96下薪資制度與管理 95上OBF整理

96下薪資制度與管理

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薪資制度與管理期中考重點LEO OU整理
『公行系的人力資源系列均是不公告題型的，原因是吳復興老師的理念：「讀書練功論」，他說那有一個師父考徒弟時會事先說要攻擊哪個部位，所以讀書也是如此。
大部份考題都離不開問答與名詞解釋的題型，這些看熟了，若不幸出了選擇題或其他題型時應沒問題。考期逼近，書海茫茫，重點在何處？小弟匆忙整理出下列重點，稍嫌冗長，請同學酌予參考，只求及格，祝福各位同學考試順利。』

第1章 薪資管理的內涵與理論
一、試從社會、員工、組織的角度解釋何謂薪資。
薪資是指員工所獲得之任何形式的財務、服務與福利，它是僱用關係的一部份。
(一)從社會的角度
從社會的角度來看，薪資可視為是一種人類維持基本生活水準的意涵，所以在訂定薪資政策時，必須考量最低薪或基本薪。但不同的國家因為國情與歷史背景的不同，最低工資之標準也有所不同。我國現行基本工資計算則是依據前一期行政院核定的基本工資水準。以物價指數上升率及工業部門勞工生產力上升率的一半來調整。薪資也是作為社會公平正義的一種象徵，性別差別待遇是典型的一項量測指標，此外，對消費者而言，物價指數的上揚可能是他們要求調薪的理由;而從納稅義務人的觀點，則可能將政府對公務人員的退休與醫療照顧，視作他們賦稅負擔的主要來源。

(二)從組織的角度
薪資是公司的一項費用支出，也是亟於控制的工要成本之一，組織制訂或調整薪資時都要想到薪資成本問題，也要考量公司是否有足夠的支付能力。另一方面，薪資對組織而言又是一項激勵員工的有效工具，組織通常會運用薪資來影響員工行為和改善組織績效，在薪資政策的激勵影響下，員工為了爭取高薪或獎酬而樂於提高工作品質、改善工作態度;或是自願學習新知、提供有利組織的建言;甚或降低參加工會而與公司對抗的想法。從組織的角度來看，企業經理人構建薪資制度，除了考量薪資的成本問題外，對於薪資所能發揮的功能，包括員工的激勵、績效的改善，都可以作為規劃的重點。

(三)從員工的角度
對員工而言，薪資主要的意涵在於薪資有多大的吸引力讓他們加入公司。或繼續留在公司，或是薪資能夠產生多大的激勵作用，讓他們的潛能發揮。所以某種程度上，薪資的存在是員工與組織(雇主)經濟利益交換的一種結果，員工以本身所擁有的能力、工作績效、與工作職責，來換取組織(雇主)的獎酬。薪資也可能代表員工在組織的地位或頭銜，員工在組織的地位愈崇高或愈重要，組織也曾給予較高的薪資;有時薪資對員工來講，更是一種工作成就，是做好工作後的一種獎賞。所以對大部分的員工而言，薪資是決定他們覺得工作幸不幸福的因素。

二、請說明總體獎酬系統為何?包括那些薪資類型?
答：員工從職場工作中可能獲得的總體獎酬型式，包括財務獎酬與非財務獎酬，財務獎酬的性質是屬於比較可交易性的，包括直接薪資與間接薪資;非財務獎酬的性質則是較心理屬性的。
(一)財務獎酬
1.直接薪資
直接薪資包括固定薪與變動薪。固定薪是指本薪而言，本薪通常與工作本身價值有關。本薪應該要符合最低工資的法令要求，以保障員工的基本生活需求。
變動薪是績效薪的一種形式，其功能在於激勵員工的工作績效表現。一般而言，變動薪的名目包括短期激勵薪與長期激勵薪，短期激勵薪如年終獎金，長期激勵薪則如股票選擇權、分紅配股。變動薪通常在一定期間結清，不會累積至下一期，所以對人事成本不會造成永久的影響，而且獎金發放的多寡通常會隨著公司的營運狀況而定。

2.間接薪資
間接薪資大部份是指員工福利而言，有些員工福利是法令(如勞基法)規定必須有的，如健保給付、休假日、團體保險、產假、育嬰假等，有些員工福利則不是法定的範圍，例如優惠利率購宅貸款、乘坐交通工具、托嬰中心等。

(二)非財務獎酬
非財務性獎酬的內涵包括內在獎酬與外在獎酬，內在獎酬如:職位美化、私人秘書、特定的停車位置、較寬裕的午餐時間、較喜歡的辦公室裝潢等;而外在獎酬則如:工作成就感、團隊運作、較有興趣的工作與個人成長機會等。McAdams將非財務獎酬的類型區分為:社會性的強化、商品獎勵、旅遊、象徵性的獎勵、減少工作時間等。
※實施非財務性獎酬可獲得許多好處，其可行的原因，有以下幾項：

1.比較經濟
在人員、績效、與薪資給付上，財務性或非財務性獎酬，相較之下，使用非財務性獎酬比較經濟和節省成本。
2.比現金更具有宣傳效果
相對於現金而言，非財務性獎酬比較容易也較有效地提升獎勵所代表的價值，它具備的激勵與表揚之功能，是目前現金獎酬所缺乏的。
3.比現金更有彈性
組織可以調整非財務性獎酬的衡量方式與目標，不像現金，員工還會擔心他們的薪資會受物價水準的影響。
4.促進家庭的參與和目標設定
提供目錄讓家庭成員可以一起選擇他們想要的獎品，並藉此鼓勵員工達成他們的目標，相較於其他獎勵計畫，這兩項優點是非常重要的。
5.獎品的價值
當這些獎品是員工所期望的，那麼他們就會促使員工改善績效。

※非財務性獎酬要因素，在應用上包含的種策略
1.動機法
要留任有價值的員工，首先可將非財務性薪資整合在薪資規劃中，讓員工覺得其有價值且被重視。其次，讓高績效表現者參與解決問題，可增強表現佳者的自信，且讓其覺得成為公司有價值的利害關係人。另外，非正式、個人化且經常地表彰個人努力，如手寫誇獎字條、在公司報中表揚，認真工作且對公司有所貢獻者，對激勵員工士氣都有正面的影響。
2.升遷法
這是最明顯獎勵高績效者的方法。但可能會受到公司規模與組織結構的限制。
3.升遷之外的方法
留任有價值的員工，除了升遷之外，還包括:
(1)專案參與:可讓其負擔更多的責任。
(2)看法判斷:主管多關心員工的滿意情況及工作現況。
(3)獎勵額外的努力:除了升遷與獎金，可用較大的辦公室或讓其有個別表現的機 會當獎勵。
(4)給予名聲:可在員工會議中公開讚許。
(5)避免員工過度操勞:確認員工是否接受指派的工作．且不曾因加班而心存抱怨。

※組織與員工的僱用關係區分成四種不同
1.高給付與高承諾的崇拜型：，這種類型的企業願意付給員工高的財務獎酬與高的非財務獎酬，代表的企業為微軟公司
2.低給付與高承諾的家庭型：這種類型的企業提供較高的非財務獎酬，但財務獎酬則較低，代表的企業為星巴克;
3.低薪資與低承諾的日用品型：這種企業視員工為日常用品，是生產程序的一部份，提供低的財務獎酬與低的非財務獎酬。一般僱用季節性工人為主的企業即是;
4.高薪資與低承諾的職業殺手型，此種企業提供高財務獎酬低非財務獎酬，代表企業為證券經紀商。

三、薪資給付的模式可由那幾個構面來區分?這些給付模式各有何優點與缺點?
(一)薪資給付類型三個構面：
1.工作：核薪原則以職務為基礎，而衡量職務價值的方法為工作分析與職務評價。
優點：可維持工乍價值與薪資獎酬之間的合理對應關係，以保障組織內部的公平性。
缺點：(1)工作評量內容並不一定能反應員工對以公司的貢獻。
(2)非真正的公平。
(3)忽視全方位技能學習與未來職能發展規劃，
(4)缺乏彈性。
(5)創新性組織型態不見得適用。

2.績效：核薪的原則以員工的績效表現為主。
優點：(1)具公平性
(2)藉由對績效的獎酬回饋，可幫助員工瞭解努力的方向。
(3)促使績效不好的員工改進或離開。
(4)使員工能感受對公司績效的貢獻。
缺點：(1)屬於外在的獎勵方式，將削弱工作的內在激勵。
(2)員工對於安全保障，偏好年資給薪。
(3)預算的限制將使得制度落實受到影響。
(4)以個人薪資為重點，使工作團隊不易建立。

3.個人：決定核薪的原則以員工的技能、年資、及教育等為主要因素。
優點：(1)增強員工學習新技能的動機。
(2)提升員工自我的彈性與適應力，減少組織變革阻力。
(3)增進組織用人的彈性。
(4)建立精簡用人的需求。
(5)鼓勵扁平式的組織結構。

四、請說明薪資的主要理論基礎有那些?
(一)需求滿足理論
※需求滿足理論主張人們在生活當中必須滿足他們的基本需求，Maslow提出所謂的需求層級理論，他認為每個人有五種層級的需求:生理需求(例如飢餓、口渴)、安全需求(例如身心不受傷害及預算福利)、社會需求(例如被人接納及友誼)、自尊需求(例如自尊心、身份地位、及自我實現需求(例如自我成長)。而這些需求是有順序性的，在滿足高一層級的需求之前需先求得低一層級需求的滿足。

※另一個重要的需求滿足理論是Herzberg所提出的雙因子理論，將影響人們工作的動機的因素歸類為兩種類型:激勵因子與保健因子。1.激勵因子是由工作本身或個人內在所產生的因子，如成就、成長、職責等;2.保健因子則是工作本身或個人以外的因子，如薪資、公司政策、督導、工作環境等。他並進一步指出增加保健因子雖可消除工作的不滿足，但卻無法使人們獲得滿足，而只有在激勵因子的出現，人們才會產生工作的滿足。

※繼Herzberg之後，Adams提出所謂的ERG需求理論，其論點類似於Maslow的層級需求理論。不同之處在於他的生理需求與安全需求歸類為生存需求，而將社會需求稱作關係需求，以及將自尊需求與自我實現需求歸類為成長需求。

※需求滿足理論可以提供薪資制訂者一些有用的指引，使他們能瞭解到何種需求可能可以由某種薪資來滿足，同時也讓能讓薪資制定者知道。如果能同時滿足低層次與高層次需求，或是內在與外在需求，應該比單獨或個別滿足高層或低層需求，內在或外在需求的程度，要來得更能誘使員工貢獻出有利於組織的行為來。

(二)公平理論
公平理論源自於1963年Adams所提出的論點，認為每個人會將自己與他人之工作投入與獲得結果的比值作比較。而來決定自己的所得是否公平。
一個設計良好的薪資系統是曾讓員工感覺到內部公平的，如果在相同的組織中，員工將自己的薪資待遇與其他的執行相似工作的員工作比較，如果他覺得是公平的，就稱之為內部公平;員工也會將自己的薪資與其他組織執行相類似工作的員工相比較，如果比較的結果覺得是公平的，稱之為外部公平。此外，員工也會將自己的薪資與組織內其他執行相同工作的個人作比較，如果覺得是公平的，稱之為個人公平。
一個好的組織是要努力去創造一個公平的工作環境，包括內部公平、外部公平、個人公平、以及程序公平等。當組織愈強調公平性，愈能夠吸引、激勵、和留住員工來達成組織的目標。

(三)期望理論
期望理論是Vroom提出的觀點，認為一個人努力工作意願的高低，取決於他認為行為後能得到某項結果的期望強度，以及該項結果對他的吸引力。
期望理論主要涵蓋期望、工具與價值三個關係變數上。
1.期望(E)：指個體覺得自己努力後能達到某種績效的可能性高低(努力與績效的關聯性)。
2.工具(I)：指個體相信當績效達到特定水準時。能得到某種期望結果的程度(績效與酬償的關聯性)，也就是績效考核成績必須與激勵獎金作緊密的聯結。
3.價值(V)：指個體認為組織給予的酬償能否滿足個人需求目標的程度，及這些潛在酬償對個人的吸引力有多高(酬償與個體目標的關聯性)，也就是獎酬的內容必須符合員工的需要，同時亦必須具有足夠的激勵性。

※期望的強度取決於兩項機率，一項是員工評估努力能否達成某一績效水準的機率;另一項則是員工會去評估達成績效目標之後能否帶來獎酬的機率。 (四)強化理論
強化理論的觀點認為人類的行為猶如動物可以透過刺激─反應的連結來達成強化或削弱的目的，藉由酬償等刺激物的出現，可使某項預期的行為不斷重複發生;反之，也可以運用懲罰，削弱或減少某項行為的出現。

※強化作用又可區分為連續性強化與間歇性強化。連續性強化是指良好的行為一出現就給予強化。而間歇性強化，則是間斷性的給予強化，而且增強的頻率足以引發該項行為的再次出現。間歇性強化比連續性強化，更能收到強化的效果。

※間歇性強化又可區分為固定式與變動式二種類型，而有四種不同的組合:固定─定時制、變動─定時制、固定─定率制、變動─定率制。變動性強化對績效提升的效果會比固定性強化的效果來得高。相對的，變動一定時制的強化卻能產生高度且穩定一致的行為反應，因為此種強化型式除了傳達工作表現與薪資獎酬間有高度關聯外，而且也因為附帶著一些不確定因素，使得員工的警覺性也跟著提高。

五、薪資管理的目標
※薪資管理的五項目標:組織公平、選才優勢、學習成長、工作激勵、成本效益。
(一)組織公平
公平是激勵員工工作士氣的基礎，組織藉由公平對待員工的貢獻與需求來達成薪資公平的目標，影響員工薪資公平的因素包合內部薪資公平與外邦薪資公平。內部薪資公平則是指員工在組織內部與其他員工所作的薪資比較，如果比較結果偏低，則員工會覺得受到不公平對待，而萌生離職的念頭;外部薪資公平則指員工會將自己在組織所獲得的薪資與其他組織作比較。
對組織而言，薪資管理措施都要非常強調公平，注意是否滿足內部與外部的薪資公平，做好外部薪資調查與內部薪資結構建立，提供較佳的福利措施，以及符合相關法令規範，薪資才能激勵員工士氣，提高員工滿足與員工績效。

(二)選才優勢
優秀人力的價值性、稀有性、難以模仿性、及難以替代性，所以人才是組織的策略性資產。能為組織帶來持續競爭的優勢。為利於組織能夠具有選才的優勢，提升組織的競爭力，薪資政策的決定是重要的關鍵。

(三)學習成長
促使組織更重視學習的三股強大力量，一是科技與資訊瞬息萬變，工作本質也快速改變，過去所學的知識技能已不再符合需求;二是全球經濟競爭的挑戰，由於企業面臨比以往更激烈的競爭，所以必須隨時創新、洞悉改變，並擁有迅速適應的能力;三是外在環境的改變難以預測，因此組織只有藉著不斷的學習，才能因應潮流的改變。這也難怪學習成長是平衡計分卡績效衡量的重要指標之一，因為唯有個人能夠充分學習成長，組織的學習成長方能達成。
技能薪設計的目的。主要就是用來誘發組織成員努力學習的意願與動機，以提升自找的工作能力。當組織的人員素質提升之後，組織也變得較有可能成長與發展。

(四)激勵獎賞
薪資一直是影響員工行為的重要誘因，除了保障員工生活外，亦有激勵的作用。薪資制度的主要目標乃在對組織成員的良好行為給予獎勵，提升成員的工作意願與工作績效。以確保組織的競爭力。所以激勵員工努力工作是薪資的主要目標。
根據期望激勵理論，員工的努力、績效、與獎酬三者需有所聯結，才能有效發揮激勵作用。薪資可作為員工改善個人行為、態度，以增進組織績效的一項有利工具。

(五)成本效益
薪資的目標主要在於達成工作績效、成本降低、及顧客滿意的效益及，以提高公司的競爭優勢，薪資的目標應該考量如何吸引與保留優秀人才並激勵人才努力工作而有良好的工作績效表現。同時因為薪資是組織的主要成本支出項目，因此薪資的另一項目標也要考量成本控制的問題。
薪資的效益目標包含了:
1.降低離職率：以達成節省訓練成本、降低產品瑕疵率、提高生產力;
2.產品的改善：以符合顧客的需求、維持毛利水準;
3.達成品質標準：以維持市場佔有率、產生較高的產值、與實施流程改善。

六、薪資設計原則
答：(一)評 (公平)原則
為達組織公平的薪資管理目標，薪資的設計應充分掌握內部公平原則。所謂內部公平又稱內部一致性，係指薪資水準應反應員工的工作責任、困難度、與所需具備的知識、技能等。也就是組織設計薪資時，對於不同職位的薪資，都要能反映職位之間所需技能、貢獻、工作環境等的差異，在這個目標之下的薪資設計就是要強調組織內部所有工作的價值差異，依工作的特性及價值來給予不同的獎酬。
工作分析與工作評價是組織薪資設計為達內部公平所需從事的兩項活動，工作分析是描述性的過程，以確認和定義工作的內容(工作職責與工作職務)，以及完成工作所需的技術與能力。工作評價則是評量工作問價值的流程，是設計組織內部一致性薪資系統的關鍵與策略性工具。

