環境學概論1-13章
94年林高永老師整理之講義
第一章 緒論
1.環境的定義(P5)
環境是泛指某項主體周圍的空間及空間中的介質，包括自然環境和社會環境兩方面。
在環境學當中，討論的主體是人，所研究的環境是人類的生存環境。
2.什麼是自然環境？(p6)
環繞於人類周圍的各種自然因素的總和，包括非生物因素與生物因素兩類。
3.什麼是社會環境？(p6)
人類長期以來生產活動的結果
如城市與鄉村、房舍與交通、名勝古蹟與文化休閒景點等。
4.生物圈 Biosphere (p6)
地球上所有的生物，以及生物賴以生存之環境、空氣、土壤和水。
海平面以下12公里、以上10公里。(p6)
海平面以下61公尺、以上6公里。(p40)
5.『環境基本法』對環境的定義(P6)
影響人類生存與發展之各種天然資源及經過人為影響之自然因素(社會環境)總稱，包括陽光、空氣、水、土壤、陸地、礦產、森林、野生生物、景觀及遊憩、社會經濟、文化、人文史蹟、自然遺蹟及自然生態系統等。
6.人為環境問題有那些？(P7、22)
(1)環境污染
(2)生態破壞
(3)人口急劇增加
(4)資源耗竭
7.影響人口大小之因素(p14)
(1)出生率
(2)死亡率
8.影響出生率之因素(p14)
(1)替換層次生育率
一對夫婦取代他們本身之孩子數
(2)總生育率
每個女人在其可生育的年齡中(15-44歲)，依其特定年齡有其特定的生育率，所估計之平均小孩存活數。
9.人口年齡結構圖(p15)
人口年齡結構圖是人口年齡的分布情形，在每一年齡層中，所佔人口男女的百分比，將全部人口分成三種齡類別，分別為
(1)育齡前期(0-14歲）
(2)育齡期(15-44歲）
(3)育齡後期(45-85+歲）
10.人口成長衝量(p16)
人口成長衝量就是人口成長的潛勢，人口成長衝量愈大代表未來人口成長的潛力愈大。
年齡結構圖上底部愈大，亦即0-14歲的人口特愈多，人口成長衝量就愈大，因為很快就可達到適合生育的年齡「育齡期」的人愈多。
11.決定環境生態衝擊之因素(p18)
(1)人口數
(2)平均每人所使用之資源數
(3)平均每單位資源所造成之環境生態衝擊量
12.都市化危機(P18)
人口和工業活動過度集中都市，造成環境生態之衝擊。
13.環境倫理 (P29)
環境倫理就是探討人類與自然環境之間的關係，在人與環境的互動過程中，如何讓自然生態系健康運作所作的人類行為規範，稱為「環境倫理」。
14.現代環境論 (P25)
又稱為「人地關係論」
(1)環境決定論
(2)可能論
(3)虛無論
(4)倒退論
15.環境決定論(P25)
(1)又稱為必然論
(2)以德國雷次兒為代表
(3)特別著重在環境影響人生的一種理論
(4)認為人類是生物的一種，受制於地球自然法則的支配
(5)人類的歷史也是生物進化史當中的一環；一定的自然條件下，對生命運動的歷程常常是一樣的
16.可能論(P26)
(1)以布拉士為代表
(2)認為環境影響人類，但人類毫無疑問的也在改變自然環境，兩者之間的交互作用不但微妙而且複雜，無法輕易加以辨別。
(3)環境因人類活動的關係，時常在變化，而環境對人類無絕對的控制力，反而人類具有改變環境之能力。
17.虛無論(P27)
(1)又稱為「生產關係決定論」
(2)強調人類的作用，認為人類對自然的征服能力是無窮無盡的，把自然界看成是一個消極的、任人擺佈的客體，而人類則是自然界的主宰，是生態系統的主體。
(3)認為生產關係可以決定人與環境之間的關係，過分強調人類的作用，無疑的把人自絕於生態系統中，因此稱之為「虛無論」
18倒退論(P27)
(1)認為人類給自然界帶來的衝擊已超出了穩定態的程度，生物圈中的理化和生物參數開始變得不利於人類的生存
(2)只有放棄造成環境危機的工業化，退回自然，才是人類唯一的生路—「倒退論」。
19.泰勒環境倫理五項原則(P29)
(1)自我防衛原則：唯有環境危及人類生存時，人才能自衛以維護自身安全。
(2)合理比例原則：規範人類生存等基本需求與享樂等非基本需求的合理比例來取用自然資源。
(3)最小錯誤原則：人類發展過程中，儘可能減少對環境的衝擊。
(4)分配正義原則：人類與其他物種基本需求的滿足上，要合乎分配正義。
(5)補償正義原則：人類的各項經濟活動危及其他物種時，應予補救和改善。
20.成長典範與環境典範比較(P31)
成長典範(HEP) 環境典範(NEP)
人為萬物之靈 人為萬物之一支
