服風險方面的考慮，金錢被為獨立和自由的一種手段。
5.逃離：包含強制力所決定的動機，創業者的創業行為被視為是為了擺脫討厭的狀況。
6.自由：可彈性的建構自己的工作，控制自己的時間、選擇合作夥伴甚至是工作地點。
7.角色塑造：較傾向於群體而不是個人方面的激勵，創業動機不只是追求財富，也是一種冒險的過程，其創業過程中所累積的知識與經驗也成為創業所追求的動機。
※真正的創業要素是「構想能力」，磨練構想能力的方法：（P.289~290）
1.隨時反問自己與檢討想法2.不斷接近有構想能力的人3.當設定問題後，設想自己該如何處理。
※破壞性創新：指推出針對新市場或低階市場的新產品，通常會推出不如現有產品的產品和服務，但這些產品更簡單、更方便、更便宜，訴求的是新的客層，或對該產品要求不是那麼高的顧客。
※維持型創新：是不斷修正原有產品的創新。若一個新創企業建立了比現有市場更卓越的產品，即進入了維持型創新，此時要做的是應把這事業賣給產業龍頭，趁早收取回報，不然等龍頭反撲反而一毛都拿不到。（P.291）
※創新事業的成功模式：（P.291~294）
1.如何打敗最強的競爭對手 2.顧客想要買什麼樣的產品 3.誰是我們的產品最好的顧客
4.哪些活動我們應該內部自己做 5.如何才能維持競爭優勢和利潤
6.新事業最好的組織結構是什麼 7.如何確保策略發展的細節正確
8.哪些投資人會幫我們成功 9.高階主管應該扮演什麼角色。
※一個好市場應具備的要素：（P.292）
1.因缺乏金錢或技能，或沒有簡單的方法幫他們。
2.顧客會將這些產品和從來沒出現這種產品的情況來比較，而不是和「高級設備」比較。
3.這個產品背後很複雜，但我們把這產品變得很簡單，笨蛋也會用。
4.這個產品是針對新的消費者，在新的場合使用。
※決定持續創業成功的系統必然包括創新動力、冒險精神、執行能力、團隊精神。（P.295）
※創新事業的建構八步驟：（P.295~298）
1.評估創業方向是否正確 2.擬定完整計畫書 3.學習授權：權力下放是公司成長的唯一途徑。
4.累積經驗與學習 5.尋求人才 6.建構良好薪資制度 7.找到事業伙伴合作 8.培育管理團隊。
※創新事業如何管理：（P.299~303）
1.以市場為重心的需要 2.前瞻性的財務計畫 3.建立一個最高管理團隊
4.創始人應該如何貢獻才智 5.接受局外人士建議的需要。
※創新事業該如何維持：（P.304~305）
1.撫育創新事業：先分配足夠資源給負責創造新構想的團隊，及負責培育風險投資事業的團隊，不要讓夕陽事業消耗太多資源，影響公司對下一代事業的培育。
2.關心創新事業：除非真的關心新構想及風險投資事業，否則不可能犠牲其他可能為公司創造更多利潤的資源，而將他們用到風險投資事業身上。
3.調整創新事業：沒有人喜歡專案或是事業體，若讓他們繼續留在公司裡，是不可能成功的，若不喜歡他們，不如把他賣出去給更適合他的公司。
4.發揮對創新事業的耐心：針對企業未來的需要，多培養一些新構想，最後再決定全力栽培其中一個最能強化公司核心創新事業的構想。
5.重新投入學習：為了能讓企業生生不息，經理人必須重新訓練員工，並且提供他們適切工具，幫助他們對現狀產生質疑和挑戰，才能發現更多的創新構想，適應更競爭的環境。
6.調整工作場所氛圍：寓樂於工作是能激發創意的一種作法，正式的工作場所若能調整氛圍，有助於孕育更多構想。
7.創造創新事業的家族：不要忘記隨時培植下一代經理人與新的創新事業，開枝散葉才是企業成長最好的方法。
第14章
數位時代的創新與創業（P.313~337）
※數位時代的價值創造：（P.316~317）
1.解決音樂需透過實體網路才能取得合法版本的問題。
2.打破壓縮版音樂必須掛載在電腦上的問題。
3.延伸個人隨身攜帶產品到任何數位音樂硬體。
※公司創造價值的方式，取決於如何集合自己獨特的資產，這個資產的組合，稱做商業模式。（P.318）
※企業會用哪些資產的組合（商業模式）進行價值的創造：（P.318~321）
1.以有形資產創造創值：其意義在於讓有形資產能不斷活化，提升每個有形資產的效率。
2.以財務資產創造價值：指透過將原有有形資產的重組，調整出具有前景的資產方向，以利在資本市場中創造更大的預期與遠景。
3.以員工和供應商資產創造價值：指透過與員工和供應商的溝通與分享機制，達到互助合作的目的，以增強企業的知識累積與研發競爭力價值。
4.以顧客資產創造價值：指在擁有強大顧客資訊的基礎下，以專門的技術發展和創造新的顧客市場，從而增加企業價值。