(二)選 (競爭)原則
為達組織選才優勢的目標，組織薪資設計時應密切關心外部勞動市場的變化。以確保組織的薪資水準能夠維持一定程度的外部競爭性。所謂外部競爭又稱外部公平，係指一個員工的薪資水準與外部就業市場上的薪資水準的比較。當企業的薪資政策強調外部競爭性時，即反映企業的薪資政策是與企業競爭優勢相結合，希望藉此能夠吸引優秀的人才加入組織，並進而提升組織的經營績效。
當組織為達到符合具有市場競爭的薪資系統時，所需從事的薪資活動為薪資調查，包括市場環境及內部因素的策略分析，以及薪資調查設計與薪資結構決策等。

(三)育(發展)原則
為提升組織成員的職能、工作動機與績效，以培育組織優秀的人才，設計具發展性的薪資系統，便成為組織薪資管理的一項重要課題。技能薪資便是在此種策略目標下因應而生的一種薪資制度。

(四)留(貢獻)原則
根據公平理論的說法，當一個人覺得受到組織的不公平對待，其極端的行為反應可能就是離開組織，而造成組織的損失，特別是當此人是組織不可或缺的優秀人才時。而造成員工不公平知覺的一項主因，足組織的獎酬無法反應員工對組織的頁獻。所以組織設計薪資系統時，充分掌握與考量員工對組織的貢獻度是重要原則。衡量員工對組織的貢獻程度是以員工的績效表現為基礎。

(五)效(效率)原則
薪資是組織主要的成本支出之一，為達投資成本效益，薪資管理應講求薪資行政效率，以最低的投入，作最大的產出，薪資行政的重點工作在於薪資預算的合理編制、薪資成本的控制、以及做好薪資的溝通，以減少不必要的誤解與抗爭。

七 、薪資活動
(一)工作分析
(二)工作評價
(三)薪資調查
(四)薪資結構設計
(五)技能薪資
(六)績效評估與功績薪
(七)激勵薪
(八)員工福利
(九)薪資行政

名詞解釋：
薪資：薪資是指員工所獲得之任何形式的財務、服務與福利，它是僱用關係的一部份。
總體獎酬系統：員工從職場工作中可能獲得的總體獎酬型式，包括財務獎酬與非財務獎酬。財務獎酬的性質是屬於比較可交易性的，包括直接薪資與間接薪資；非財務獎酬的性質則是較心理屬性的。
薪資管理：薪資管理是負責員工薪資與獎金之發放與處理
非財務獎酬：非財務性獎酬的內涵包括內在獎酬與外在獎酬。
間接薪資：間接薪資大部份是指員工福利而言，包括法令規定及非法定的範圍。
職務薪：以職位、工作條件及工作責任等因素作為給薪的基礎。
公平理論：公平理論源自於1963年Adams所提出的論點，認為每個人會將自己與他人之工作投入與獲得結果的比值作比較。而來決定自己的所得是否公平。
強化理論：強化理論的觀點源自Skinner操作制約學習理論，認為人類的行為猶如動物可以透過刺激─反應的連結來達成強化或削弱的目的。強化物可以決定行為。
薪資設計原則：(一)評 (公平)原則、(二)選 (競爭)原則、 (三)育(發展)原則、 (四)留(貢獻)原則、(五)效(效率)原則。
福利：指組織提供員工金錢性報酬以外的補償性薪資，包括以金錢方式給付的福利以及非金錢方式給付的服務，是一種間接性的報償。
財務獎酬：財務獎酬的性質是屬於比較可交易性的，包括直接薪資與間接薪資。
薪資給付模式：如題三
需求滿足理論：需求滿足理論主張人們在生活當中必須滿足他們的基本需求，有五種層級的需求:生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求、及自我實現需求。
期望理論：期望理論是Vroom提出的觀點，認為一個人努力工作意願的高低，取決於他認為行為後能得到某項結果的期望強度，以及該項結果對他的吸引力。
薪資管理目標：薪資管理的五項目標:組織公平、選才優勢、學習成長、工作激勵、成本效益。

其他：
1.報酬大概可以分成兩種，一種是財務報酬，一種是心理報酬。
2.一般企業在財務報酬方面忽略的部份，第一是，沒有將薪資和員工的表現結合在一起。不論公司的業務成長或衰退，員工的所得都領固定的薪水。
第二個問題是，薪資結構沒有鼓勵團隊合作。薪水結構往往和公司強調的團隊精神。毫不相關。
3.企業還應該要善用三種心理的報酬:
1..社會報酬：創造一種歸屬感、友誼和公平性。當員工感覺充分融入企業中，而且覺得有趣，就是對他最好的回饋。
2.心理回饋：讓員工覺得他的才能受到肯定、發展，而且被公司所運用。
3.精神報酬：讓員工產生一種感覺:我的工作很有意義。這時，不論財務報酬多寡，都非常能夠激勵他全力以赴，投入工作。
善用財務報酬和心理報酬。可以讓你激發員工發揮最大的潛力。

第2章企業與策略薪資管理
一 、薪資管理之策略意涵
「策略」用於企業，可定義為:「一個企業組織對長期使命與目標的決定，及配合此決定所必須採取的行動與資源分配」。
Lawler指出，如果企業能妥善的設計薪資制度，就可成為提升企業績效的關鍵性貢獻因素。
Wilson指出，薪資管理系統不再只是單純的薪資計畫，它是可將策略及目標轉化為行動的過程。薪資管理包括了薪資計畫、激勵獎金計畫或是一個績效管理的程序。薪資管理在雇主與受雇者間產生了一個連結。而它也決定了二者間的僱用契約及僱用關係的本質。有效的獎酬系統不只是一個分配給員工現金的工具。它應該是能創立一個分享成功利益的機制，並使人們預期的成果與達到成果作連結。薪資系統不能憑空而來，它應是組織的策略也是文化的一部分，也唯有當薪資系統設計及管理得當時，員工才能有效率地工作，並也能吸引及留住有才能並想成功的人才。

二、人力資源策略與薪資管理策略之關係
1.人力資源策略的發展必須要支持企業整體的事業策略與企業的人力資源管理目標，才能定義出員工的績效表現，同時也必須對企業所處的內部及外部環境與欲達成該目標之企業所擁人力資源優勢及劣勢進行診斷並更進一步地，設計人力資源政策組合以強化人力優勢或調整人力劣勢之處。以上進行的各程序，就是為了促使員工運用策略性之績效目標並培養足夠的能力來達成企業目標。
2.薪資策略設計的目的是用來獎酬員工，使之能朝企業之策略目標邁進，並且增進員工了解及達成目標。
3.企業中的其他人力資源管理的活動如:招募、績效管理、生涯發展等各活動，也必須與薪資管理的活動配合。總之，薪資策略的發展必須要奠基於人力資源管理策略的內涵上。

三 、薪資管理策略之設計哲學
認為企業在進行薪酬管理策略決策時，有五項要件需要考量:
第一，薪資管理在人力資源管理策略上的角色:薪資在組織中只是用來管理員工關係的一項計畫或政策，其決策不能忽視與其他人力資源管理的相關活動的連結，畢竟薪資僅是扮演支持整體人力資源策略的一項工具而已;
第二，市場競爭力:公司相對於同業競爭對手要提供何種薪資水準及薪資組合?這個問題將影響管理者是否能直接的激勵員工達成企業的績效目標;
第三，內部薪資結構:需考量公司內部不同工作及技能的工作之薪資如何進行分配。部份公司亦會參考外部市場的訂價，最後再決定內部之薪資結構。
第四，員工的貢獻度:管理者決定為何、如何、何時進行員工調薪之決策足相當重要的，因為調薪的本質可作為傳達企業價值的手段。也是獎酬員工達成其工作目標的一種方式，故應考量員工對組織相對之貢獻度以進行員工薪資調整;
第五，薪資行政管理;薪資行政的重點工作在於薪資預算的合理編制、薪資成本的控制、以及做好薪資的溝通，讓員工充分瞭解激勵薪資計畫、以及相信激勵
薪資的效能，知覺薪資分配的公平性。

※薪資管理要有競爭性，需滿足三項標準:第一，薪資策略是否與企業策略連結?;第二，薪資策略是否具備差異化?第三，薪資策略是否為能企業加值?
此三個標準的內涵為: 第一，薪資策略是否與企業策略連結?薪資策略的連結包括了三個連結點，
1.與企業策略的連結;
2.與企業外部的經濟及複雜的條件連結;
3.在整體的人力資源系統中作內部的連結。薪資是企業經營最大的成本之一，除非薪資能為企業創造更大的附加價值，否則企業將面臨很大的成本壓力。

四、二十一世紀組織面臨之情境
未來成功的組織需要有以下數個必需的特徵:
(一)將供應端與顧客端連結
產品及服務需能即時反應顧客的需求，以及顧客想要的價值。
(二)邁向全球化
全球化的佈局使企業不斷開始進行貿易擴充或是找尋較低生產成本的海外加工中心。以全球性的思考來將資源作經濟及效率的配置，以符合組織整體的效能。
(三)跨功能性組織
跨功能性組織，可以取得更多跨功能的專業人才，亦可以快速地整合各功能以較迅速的方式回應市場的需求。
(四)由知識工作者所建立
由於科技及環境的轉變，企業對知識工作者的依賴將凌駕勞動工作者。
(五)須面對持續性變革
變革已成組織未來的宿命，管理者要如何使變革成為理所當然的常態，是一項重要的課題。
企業面臨全新與快速變動的環境，必須有一套因應的薪資管理制度，以激勵各種不同特性的員工，並能作彈性的調整。

五 、策略薪資管理之引導地圖
資料來源:Milkovich，GT．
第一步，公司要進入什麼事業?或建立一個事業的明確方向。清楚地界定企業的策略計畫、願景價值。
第二步，擬定事業策略:我們將如何取得競爭優勢?
第三步，擬訂人力資源策略使企業透人才資源管理的手段協助企業在競爭環境中達成企業目標及取得競爭優勢?
第四步，擬定策略薪資決策:應該設計什麼樣的薪資政策使組織能吸引到外部優秀人才或是能夠對內部人力資源產生激勵效果，促使員工維持工作動機並獎酬他們對組織的貢獻。
第五步，著手薪資系統設計:依據所擬定的薪資策略。並同時參考社會環境、競爭環境、法律環境等影響因素後，再全面評估各因素以利進行薪資系統各項實務的設計。
第六步，檢視員工態度及行為:擬定的薪資策略實施後，進一步檢視員工的態度及行為是否朝向組織所想要的價值及行為發展。
第七步，當競爭優勢:企業策略和目標與員工的行為及產出貢獻，能緊密連結時，企業競爭優勢的建立就逐步實現了。

六、企業策略焦點與薪資設計
(一)降低成本策略
本策略強調員工執行工作說明書的內容，重視短期效率。強調大量生產並同時強調成本的降低。故員工之薪資設計以個人激勵及節餘分享為主要的方式。
(二)顧客導向策略
此策略重視增進與顧客的溝通及長期關係發展。對顧客的服務列為最重要的酬償項目，以激勵員工不斷展現出企業所期待的行為。
（三）財務績效
此策略重視員工對企業財務績效的貢獻，由個人之附加價值決定其薪資。
（四）創新
本策略的焦點為創新、創造力及突破性的想法。該些公司多運用產品發展作為激勵發放的基礎，強調員工於公司發揮創造力並注重專業及長期的發展。
（五）速度
此一策略重點在於激勵組織流程改善與決策反應快速。採用該策略的公司多運用縮短產品發展週期、新產品利潤及新產品收益來作為變動薪資設計的基礎。
（六）品質
此策略的焦點在於激勵流程改善以及問題解決及決策等技能。強調員工於公司執行工作之特定技能與知識，加強員工對組織的承諾。薪資制度中多以顧客服務相關指標作為獎酬發放之標準，績效考評制度中也包括了顧各滿意的指標，務使員工能達到使顧客滿意的服務品質。
（七）成長
成長策略包括以上的各項能力(顧客、創新、速度、品質)。公司需要新技術以擴充新市場及新業務，因此多採市佔率及利潤之成長來衡量績效。 六、產品策略類型與薪資管理

產品策略共分成五個類型:
１.單一產品策略
此一產品策略之組織結構多是功能組織的設計。而其薪資的設計多為非制度化，同時以大家長的方式進行報償分配。
2.單一產品 (加強垂直整合)策略
此產品策略之組織同樣是透過功能性組織的運作。相關薪資的設計多依賴績效與生產力提升作為酬償的依據。
3.收購相關事業成長策略
此產品策略之組織結構主要是透過獨立自主的事業部組織來運作。薪資的設計乃依據一定的公式計算(包括投資報率與獲利率的數據)來決定報酬。
4.經由內部成長與收購進行產品線的相關多角化策略
此產品策略之組織結構主要是透過多事業部組織來運作。薪資的設計採用紅利制(根據績效評估結果)方式來分配報償。
5.多國多產品策略
此產品策略組織結構乃是透過全球性組織來運作。薪資的設計採行紅利制方式分配報償。

七、產品生命週期(PLC)與薪資管理
1.引入期
在此期間企業的注重經營重心為投資於行銷及生產程序的發展，為了保持現金流量，主管的薪資低於市場薪資，但強調長期及成長導向的激勵，如股票選擇權或股票購買計書為主，以達到留才的功效。
2.成長期
在此期間企業的薪資管理的重點在於改善主管的薪資，為了激勵主管達成成長目標，其變動薪高過固定薪並設計長期及短期的激勵誘因。長期的激勵旨在酬償市場佔有率的達成，而短期的激勵薪資旨在激勵主管在企業的營通效率。
3.轉變期
本週期的薪資設計重點與引入期類似。
4.成熟期
在此期間企業已取得市場潛力，企業主要的經營重心在於促使短期利潤的最大化，並產生正向的現金流量，故主管薪資以固定薪為主並搭配長期及短期的激勵誘因。主管的薪資設計主要在降低變動薪的比例，而增加固定薪及福利的比例。
5.衰退期
此時期組織的目標在於活化現金流量。為達成此目標，主管的薪資以本薪及福利為主，且不強調任何激勵薪資的部分。一般而言，激勵薪多用在設法降低短期成本以及達成長期營運效率時運用。

第3章 工作分析
一、請說明工作分析的意義為何?
大部分的組織都設有許多職位，每一個職位說明著一位員工所需要完成的活動與職責，而工作則是指一組職位，從事著許多類似的活動與職責。
工作分析是系統性蒐集工作要求資訊的程序。本性質上，工作分析是一種調查研究的工作，根據工作的事實，分析及界定其執行期間所需要的知識、技能、經驗和所要擔負之責任的程度，並進而訂定執行工作時所需具備的資格條件。所謂工作分析即是將企業中各項工作之內容、責任、性質以及員工所應具備的基本條件。包括知識、能力、責任感與熟練度等加以研究、分析的過程稱之，又稱為職務分析。

二、請說明工作分析在薪資管理方面的用途為何?
1.工作評價
為建立薪資系統的內部公平性，組織需要對各項工作進行客觀的工作評價，而工作評價的基礎，通常與此項工作所需的技術、知識、能力、以及工作環境的危險度、責任感等工作分析資料有密切相關。如果缺乏工作分所提供的這些資料，恐怕就無法做出客觀而正確的工作評價。
2.薪資調查
薪資系統公平性的建立，除了內部公平性外，還需要建立外部公平性，而薪資調查則是達成此一目標的重要手段。透過工作分析結果之工作說明書與工作規範所提供的資料，可以將許多類似的工作歸類至同屬於某些特定的工作群，以作為市場薪資調查時和同類工作族群衡量比較的基礎。
3.績效評估
績效評估是將員工的實際工作表現與相關績效指標作比較，是衡量員工對組織貢獻程度的基礎，也是作為考量員工調整薪資的主要依據。而工作分析提供了員工所需執行的工作內容，以及衡量這些工作的績效標準，並將之記載於工作說明書上。因此，透過工作分析之工作說明書所記載之工作項目，可使主管對員工的績效評估，以及薪資調整更具說服力。
工作分析結果有二種型式的產物，一種是工作說明書或工作規範，另一種則是工作群的歸類。這兩種工作分析的產物將會投入作為決定組織內部相對工作價值的等級，與外部勞動市場相對工作價格的等級，以及用來發展公平調整個人薪資給付計畫方案的基礎。

三、試說明工作分析的步驟。
工作分析是一種工作資料蒐集的程序，可區分為六個步驟

步驟一:確定工作分析用途：
工作分析所蒐集的資料可作為招募甄選、教育訓練、績效評估、薪資福利等相關人力資源管理活動的參考。在正式展開工作分析之前，最重要的是先決定工作分析的目的是用來作什麼。

步驟二:成立分析任務小組
工作分析因涉及員工權益、工作效率與勞資關係，所以參與分析的人員除了要對分析的工作具有一定程度的熟悉外，也要受過關於如何正確進行訪談、蒐集與分析資料的訓練。負責人通常是熟悉工作分析的人力資源主管，但有時尚須藉助外界的專業人上，以主持或協助某些特殊分析方法的應用。至於參與分析工作的人，通常包括生產線經理、基層主管、以至生產線從業人員等。