人定勝天 天人合一
科技萬能 科技有所不能
成長無限 成長有限
第二章 生態系
1.生物圈(p40)
地球上提供生物生活的空間，包括大氣圈、水文圈和岩石圈等靠近地表的部分
海平面以下12公里、以上10公里。(p6)
海平面以下61公尺、以上6公里。(p40)
2.生物圈 (p40)
地球上所有的生物，以及生物賴以生存之環境、空氣、土壤和水。
海平面以下12公里、以上10公里。(p6)
海平面以下61公尺、以上6公里。(p40)
3.生態圈(p40)
在生物圈中之生物可以和其他生物、來自太陽之能量、以及在大氣圈、水文圈和岩石圈中之不同的化學物質彼此交互作用。
生物圈彼此之作用，以及生物圈與整個非生命環境（能源和化學物質）間的交互作用，我們稱之為生態圈（ecosphere）
4.地球上生命生存必須依賴的兩個過程(p41)
(1)能量流動 — 維持地球上生命的能量來源是太陽
(2)物質循環 — 生物地球化學循環(營養物質從非生命環境到生物，然後再回到非生命環境)
5.生態系的型態與組成(p43)
生態系的型態
(1)陸地生態系(森林、草原、沙漠)
(2)水體生態系(海水、淡水)
生態系的組成
(1)非生物組成(物理、化學)
(2)生物組成(生產者、消費者、分解者)
6.生態學研究的五個組織層級(p43)
(1)生物體
(2)族群
(3)群落
(4)生態系
(5)生態圈
7.種(Species) (p44)
(1)在自然情況下可以彼此交配產生下一代的同類生物。
(2)估計全世界有150～3,000萬種不同的生物。(p44，68)
(3)已被描述和命名者約有160萬種(150～180萬)。 (p44，68)
8.族群(Population) (p44)
一群相同的生物生活於一個特定的區域。例如池塘的翻車魚、森林中的松樹、一個國家的人們。
集群(Aggregation) ：同一種生物的不同個體，在一定的時間内生活在一起，從而保證族群的生存和正常繁殖
9.群落(Community) (p44)
當幾個不同種的族群，彼此生活在一個特定地方並交互作用，他們就稱為群落（community）。
例如所有在森林、池塘、沙漠、死屍、或養魚池所發現的動植物和分解者。
10.生態系(Ecosystem) (p44)
一個群落與非生命環境之物理化學因素所組合而成 。
地球上所有的生態系集合起來，就形成所謂的生態圈（ecosphere）。
11.生態系的型態 (p45)
(1)陸生生態系
(2)水體生態系
12.陸生生態系 (p45)
依其不同植生種類分類 (主要因為雨量及溫度之差異)
(1)森林生態系
(2)草原生態系
(3)沙漠生態系
13.雨量對植物生態的影響
(1)年雨量 1000 mm 以上 — 森林群落
(2)年雨量 250 ～500mm — 草原群落
(3)年雨量 250 mm 以下 — 沙漠群落
14.水體生態系(p47)
影響水體生態系型態和數量五個因素
(1)鹽鹼度
(2)陽光穿透深度
(3)溶氧量
(4)植物營養有效性
(5)水溫
15.水體生態系(p47)
依鹽鹼度大小，水體生態系分為兩類
(1)海水生態系— 鹽鹹度很高，包括海洋、河口、沿岸濕地與珊瑚礁。
(2)淡水生態系 — 鹽鹹度很低，包括貯水之內陸體（湖泊、水庫、池塘和內陸濕地）以及河流。
16.生態系的非生物組成(p48)
(1)物理因素
照光與遮光。
年平均溫度與溫度範圍。
年平均雨量及其分布。
風。
緯度 (與赤道之距離)。
高度 (與海平面之距離)。
土壤性質 (對陸地生態系言)。
火 (對陸地生態系言)。
水流 (對水體生態系言)。
懸浮固體含量 (對水體生態系言)。
(2)化學因素
土壤中水分和空氣之含量（陸地生態系）。
土壤水（陸地生態系）或水中（水體生態系）植物營養鹽含量。
土壤水（陸地生態系）或水中（水體生態系）毒性物質含量。
水中的鹽鹹度（水體生態系）。
水中的溶氧量（水體生態系）。
17.生態系的生物組成(p48)
生態系生物組成方面依據營養習慣可分為三大類
(1)生產者
(2)消費者
(3)分解者
18.生產者(p49)
能夠製造有機化合物供做能量和營養來源，自己養活自己的生物。
又稱為自營生物
(1)綠色植物 — 光合作用
(2)特殊細菌 — 化學合成作用
19.消費者(p49)
直接或間接食用生產者以獲取所需營養和能量之生物，稱為消費者。
又稱為異營生物