5.以組織資產創造價值：指透過管理方式，讓組織從策略、架構、文化、流程、制度和創新各方面進行整合，產生最大效益，繼而增強企業價值的方法。
※在各種可能的數位技術中，有六類技術已經透過大型廠商的整合動作開始浮現：（P.322~324）
1.HTML5影音網頁支援標準：內建聲音和影音軟體，使用者可省去還要再下載其他軟體的麻煩。
2.適地性服務：整合GPS定立、行動通信和導航等多種技術，提供與空間位置相關服務的綜合應用業務。
3.雲端運算：是一種分散式運算的新運用，是透過網際網路將龐大運算處理程序，自動拆成無數個較小的子程序，再交由多部伺服器所組成的龐大系統，透過搜尋與運算分析之後，再將處理結果傳給使用者端，主要服務模式：基礎設施即服務、平台即服務、軟體即服務。
4.行動應用程式商店：讓手機變身為各種數位工具，除了可做為手機軟體的配銷管道，也是銷售服務和內容的新商業管道。
5.數位著作權管理（DRM）：學數學、學法律的人在這裡有相當多的機會可以應用。
6.社交軟體：社交軟體可利用在組織規劃長期策略時，透過購買整套功能齊全的社交軟體服務，並發展業務客服行政管理策略。
※一個公司平常應注意哪些變化找到創意：（P.327）
1.銷售對象的主要需求 2.配適性 3.對現有技術的影響。
※要透過網路社群討論的方法成功有三個重點：（P.328）
1.所有號稱沒問題的點子，可能都是有問題的。
2.別低估公司內部要做的付出。
3.高階的支持永遠是最重要的。
※網路上創業包含哪些模式：（P.329~330）
1.賣商品：透過現有的拍賣網站或電子商城販售商品，YAHOO拍賣。
2.提供資訊，販售廣告：透過收集特定資訊的方式，讓大家閱讀，在閱讀率提高的同時，招收廣告收入，YAHOO、GOOGLE。
3.提供社交管道，延伸會員交易：營收方式有廣告收入、會員收費。
※數位創新營運時必須注意到的重點：（P.333~335）
1.網路營運策略的訂定 2.電子商務策略的設計 3.成功之路的規劃 4.跨單位客戶資料的彙整
5.現有網站的改進 6.資訊基礎建設 7.溝通使命並管理變革。
第15章
創新理念的維持與發展（P.345~355）
※創新不足的困擾：（P.347~348）
1.忽略顧客價值：企業可能過度利用其事業與品牌授權，而忽略了顧客價值。顧客也許無法立即投入更優異的供應商懷抱，但他們不會忍受較差的價值，只要有更好的選擇出現，便會毫不懷疑的琵琶別抱。
2.投資錯誤：企業可能對市場下錯了注，過度投資或過度擴張的結果，使他們最終不敵那些財務資源更豐富，彈性更大的競爭者。
3.過度依賴優勢：歷經時日，企業可能失去了他們過度依賴的專有優勢，例如專利權的過期，過份依賴特定的通路關係，或是管制法令的鬆綁。
4.忽略外界環境轉變：企業可能忽略了市場上顯著的價值轉變，例如過去重視產品特性的顧客，如今可能開始重視價格，或是過去選擇低價供應商的客戶，如今轉向那些提供全面解決方案的供應商。
5.競爭者的崛起：新的競爭者趁既有企業打盹疏忽之際，發現了新一代的價值創造機會。
※持續創新的困難最重要的原因，就是「複雜度」：（P.349）
複雜度本身無所謂好壞，評價端視其如何被顧客認知與評價。複雜度對獲利、成長、程序和顧客滿意的影響無遠弗屆。要創造創新的環境就必須要讓環境具有挑戰性還有彈性，偏偏複雜度就是阻礙彈性的產物，因此，組織創新將越來越困難，除非能從根本解決複雜度的問題。
※驅動長期創新理念的要素：（P.350~351）
1.股東的期望 2.創新報酬率的衡量 3.獨立但又整合的單位 4.創新主管的升遷
5.市場研究的進步 6.模仿市場的衰退 7.獎勵創新誘因的建立。
※創新的永續動力必須有三個重要基礎：（P.352~353）
1.領導階層的勇氣和參與：要讓領導階層參與創新，並維持創新，就必須讓高階領導具備：
(1)迫切危機的議題，讓改變成為勢在必行 (2)清楚理解創新程序和企業的關連性
(3)好處的程度和所需投資 (4)部屬程序模式 (5)瞭解管理階層要採取的行動和投入。
2.事業單位能滿足創新模式的需求：開放溝通和知識分享的障礙，也是創新模式的障礙，為了創造一家有創新動力的公司，必須改變各部門或職能的營運模式。
3.優越的執行力：持續創新動力的終極目標，是把具差異性的產品、處理程和服務，快速推進市場，以實現或使策略成形。
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