步驟三 :審視相關背景資料
工作分析的最終目的在於區辨不同工作間的異同，包括分析工作與工作間的關聯性，及其在組織當中所處的位置。因此，工作分析過程中有關組織架構圖、工作流程圖、及現有的工作說明書等資料的取得與審視，將可協助瞭解每個工作在組織當中所處地位的重要程度，以及區別各工作的複雜程度。

步驟四:選擇其代表性工作來分析
工作分析是一件相當費時耗力的工作，因此在面對許多性質類似的工作時，並不需要針對每項工作做全面性與普遍性的分析，其作法是選取具代表性的幾個工作來進行分析，以節省工作分析時所必須耗費的人力與財力。當代表性的工作分析完成後，各性質相近的工作便容易進行歸類與調整。

步驟五 :實際進行工作分析
工作分析主要針對現職工作者及其主管進行資料蒐集，實際進行工作分析時涉及許多分析的方法，如訪談法、問卷法等，每項方法都有不同的適用情境和目的。透過這些方法，實際蒐集員工工作時所需的知識、技術、方法、行為等資訊。
事前聯繫的工作也是進行工作分析所不可缺少的。否則分析的成效將受到不利的影響。一般而言，這些工作包括：
1.利用組織內部聯繫管道，將工作分析的內容通知各有關單位的主管與員工。讓 他們充分瞭解工作分析的目的與進行的程序。
2.分析任務小組應事前與有關部門主管再作進一步的溝通，並且爭取他們的支持與合作。
3.分析的工作不可影響到組織日常工作的進行。

步驟六:檢視工作分析資料
工作分析資料的蒐集整理後，應請受訪或接受調查的現職工作人員和其主管來進行確認。這項程序主要在於確保資料的正確性與完整性，並可讓現職工作者較容易接受工作分析的資料與結果。

步驟七:發展工作說明書與工作規範
工作分析的最後步驟就是發展工作說明書與工作規範。根據這兩項結果，可以瞭解工作的活動內容與職責，工作的環境條件與安全措施，以及從事該項工作所需的資格、特質、技能與相關條件等。

四、工作分析的基本分析方法為何?
進行工作分析的方法，一般而言，可以區分為基本分析方法與特定分析方法：

(一)基本分析方法
1.觀察法：直接觀察法是採取實地觀察工作者的工作內容與工作行為的方法，亦即，直接觀察工作人員的活動並且記錄有關工作項目、工作技術、工作流程等資料的方法。此種方法適用於一些變化不大且以身體活動為主的工作。
但觀察法有許多的限制:
(1)觀察法無法觀察到一些屬於心智活動的工作。
(2)工作活動或任務的執行，在時空上並無規律，只是偶爾才會發生。
(3)觀察法相當耗時，通常無法全程觀察某項活動，以致蒐集的資料可能不夠完整。
(4)觀察法通常由多人來進行觀察，容易造成觀察者間觀察評估不一致的偏誤。
(5)觀察員的監視，容易讓工作者覺得隱私受到侵犯，而影響其行為。
常用的觀察法有以下的二種觀察技術:
(1).工作方法分析技術
工作方法分析技術著重於工作元素的分析，所謂工作元素是指一項可以確認的最小工作組件。工作方法分析技術主要是組織藉由動作分析評估每分鐘工作者的肢體動作，可以判斷每一項動作的效率，和找出可能導致勞累的動作。

2.重要事件技術
重要事件技術(CIT)是一套直接觀察人的行為，由熟悉工作的人來描述可以有效完成工作，或無法有效完成工作的有關重要事件，以及說明導致事件形成的原因、所產生的結果、與其中那些是被觀察者可以控制的行為。
應用重要事件技術的幾個步驟:
(1)設定目標：才能決定活動中的許多行為是否有效。
(2).確定重要事件規範：包括: A.所要觀察的情境。B.與目標的關聯性。C.對目標的影響程度。D.觀察人員的挑選。
(3)蒐集資料：蒐集時應注意要趁記憶猶新時，即時做好評估、歸類、與記錄的工作。
(4)分析資料：將蒐集所得的重要事件資料予與分析，以獲得可供使用的評估構面。

2.問卷法
問卷法是讓員工填寫問卷描述其所從事的工作，是應用相當普遍的一種資料蒐集的方法。其基本的程序乃是先設計問卷，然後選定員工發放問卷，請其在一定期間內填覆，以獲取有關的資訊。問卷可依特定的需要自行設計，也可以向外界購買特定的標準化問卷。但問卷的設計必須簡單化、大眾化，使填答者均能清楚明瞭問卷的內涵。一般而言，依發放對象，工作分析的問卷可區分為結構式與非結構式問卷，結構式問卷較適合於基層員工，而非結構式問卷則較適用於中高階管理人員。

3.面談法：係指直接與相關人員交談以獲取所需資料的方法。有以下幾種形式:
(1).個別面談:與工作者一對一單獨對談。
(2).集體面談:與若干從事相同工作的員工一起討論。
(3).主管面談:與員工的主管面談，以獲取該員工的工作資料。
(4).討論會:在工作分析人員的安排下，邀集若干對某一項工作有深度瞭解的專 家、主管、或資深員工，一起對該項工作進行討論，以獲取有關資料。
面談法可能是決定工作任務與職位時，最常使用的一種方法，
優點：可以比較不拘形式，問句的內容也可以較有彈性，遇有遺漏的地方，又可以隨時補充和反問，獲得的資訊可能比較豐富與完整，有些工作包含很難觀察的背景細節，面談後比較容易獲取這些資料。

缺點主要在於資訊的扭曲，這可能來自於受訪者提供錯誤的訊息，或是由於每個人認知的不同，造成對某些現象的解釋有所差異，分析的項目繁雜，面談後的資料整理相當費時。
進行面談時應該要注意的。
(1).工作分析人員應與主管密切配合，尋找實際瞭解工作內容的受訪者。
(2).與受訪者建立和諧與信任的關係。
(3).面談過程中，訪談者應保持主動發問，引導受訪者提供所需的資料。
(4).努力表現出是一個好聽眾，因為只有願意傾聽，受訪者才有和盤托出資訊的可能。
(5).不可遺漏重要的問題。
(6).不要與受訪者爭辯，不要表示對各個觀點的贊同與否。
(7).對員工僱用關係、主管部屬關係、或勞資問題，不要輕率表示同情那一方，盡量保持傾聽的態度。

4.工作日誌法：是要求員工依時間順序詳細記下一定期間內所從事的活動，大都沒有固定形式
優點在於逐日或任務後即時記錄，可以避免遺漏。
缺點則是因為員工自行填寫，無法保證某些工作會被過份強調或輕描淡寫;同時，記錄者的文字水準與表達能力，也可能是影響應用此法的一項因素。
工作日誌法通常應用在工作內容較多樣、或工作時空較具變化的工作上。不過較少作為主要的資訊蒐集技術，而是常用來作為輔助其他方法的項目。實務上，工作日誌
是工作分析者對某一工作初步瞭解的主要參考資料來源。

(二)特定分祈方法
1.職位分析問卷法
職位分析問卷法(PAQ)：是以工作者導向的分析著稱。認為PAQ的問題足以描寫所有工作者的活動與行為，而不必要計較工作本身的特性。
2.美國勞工部分析法：
基本上是一種功能性分析。此種分析方法的核心，是由分析人員依照工作所涉及的三項活動與功能來評估各項工作，這三項分別是「資料」的利用、「人員」的往來、及「事物」的處理，其評分的標準中各項功能的評估分數愈低，表該功能的重要性愈高。

(三)職業頭銜字典(DOT)：
係運用美國勞工部以功能性工作分析(FJA)對數以千計的工作描述記錄為基礎，建立DOT識別碼以供工作分析者許多有關工作分析的資訊，而有助於工作說明書的撰寫。

五、試列舉兩項特定的工作分析方法。
1.職位分析問卷法：
2.美國勞工部分析法：

六、工作分析存在那些爭議?趨勢為何?
(一)工作分析存在的爭議
1.工作分析之信度存在的爭議
如果在不同的時間對某件事情進行量測，都會得到相同的結果，我們就可以說這個量測是有信度的。
工作分析的資訊是否具有信度是有些混淆不清的。員工與主管間竹工作認知有所差異，所以工作績效的改變好像會對信度造成影響。
一項量測，在不同的分析人員、方法、時間、資料來源等情況下，所測得的結論是否相同一致？
2.工作分析之效度存在的爭議
工作分析是否能夠真實的描繪工作面貌，迄今似乎還沒有一種分析能夠精確計算出來，特別是針對一些複雜工作的分析。
工作分析效度的檢驗，通常只能藉由不同資料來源或不同分析方法的聚合度來加以佐證。
3.工作分析的明確、模糊與存在必要價值所產生的爭議
工作分析的主要具體成果為工作說明書，對於工作說明書的撰寫，到底要詳盡到什麼程度，工作分析專家的看法不一。
工作說明書的詳盡程度與職位的高低有關，職位高者較不易明確化，職位低者則較易清楚描述。
應保留模糊，組織是一個動態的實體，環境與生產技術日新月異，再周詳的說明書也會迅速失效，故只點出基本項目與內容即可。
組織的結構由層級式而趨於扁平化，由傳統的金字塔型組織，而逐漸被技術繁複、跨功能、及自我管理的工作團隊所取代。組織工作的本質已產生很大的變化，工作的意義也變得模糊不清，組織對於員工的工作要求愈來愈難以明確訂定。
許多組織正努力朝向簡化職務的途徑邁進，降低工作專業化程度、反增加工作分攤與團隊運用等，使得許多人對傳統工作分析存在的必要性產生質疑，傳統的工作分析技術要求劃清工作與工作間的界線，與現今強調工作間與組織層級間責任的共同分攤，無法配合一致。

(二)工作分析的未來趨勢
1.由「職務 (job)」轉移到「工作 (work)」
面對快速變遷的環境，組織需要更有彈性與適應力來加以因應，具備多能工的員工逐漸受到組織的重視。因此，在強調團隊合作的現代組織裡，員工職務的內涵已非單元工作的功能，職責的撰寫也應以「職群」為範疇，所以將焦點由「職務」轉移到「工作」，是今日重視團隊的組織所不可避免的趨勢。在團隊的環境中，一個人負責的工作可能需要仰賴其他團隊成員的才能與協助才能完成。因此許多學者主張以「工作分析」來取代「職務分析」。

2.由工作條件轉移到工作者資格
面對愈趨動態與彈性的工作，調整傳統工作分析技術的一項簡易而有效的作法是，將分析的重點由強調作業與行為工作條件，轉移到強調工作者的資格上。現代許多企業組織在挑選人才時，關心的是應徵個人是否能與組織契合，能否執行某項特定的工作。在此種情況下，應徵者個人的屬性如價值觀，就可能顯得更為重要。
職能模式是近年企業熱門的話題，尤其是受到企業核心能力概念的鼓舞，某些技術能力的本質能夠形成組織的競爭優勢，在職能模式裡，是要確認能夠提升組織價值的個人特質，傾向比較廣泛的，而不是針對特定工作需要的，這種特質較可以協助因應工作日漸彈性、範圍日漸模糊的改變趨勢。
工作分析是組織有系統蒐集工作資訊的程序，工作分析結果所產生的資訊，可以作為許多人力資源管理的用途。特別是在薪資管理方面，它是工作評價、薪資調查、與績效評估的主要依據，是組織制訂薪資時，評定可酬要素的主要來源，也是組織達成內部公平與外部公平、以及激勵員工貢獻之薪資目標的重要基礎。
由於全球環境的快速變遷等因素，迫使現代的工作界限日漸模糊，工作的本質也產生很大的變化。工作分析在組織當中所存在的必要與價值是：由傳統的「職務分析」轉移到「工作分析」、以及由分析工作本身的條件轉移到分析工作者所應具備的特質與能力，是未來工作分析者從事工作分析時，所可以思考調整的兩個參考方向。

第4章 工作評價
一、工作評價的意義：
工作評價主要是分析並研究工作的內容及功用，以獲得工作的特徵，並根據它們的難易程度及重要性，評估這些工作特徵的相對價值。以建立公平的薪資制度。簡單來說，工作評價就是依工作的相對重要性及價值予以評估，依此作為薪資給付的依據。

二、試說明工作評價對企業有何功能？
在工作評價進行之前，企業只有二個方式來酬勞員工，第一，依員工之教育年數;第二，員工所擁有的技能在勞動市場上之價值，企業的依此二部分來運行工作訂價。企業使用工作評價對企業管理的價值及優點如下:
1.工作評價方案可以顯示出公司中各工作的關係及正確地區分項各工作。了解工
作的事實與本質後，員工才會接受他的職位及薪資。
2.依工作評價方案，縱使有新的工作亦可適當的安插，新工作仍能與現有的工作 銜接並建立一套健全的標準。
3.工作評價的方案是依原則及事實建立的，程序上皆能被工會、員工及管理階層 所接受。
4.工作評價制度讓員工了解他們所必須履行的任務。
5.工作評價將薪資制度與人分開來，其評價的標的為工作而非個別員工，無論是 誰從事該職務皆可領到訂定的薪給。

三、為何要進行工作評價?
工作評價的主要目的在於建立薪資制度，根據客觀的職位與職位間評定其對組織的相對重要性與貢獻度，使薪資制度更能符合內部及外部公平性與合理性。

四、實施工作評價主要有五個目的：
1.消除同工不同酬的現象。2.消除員工個人偏見3.確實建立工資管理計畫;4.強調用以建立工作價值各項因素的重要性。5.簡化工資體系。

五、對薪酬管理的用途?
工作評價的主要目的在於建立薪資制度，根據客觀的職位與職位間評定其對組織的相對重要性與貢獻度，使薪資制度更能符合內部及外部公平性與合理性。

六、工作評價的方法
常用的四種工作評價方法，分別為列比法、因素比較法、分類法與因素計點法。
(一)列比法
列比法或稱排列法。此法是基於整體性因素考量，諸如:工作之重要性、困難度等因素，將工作與工作相互比較，未採用評估標準而依各工作對組織的相對價值或貢獻度進行高低排列，以決定其在全部工作中的高低順序。

1.逐次比較法
逐次比較法通常是由工作評價委員研究各項工作之工作說明書後，再逐一地比較其重要性與貢獻度，進而排出各個工作在全部工作中的順序。當我們將所有工作評價委員所排出的順序匯整後。即可得取平均值，然後再依平均值排出各工作的高低順序。

2.配對比較法
配對比較法係為一對一的比較，比較時可以用符號或配分的方式列出其重要性，最後，再依各職位被選中的次數或評介總數來進行高低排列。實務的作法有符號比較法及配分比較法。

3.配分比較法
另一種配分比較法的方式是透過用給分的方式來進行職位間之相對價值比較。

(二) 因素比較法
此法必須先選出適當的評價因素作為評價標準，然後將標竿工作依其評價因素上的相對重要性予以排列，並將現行薪資比率分配於所選定的因素上，最後再接照因素比較結果分配薪資多寡。

因素比較法之實施步驟如下：
1.輸入標竿工作
2.選擇可酬要素
3.輸入標竿工作的資訊
4.用因素列比標竿工作
5.薪給分配:分配各因素之金錢價值
6.建立薪給分配計畫
7.評估非標竿工作

(三)工作分類法
工作分類法多運用於政府機構之職務分類法。此法將工作分類成數群，每一群
若含有相似的工作，則稱為類，若是工作困難度相似但其他內容皆不同，則稱為級。工作分類法將各職位的每一等級用標準的描述方式來定義，並根據這些標準來進行工作分類。通常以工作內容較穩定且較少工作職系者為優先評價。本法類似排列法，但排列法是先排列後歸等，分類法則是先列等後排列。

(四)因素計點法
因素計點法為最普遍的工作評價的方法，其主要之精神為將工作評等與工作定價分開處理。進行工作評估前其相關可酬要素與層級可依職位需要而定。
本法優點為所有職務評估過程其一致性，另外，本法具彈性容易做修改及調整。其缺點包括:僅以可酬要素進行評價，可能漏列其他影響因素;以及此法較為耗時成本亦較高。

七、何謂可酬要素?當進行工作評價時，可酬要素應如何決定?
可酬要素：工作評價為管理階層對各種不同的職位，決定其相對價值的過程。企業根據各職位的相對價值而給予不同的酬勞。
歸納可酬要素的決定原則應有:
1.因應組織策略與價值而來。
2.為員工所能接受。
3.為工作評價的基本要素。
現今實務上常用的可酬要素有:
1．所需之教育程度。
2．所需之經驗。
3．工作職責的範疇。
4．在工作上監督及實行的本質。
5．在工作犯錯的結果。
6．工作投入之心智、肢體及社會需求。
7．工作的工作條件等可酬要素。

八、標竿工作之選取
標竿工作的選取有以下二個原則:1.穩定性:針對工作內容其較高穩定性及改變幅度較小者，進行工作評價。2.大數原則:針對關鍵工作內容且職位數較多的工作進行評價。