(1)草食性動物 — 初級消費者
(2)肉食性動物 — 次級消費者
(3)雜食性動物 — 能夠吃動物與植物者
20.分解者(p50)
進行腐敗或分解，使複雜的有機分子被分解成含有營養元素比較簡單的無機化合物。
(1)細菌
(2)真菌 — 黴菌、蕈菌
21.光合作用與有氧呼吸
(1)光合作用
二氧化碳＋水＋太陽能 → 葡萄糖＋氧
(2)有氧呼吸
葡萄糖＋氧 → 二氧化碳＋水＋能量
22.耐受定律(p52)
一個生態系中，種的存在、繁盛和分佈，決定於一或多種物理或化學因素是否落在種耐受的上下範圍之內。
23.造成生物個體對耐受範圍差異的因素(p52)
(1)基因組成
(2)健康狀況
(3)年齡
24.門檻效應(p52)
又稱為閾值效應（threshold effect）
當環境變化超過耐受極限時，會引起有害的或致命的反應，稱為門檻效應。
25.限制因子原理 (p53)
即使是所有其他的因子對種而言，都處在或接近最適耐受範圍，如果有任何非生物因子太多或太少，都將限制或阻止生態系中族群的成長，這種限制族群在生態系中成長的單一因子稱為限制因子（limiting factor）。
26.賴必格(Leibig,1840)最小定律
物種對環境的適應範圍有寬有窄，但都有一最適的範圍。
通常環境限制因子可能很多個。
物種的分布受限於環境因子，在此環境之生物其適應能力有最窄的範圍。
27.食物鏈 (p54)
一系列生物每一個都以前面的一個為食，這種營養關係稱之為食物鏈 (Food chain)
(1)捕食食物鏈
(2)碎食食物鏈
(3)寄生食物鏈
(4)腐生食物鏈
28.食物網 (p56)
(1)生態系中的食物鏈很少是單條、孤立出現的，它們往往交叉鏈索，形成複雜的網絡式結構，稱為食物網（food web）。
(2)食物網反映了生態系中各生物間的營養層級和相互關係。
(3)食物網愈複雜，生態系就愈穩定。
29.生態效率 (p56)
食物（能量）由一個營養層級轉送到另一個營養層級的效率稱為生態效率 (ecological efficiency)
30.能量轉換金字塔 (p56)
(1)在食物鏈上，每一個營養層級總是依賴前一個營養層級的能量。
(2)在每個層級轉換中能量逐級減少。
(3)透過各營養層級的能量流動總量，由低到高排列，成為一金字塔形，稱為能量轉換金字塔，又稱為能量錐體或生產錐體。
31.淨初級生產力 (p58)
在一個生態系中之植物生產有用的化學能或生質量之速率稱為淨初級生產力（net primary productivity）
它是植物行光合作用生產化學能之速率，減去利用化學能行細胞有氧呼吸之速率。
是植物在單位時間於單位面積所生產的能量。
32.生物地球化學循環三種類型(p59)
(1)水循環
(2)氣體型循環
(3)沈積型循環
33.水循環(p60)
(1)水循環是物質循環的核心 。
(2)生態系中所有的物質循環都是在水循環推動下完成的 。
(3)水循環過程中包括了土壤、水體及大氣層。
34.水具有的特性 (p60)
(1)水很穩定 — 解離常數 10-14
(2)水是最佳溶劑 — 溶解極性分子和離子
(3)水具有較大比熱及汽化熱 — 維持體溫恆定、調節氣候
35.水循環過程之七種作用 (p60)
(1)降水作用
(2)截流作用
(3)窪蓄作用
(4)逕流作用
(5)入滲作用
(6)植物根部吸收作用
(7)蒸發作用及蒸散作用
36.氣體型循環 (p61)
(1)氣體循環物質的主要儲存庫是大氣和海洋
(2)氣體型循環物質都具有氣體形式
(3)氣體循環速度快
(4)包括氧、二氧化碳、氮、氯、溴和氟
37.礦質化作用（mineralization）
由有機態 → 無機態
38.固定化作用（immobilization）
由無機態 → 有機態
39.礦質化作用(p63)
礦質化作用（mineralization），有時稱為銨化作用
是將有機態氮變成無機的有效態氮－銨態離子（NH4+）之過程
40.銨化作用(p63)
將有機態氮變成無機的有效態氮－銨態離子（NH4+）之過程
41.硝化作用(p63)
硝化作用是產生有效態氮－硝酸態離子（NO3-）的過程。
42.固定化作用(p63)
固定化作用是植物根部及微生物攝取無機態氮素，並使此氮素與其他有機物結合，而再變成有機態氮的過程。
43.固氮作用(p63)
固氮作用(nitrogen fixation)