九、工作評價計畫採自建或外購
企業可以創造自己的工作評價系統或從管理顧問公司採購修改過的系統。而內部自行發展系統的優點包括:
1．較能契合公司的需求。
2．較能與公司之策略緊密結合。
但內建亦有其缺點:
1．耗時。
2.成本較高。
3．缺少技術專家。
若從顧問公司外購系統其優點有:
1．快速。
2．有廣大的專家支援。
3．利用顧問公司的市場薪資的資料，將內部工作結構轉成為一個薪資架構。
4．可避免內部政治問題。
而其缺點為:
1．成本較高。
2．難以找尋一個顧問公司了解您的產品市場。
3．可能需長期仰賴外部的專家去監督及更新系統。

第5章 薪資調查
薪資調查是薪資制度設計的重要程序之一，當完成工作評價，做好內部薪資結構後，為考量薪資外部競爭性，薪資調查通常便是必需具備的重要手段。透過對其他相同類型企業薪資水準的調查，來決定企業本身的薪資政策，以做為吸引和留任優秀人才主要措施。
薪資調查的意涵

一 、薪資調查的意義
一家公司薪資的外部競爭力，主要包含兩個部分，一是公司支忖薪資水準的高低。二是公司薪資的組成方式，如本薪、津貼、獎金、福利、股票等。而企業要瞭解自己給付的薪資是否貝有競爭力，薪資調查是主要的一項手段。透過市場相關產業資訊的蒐集，瞭解外部市場薪資情形，對照企業內部實際薪資狀況，據以分析企業薪資是否具有外部競爭力，以完成企業薪資政策擬定，達到吸引與留任人才的目的。
所以，薪資調查是企業為了解其他企業相同員工的待遇，以為釐定企業本身員工薪資待遇標準所從事的一種實際調查行為與過程。
為實現外部公平，確保競爭力，企業應該(1)實施外部市場薪資調查，(2)設定整體薪資政策。(3)連結市場資訊到內部薪資結構上。所以如果說工作評價是建立內部薪資公平的重要手段。那麼薪資調查則是維持外部薪資公平的主要方法，薪資調查的結果就是幫助企業評估在相同人力庫中該企業提供的薪資福利是否具有市場競爭力，能不能吸引各職階求職者加人或留任該企業的一種工具。
「薪資調查」這個名稱較受到普遍的使用，但薪資調查的資訊絕不可僅限於「薪資」而已，「福利」通常也是薪資調查所要蒐集的重要資訊。有些公司的薪資水準不高，但卻提供優厚的福利，這樣的公司同樣在人力資源勞動市場上具有吸引優秀人才的競爭力，如果單蒐集「薪資」，而忽略「福利」的資訊，其所蒐集的資訊將會所有偏誤，而較不具意義和參考價值。所以為了避免混淆，有些學者直接稱薪資調查為「薪資與福利調查」有些學者則大概取其全薪資調查的意思。

二 、薪資調查的目的
薪資調查的目的有以下四項：
(一)確保公司內部薪資與福利與其他公司相同或相似職務的薪資相較其有競爭性
以決定和建立本身的薪資水準，並提出具競爭優勢的薪資制度，以利在就業市場上吸引人才。而透過薪資調查，企業便能利用市場資訊，瞭解競爭者的薪資水準，決定企業在勞動市場上的定位，以定出每個職位的絕對薪資。
(二)提供公司有關其他競爭廠商薪資調整的資訊以做為薪資政策的指引
企業必須瞭解自己的薪資政策在市場中的定位是屬於領先政策群、中位政策群或是落後政策群，清楚知道自己在市場上的競爭力，以及所能吸引的目標人才群為何，企業才能檢討薪資策略的優劣勢並做為改進的依據。
(三)確保薪資與福利的公平性以吸引優秀人才加入及留任於組織之中
企業除了必須正確評價各項工作，以建立符合內部公平的薪資架構外，對於各企業間的薪資結構也必須有所瞭解，以使能夠從勞動市場中建立薪資外部公平的基礎。
(四)確保薪資與福利成本不會過高而影響其在產業的競爭力
過高的薪資卻也可能成為企業爭取產品市場優勢的一項嚴重考驗和負擔。透過薪資調查的資料，讓企業瞭解市場的薪資狀況，而在兼顧企業給付能力下，作出合理之薪資水準的決定。

三 、薪資調查的用途
(一)計算薪資總額標準
公司計算薪資總額的主要依據是公司的支付能力、員工基本生活需要以及目前的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業瞭解本地區勞動力市場中，特別是同行業或相似的職務中普遍的薪資行情，以衡量本身的給付能力水準。
(二)制定薪資政策
薪資政策的內容包括薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。薪資調查報告可以清楚地顯示市場上相似性質的企業所執行的薪資政策。
薪資調查對於薪資政策的制訂工要有下列幾項應用:
1.決定新進人員起薪:參考各職務一般起薪及專業年資薪資水準，避免要求不合理之薪資。
2.設計或修正薪資架構:檢視各職務之薪資給付在市場上是否其有競爭力，避免流失優秀人才。
3.決定薪資漸增率與薪資政策線。
4.檢視薪資組合百分比:檢視公司薪資組合是否與同質性產業相去甚遠。
5.決定福利的項目與給付水準。
6.評估整體與個人調薪幅度。
7.確立遠高於(或低於)公司薪資結構的特殊職務:了解公司內部哪些職務(職位)偏離薪資政策及其原因，採取適當的管理措施，確保留才與激勵。

四、薪資調查職務的選擇
薪資調查是完成工作評價之後所進行的薪資管理活動項目，組織一旦完成工作評價，建立由評價點數所形成之工作層級，緊接著薪資調查的第一個程序就是要進行調查職務的選擇。
組織從事薪資調查時，是選擇其中某些重要的工作來調查，也就是標竿工作的辨識。
主要理由在於:
1.標竿工作是多數公司普遍設立的工作，大多數的組織必須仰賴標竿工作來進行市場薪資資料的蒐集。
2.許多工作是某些組織所特有的。而場上的其他組織不見得會有這些工作資料，所以可能無法獲得這些資料來進行薪資的比較。
3.如果每項工作都要進行調查，可能會由於所要調查的工作過多，會耗時甚久，因而遭到受調查公司的回絕。
4.薪資專業人員建立基本薪資結構時，並不需要所有工作項目的資料。
標竿職務是組織中可以直接與外部市場比較的工作，這些工作的工作內容通常都比較穩定、和其他組織中的工作類似、且可以清楚地確認它們的工作內容。

一旦確定了組織的標竿工作，就必須要確保工作說明書和工作規範書是正確的、完整的、且即時的。因為如果組織決定自己設計和進行薪資調查，完整的標竿工作內容描述，是確保從其他組織獲取高品質資料的重要因素;而如果組織決定向外取得薪資調查的資料(例如:顧問公司或公開的資料來源)，為了與其他市場中的職務進行配對比較，工作說明書能否提供足夠的資訊來源就顯得格外重要。


期末考重點

以下整理是面授時老師所畫的重點，可能有些雜亂，請同學自已再整理，還有幾天，祝大家考試ALL PASS，加油! 加油! 加油!。
第五章第三節 薪資調查對象的決定
一 、薪資調查區域的選擇
薪資調查區域的選擇主要是指組織要根據每一個標竿工作確認其所屬的相關勞動市場。
所謂勞動市場是指尋找工作者以組織所要求之技術與行為，交換雇主所給付之薪資或其他工作報酬的地理區域。這個區域可大到整個世界，小到某一個城市。
在某一時間點，可能存在三種不同類型的勞動市場：
寬鬆的勞動市場：一市場上存在供給大於需求的勞工。
固定勞動市場：無論需求有多少，勞工的供給量都是固定的。
緊縮的勞動市場：市場上勞工的需求量大於勞工的供給量。
而這三種市場勞工供需狀況都有可能存在於高技術的專業或經理人員，也同時可能存在於低層次的勞工。
不同類型的勞動市場，亦即該工作職務是屬於供給多於需求、還是需求多於供給的勞動市場，對工作職務的市場薪資水準具有決定性的影響。由於薪資關係到員工的日常生活，所以在薪資調查時也必須同時了解總體經濟的清況，避免所制定出來的薪資對個人而言有不敷使用的情況發生，對組織而言也降低了吸引優秀人才的功用。在總體經濟所參考的指標部份，可以

參考(1)通貨膨脹(2)失業率(3)勞動參與率(4)經濟成長率。
某些工作性質其適用的勞動市場可能較大，而某些類型的工作，其適用的勞動市場則可能較小。針對一些收銀員、售貨員等技術性不高的工作，地方性勞動市場，通常是用來作為薪資調查的區域。但調查的區域範圍要多大，是進行該類工作薪資調查時所應考慮的問題。一般而言，有兩種選擇方法，一種為概念分析法另外一種為等壓線分析法。
概念分析法是以公司或工廠為中心，然後計算其所應調查的半徑範圍。
等壓線分析法來進行薪資調查：例如第一條等壓線代表公司20%的員工，第二條等壓線代表30%的員工，第三條等壓線代表40%的員工，一直畫到100%為止。

二 、薪資調查產業的選擇
不管組織決定自己進行薪資調查或向外取得資料來源，針對組織產品市場和勞動市場選擇代表性的公司樣本是很重要的一件事情。
調查的產業如何選擇?以下是許多學者所提出的參考準則：
1，本業中同一類型的其他公司。
2，其他行業中有相似工作的公司。
3，擁有相似技能的公司。
4，選用同類工人人數最多，可構成競爭對手的公司。
5，工作環境、經營政策、薪資與信譽均合乎一般標準的公司。
6，包含不同規模的公司，並取得平衡，但規模非常小的公司不要納入。
7，如果可以的話，這些公司應有正式的薪資體系，並由薪資領域的專業人士進行管理。
8，與本公司距離較近，而在同一勞動市場僱用員工的公司。
為了讓薪資調查的資料更有用處，薪資調查時調查的組織對象，應該是和公司的員工具有相同或類似技能的組織、或在公司附近、或是相同或相關的產業。在納入相同產品市場的公司時，應符合三個準則：(1)相似的地理範圍(2)運用相同的科技技術(3)相當的員工人數。
除了相同或相似的產業外，薪資調查時通常也要將產品上下游相關產業一併納入調查。此外，在進行調查時除了要了解產業的分布情形外，對於產業的末來發展情況也是薪資調查的重點之一。未來市場的需求型態也是一個調查的重點，如果調查發現將來某產品的需求將增加，競爭者獲得大量的長期訂單，則將來就可能會有人力需求的增加，此些訊息都是薪資調查時所不能忽視的。所以作薪資調查時蒐集產業中勞動市場的資料，如蒐集業者之員工人數、公司市場價值、公司中每人的市場價值等資訊來作為制定薪資政策的參考依據。

三、薪資調查的方式
(一)組織自行調查
自行調查的方式可分為正式與非正式的調查，非正式的調查，通常是以電話進行訪問的方式，以利能夠在很短的時間內確認少數容易辨認的職務。採用非正式的方法，雖然可以很快的獲得資料，既簡單又快速，但是不宜使用太多，因為多數的資料並不容易從電話中獲得，而且獲得的資料信度與效度都可能很差。
組織自行辦理的正式薪資調查，通常是透過問卷調查方式來進行。在自行設計調查時，組織應該思考那些資料是調查所需要的，以及最後如何呈現這些調查結果，其中以量化統計數據是最常見的資料呈現方式，而如果要以量化數據作為最後呈現的方式，那麼問卷設計就要朝可以量化的方式來設計。
問卷發放的方式，可採郵寄方式進行，近年來由於資訊科技的快速發展，網際網路的使用相當普及，因此許多薪資調查的問卷都是透過網路來進行。
薪資調查問卷的內容大致可以區分為六個部分
1.引導信：信件內容主要描述此問卷調查的目的、匿名方式作答、問卷內容等。
2.基本資料：主要為公司屬性，包括公司地址、電話、聯絡人、經營項目、員工人數、營業額、工作時數、工會狀況等;其次為工作屬性，包括每項工作的人數、離職率、平均年資、及年齡等。
3.公司政策：包括工作評價與基本薪資結構，每項工作以及全部薪資的最高、最低、與平均基本薪資，調薪方式與調薪時間等。
4.福利：包括保險、事假、病假、教育補助、退休制度及其他福利部分。
5.獎金與紅利：包括獎金與紅利發放的種類、數額、及發放的方式等。
6.工作資料：包括各項標竿工作的詳細資料。

(二)其他組織的調查
1.政府部門調查
政府機構通常每年都會定期實施一些與薪資有關的調查，並公開發佈供民眾閱覽。
(1)受僱員工薪資調查：主要蒐集臺灣地區各行業受僱員工人數、工時、薪資及進退狀況等資料，以明瞭人力需求情形、以及工時與薪資變動趨勢，提供作為下列的用途：a，提供政府規劃經濟及社會發展所需之人力產業政策、學校教育、職業訓練、就業服務之參據。b，提供公民營企業調整員工薪資、改善經管管理，訂定人力計畫及提撥退休金。c，提供政府訂定基本工資及調整軍公教人員待遇，編算生產力統計及廠商勞務成本之依據。d，提供人力需求、薪資及生產力發展趨勢之分析與預測，並供國際間相關資料之比較。
(2)職業類別薪資調查：為蒐集各行業及職類別薪資水準、人員之短缺與過剩狀況、廠商現定之勞動時間及辦理職業訓練情形等資料，供為政府釐訂施政計畫及業者訂定員工薪資、增進員工福祉等參考。

2.顧問公司及相關團體的調查
顧問公司如美商惠悅顧問公司，每年都會發行各種薪資調查資料，有依高、中、基層主管的薪資調查，也有區分銷售、專業、科技人、員、技術、及各領域辦公室人員的薪資調查。薪資調查資料的來源也可能來自特殊職業、專業產業與地區的調查，或是與其他公司交換的薪資資料，甚至來自專業人員之期刊、報紙、工作廣告資料等。
各種薪資資料蒐集方式優缺點比較(表5-2)
資料來源 優點 缺點
一般公布的調查資料 1.函蓋廣泛
2.現存資料 1.缺乏精確職務比對
2.很快失效
特殊職業、專業、產業、與地區的調查資料 可針對特殊職務需要 1.職務比對未必精準
2.可能很快失效
公司自行調查的資料 職務比對精準 l.耗時
2.無法獲得較大樣本
薪資交換資料 職務比對較精準 1.樣本可能太小
2.必須依賴參加廠商的誠意與善意
專業人員或其他報紙、期刊、政府發布的資料 1容易獲得
2.有足夠的背景資料 1.過於一般性
2.缺乏精確職務比對
工作廣告資料分析內容 1.容易獲得
2.薪資水準可見性高
3.資料新
4.職務比對非常精準 工作職務過成一般性


二 、薪資調查的方法
(一)指標工作對照法
指標工作對照法係以蒐集自於市場中指標工作的相關資料，如工作說明書、組織架構圖等，進行與公司所選定之指標工作進行職務的比照與定位，以瞭解公司指標工作的薪資水準與市場薪資水準的關係，作為建立與調整薪資結構的依據。此種方法比較簡單，缺點是無法看出各類工作中之工作經驗、工作年資、教育程度等與薪資水準的關係。

(二)頻次分配法
頻次分配法係根據某一職系，如工程師或技術人員為範圍，調查在各職系內，不同薪資水準在某一範圍內，其人數分布情形。對個別職務較不適用。 (三)成熟曲線法
成熟曲線法係將「學習曲線理論」應用於薪資調查的一種方法，其主要優點在於改善指標工作對照法無法調查員工之工作年資，教育程度等與薪資水準有關的資訊，近些年來普遍受到業界的採用。

第五節 薪資調查資料的分析
一 、市場薪資線：市場薪資線係將組織中每個工作的工作評價的點數(或已排序的工作)和其所對應的市場薪資進行連結所畫出的一條線，其迴歸式為：Y=a+bX，其中a為截距，b為斜率。
市場薪資線的功能主要基於市場無法提供組織所有工作的薪資水準，透過市場薪資線可以用來估計標竿工作以外之其他類似工作的薪資水準，以描述市場薪資與工作間的關係。

二 、薪資政策線
許多薪資調查的資料通常都不是最新的資料，且薪資可能在這段期間已經有所變動，所以薪資分析者必須要更新市場薪資線以反映薪資在這段期間的改變。最主要的，組織可以藉由修正市場薪資線以反映公司本身的薪資政策，而薪資政策則是說明組織是傾向持平、領先或是落後市場薪資水準。
為了調整市場薪資線以反映組織的薪資政策，薪資分析者必須要選擇在規劃期間預期薪資增加的資訊，此選擇的資訊或許就是來自於公開呈現每期預算的成長。

調整的方式通常有兩種選擇，第一種方法僅對於截距的值進行調整，此調整結果可能會使薪資壓縮的問題更加嚴重，但也可能會使高階的工作免於被高估其價值，此種方法也就是對所有工作的市場薪資增加一個固定額度。
第二種方法則是對於截距及斜度進行修正，此方法或許可以避免薪資壓縮的問題，但職級頂部與底部工作的薪資差異也將會增加。此種方法即是以固定的比率增加勞動市場中所有工作的市場薪資。

至於應該選擇何種方法?那就應決定何種方法對於組織較有益處(或是較少壞處)。如果組織的目標是縮小在組織中覺得比最高薪與最低薪工作的薪資差異，那麼可使用第一種方法，但這樣子低階工作者或許會較公平，而對高階工作者則會覺得較不公平;如果組織的目標是維持組織中最高薪與最低薪的差異，那麼可使用第二種方法，但需了解，此方法對高階工作者而言或許會覺得比較公平，可是對低階工作者而言可能就會覺得較不公平。

三 、薪資調查報告
薪資調查的資料除了可作成市場薪資線外，一般而言，也會完成薪資調查報告，羅列較為詳細的調查資料，調查蒐集的資料，經過適當的統計分析與整理，即可成為有用的決策資訊。除了以表作為薪資調查的報告資料外，統計圖也是最常使用的資料呈現方式。

第六章 薪資結構設計
第一節 企業薪資政策線之設計與決定
企業進行薪資結構與薪資政策線之決定時，主要有四個步驟，分別為：第一步驟：參考工作結構分析;第二步驟：同步檢視市場薪資調查結果;第三步驟：建立企業薪資政策。
一 、薪資政策線設計
薪資制度是最具敏感和激勵特質的制度之一，在追求「內部一致性」、「外部競爭性」以及「個人公平性」，的基礎下，薪資制度將依據上述之理念，導入獎酬制度設計與建構。
其企業薪資政策設計相關項目及產出有：
1.外部薪資調查分析報告。2.內部薪資結構分析報告。3.薪資政策與薪資曲線。4.依職位評價建立薪等。 5.薪酬管理制度。6.異常薪資管理辦法。

資薪政策訂定步驟及流程
【第一步驟：工作結構分析】
專案啟始→薪資制度理念及架構說明→現行薪資結構資料搜集→內部薪資資料分析→現有薪資歸類等。

【第二步驟：市場薪資調查結果】
外部薪資搜集→設計薪資問卷調查表→選擇薪資調查物件→外部薪資資料分析。

【第三步驟：建立公司薪資政策線】
內外部新資資料比較分析→決定薪資政策線→職位評價結果分析→轉換評價結果並發展薪等架構→新資試算及導入。

第一步驟 ：工作結構分析
首先，我們必須先檢視工作評價後各職位的點數及職等與現有薪資間的關係，以建立企業之工作結構。我們藉由工作結構之分析將企業中的職位劃分成適當的職等數目，依各職等的重要性訂出適當的薪資標準後，再依各職等發展出公司之薪資線。

第二步驟 ：參考市場薪資調查結果
根據薪資調查後我們了解各標竿職等、職位在市場中的平均薪資水準後，可得市場平均薪資線，透過企業平均薪資線與市場平均薪資線的比較，可了解目前企業薪資給付水準與市場水準的差異狀況，以利企業薪資政策線的訂定。

第三步驟 ：建立企業薪資政策線
組織可以運用二種方式來進行訂價或建立薪資政策線：一為直接市場訂價法，二為整合式的市場訂價法。 1.直接市場訂價法
直接市場訂價法是依賴其他企業在標竿工作上所給付的薪資水準。這個方法主要是利用組織內的工作與其他企業的工作進行比對，工作若與薪資調查之標竿工作有相似或接近，則薪資訂價則相同。這樣的訂價可以確保應徵者認知其薪資水準在外部勞動市場的公平性。

2.整合式市場訂價法
整合式市場訂價法則是同時運用薪資調查資訊及工作評價資訊以作為薪資訂價的決策基礎。藉由比較薪資調查的薪資訂價及由工作評價所得之工作相對價值的訊息，組織可以系統性的評估並成功地訂定薪資政策。整合工作訂價法有利決策者可以維持外部公平性(透過薪資調查)與內部公平性(透過工作評價)，並確得兩者間的均衡。

二、透過市場薪資調查了解市場之工作價格
企業每年為維持薪資結構能適度反應外界勞動市場的薪資水準，透過薪資調查可了解其他競爭廠商願意支付同一類型工作的薪資水準。有些薪資調查的項目屬於一般性的，包含許多不同類型的工作。有些薪資調查則特別針對與公司產品有競爭性的公司及產業進行調查，這種調查所包合的職位數且通常就比較少。
訂定薪資政策線不僅是設計薪資結構的重要步驟，同時也是檢視薪資結構合理性之重要工具。因此，企業必須先決定薪資市場中的定位究竟是屬於領先政策─高於市場平均線、中位政策─等於市場平均線、或落後政策─低於市場平均線，一旦薪資政策決定後，公司就可以決定公司的薪資政策線。決定公司政策線前，企業會先決定本身的薪資政策，之後再根據市場薪資的調查，比較公司跟外部市場調查後的薪資線的差異狀況，再規劃出公司之薪資政策線。公司薪資政策的訂定會依職系的不同而有所差異，
建立差異化的薪資政策線

薪資政策可分為以下三類：
1.領先政策：即公司之薪資水準領先於市場平均薪資水準。
2.中位政策：即公司之薪資水準相當於市場平均薪資水準。
3.落後政策：即公司之薪資水準落後於市場工均薪資水準。

企業薪資結構之建立
一 、薪資結構設計
當企業要進行薪資結構設計時，有數個相關之決策是必須循序漸進來擬定的。關於企業之薪資結構的制定，主要有五項重要之設計決策：
決策一：單一或多重薪資結構的抉擇
通常企業所使用的薪資結構有兩種，一種是單一計畫，另一種是多重計畫。企業發展薪資結構時，應該採取一個或是一個以上的薪資結構的決策，應依據組織本身的狀況詳細分析後，再決定使用那一種。

決策二 ：薪資政策之決定
我們提到的薪資政策線的決定，企業會依公司本身策略發展方向或部門的發展而有差異。有的企業參考市場薪資的調查結果後，再決定本身的薪資政策(領先，中位或落後)，經比較公司跟外部市場調查後的薪資線的差異狀況，再規劃公司之薪資政策線。有的企業則是完全依賴外部薪資調查的薪資線，作為薪資政策的決策基礎，此一薪資政策之決定端視企業自身情況而決定。

決策三 ：薪資等級數目的規劃
當公司確定薪資政策後，接下來我們就要作薪資結構之設計，首先，我們要規劃職等數目的多寡，此一決策考量多取決於組織規模，組織層級、工作結構複雜程度、組織晉升政策、以及單一或複式薪資結構。
職等的規劃多會將工作性質類似責任相近的職位歸為一等級，歸類方式則依據工作評價之點數高低來作為分群的基礎，再將此點數等級轉換成薪資等級，薪資等級決定一個職位公司要支付多少薪水，每一薪資等級都有金額大小及級距，也就是說每一薪資等級中設定了最低金額及最高金額。

設計薪資的多寡時，不妨可以考慮以下的因素：
(1)被評估的工作數目，(2)工作在組織中所屬的層級。(3)工作間的回報關係。組織中有越多的層級，那麼薪等數目就需要越多。
有一個必須考量的因素就是，當決定好薪等的數目後，將會影響薪等間重疊的程度，要是重疊的程度都保持一致，那麼增加薪等的數目也將會增加重疊的程度。若採用的薪等較少，那在薪等間的重疊程度就應該少一點，這樣才能有更多升遷的機會，也才能促使功績與年資增加的機會。

決策四：同一薪資幅距應該多大
薪幅的大小、通常與工作的重要性、價值與所需技能有關，工作的重要性、價值與所需技能愈低，其薪幅愈小。該工作對公司相對的貢獻度較低，較低的薪幅設計較為恰當。對技能需求較高，重要性較高的工作，這些工作對公司的貢獻度相對較高，較寬廣的薪幅設計較為洽當，
1.薪資上限之設定
薪資的高低基本上是由產出的價值(或勞動生產力)來決定，因此薪資上限即代表某項工作或某人職能資格的最高產出價值，如果沒有上限即隱含該工作或某人職能資格無限，這不符薪資理論原則，同樣地，薪資亦應有下限，薪資下限即代表某項工作或某人職能資格的最低產出價值。

2.各職等的薪幅計算
薪幅是根據事業單位內，該職等生疏到純熟再由成熟到精通所需經歷的時間，以及薪資調查結果來決定。最低薪資是新進或無經驗員工之給付，最高薪資則是對能力績效特優員工之給付。
薪幅以及職等數目的選擇將決定每個薪等間重疊的程度，較大的薪幅會有較多的重疊，而較小的薪幅就會有較小的重疊;故決定薪幅最合理的方法是，選擇一個合理的薪等間距以建構出薪資結構，並進一步檢視重疊的程度以反薪幅的寬度是否合理。
以台灣菲利浦公司的薪資結構為例，薪資等級分成眨個等級。菲利浦之薪資市
場定位採取採取領先。leading，政策，薪資訂位為P97.5，訂價前參考了顧問公司與
外商聯誼會的柑關薪資調查結果。圖6-11韭利浦公司的薪資結構中可看出較低薪等的
薪幅較小，而較高層薪等之薪幅則較六，
另T科技公司在薪資結構設計中則採多重計畫，其職系區則分為兩大體系，即主
管職與非主管職，其中非主管部份又分為管理，製造與行銷三類，見表6-[在薪資設
計上，則以主管加給及職務加給區分工作的重要性，由圖6-口可知，T科技公司薪資
結構與菲利浦公司相似，較低薪等的薪幅較小，而較高層薪等的設計之薪幅則較大，

決策五 ：職等間重疊率
二職等之重疊率，若重疊區域過大時，則表示企業薪資結構越不具激勵性。因為員工在較低職等的工作責任輕，工作複雜性低，卻可領取和較高職等相差無幾的薪資，會影響其他員工向上晉升的意願，也無法有效激勵員工提升個人績效。適當的重疊率可以提供年資較長且績效較佳的員工比上一薪等新進公司且較少經驗的員工得到較高的薪資。實務上薪等重疊率宜在有40%~50%之間，一般以不跨越三個職等的重疊為原則。當重疊率過大時，使得下一薪等的員工晉升至上一薪等後，很快就會達到薪等的頂端，而降低了激勵性。相反地，如重疊率太小或甚至沒有重疊，將使得低薪等的員工較無平行晉等的機會。

第三節 檢視企業薪資結構
一 、Compa-ratio
在監督及評估薪資系統時，Compa-ratio是最能多方面應用及最有幫助的統計數值/指標，用來計算的公式如下：
實際給付的薪資／該薪幅的中點薪
Compa-ratio值可以用來檢視薪資系統各個面向是否健全，像是內部公平性、外部公平性，以及個人的公平性；Compa-ratio值有五種使用方法：
1.薪等分析：值可以用來檢視在職者在薪等中的分配情況，所以CR值可以當作評估薪資分布的重要指標。
2.部門分析：可以利用Compa-ratio公式來比較不同部門間薪資分布的不同，這樣的工具可以使部門間的薪資待遇更公平，或是確保不同的部門依照其貢獻程度給予不同的薪資水準。
3.與薪資調整的績效評估等級有關：有些用CR值來分配員工功績的「指示圖」，以決定個別員工功績增加的幅度，所以在此使用CR值便可找到更為合適的個人薪資決策。
4.功績預算決策
Compa-ratio值或是其倒數都可以用來使部門間的預算更為平均，不僅可以了解目標為何，更可確認有沒有達到期望的目標。
5.薪資結構分析
可以藉由對Compa-ratio維持公司的薪資競爭優勢，該公式如下：公司的等中點薪／市場的等中點薪
所以薪資的決策者便可以有一指標決定公司目前的薪資系統是處領先、中位，或是落後地位，這樣的用法有時也稱為「競爭性的Compa-ratio值」或是「市場指標」。
第四節 薪資政策及結構之其他議題
一 、薪資政策曲線的斜率
由薪資政策曲線的斜率，可以看出企業中各職等的薪資差距狀況，職等間的薪資差距越大，則斜率越陡峭；實際運用上，為了拉大高階工作與基層工作間的薪資距離，薪資線大多呈現住右上彎曲的現象，其意味高階人才的薪資線呈現較陡峭的現象，其職等間的薪資差距越大。此設計將達到吸引及留任激勵高階人才的目的。

二、薪資壓縮
【薪資的壓縮】是指兩相鄰職等中的職位間薪資差異的大小。較低評價的工作其所得的薪資甚至比較高評價的工作要高，而這樣的情況就稱之為【薪資膨脹】。
利用計算兩個在組織中排序鄰近的職位之平均薪資的差異，以評估職位間的薪資壓縮的程度。在這種方法中，也需要檢視加班差異的比率以定義薪資的壓縮程度，以減少加班對於薪資產生壓縮的現象。
另一個評估薪資壓縮的方法便是檢驗同一薪等中的薪資差異，算出每組的平均薪資，然後薪資淺且績效差者的平均薪資除以年資長且績效佳的平均薪資，即可了解是否有薪資壓縮的情形，公司並可檢視所計算出之百分比的差異是否能反映出組織的價值。

三、新型態的扁平寬幅薪資結構
扁平寬幅薪資結構有漸漸取代傳統的薪資結構的趨勢。Martocchio定義【扁平寬幅薪資結構】：為依據角色與能力的期望，將現存的職等及薪幅作一整合，使其成為一職等較少及薪幅較寬之彈性化的薪資結構。扁平寬幅之薪資結構可使組織更具彈性化，並降低組織結構改變時的阻力，拼棄以往所強調的層級式薪資結構及減少行政作業成本。
Armstron則定義扁平寬幅薪資結構是一種層級式薪資職等的壓縮，其簡化為大約四至五個職等及較寬薪幅之薪資結構。綜合來說，扁平寬幅薪資結構主要的意義及特色為：
1.它是描述一種簡單且薪幅較寬的彈性化薪資結構。
2.它反應出一種簡化的職位分類。
3.它提供一個最新的生涯發展模式，
4.它呈現出一個超過100%薪幅的薪資結構。
扁平寬幅的薪資結構設計便是因應今日正業之需求而誕生，它提供了較少的薪資等級、鼓勵員工朝水平橫向的發展，是一種市場導向的薪資型態。
扁平寬幅薪資結構面臨二項的主要缺點：1.主管檻(誤)用薪資決策的彈性，產生薪資公平性的問題。2.可能會產生較高的勞動成本，實務上採用扁平寬幅薪資結構時，應同時考慮以上二項的缺點，平衡採用該薪資結構的成本及效益。

四 、如何控制薪等範圍外的薪資狀況
首先是個別員工薪資低於最低薪的情形，發生此種情形可能有兩個原因：(1)這個人可能使用了錯誤的薪資率，或是(2)該員工可能目前尚未符合最低的工作要求。通常那些薪資低於所處薪等最低薪的現象，我們稱之為【綠圈】。以表示這些人的薪資需要被增加到該薪等的最低薪資。

第二種情形是個別員工的薪資高於該薪資最高的晴形，而發生此種情形的原因亦有兩個：(1)這些人可能是關鍵員工，或是在工作崗位上相當的傑出，應獲得超過該薪等限制的薪資，也可能是(2)這些人可能由較高薪等降職到較低的薪等，但是仍然維持原本較高的薪資。在第一種情況時，薪資決策者做出這樣的特例可能會影響到薪資系統的內部公平性，所以在做出這樣的決定時須要相當小心，並且是要在薪資系統的設計真的無法符合需求時，才可以有這樣的特例；在第二種情況中，一般實務將這樣的員工稱為【紅圈】。表示將會暫時凍結這些員工的調薪，直到整體薪資系統向上調整時，如：生活費用增加或是將這些員工放置到合適的薪等時。

第七章 技能薪資
第一節 技能薪資的意義
【技能薪資】係指企業根據員工所擁有與工作相關聯的技術、能力、及知識的深度和廣度來支付薪酬的一種報償制度。也就是員工在工作中所獲得的薪酬，將與其所擁有的知識、或是一種或多種技術、以及能力具有密切的關聯。在技能薪資制度中，企業根據員工所擁有的工作技能來支付薪酬。而且員工技術或能力水準的提升與增加，將直接影響其薪資水準的調整。廣度技能與深度技能不同，【廣度】是指員工在掌握本職工作所要求技能的同時，還要掌握其他職位所需要的工作技能。這種要求同時掌握深度技能與廣度技能需求，已成為現代職場的一項趨勢。對企業中階以上職位的員工形成更大的挑戰，但也提供他們升遷的良好機會。
技能薪資涵蓋下列幾點基本特性：
1.工作分析的內容是技術單位或能力單位，而不是工作職務。
2.評估技術的熟練度並給以證照。
3.薪給的變動不必然與職務變動連結在一起。
4.幾乎不考慮員工的年資。

第二節 技能薪資的類型
一 、技術薪資
技術薪資是技能薪資最具典型的代表，一般而言，如未特別強調，大部分稱技能薪資時泛指技術薪資系統。傳統上，薪資結構是透過正式的工作分析和工作評價來決定的。工作分析或工作評價是一種程序，是組織用以決定每項工作的相對價值的基礎。這種傳統取向的薪資結構，一般稱作【職務薪資】。而【技術薪資】，是一種個人薪資的型態，它是以員工所擁有能夠應用於組織的知識或技術種類與數量多寡，而不是以某項僱用的工作性質來決定其薪資。這種取向的薪資又可稱之為【屬人薪資】。

(一) 技術的深度
技術由初級到到高級區分為數個不同層次的等級，由低級到高級每晉升上一層級，都要經過資格的檢定或測試。薪資結構與個人所擁有的技術層級有關，而與他們所從事的工作無關，在這種薪資結構中，薪資隨著個人的技術等級晉升而增加，縱使他仍然從事相同的工作，所以在此種情況下，不同的人可能從事相同的工作，但他們的薪資所得卻是不一樣的，主要就在於他們擁有不同的技術等級。