藉微生物（主要是土壤的細菌與水中的藻類）的作用，以及某些大氣中如閃電之現象 ，轉變Ｎ2使成為維管植物能夠利用的型態。
44.脫氮作用(p63)
土壤中的脫氮細菌，將土壤中有效態氮轉變為Ｎ2，此過程稱為脫氮作用。
45.沉積型循環(p64)
(1)沉積型循環的主要蓄庫與岩石、土壤和水相聯繫。
(2)無氣體狀態，因此這類物質循環的全球性不如氣體型循環，循環速度比較慢，循環性能也很不完善。
(3)沉積型循環的物質有：磷、硫、鈣、鉀、鈉、鎂、錳、鐵、銅和硅等。
46.生物多樣性的定義 (p66)
根據美國技術評估局（OAT）對生物多樣性所下的定義：
生物之間的多變性與歧異性，以及生物在生態上的複雜現象
47.生物多樣性通俗的概念 (p66)
居住在同一區域內，所有不同種類生物的總和。
48.生物多樣性三個層面(p66)
(1)微觀 — 遺傳的多樣性
(2)中觀 — 物種的多樣性
(3)巨觀 — 生態的多樣性
49.遺傳的多樣性 (p66)
指的是基因的差異。
即所有物種在不同族群之間，存在著基因歧異的現象。
在某特定環境中，一段原本族群中稀少的基因，有可能在劇變的環境中變得非常重要，而得以延續存活。
50.物種的多樣性 (p66)
指的是地球生物種類的多樣變化。
物種多樣性具有兩方面的涵義：
(1)種的豐富度
(2)種的均勻度
51.生態的多樣性 (p66)
指的是生物分布上的環境差異。
亦即生物圈中生物群落、物種生境與生態過程的多樣化。
由於長期演化與適應的結果，某些生物侷限在特定的區域生長而形特殊的成族群與群落。
52.生物多樣性的價值 (p67)
(1)直接價值
消耗性利用價值
生產性利用價值
(2)間接價值
非消耗性利用價值
選擇價值
存在價值
53.生態系中物種的類型 (p67)
(1)本地種 — 生活在一特殊生態系者
(2)外來種 — 人為或意外引入者之物種
(3)遷移種 — 由一生態系遷徙至另一生態系之物種
(4)關鍵種 — 在生態系中能影響其他許多生物者
54.生態位(p68)
生態位 (ecological niche) 是對生態系中之種所賴以為生之所有的物理、化學和生物因子的描述。
生態位敘述生物在生態系中之角色。
生態位則是描述生物在生態系中的「位置」和「生活型態」。
55.生態位的種類(p69)
(1)特定生態位—熊貓
(2)普通生態位—蒼蠅、蟑螂、老鼠和人類等。
56.種的交互作用 (p69)
(1)競爭 — 為了有限資源，生物間產生不利或有害之影響。
(2)捕食 —捕食者以獵物 的一部分或全部為食
(3)寄生 —寄生者 靠其他寄主生物為生
(4)互利共生 — 兩物種間彼此有利的交互作用
(5)共棲 —只有對一種生物有利，對另一種生物既無幫助也無害處。
57.物種滅絕的危機等級(p72)
(1)絕滅（EX, extinct）
(2)野外絕滅（EW, extinct in the wild）
(3)極危（CR, critically endangered）
(4)瀕危（EN, endangered）
(5)易危（VU, vulnerable）
(6)低危（LR, lower risk）
(7)資料不足（DD, data deficient）
(8)未評估（NE, not evaluated）
58.物種滅絕的原因(p72)
(1)土地利用的改變
(2)過度捕獵及生物資源過度利用
(3)化學污染
(4)全球氣候變化
(5)引進外來種低危
(6)人口增長
第三章 物質與能源
1.物質的定義(p81)
任何東西只要具有質量 (或在地球表面有重量) 並占有一定之空間者，都稱作物質（matter）
2.物質的基本組成分(p82)
(1)次原子粒子
(2)原子
(3)分子
3.物質的形態(p82)
(1)物理形態 — 固態 、液態 、氣態
(2)化學形態 — 元素、化合物、混合物
4.元素 (p82)
元素是由原子（atoms）所組成
地球上可找到自然存在之元素有92種，它們都是不同形式的物質
每一種元素可由元素符號表示
5.原子(p83)
由次原子粒子組成
(1)質子(p) 帶正電 — 原子核
(2)中子(n) 不帶電 — 原子核
(3)電子(e) 帶負電 — 核外
質子數 + 中子數 稱為質量數
6.同位素 (p83)
質子數相同，中子數不同的元素
質量數不同的同一種元素
例如12C、13C、14C
自然界的元素與其同位素，各依其重量之固定比例或百分比混合
7.離子 (p84)
某些原子或原子團能失去或得到一個或多個電子而形成離子，例如：
鈉離子（Na＋）
鈣離子（Ca2＋）
銨離子（NH4＋）
氯離子（Cl－）
硝酸離子（NO3－）
8.化合物 (p84)
由兩個以上的元素，以原子或離子的型態，依一定的比例藉由化學鍵將它們結合在一起，可分為
(1)有機化合物
(2)無機化合物
9.混合物 (p85)
含有多種成分，可用物理方法分出許多的純物質者。
此純物質包括元素和化合物。
10.物質品質 (p86)
物質品質是根據物質之可用性和濃度來測定物質資源用途之大小
(1)高品質物質：有組織、成分高且經常出現在靠近地表的地方，它有很大的使用潛能。例如煤炭、汽油、鋁罐。
(2)低品質物質 ：沒有組織、稀薄或分散而且常深藏於地下，通常用作資源的潛力較小。例如燃煤電廠排放、汽車排放、鋁礦。
11.能量 (Energy) (p87)
能量是作功或引起在不同溫度下之兩種東西間熱量傳遞之能力，它是物理的能。
我們利用能量將人們和其他物質從一個地方搬到另一個地方。
能量也可將物質從一種物理或化學形態改變成另一種形態。
12.功 (Work) (p87)
當力或能量作用於物體之上，使其產生位移時就會作功。
功的絕對單位是「爾格」（erg），它是 1達因（dyne）的力位移1公分所做的功。
1焦耳＝107爾格。
功的實用單位是「仟瓦-小時」（kWH），亦即1kW引擎做了1小時的功
13.功率 (Power) (p87)
功率是單位時間所做的功。
功率的單位：瓦（watt）— 每秒作功1焦耳稱為1瓦
功率的單位：馬力（HP）— 0.745476 仟瓦
14.機械能的形式 (p88)
(1)動能
是物質本身之質量產生運動的能。
例如運動中之汽車，滾動之岩石，行進中之子彈以及流水或帶電粒子(電能)。
(2)位能
是一種潛在可利用之儲藏能。
例如握在手中的岩石，一串炸藥，水壩後面靜止的水。
15.能量的品質 (p91)
能量品質是能量有用程度的量度
(1)高品質能量 — 具組織性或濃縮性且執行工作之能力強。
(2)低品質能量 — 不具組織性或稀薄的且執行工作之能力差。
16.物質的物理化學變化 (p93)
(1)物理變化 — 物質的化學組成沒有變化，但物理狀態改變。例如將鋁箔切成小片
(2)化學變化 — 物質的化學組成會產生變化。例如 C + O2 → CO2 + 能量
17.物質不滅定律 (p94)
在製造和利用產物之中，我們可能將不同的元素和化合物從一種物理或化學的形態改變成另一種形態，但是無法憑空創造，也無法將任何可測得質量之物質破壞不見。
18.物質不滅定律 (p94)
在所有的物理和化學變化中，我們都無法創造或破壞任何的原子，我們只能重排物質的原子，使其具有不同的空間形態（物理變化）或不同的組合（化學變化）。
19.鄰避效應 Not In My Backyard, NIMBY (p94)
不要在我家後院。
沒有人願意將一座垃圾場或焚化爐蓋在他家後院附近。
居民反對垃圾場或焚化爐蓋在他們社區的現象稱之為鄰避效應。
20.核子變化的形式(p95)
(1)自然輻射能
(2)核分裂
(3)核融合
21.自然輻射能(p95)
不穩定的核以一定的速率自然地放出一些質量（通常是α或β粒子）、 能量（γ射線）或兩者。
22.放射性同位素(p95)
一個原子的同位素自然地從不穩定的核當中放出快速移動之粒子、高能量放射線或是兩者，我們稱之為放射性同位素（radioactive isotope）。
23.游離輻射線對人體傷害三步驟 (p97)
(1)穿過人類細胞
(2)將細胞內化學物質的一個或多個電子打鬆或稱游離化
(3)改變細胞正常功能所需要的一些分子
24.暴露於游離輻射線對細胞的傷害 (p97)
(1)基因的傷害－改變基因和染色體，使得DNA分子產生突變，
(2)生理的傷害－引起組織的病變危及生命，如燒傷、白內障和某些癌症。
25.改變游離輻射效應的因素 (p97)
輻射的類型和穿透力(α＜β＜γ)
來源－是體內還是體外，體內的傷害會比較大。
同位素的半衰期長短 。
26.核分裂(p97)
某些同位素的核有很大的質量數，當中子撞擊時可以分裂成較輕的核種，同時放出許多中子和能量。
27.核融合(p98)
輕元素之同位素的兩個核，在相當高溫下(攝氏1-10億度)被迫在一起直到兩者結合為一，形成較重的核種，並放出能量的一個過程。