(二)技術的廣度
如同技術的深度一樣，員工可以經由擁有不同的新技術來獲取更高的報償，只是這些新技術都同屬於某一個等級的技術層次。也就是說個人可以透過取得與某項工作有關的新技術資格，獲得更高的報償。當員工能取得與該工作有關的所有技術資格之後，他就可以從事該項工作層級內的所有工作。

(三)技術薪資建立的程序
一般而言技術薪資建立的程序區分為工作與組織關係的聯結、技術分析、技術模組、技術說明、技術結構等步驟，首先，技術薪資必須先分析工作與組織的關係，以瞭解組織需要那些主要工作，然後根據這些工作項目進行分析需要那些技術。接著則將分析出來的技術進行模組化與歸類，再對這些技術進行說明，最後，則建立組織所需的技術結構。
技術薪資發展程序：工作與組織的關係→技術分析→技術模組→技術說明→技術結構。

二 、能力薪資
能力薪主要衍生自McClelland和其他學者的觀點，認為能力能夠決定一個人的工作績效。所謂【能力】一般又稱之為職能，是指一個人所擁有的技術、知識、和行為。許多企業是採用能力本位的薪資計畫，
通常他們在附加而不是取代傳統的職務薪資計畫。能力薪與技術薪非常相似，【能力薪】定義為，能夠促進工作績效的個人特性，包括知識、技術和行為。

(一)能力的意涵：根據佛洛依德的「冰山原理」將職能區分成五種特性：
1.動機：指一個人的意志或慾求最終可能會引起行為的發生。動機將驅使一個人去達成特定的行動或目標。
2.特質：特質指一個人與生俱來、生理上的特質及對一些情境與訊息之一致性的反應。
3.自我概念：自我概念是指一個人的態度、價值觀、及對自我的想法。
4.知識：知識是指一個人所具備某方面特別領域的知識，且知識可以使人能夠完成一些事，而不是只想做某件事而已。
5.技巧：技巧是指完成工作的生理或心智能力，包括分析性思考及概念性思考。

能力薪資不同於技術薪資或職務薪資的地方，在於技術薪資或職務薪資通常聚焦於較為特定具體的工作或任務上面，但能力薪資則是建立在較為廣泛的概念上，包括一些屬於廣泛應用性的知識、技術、或行為，而這些是成功執行組織當中任一層級工作所必須具備的基本能力，然後根據這些核心職能再去建構組織的職能指標。所以要建立職能薪資必須建立組的核心職能與職能指標。
(1)核心職能：通常組織的核心能力會與組織的使命、願景、或經營哲學有所連結。
(2)職能指標：指具體可觀察的行為，以作為衡量一個人的能力程度。
人力資源管理部門的四種角色：(1)行政專家(*吸引．發展．留住優秀人才*執行人才招募．甄選、與任用*績效管理*薪資管理)、(2)變革管理(*企進組織的變革*尋找最佳管理方案*執行專案管理*診繼與管理(3)員工鬥士(*員工職涯規劃與管理*激勵員工*有效溝通協調*員工問題輔導)、(4)策略伙伴(*顧客至上*企業經營管理知識*溝通與協商*全球觀點的決策)。


(二)能力薪資盛行的理由
能力薪資之所以受到企業歡迎，主要有下列二個理由。
1許多組織已經發現到，傳統職務薪的價值活動已無法反應他們當前的組織狀況。面對多變的環境需求，知道一個人擁有那些能力，比瞭解一個人會做那些傳統的工作還來得重要。
2.能力薪更能夠聯結組織的目標與薪資計畫來提升員工的競爭力，以使組織更有能力面對快速變遷的市場環境。

(三)能力薪資建立的程序
一般而言能力薪資發展的程序如同技術薪資建立的程序，區分為工作與組織關係的聯結、能力分析、能力模組、行為敘述、能力結構等步驟，
如圖7-3所示：工作與組織的關係→能力分析→能力模組→行為敘述→能力結構
首先建立能力薪資會先分析工作與組織的關係，以瞭解組織需要的主要工作，然後根據這些工作項目進行分析需要那些能力，接著則將分析出來的能力進行模組與歸類，再對這些能力進行說明。最後，則建立組織所需的能力結構。
建立職能薪資結構也如建立技術薪資一般，都要經如工作分析的過程，這些過程包括建立技術薪資的目的為何?蒐集那些技術資訊?由誰來蒐集?用什麼方法蒐集?那些人參與蒐集等問題。
能力薪資並不是根據職務，而是依據能力來決定薪資的一種制度。而所謂能力是指執行該職務所必要的執行能力而言。所以要建立職能薪資制度，必須先釐清楚那些是達成組織目標所需具備的職能，然後在根據這些職能建立職能指標。
職能的資料有多種不同的分類，LawlerⅢ將職能歸類為三種類型：
1.人格特質：員工被期望在組織當中擁有信任、忠誠、有禮貌、正百、和受他人尊敬等人格特質，並能在工作崗位上發揮和證明他們具有這些特質。
2.卓越見識：這是屬於較高層次的職能表現，包括其有全球觀、指引組織未來發展方向等。
3.本質學能：這項職能介於上述的人格特質與卓越見識之間，主要為滿足組織各項特定功能運作所
第三節 技能薪資的目的
技能薪給制的目的主要可從彈性、效率、與團隊績效三方面來討論。
1.彈性：由於技能薪給制核薪與加薪是根據員工技能標準和學習的情形來決定，因此可鼓勵員工技能的學習，擴大技能的廣度，當員工擁有多樣性技能後，企業便可根據生產或服務需要，將員工作適當的調整，使工作間能相互整合，員工間能相互支援，而提高生產與服務工作的彈性。
2.效率：技能薪給設計的另一目的是要提高生產的效率，技能薪給設計除了可讓員工學習技能的廣度之外，亦可作深度學習的設計，當員工擁有更進階的技能後，對於一般工作的執行，一定更能得心應手、駕輕就熟，對於生產效率的提昇自然有重大影響。
3．團隊績效：技能薪給中的另有加強員工自我管理技能的設計，這些員工自找管理的掛能對於工作團隊的建立具有絕對必要性。因此，有些技能薪給制的設計，目的即在建立工作團隊，達成團隊組織績效。

第四節 技能薪資的優缺點
一 、技能薪資的優點
1.技能薪能使公司增加其分配工作給員工的彈性。擁有多項按術而能執行多項工作的員工，提供雇主在面對產品或顧客需求改變時有更多因應的籌碼，以及當某些員工臨時離職或無法上班時，擁有多樣技能的員工能夠將工作接下，而使整體的工作能夠繼續有效的執行，而不致於造成工作的停頓。
2.企業通常不希望太多的工作的分類．因為薪資通常不是針對某一特定的工作給付的。企業真正關心的是在一個較寬廣的工作類群中，員工都能擁有執行類群中每項工作的技能，如此可以降低行政上處理薪資公平的問題，而不必擔憂將工作從一個較低類別調整至較高類別就必做薪資調整的困擾。所以技術薪資制度符合企業較寬廣工作類群的需求。
3.技術薪資可降低招募對象的層級，因為在技術薪資設計下，內部人力資源是有調動運用性，並足以應付許多產品或服務需求的改變。員工在工作上覺得較受重視，而且也感受較少的監控。因此，很多上級主管例行要做的監督工作，現在可以省了。

第四，技能薪資可以降低離職與曠職問題，並改善招募工作。由於雇主重視組織內部員工的技術發展，因此，內部員工可以根據其不同的需求階段，逐一來滿足其較高層次的需求，降低了其另尋更換其他工作的想法。

第五，按能薪資強調合作、彈性、自我管理等特性，是團隊工作導向的理想薪資制度，通常可以激發員工發揮良好的工作團隊行為，諸如高品質、安全、和發展等優點。
二 、技能薪潛在的缺點
1.高成本：技能薪資系統的薪資成本、訓練成本與一般費用均較其他薪資制度要來得高，而必須付出較高的成本。
2.與其他激勵制度的競合
技能薪資系統容易與其他激勵制度產生競爭性，而有過度重疊的疑慮上的浪費。
第五節 技能薪與職務薪的比較
職務薪資與技能薪資制度比較表
項目/內容
職務薪資 技能薪資
薪資方面 屬職薪資 屬人薪質
職級方面 級數較多 級數較少
調薪方面 以升等為調薪基礎 以技能程度為調薪基礎
客觀性與不明確性 較客觀明確 較主觀與模糊
企業適用條件 職務業已標準化
能按照個人能力給職
職務等級多
薪資水準具有某種程度保障
職務內容趨向安定 職務尚未標準化
不必按能力給職
職務等級較少
薪資水準較無保障
職務內容較不安定

第六節 技能薪資模式
一 、階梯層級模式
定義與適用情形
當公司只有少數且其有明顯差異的工作時，比較適用此種模式。此種模式可依工作的技術或複雜度作變化．還可以依據新進人員工作以至更複雜的工作，設計一系列進階學習項目。

二 、技術模組模式
定義與適用情形
與階梯層級模式相似，技術模組模式也是將各項工作群組化。但是工作進階不必然是逐級進階的， 因為技術模組模式的升級形式較階梯層級模式更具多樣性，其技術層級的觀念就不如階梯層級模式來得明確，因此，薪資增加通常多以百分比形式來管理。

三、學校課程模式
定義與適用情形
這個模式與階梯層級模式相似，唯一的差別在於在每階的技術項目中，還有一些不同的要求，其中每一階層的技術項目中，有一部份是大多數員工都必須學習的「核心技術」，而有一部份則是少數員工必須熟練的「選擇性技術」。因此，每階層的技術項目中，有些是核心技術，而有些則是選擇性技術。

四、跨部門模式
定義與適用情形
這種模式特別適用於規模較小、且各部門分散多地的組織，也可適用於任何特別強調部門間輪調或相互支援的組織。在這些組織裡，當員工不足，或上下游工作需要整合時，如果員工可從這部門搬動到另一部門，將有助於達成工作效率。

五 、薪級營階模式
定義與適用情形
這個薪給模式建立在既有的新等與薪級的薪資結構上，在現存的薪資結構下，個人是根據年資或績效而逐級提昇其薪級。而這種模式即是將個人技術或能力的取得與學習，來代替舊有的以年資或績效為標準的薪給模式。

六 、技能評該模式
1.定義與適用情形
這種模式主要是透過技能學習與取得的績效評核方式來進行，在這種模式裡，員工薪資的調整，除了必須考慮學習技能的成果外，也必須考慮個人工作績效。因此，一般的工作系統與工作績效評核制度仍然存在，只是在績效評核系統中，先找出執行各項工作的核心技能與各專業職務的專業技能，並將其轉換成能評核且具有點數的評核表。每半年或一年由專職的訓練部門來評核員工在各該些技能學習與取得的情形，予以適當評分，人力資源部門在依員工的得分決定年度加薪的額度。

2.績效考核
技能評核模式與傳統的績效考核有兩點不同：
(1)這項制度必須透過完整且有系統的分析執行所有工作所需的技術與能力。
(2)決定加薪或獎金的績效標準，不是年度目標、營業額或個人特質，而是技術與能力的取得情形。
第七節 技能薪給應考慮事項
一、一般事項
一般事項要考慮的就是在設計技能薪資制度時，為配合組織的環境因素所應該注意的事項，包括以下幾點：
(一)企業的目標及科技的使用
技能薪資制度通常用在連續生產流程的產業、顧客服務作業、和製造小團隊的組織。在連續生產流程的產業，企業成功的關鍵在於嚴密的控制生產流程，因此，各部門間相互依存，員工也必須快速地相互回應，正確處理品質與生產的問題。技能薪資制度在這種產業中，就依員工學習各部門不同技能的程度給薪。
而在製造的小團隊中，通常這些小組織單位包含各種不同的功能，在這種組織中，按能薪資制度主要是在獎酬員工學習團隊中的各種技能。但不鼓勵員工學習其他小團隊或其他部門的技能。
在顧客服務作業中，員工為爭取快速服務顧客，無法將顧客的要求轉給其他員工或其他部門，而必須負擔起全部責任。技能薪資在這種系統中主要在獎酬員工盡可能學習有效服務顧客所需的各種技能。

(二)參考當地或同行的薪資水準
任何一種薪資制度的設計都必須考慮當地或同行的薪資水準，在實務上，技能薪通常不將每一階層或模組的工作，與其他公司相似工作的薪資水準作對照，而訂出各類技術或能力的起薪，和最高市場給付水準而已。起薪只要高到足以吸引夠格的應徵者即可，而最高薪則指市場上付給技術純熟的多能工的薪資水準，或是由人力資源部門估算，當大多數員工都達到最高階的薪額時，公司能負擔的水準。一旦決定最低和最高薪，介於這兩者間的各層級技術給新額度，依公平原則予以分配即可。

(三)適用的員工
技能薪資制度究竟是否應涵蓋所有員工?通常來說，在同一工作地點的所有員工，都是用同一種技能薪資制度，總體而言，如果其他情形，如財務、訓練、科技使用等能配合，全體員工是用同一薪制較為理想。

(四)制度的調整
任何制度執行一段時間之後，都必須重新檢視，如果有修正的必要，則應做適度調整。技能薪資制度施行後，同樣地必須定期檢視和修正。另外一個需要做定期調整的理由是，如果公司一開始只著重讓員工學習各團隊內部所需的技能，隨著成長，公司可能需要讓部門與部門，或團隊與團隊間相互協調與合作，人員必須相互調動．因此。員工不但需要學習團隊內的技能，也需要學習其他團隊的技能。此時，技能薪需要擴大技能項目，獎酬跨部門的學習。因此。技能薪資制度有必要做定時的檢視與調整。

二、技術事項
(一)技術層級或模組
設計技術層級或模組必須考慮一個很重要的問題，那就是是否要與生產流程的步驟或工作站相結合。如果每個生產步驟或工作站所使用技術重疊性不高，生產步驟或工作站就可作為技能薪的技術層級或模組．這樣的好處是比較容易定義，員工也容易明白。但是，如果各工作站或流程間所使用的技術有很大的重疊性時，這種設計就不恰當，因為員工可能不斷地重複學習相同或相似的核心技術，公司也必須提高人事成本。一旦有這種情形，公司必須重新設定技能，讓它們更明確，更具體化和細緻化。

(二)技術評鑑和證照
在職務薪資制度中並不需要檢定技術和發給證照．但這兩項機制對技能薪資制度卻非常重要．因為技術檢定是決定薪資高低的工具，能檢驗工在接受訓練後，技術層級是否提升或技術類別是否增廣，才能決定是否獲得加薪。在技術檢定方面，員工關心的包括檢定的標準、方法、誰來檢定、檢定的時間、如何重新檢定等問題。
技術檢定的方法有許多種，如口試、筆試、模擬操作和實際操作等方法，各有適用的情形，通常而言，實際操作的檢定方式較客觀，技術評鑑的正確度較高，而筆試與口試則較主觀，正確度較低，但是對一些不能或不易在工作場所中操座的技術和知識，則可以口試或筆試進行。
經過檢定合格的技能，可能因一段時間沒有使用，或雖有使用但頻率不高，都可能使這些技術生疏，一旦有這種情形，技能薪資制度就失去意義。因此，公司必須有重新檢定技能的政策和作法。

(三)訓練計畫
在技能薪資制度中，員工如果要提高薪資水準，就必須學習規定的新技能。新技能的學習通常有幾種方式，第一種是透過工作輪調的方式來進行，第二種是以工作崗位外課程訓練的方式來進行，第三種則事前兩種的混合方式。無論那種方式，公司部將面臨訓練與生產效率衝突的問題，但就長期而言，員工取得多技能的效益應可抵消因受訓而產生的短期損失。

三 、過渡事項
(一)薪資制度轉換時的初步技能檢定
當從舊制的薪資制度轉換誠心的技能薪資制度時，首先必須檢定所有員工的技能。在按照每位員工被評定的技術層級或模組予以核薪。而初步技能檢定的方式有兩種，一種是統一舉行，另一種則是固定舉行。統一舉行的方式是指公司規定在某一期限內，所有舊員工都必須接受技能檢定與核薪，而分別舉行的方式則可考慮讓每位員工在進入公司的滿週年日進行技能檢定，再根據技能等級核薪，轉換成新技能薪資制度。

(二)新進人員特殊技能的考量
當新進人員擁有公司所需要、較其特殊性的技能，或以擁有比新進人員核薪標準更高層級的技能時，通常有兩種方式可以解決。首先，對於擁有特別技能的新進人員，可採例外管理。排除使用技能薪制。對於以擁有較高技能的新進人員，則可不以新進人員的薪資標準核薪，而是以較高的技能薪核定，但可要求他在一定期間內學習更高層級的技能，經檢定後再予以調薪。

(三)舊制中高薪但低技能人員的薪資轉換
當舊制轉換成新制時，有些人員因有較高的年資，或有較高的職務而領有較高的薪資，但卻可能缺乏技能。實務上通常有以下幾個處理方式。
第一種處理方式，又可分成三種情況，當這些人員舊有薪資水準高於該技能類別的最高薪級時，(1)可將其薪資維持在舊有水準;或(2)可將其薪資水準降到該技能類別的最高薪級;(3)如果其舊有薪資水準未超過最高薪級，雖然其薪資水準高於技能層級所應付的薪資水準時，仍給予較高的薪資水準。這些人員雖可保持舊有薪資水準，但必須凍結其薪資水準而不予調薪，特別是那些薪資已高於或等於最高薪級的人員，即使他們以學習該技能類別中新的技能．也不會調薪。