28.能量依存在主體屬性區分 (p100)
(1)生命能量 — 主宰著生物的代謝功能，最根本的來源是太陽能。
(2)無生命能量 —貯藏於原子核內、礦物資源和一些廣義的太陽能資源當中。例如U-235、石油、煤炭、風力、水力。
29.生命能量之特性(p100)
(1)在生物體內做功，將太陽能轉換成化學能。
(2)表現不同的生理機能。
(3)能量變化較溫和。
30.非生命能量之特性(p100)
(1)多為人類取用時發生能量變化。
(2)能量變化迅速而激烈，而且釋放的能量很大。
(3)產生的環境問題嚴重，要注意能源效率問題。
31.能量第一定律(p101)
又稱為熱力學第一定律
又稱為能量不滅定律
又稱為能量守恆定律
能量可以由一種形式改變成另一種形式，但這些變化過程中，能量並沒有被創造或被破壞。
32.能量第二定律(p101)
又稱為熱力學第二定律
又稱為方向定律
任何能量形式之轉變過程，都經常伴隨著能量品質或有用能量之降低。
能量只能朝一個方向變化－從有用到無用，或是從井然有序到雜亂無章 。
33.能源效率
能源效率為能源消耗與產值的比值
能源效率愈高，能源的使用壽命就愈長
34.增加能源效率的方法
能量轉換設備之能源效率要高。
轉換步驟愈少，能源浪費愈少。
35.汽電共生(p107)
來自燃煤和工業鍋爐之廢熱可用於產生蒸汽轉動渦輪並生產電力，此種由同一種燃料混合產生熱或蒸氣以及電力的方式，稱作汽電共生（cogeneration）。
36.淨有用能量 (p107)
淨有用能量就是在定量能源中，所能獲得的高品質有用能量。
可以用「獲得的有用能源」與「用掉能源」之比例來表示此種關係。
比例愈高淨有用能量產值就愈大。
當比例小於1時，則整個系統就有淨能量損失。
37.資源回收應遵守四個原則(p109)
(1)高品質能量用完後不能被回收也不應該被浪費
(2)物質資源回收常需要高品質的能量，但有效率的回收所需要之高品質能量，常比新產品的製造要少很多。
(3)欲回收之物質資源，勿將其稀釋、分散或混合
(4)為了要促進物質資源回收，政府要對使用回收物質資源的製造商給與免稅和其他之獎勵方式
38.永續利用地球的社會(p110)
解決我們環境和資源問題的長期方法是從浪費資源的社會模式變成永續利用地球的社會模式，其做法有：
(1)師法生態系的物質循環
(2)減少物質的使用和浪費
(3)以科學技術降低資源使用並預防污染
第四章 永續性和可再生性能源
1.能源的分類(p117)
(1)永續和可再生性能源 — 可以快速循環或補充，而不會枯竭耗盡的而且對環境較不會造成負面衝擊的能源
(2)非再生性能源 — 循環時間長且使用後難以補充，甚至有耗盡可能，一般對環境的衝擊較大的能源
2.永續和可再生性能源種類(p118)
(1)太陽能
(2)水力能
(3)風力能
(4)地熱能
(5)生質能
(6)氫氣能
3.太陽能系統種類(p118)
(1)被動式太陽能系統 — 將太陽能直接捕捉到一個結構物當中，並將其轉變成低溫度熱能，藉著自然循環來加熱空間。
(2)主動式太陽能系統 — 利用太陽能集熱板配合管路循環，將太陽能以熱的型式收集貯藏，用來加熱空間和水。
4.太陽能加熱系統之優點(p120)
(1)免費且便宜的能源
(2)淨有用能源產率很高
(3)技術成熟安裝快速
(4)對環境衝擊小
(5)對土地污染小
5.太陽能加熱系統之缺點(p121)
(1)初期成本較高
(2)不雅觀
(3)有些系統需要人為操作
(4)陽光可能被週遭建築物遮擋
6.太陽爐動力塔 (p121)
一整排電腦控制的追日鏡，鎖定太陽的軌跡，透過追日鏡將太陽光集中在高塔頂中心拋物鏡的熱收集點上，這就是太陽爐（solar furnace）的動力塔（power tower）
7.太陽能電池 (p122)
太陽能電池(光電池)含有數層矽元素，並加入少量的其他物質（如砷化鎵或硫化鎘），如此可以放出電子產生半導作用，當太陽光照射時，就能產生電流。
8.太陽能電池的優點 (p125)
(1)太陽能電池可靠且肅靜，沒有移動性的零組件
(2)太陽能電池是耐用的
(3)安裝容易，適當地點多
(4)不需要特別維修
(5)具有擴充性與移動性
(6)矽元素來源充裕
(7)對環境衝擊小－不產生CO2
(8)淨有用能源產率相當高
9.太陽能電池的缺點 (p126)
(1)目前太陽能電池系統的價格昂貴
(2)有礙觀瞻
(3)鎵或鎘量不足
(4)半導體製造過程會污染水體
10.水力發電的種類 (p127)
按水源性質區分 —
(1)常規水力發電 — 利用天然河流、湖泊之水頭落差，就能將水的位能轉變成動能發電。
(2)抽蓄水力發電 — 當晚上離峰用電時，利用電廠多餘的電力，將下水庫水抽往位置較高的上水庫，俟尖峰用電時，可從上面的水庫將水釋放下來，經過渦輪而產生電力。
11.水力發電的種類 (p128)
按開發手段區分 —
(1)壩式水力發電。
(2)引水式水力發電。
(3)混合式水力發電。
12.水力發電的種類 (p128)
按水頭大小區分 —
(1)高水頭水力發電－水頭＞70米。
(2)中水頭水力發電－水頭介於15-70米之間。
(3)低水頭水力發電－水頭＜15米。
13.水力發電的種類 (p128)
按裝置容量區分 —
(1)大型水力發電 — 裝置容量＞10萬kW
(2)中型水力發電 — 裝置容量介於5,000至10萬kW
(3)小型水力發電 —裝置容量＜5,000 kW
14.水力發電之優點 (p131)
(1)淨有用能源產率為中至高等程度。
(2)操作和維護成本低。
(3)水力發電廠極少需要停機。
(4)運轉時不會排放二氧化碳或其他空氣污染物
(5)水庫壽命是燃煤火力和核能電廠的2-10倍。
(6)大型水霸可減少水災，提供下游穩定的灌溉用水。
15.水力發電之缺點 (p131)
(1)新的大型水庫成本高，且找不到適當的地點。
(2)大型水庫淹沒大片土地，破壞野生物棲所，趕走居民，降低下游農業地之天然肥力以及下游的漁獲量。
(3)不適當的土地利用會增加土壤沖刷，造成大型水庫的淤積和污染，降低水庫的有效使用壽命。
(4)水力發電計畫會減少水流，威脅休閒活動和水生生物，破壞風景宜人的河流，以及破壞溼地，且乾涸期產生的電力少。
16.潮汐發電 (p131)
利用潮汐位能轉換而獲得電能，潮汐進出海灣落差夠大時，經過渦輪機水堰就會產生電力。
17.潮汐發電應具備的條件 (p131)
(1)潮汐進出海灣的落差要夠大。
(2)海岸線具有巨大的海灣，而且建造適當的水壩是可行的。
18.潮汐發電之優點(p131)
(1)能源免費。
(2)操作成本低。
(3)淨有用能源產率中等。
(4)無二氧化碳釋出，空氣污染低
(5)對土地干擾少。
19.潮汐發電之缺點(p131)
(1)潮汐發電只佔全球電力供應的一小部分
(2)適當位置少而造價高。
(3)隨潮汐變化電力輸出不穩定。
(4)水堰和電廠易被強風破壞，金屬也易腐蝕。
(5)破壞正常潮汐可能會影響河口的水生生物。
20.波浪發電之原理 (p133)
波浪主要是因為風而具有動能，將波浪之動能轉換成電能，稱為波浪發電。
21.海洋熱能轉換 (p134)
海水貯藏大量的太陽熱能，特別是在熱帶地區，熱帶海洋中深冷的海水和表面溫暖的海水之間溫差可達17℃，利用溫差進行熱能轉換發電，稱為海洋熱能轉換。
22.海洋溫差發電
發電方式是藉由表面熱海水與深海冷海水，經由氨的汽化和液化過程進行熱交換，透過發電機發電。
23.太陽池(p135)
太陽池是太陽能收集器，至少有0.5公頃的管線連結，裡面裝滿海水或淡水，並密封在一個個黑色塑膠袋中。
太陽池依鹽類濃度之高低可以區分成
(1)鹽水太陽池
(2)淡水太陽池
24.風力發電的原理 (p137)
利用風力帶動風車葉片旋轉，再透過增速機將旋轉的速度提升，來促使發電機發電
依據目前的風車技術，大約3公尺/秒的微風速度，便可以開始發電。
風力機豎立高度愈高風就愈大，所產生的電力也就愈大。
直徑70公尺的風力機，最經濟的豎立高度是50公尺高，可出力2000 kW。
25.風力發電的優點 (p138)
(1)適當位置風力是無限能源。
(2)建風力場很快速。
(3)淨有用能源產率中至高等。
(4)不會放出二氧化碳或其他空氣污染物。
(5)操作不需用水冷卻。
(6)風力場土地可用來放牧或作其他用途。
(7)風力比核能成本低，競爭上有極大的優勢
26.風力發電的缺點 (p139)
(1)風力受限於地形。
(2)在無風的情形下，需有支援電力設備的備用系統。
(3)引起視覺上的污染。
(4)大型風力機會產生噪音和干擾當地電視接收。
(5)大型風力場會對生態造成威脅。
27.地熱能的形成(p139)
地熱能來自地球深處的岩漿和放射性物質的衰變，為重要的可再生性熱能
地下水在地殼內循環，或深處的岩漿侵入到地殼後，會把熱量從地下深處帶至近表層；如果這些地熱庫足夠接近地表，就可掘井抽出地熱能源。