第二種處理方式，是公司將這些低技能而高薪的人員排除在技能薪資制度之外，繼續讓這些人用舊制。第三種就是提供誘因，實施提早退休計畫。
按能薪資制度雖然有其效用．但企業如要引進這種新制，仍要評估其適用性;必須做好全盤的設計，規劃好執行流程與轉換工作;要慎選技能薪資的模式;要建立持續發展和終身學習的企業文化;要將技能薪資制度與企業策略、企業目標、其他薪資制度，和績效考核制度緊密聯結，最後並必須建立追蹤考核的機制，長期並定時地做檢驗與修正。
第八章 績效評估與功績薪
第一節 績效評估之功能及重要性
績效評估的意義在於某一段時間內對於員工工作表現進行評量，藉以作為薪資敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求、員工生涯規劃等之參考依據，以提供員工工作回饋並協助主管了解部屬，改進其工作行為。
其內涵是依據所設定的標準並經由與員工溝通評估事項，針對員工的績效表現來做正式且有系統的評估。
所謂「績效評估」，在本質上，即管理活動中之「控制」功能。就消極意義來說，係了解執行進度與狀況，而就積極的意義而言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」作用。
績效評估之所以能產生上述積極作用，主要在於兩個因素，一為績效衡量標準。另一為激勵手段之利用。績效衡量標準的選擇，顯示員工所應努力之方向或標的，而激勵之提供，提供員工努力之動機
或力量。

一 、績效評估與經營策略的關係
績效評估是人力資源規劃中的一部份，並在規劃中與經營策略、以及人力資源的其他功能相整合，彼此間是相互關連的，其中經營策略與績效評估的關係是：【經營策略→重要成功因素→績效評估→績效責任→競爭優勢】。
組織經由經營策略的擬定之後，依據此策略分析堅決定成功的因素，依此擬定效標與標準。其中績效評估須與經營策略整合的原因有：
(一)連結策略所需的員工行為與結果，使策略得以實施。
(二)協助其他人力資源管理功能的推動，獲得策略資訊，例如了解目前員工的能力及未來需要何種能力的人員等，以利策略執行。
(三)績效評估可應用來了解公司人力資源的優劣，作為擬定新策略的參考。

二、績效評估與其他人力資源管理功能之連結
績效評估通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，並發現員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織均能獲益。績效管理則是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識，進而採行有效的員工管理方法。
企業進行績效評估是依據員工的能力及經驗指派工作，在歷經一段時日後，管理者會對其部屬的工作表現進行評估，以了解員工對完成工作任務之現況並從中了解員工的長處及短處，針對其需要增進的技術或能力進行訓練及發展，另外，大多的企業也以工作完成的水準來作為獎懲的標準、培訓昇遷、任免資遣、工作輔導等或結合薪資調整的工作。

績效評估的衡量與類型

一 、績效衡量的標準
(一)人格特質的績效衡量指標
1940年代前，此時期一些著名的領導理論強調成功的領導者應具備何種人格特質。受此理論影響績效考核制度即以成功領導者人格的一般特質，如創意、積極、判斷力、洞察力和理解力等，來評估管理與非管理人員。其優點在於判定員工擁有某項特質，可在許多不同的活動或行為中觀察得到;且員工之工作行為通常受到人格特質的影響，因此具備某些人格特質，將可以推測員工可能有較好的工作表現。
1950年代後，從評估員工應具備何種人格特質，轉向重視員工的工作實質的行為與結果。評估的重點在於績效評估期間，個人所從事的活動，或表現出來的行為，以及工作上的產出。此觀點即成為績效評估的衡量指標的主要重心，即是以「工作行為」及「工作結果」作為績效之主要效標。

(二)工作行為之績效衡量指標
以工作行為基礎的評估方式，主要是對於部屬「工作過標中的各項可能投入」進行評估，進行評估時，評估者必須看受評估者是否注意工作過櫃中的各項細節。以工作行為作為績效指標的理由有(1)工作行為與人格特質衡量相比．工作行為較不主觀與模糊，(2)可以用來衡量較複雜的工作，(3)與員工的實際工作有較直接的關係，(4)比以工作結果來衡量，可減少非員工所能控制的因素，(5)明確說明工作上所需的行為，降低員工的角色模糊程度(6)可包含與成本相關之衡量。

(三)工作結果之績效衡量指標
以工作成果或工作結果為績效評估的依據，主要是因為結果的成敗攸關工作的最終目的。廣為人知的『目標管理法』即是以產出為基礎的評估方式，在事前主管和部屬須共同決定與同意該期間該工作範圍內工作的責任反績效的標準，作為判斷工作成果的基礎。

二、績效指標之選擇
績效衡量指標可依工作類型來選擇，主要採用工作行為或結果導向之衡量，前者的重點為工作過程，後者則為工作產出。考慮的面向除了以工作行為的掌控性以及工作產出的可衡量性外，當工作行為的明顯性不夠或觀察的機會與能力不足時，亦以工作結果作為衡量指標則較為適合;至於績效標準的建立，通常可參考過去的表現，或與同行競爭者作比較。無論採用何種方式，管理者與員工間皆均需經由討論並形成共識後再進行績效評估。
評估方法的選擇須考慮的因素很多，除了評估的目的與效標外，方法本身的性質可由經濟性、實用性、客觀性和困難度等考量。通常進行員工績效評估時。不限於採用單一方法，可以搭配兩種以上的方法。至於績效評估的目的、效標、和方法間的關係，許多學者均強調彼此間密切配合的重要性。

三 、目標管理
【目標管理】(簡稱MBO)的定義為:每一位員工根據公司的總目標建立其特定的工作目標，並自行負責規劃、執行及控制考評的管理方法。
目標管理的精神在於激發員工潛能，群策群力達成目標。不但重視個人心裡需求的滿足，並能兼顧企業追求生存、成長、利潤、穩定等基本目標。換言之，目標管理能將員工個人的需求與企業的整體目標相互結合運用。

目標管理的重點有三:
1．設定總目標作為全體員工共同努力的方向，其目的在建立組織團隊力量。
2．追求成果績效為目的，其目的在發揮經營管理的績效。
3．參與程序為手段，其目的在提高人性面管理，充分運用人力資源。
根據研究結果顯示，績效水準與滿意的報酬有極高的相關;「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關的目標管理制度」。所以，目標管理若沒有與薪酬層面的連結，則考績將流於形式。因此管理者應將考核與獎懲連結，不僅可使目標管理貫徹執行，並可達激勵員工，發揮員工潛能之效果。

四、行為定錨法
行為定錨法，簡稱BARS，是美國專門為護理人員研創一套績效評估方法。一項好的評估方法，設計上必須兼顧信度與效度，因此程序的正確性與合理性應列為首務。他們主張績效的效標應由受評人自行研擬，並持續觀察及記錄在這些績效衡量指標因素內的工作行為，落實重要的績效行為，建立行為標準及不同水平尺度以為度量。
行為定錨法有以下數項優點及缺點，歸納如下:
1．行為定錨法是經由管理者與工作者實際的參與所發展出來的，可增加其被員工接受的程度。
2．行為定錨法是由最了解工作要求及工作本身的執行者所發展，所以會較正確地衡量該工作的績
3．循序著尺度上的特殊事蹟，有助於澄清何謂「績效特優」、「績效尚可」等在績效標準的衡量上更為明確。
4．利用特殊的事蹟，可使被評者得到回饋。
5．不同的評估者對同一名員工的評估項目相似，故行為定錨法較為公平可靠。
6．將員工的工作活動依據上下參與原則制定，可提供員工工朝向組織所期望之行為，確保組織之整體目標之達成。

行為定錨法缺點：
1．行為定錨法需要花費較多時間發展。
2．不同的工作必須發展個別的評等尺度，當工作類型眾多時，需耗費時日建立多種評等尺度。

第三節 何謂功績薪
一 、功績薪的定義及重要性
功績薪被視為是一種激勵薪的特殊薪資型式，功績薪為一種激勵薪的型式。在功績薪的計劃上，薪資的增加是基於先前個別員工績效之基礎，而另一方面，薪資的增加則是希望能激勵員工未來的績效。
功績薪是按照個人過去的績效評等，而決定增加其本薪的多寡，一旦增加，則成為其本薪的一部份。根據OECD的一份研究調查顯示，功績薪是各種不同的績效制度中最常被使用的，而其引起的討論也最為廣泛。
功績薪與其他激勵薪的最大不同為，它是一種依據主觀、個人績效而不是依據可衡量之客觀性、群體性及單次績效而調整或增加薪資的制度，亦是一種根據本薪調整的一固定薪型態。再者，功績薪通常是基於較長期而非在某個時點的評估成績，功績薪可被視為二階段的過程，在第一階段時，薪資增加是根據先前的工作績效表現，而在第二階段:薪資的增加被視為將會激勵未來的工作績效，並可以讓員工的努力增加亦可隨時注意員工是否遵循對的方向。而且運用評量主觀性績效，而非計數性的指標來評量員工之績效時。較能針對工作之
品質對員工進行獎酬。

一、功績薪與激勵薪
功績薪資制度是依主觀績效而調整或增加的薪資制度，針對本薪來調整個人的薪資的一種固定薪資型態，而激勵薪則是依客觀績效是根據績效結果而酬償個別或團體員工的一種變動薪型態薪資而加發獎金的制度，二者雖同為激勵薪但是實質內容則有相當程度的差異性。

三 、功績薪制之適用情境
當傾向運用功績薪制時，則需加以運用績效評估以協助功績薪的使用。有利於運用功績薪的經濟狀況為物價穩定、無進行工資及價格管制、較低稅率、政府補貼或有適當的預算之時機，另外，有利於運用功績薪的組織及制度情境則為:服務部門之組織、私部門組織、具彈性及專業化的技術、工作特徵己清楚定義並且較具競爭性的組織文化等情境。
而以員工的角度來看功績薪時，並非所有的員工皆偏好以績效為基礎的薪酬分配制度，有些員工則偏好依年資基礎來進行薪資的調整。有數類型的員工偏好績效薪資，例如男性、高績效工作者、具成就導向的員工或足強調績效差異及團隊合作以及已實行功績薪的群體等，這些群體較偏好實行功績薪。

四 、功績薪制之潛在缺陷
功績薪並非為引導組織達成目標的萬靈丹，功績薪運用績效導向之薪酬分配制度存在數個陷阱，例如:員工可能因金錢的酬償而降低其內在工作動機、過度重視個人表現與績效。進而降低員工間的合作、忽視團隊合作的重要性，由於自尊與公平性知覺等負面效應，對績效佳與不佳的員工來說都可能存在不公平的知覺，而產生了馬太效應或過度報酬的不公平等知覺。
【馬太效應】指的是，績效表現不好的員工會認為不公平，因為他們的薪資會被減低而用以酬償績效表現較好的員工，而過度報酬的不公平則意指績效表現較好的員工認為不公平，因為他們的功績薪資與績效表現不好員工相比較時，顯然不成比例的高。
故功績薪主要缺點有二:
第一，功績薪所衡量的是員工相對績效的等級而非絕對績效，給予績效佳的員工獎賞時則形成一種零和競賽，造成員工間相互競爭而減少了必要的合作行為。
第二，當績效難以精確評估或評估成本過高時，功績薪實施的對象對於績效評估系統大多不太信任。

第九章 激勵薪資
第一節 激勵薪資的意涵
薪資的一項主要目的在於激發員工的工作表現，以使組織能夠達成績效目標。所以對於如何設計一套有效的薪資獎酬方式來達到激勵員工的目的，一直是許多企業關心的課題。 一 、激勵薪與功績薪
激勵薪與功績薪都是屬於績效薪的薪資型態，兩者主要都是基於以績效為基礎來達到激勵員工努力工作的目的，而不是以職務或個人所擁有的技術或能力來核發員工的獎酬。但是績效薪與功績薪有許多不同的地方，大致而言激勵薪與功績薪的差異主要有以下幾個方面:
1．功績薪的調整多是根據個人主觀績效成績而非客觀績效成績，而績效薪則是以客觀的績效指標為衡量標準。
2．功績薪的調整多是根據個人績效成績而非團隊績效成績，而績效薪則更重視對於企業與部門、團隊績效目標的達成。
3．由於功績調薪會累積到本薪的計算上，因此對本薪會形成複利累加效果。但績效獎金並不會對本薪形成複利累加效果，因為績效獎金屬變動薪，不會與本薪合計計算。
表9-1功績薪與績效薪比較表

二 、激勵薪的目的與作法
激勵薪的目的主要在於希望透過獎酬的方式來激勵員工，以促使員工工作動機的提升，來達到更好的績效表現。只要能夠達到激勵員工目的的薪資計畫，原則上都是激勵薪資的一種形式。
激勵薪資在作法上並沒有固定的方式，基本設計原理都是希望設法能夠將薪資的給付與員工的工作績效表現連結在一起，而使員工能夠瞭解到如果要獲得較高的報酬，就必須付出更多的努力，和更好的績效表現才行。這種作法，早在工業革命時代就已相當盛行。只是早期的作法比較簡單，通常都是直接採取計件制的獎酬方式。
激勵薪的作法通常都是在固定的薪資額度上，另外再設計一些其他的變動薪，而員工薪資的變動就隨著工作績效的表現而增加或減少．藉由這種作法來達到個人與企業目標的結合。但激勵獎金設計必須妥善訂定獎金目標、獎金門檻、及獎金上限，才能達有效達到激勵效果。

(一)激勵薪的優點:
(1)具公平性，員工表現不同則會有不同的報酬;(2)績效評估不再流於形式，而有實際的酬償回饋;(3)藉由對績效的酬償回饋，可幫助員工瞭解努力的方向;(4)促使績效差的員工改進或離開組織．對績效好者激勵;(5)使員工能感受自已對公司整體績效的貢獻;(6)激勵員工在設定的目標下注意自己的績效，並朝更好的績效邁進。

(二)激勵薪的缺點：
(1)績效基準的薪資制度是屬於外在獎勵，如此將會削弱員工的內在工作動機。
(2)績效評估若缺乏客觀性，則易流於主觀的個人因素。
(3)員工喜歡較高的安全保障，因此偏好以年資為基礎的薪資制度。
(4)企業常因預算的限制，使得績效基準制的薪資制度無法落實。
(5)大多數的績效基準酬償制度是以個人為分配單位，如此將使團隊工作建立不易，形成不必要的競爭。
(6)評估績效可能非常耗時，進而造成執行工作時間減少。
(7)績效基準制使公司將部份風險轉嫁員工，當景氣因素造成員工績效不好時，員工並非心甘情願地接受，只是不得不接受公司的制度。如此強調績效將可能使員工降低對工作本身的興趣。
第二節 激勵薪資的理論基礎
許多激勵理論都和薪資的設計有關，特別是期望理論與代理理論與激勵薪資的關
係密切。以下將針對期望理論、代理理論與激勵薪資的關係作一探討。
一 、期望理論與激勵薪資
期望理論是美國心理學家所提出的一種激勵理論，它被廣泛地應用在薪資管理的激勵理論之

一， 基本上，期望是一種心理活動。當人們有了需要並看到可以滿足的目標時。就會受到需要的驅使，在心中產生一種欲望。期望本身就是一種激勵力量。期望的概念就是指一個人根據以往的能力和經驗，在一定的時間裡希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。
期望理論認為，當員工相信努力會有好的績效，那麼他曾受到激勵而更努力;同時，當員工相信好的績效成績會帶來紅利、加薪、或升遷時，而且這些獎勵能夠滿足個人目標時，員工便曾更加努力工作。
期望理論中有三項要素:

第一項要素是獎酬吸引力，指員工對工作結果所可能獲得獎酬的期望程度，關係到這項獎酬結果的吸引力有多大。它可能是正面的，但也可能是負面的，而且也有程度上的差別。如果員工覺得此項獎酬，對他而言具有正面的價值，他會比較願意努力去獲得該項獎酬;但如果該項獎酬對他的價值是負面的，他可能就不會努力去追求這項獎酬。

第二項要素是績效與獎酬的關聯性，係指員工柑信工作表現到達某種程度時所可能獲得某種期望獎酬的程度，當員工認為只要工作表現好就會獲得某種正面價值的結果。此種好的工作表現行為才會被激勵出來。

第三項要素是努力與績效的關聯性(expectancy)，指員工對其付出一定量的努力之後，與其是否能達預期績效中間的關聯程度，如果員工相信自己努力工作確實會達到好的績效，他們才會受到激勵而努力表現:相反的，如果員工認為自己不可能表現出高績效水準，則不論多麼希望獲得該項獎酬，也不會受到激勵而努力工作。
所以依照期望理論的觀點，員工工作動機的強弱取決於個體期望的程度。至於期望程度則是由「獎酬吸引力」、「績效與獎酬的連結」以及「努力與績效的連結」三項因素決定。因此，當員工的工作投入與工作執行的結果，有明確而合理的邏輯關係存在時，則適用以績效為基準的薪資制度。

二 、代理理論與激勵薪資
代理理論的觀點起源於1960年代及1970年代初期，經濟學家開始探討個人與組織間的風險分攤問題。代理理論認為除了風險分攤外，當合作團體間的成員有不同目標或因組織分工，也會引起代理問題。
代理理論除了解決風險分攤問題外．更欲解決主理人(即企業主)與代理人(即企業管理者)目標衝突的問題。當主理人依賴代理人去為其利益採取某些行動時，即發生代理問題。
主理人通常必須增加蒐集代理人行為資訊的投資，來提高對代理人行為的監督，但此一作法往往有其執行上的極限，因此，主理人只能設法在薪資上激勵代理人，並以代理人的產出作為擬定薪資契約的主要依據。透過激勵薪資系統的設計，使主理人的利益與代理人的利益一致，來解決兩者間利益衝突的問題。

第三節 激勵薪資的目標
激勵薪資主要的目標有以下幾項:
(一)建立創業精神
許多企業在創業的時候，公司的規模雖然很小，但員工與管理當局同舟一命，大家不分彼此對公司的向心力和承諾威都很高，但隨著企業的成長，規模擴大之後，這種創業的精神卻逐漸消失。不過成功的企業，例如亞馬遜書店(Amazon.com)，卻一直維持其創業之初的精神，這也是Amazon.com今日會如此成功的主因。.

(二)提高顧客滿意度
顧客至上、滿足顧客需求是現代成功企業經營的不變法則，不管是外部顧客還是內部顧客，星巴克咖啡就是奉行這樣的經營哲學而在激烈的競爭市場中崛起。經營哲學裡，強調的是平等、自尊、和奉獻價值的文化，提升顧客滿意，維繫公司核心價值文化。

(三)強化團隊的工作精神
在競爭激烈的環境中，每個企業都有其不同的致勝因素，但深知每位員工對企業的重要性，並願與其共同分攤風險與分享工作績效的團隊工作精神。卻是現代許多成功企業共同的願望。

(四)支持企業澈底變革
當一個企業面臨生死存關頭，而且這種情況不是短暫異常現象的時候，面對此種情況，通常組織有二種可能的反應:逃避或戰鬥。也就是忽略此項危機，或是選擇戰鬥，至少有贏的機會。一個組織要在危機的情況中勝出，需要周詳的計畫和有向心力的員工來執行才能辦到。

(五)保留重要技術才能
競爭才能是大部分產業所熱切需要的，所以公司必須努力去吸引和留住那些成長所需的才能，愈來愈多的公司瞭解他們的發展之所以受限，問題就出在沒有能力去吸引他們所需的才能。公司提供過高的財務報酬給員工，通常換得的只是暫時性的忠誠與承諾，在一片喊價聲中，公司通常是輸家。公司著手留才計畫，鼓勵他們留在公司裡與公司繼續成長與奮鬥，領取他們應得的獎酬。

(六)強化品質流程
確保領先競爭力需要許多因素，品質流程是其中最重要的一項，透過高品質的流程，生產高水準的產品與提供高品質的服務，高品質已經成為在大部分市場的生存的基本要求，組織必須能夠深化這樣的本質到他們的文化當中，有效因應快速變遷的市場環境，他們還必須瞭解去除浪費、提高行銷速度、以及建立更高的顧各忠誠度。如果組織能夠做到這些品質的要求，他們就比較能夠在市場裡成功。

(七)契合變革策略
【策略變革】係指因為公司或市場的改變，或是市場佔有的喪失，或是新的商業機會，還是對某一企業的投資，所進行的管理措施。新的策略之所以需要是因為舊的策略已經失敗或不再適用於新的組織當中。
組織需要不斷的更新和發展他們自己，如果不這麼做．組織很可能面臨死亡或被其他公司所購併，這主要是來自擁有與市場環境配適的策略，並且有能力去執行它，同時也擁有全體組織成員的高度承諾。公司獎酬系統強化了員工承諾和促進組織實現他們的策略。

【績效伙伴】是一個年度績效的審查計畫，包括公司、部門、個人目標的評估，許多回饋機制聯結到他們的獎酬給付，包括對於薪資調整和長期獎勵，獎酬的多寡決定於公司或部門的財務盈餘。
第四節 設計激勵薪資的要件
一般而言，以激勵獎酬作為激勵員工努力工作的要件有八項：
1.員工必須有能力表現高績效
激勵獎酬計畫必須是員工有能力可以表現到的績效水準，否則如果績效水準定得太高，根本超出所有員工的能力範圍，就無法達到激勵的作用。
2.員工必須相信他們可以表現高績效
員工必須相信只要努力就可以有高的績效表現，否則即便員工有能力表現高績效，也不願努力表現。
3．員工必須相信好的表現可以得到更多的獎酬
必須讓員工相信有好的績效表現就可獲得較高的獎酬，否則．如果純有好的績效表現並沒有與高的績效產生聯結的經驗，那麼激勵獎酬計畫的效果將有限。
4.員工必須認為報償是值得的
員工必須認為獎酬是有價值的，因為只有員工認為獎酬是符合其所需要、有價值的，才會產生激勵作用，但員工對於獎酬價值的認定不儘相同，因此設計一套有效的獎酬系統是很重要的。
5.工作表現是允許有變化的
工作績效表現必須容許有變化的空間，不能只有限定少數幾項工作績效表現才可以獲得獎酬。
6.績效必須是具體可衡量的
績效衡量的指標要盡可能其體客觀．否則鬆散的績效衡量指標，容易使員工產生不公平的感覺。並且對獎酬計畫失去信心。
7.績效的評估過程必須被認為是公平的
第七項條件與第六項近似，也就是要使員工覺得獎酬的過程是公平的，而有程序公正的知覺。
8.獎酬計畫必須適合工作的特性 (個人v.s.團體成果)
獎酬計畫必須符合工作的特性。亦即，組織必須決定績效是歸功於個人還是團體，例如保險業務員推銷保險的績效，明顯的可以歸功於個人的努力，但如果幾個人所組成的團隊共同完成一項建物，那麼績效可能就得歸因於團體的努力。

第五節 激勵薪資的類型
激勵薪資有許多不同的類型，大致上可以從兩個面向來區分，一個是獎勵的時間，另一個則是獎勵的層級。時間的構面可以區升為短期與長期的獎勵，短期的時間通常是指一年以內可獲取所設計的激勵薪資，一般包含利潤分享、目標分享、年終獎金，節餘分享、團隊獎勵等激勵計畫;長期則通常是指一年以上或多年(通常是三至五年)可獲取或買現所設計的激勵薪資，一般包括如股票選擇權、員工入股、分紅八股等激勵薪資計畫。短期激勵薪資是從公司增加的收益當中支付給員工的一種獎勵措施，短期激勵對企業的重要性有三
(1)短期獎勵有助於維持員工之間的平等與促進科技創新，
(2)短期獎勵是經理人用來與員工溝通公司目標的有力策略．
(3)短期獎勵使經理人更有彈性的給付薪資給員工。而長期激勵薪資的目標除了與短期激勵目標一致外，其更重大的目標就是為了結合管理者與股東的需求與目的。

部門層級激勵薪資的主要作法有二，第一種作法始自確認各部門的收益，進行利潤中心制度，並實施內部計價程序。也就是所有的工作單位就費用和資本支出授權情形，劃分成利潤中心，每一利潤中心有其單獨的損益估算，彼此提供之服務，透過費用帳面的計算，於年底時個別利潤中心如有盈餘，即為部門獎金計算的基礎。這種作法的好處在於能夠較為公平的確認每一個部門對組織的貢獻，但缺點則是實施內部計價的結果可能導致部門間的摩擦。部門層級激勵薪資的第二種作法是由控制成本的觀念著眼，也就是將組織內的工作單位，依其工作上的權責，劃分成成本中心，每一成本中心有權決定其各項贊用支出，每年年初由各成本中心依工作編列預算，經核准認定。每年年終若實際支出低於預算數字，則為其計算部門獎金的基礎。這種作法的好處是比較容易推行，而且能夠達到控制成本的目的，但缺點則是各成本中心為了節省成本而可能曾影響工作或產品品質。部門層級激勵薪資通常包括節餘分享、團隊獎金等。

有效管理團隊獎勵的條件：
團隊績效可以衡量。
在績效衡量之前，事先將績效標準與員工溝通，
獎勵系統易於瞭解，
團隊成員得到他們績效的回蹟包括圖表、統計分析等。
團隊成員相信他們可以影響續效結果．
要有問題解決和參與的企業文化。

此外，此種以團隊為基礎的獎勵類型，優點包括(1)在團隊中因受到共同的獎酬控制，個人比較會出現有活力的行為。(2)當同僚間產生的壓力或衝突的行為會減緩。(3)因為個人獎酬與群體獎酬是聯結的，從群體中得到友誼或讚美，會增加獎酬的影響強度。
個人層級的激勵薪資係衡量個人的產出結果，然後對此結果予以獎勵，通常勞力較為密集的組織較常使用，一般而言屬於個人激勵薪資的類型包括按件計酬制、標準工時制、考績獎金、介紹獎金、專利獎金等類型。

第六節 各種主要激勵薪資計畫
一、企業層級激勵計畫
(一)利潤分享
【利潤分享計畫】是依據公司獲利狀況而使員工在正常薪資給付之外，能夠分享公司所累積獲得的利潤，可能是立即享受，或是延後一段時間才能享有。由於利潤分享計畫將公司的整體利益與個人利益結合，有助於提升組織的團隊精神，所以越來越受到歡迎，範圍也由原本只有經理或專業人員，逐漸涵蓋到全體員工。
利潤分享計畫有三種類型:
一是【即時分配計畫】，指公司將一定期間內(如每年)的利潤，取出一定的比例(通常為15%至20%)的部分，當期分配給員工，因通常為現金分配，所以又稱現金計畫，是最受歡迎的一種利潤分享計畫。
第二是【遞延利潤分享計畫】，它是將原先要發放的利潤存入一個基金中，待退休、離職、死亡、或喪失工作能力時才撥交給員工。因為所得稅得以遞延，稅率較低，所以此種計畫有節稅的好處，是目前成長最快的計畫。
第三是【混合計畫】，也就是部分利潤即時分配給員工，其餘部分則留置到指定的帳戶中，日後才讓員工領取。

(二)目標分享
【目標分享】是指針對整體企業策略與目標的達成來訂定的一種獎勵機制，其適用對像為全體員工，獎金核發的計算標準為企業目標達成的門檻，核發基金的來源為總體薪資年度預算。

(三)股票選擇權
【股票選擇權】是最受歡迎的一種長期獎勵計畫，意指在一段期間內，員工擁有以特定價格購買公司定額股票的權利。也就是員工於服務滿一定時間後，得依約定價格及數量等條件，向公司買入其股票，而公司於員工要求依上述約定買進股票時，有依約定條件出售其股票的義務。因此，透過員工認股選擇權，員工等於擁有公司給予的一種權利，在末來的約定期間內，以約定之價格、數量買入公司股票的權利，標的物為公司的股票，當中的價差即為員工的獲利空間，員工為求拉大價差空間，自然會設法在特定期間內努力提昇公司經營績效以及獲利狀況。

(四)員工入股計畫
【員工入股計畫】，是指公司提撥一定額度的股份，或是用來購買這一類股票的現金給信託機構，信託機構則代表公司員工購買這些股權。它是屬於整個企業層級的一種獎勵計畫，通常是由公司每年按員工薪資比例(約15%)來提撥，信託機構代為管理個人帳戶中存有的股票，並於員工退休或無法工作時發給股票。
與股票選擇權計畫不同，員工入股計畫是採用與退休有關的信託方式，並非在員工需要的時候，直接分配給員工個人運用。員工入股計畫的主要優點在於公司與員工都能獲得減稅的好處，公司方面可恨據提撥給員工入股計畫之紅利來申報減稅。員工方面則是自信託機構取得股票時才會被課稅，而且通常是在退休時才發生，那時的稅率相對也減少了許多。

(五)分紅入股
【分紅入股計畫】可說是一種利潤分享制度，藉由利潤分享來激勵員工士氣，進而提升生產力、工作績效及留住優秀人才。此種計畫不只是單一的制度，而且涵蓋並融合了「分紅」與「入股」兩種制度的特色，同時希望創造出一種促進員工與企業合作的精神。「分紅」是指企業將年終結算之盈餘，扣除稅捐、公積金及其他依法應分配的項目後所剩餘的「紅利」，提撥一定比例分給所屬員工，以酬謝其一年的辛勞，並藉以激勵士氣。
分紅制度對員工言，可藉以獲得工資以外應有之報酬．增加員工安全感，對管理者而言，既可使員工明瞭勞資利益一致，為共同目標而努力，且可增加薪資制度之彈性，使待遇隨著企業之績效表現而調節。營業表現良好則分紅，營業表現不良則無紅可分。 「入股」則足企業讓員工擁有、持有股票，使其成為股東，而願意共同承擔企業經營成敗之風險。所以分紅入股計畫即是讓員工既分紅又入股，而將兩者相連而成的一種制度，可解釋為企業將預給予員工的紅利以股票方式發放，如此使員工不但能分享企業盈餘之紅利，且能獲取公司的股權。

二、部門層級計劃
節餘分享計畫的實施有幾項不同的類型，
史坎隆計畫：員工可直接分享任何因建議而產生的利潤，在降低成本與促進員工合作關係上一直很成功，研究顯示實施此項計畫後，勞工成本減少10%，而抱怨也減少了一半。但要成功執行此計畫，必須是在參與者人數較少、產品與成本相較穩定時、以及良好的管理監督與和諧的勞工關係的配合。
洛克計畫是在美國1930年代經濟不景氣期間所發展出來的獎勵計畫，其主要理論依據來自經濟學者Rucker的研究，Rucker在他對製造業的研究中發現，約有90%的公司其勞動成本與附加價值(產品售價與成本之差)的比率，無論景氣低迷或高峰，都有相當固定的比率存在。
改善分享計畫強調經由分享來改善生產成果，它是由工業工程師Mitchell所發展出來的計畫。不同於史坎隆與洛克計畫具有正式的員工參與架構與途徑，改善分享計畫只強調勞資一體，管理當局能及時回應員工建議即可，而且也將間接員工納入在獎勵計畫之中。

(二)團隊獎勵
團隊獎勵計畫有評多不同的方式：第一種為團體依每位成員設定工作標準，同時記錄每一成員的個別產量，然後依以下三種公式給付(1)所有成員依最高生產者的所得給付，(2)所有成員依成員最低生產者的所得給付，(3)所有成員依團體平均所得給付。第二種方式是以團隊的最後產出來設定產量標準，所有成員可依團體工作計件率獲得相同的給付。第三種方式是選擇團隊可控制的標準來設定團體的生產力或績效，如最終產品的總工作小時。第四種方式是將團隊績效與公司策略目標加以聯結，也就是發展一套以策略為導向的獎酬計畫，並以團隊成果作為給付基礎，此種作法有日益盛行的趨勢。 三、個人層級激勵計劃

(一)按件計酬制
按件計酬制可說是使用最早但迄今仍廣為應用的一種獎勵計畫，員工的收入直接與其生產量有關，公司根據員工的產出量，每單位支付一定的工資率。又可區分為完全按件計酬制與保障按件計酬制等二種類型。完全按件計酬制是指員工沒有最低工資的保障，完全依員工的產量來計酬;保障按件計酬制則是有最低工資的保障，然後再超過一定的生產量。則另以不同的工資率計酬。
按件計酬制的好處在於此種計畫非常容易計算，也容易為員工所瞭解;而且獎酬的原理很公平，且因獎酬直接與績效有關，所以獎勵的價值也很有效。但此種計畫也有其缺點，第一有些公司會認為員工因此種計畫而賺太多工資，因而任意調高產量的標準;第二由於員工的獎酬與產量標準密不可分，因此，當公司有意調高產量標準時，就會遭遇員工強大的抗拒，即使該項修改是相當合理的第三公司也可能會發現員工彼此之間較不會相互幫助，因為在這種計畫下，幫助別人只會減少自己的收入。

(二)目標準計時制
標準計時制與按件計酬制很類似，二者同屬於個人激勵薪資計畫，不同的是按件計酬制是依據員工的生產件數來計酬，而標準工時制則是當員工的績效超過標準時，就可以獲得超過標準之某一比例的給付。標準工時的制訂是此種計畫的重點，公司可以參考過去的歷史紀錄、動作與時間研究、或綜合二者來制訂。實施標準工時制的優點在於容易計算和容易瞭解，但缺點則是因為此種計畫是以時間為單位來計算，而不是以產量來計算，因此員工較不會將產量標準與獎酬予以連結。

(三)考績獎金
評核員工個人過去某一期間績效表現到達某一水準所給予的獎金制度。員工的績效通常由其主管來直接考核，期間通常為半年或一年。
(四)介紹獎金
當員工介紹人員至公司任職即可獲得一筆獎金的辦法，例如介紹合適人選至公司上班時(以人力資源公告之職缺為限)，便會有介紹獎金。
(四)專利獎金
專利獎金制度是專利申請案經單位主管核可，並完成對外申請手續者，即可獲得一筆獎金的辦法。