28.地熱能源的種類(p140)
(1)乾蒸氣庫
(2)溼蒸氣庫
(3)熱水庫
(4)地壓帶
(5)近地表的熔岩
(6)乾岩帶
(7)暖岩庫
29.地熱能之優點 (p142)
(1)蘊藏量豐富。
(2)淨能源產率中等。
(3)二氧化碳的排放量很低。
(4)地熱發電成本低，是新燃煤電廠的1/2，是新核電廠的1/4。
30.地熱能之缺點 (p142)
(1)容易取用的地熱庫很少 。
(2)地熱庫也需妥為管理，否則幾十年後也會消耗殆盡 。
(3)地熱開發會因H2S、NH3和放射物質而造成中至高程度的空氣污染。 。
(4)地熱能開發會有溶解的鹽類和有毒物質，隨著逕流而引起水污染 。
31.溫泉的定義 (p143)
92年7月通過的溫泉法定義 —
溫泉是符合溫泉基準之溫水、冷水、氣體或地熱（蒸氣）。
自然湧出或人為抽取之溫水、冷水及水蒸氣，在地表量測之溫度高於或等於30℃者。
溫度低於30℃之泉水，其水質符合溫泉水質成分標準者，亦視為溫泉。
32.溫泉形成的原因 (p143)
地殼內部的岩漿作用所形成，經火山噴發所伴隨產生，多為硫酸鹽泉。
受地表水滲入地下，在深處加熱之後，再循環上昇至地面所形成，多為碳酸鹽泉。
33.溫泉三要素 (p143)
(1)熱源 — 分火山性及非火山性兩類
(2)溫泉通路 — 主要為岩性與破裂面發達的岩層地質構造
(3)溫泉水源
34.台灣三大火山系統(p144)
(1)大屯火山系（基隆火山、龜山島） — 占台灣溫泉80%以上
(2)東部海岸山脈
(3)澎湖群島區
35.台灣溫泉之種類 (p146)
按化學性質分類 —
(1)碳酸鹽泉：主要分布於變質岩區。
(2)硫酸鹽泉：主要分布於火成岩區。
(3)氯化物泉：主要分布於沉積岩區或海底溫泉地區。
(4)混合型溫泉：上述三者的混合泉，主要分布於沉積岩區。
36.台灣溫泉之種類 (p146)
按溫度分類 —
(1)低溫溫泉 — 35-49℃，多分布在沉積岩區
(2)中溫溫泉 — 50-74℃，多分布於變質岩區
(3)高溫溫泉 — 75-96℃，火成岩區及變質岩較多，沉積岩區只有關仔嶺一處。
(4)沸騰溫泉 — ≧97℃，泉水沸騰且伴有蒸汽，全省約有7處沸泉，分布於變質岩區及火成岩區 。
37.台灣溫泉之種類 (p146)
按開發利用程度分類 —
(1)高度開發使用溫泉區 — 溫泉水資源之利用，已大量被引用於旅館澡堂(20處，16%)。
(2)中度開發使用溫泉區 — 溫泉水業已被利用，但限於溫泉水量、土地權屬，及交通便利性等條件，屬中度開發(17處，13%)。
(3)低度開發使用溫泉區 — 溫泉仍保有自然風貌，只限於當地人民利用或尚未利用者(72處， 56%)。
(4)資料不全不易找尋者 —在文獻上曾有記載，但目前資料不全，或位於深山河床之溫泉露頭，常為洪水泥沙所掩覆，不易找尋者(19處， 15%)。
38.溫泉的永續利用原則 (p148)
(1)溫泉屬於國家的天然資源
(2)溫泉應落實使用者付費原則
(3)溫泉露頭為珍貴地質景觀應予保護
(4)溫泉區之開發，應有合理完整的規劃
(5)以「總量管制」進行管理調配
(6)溫泉使用者須申請水權登記
39.生質量(p148)
生質量是植物利用太陽能行光合作用所產生的有機質。
包括木材、農業廢棄物和垃圾。
40.生質燃料的優點 (p149)
(1)可以固、液和氣態方式，使用於空間加熱、燒水、發電和推動汽車。
(2)只要收穫速度≦回植速度，生質量便是可再生性的能源。
(3)只要砍伐和燃燒速度≦有機質補充速度，大氣的CO2量就不會增加。
(4)每單位生質量燃料的燃燒，所排放的SOx和NOx，遠低於未控制的燒煤。
41.生質燃料的缺點 (p149)
(1)需要一大片土地來生產此一燃料，要有良好有效的土地管理和再栽種計畫
(2)不當的土地利用，當大規模伐木時，則降低土壤肥力，引起土壤沖蝕、水污染、水災以及野生物棲地的破壞。
(3)生質含水分高（15-95﹪），會降低其淨有用能源，增加收集生質燃料成本
42.固態生質轉變成氣液態燃料 (p151)
植物、有機廢棄物、污泥和其他型式的固態生質，經由細菌和不同的化學過程，將其轉變成氣態的沼氣(60%甲烷和40%二氧化碳)或液態甲醇、乙醇。
43.汽醇 (p152)
汽油中亦可混入10-23﹪的乙醇，變成汽醇 ，可在傳統的汽油引擎當中燃燒，被當作超無鉛汽油或富乙醇汽油。
44.以甲醇為燃料的優點(p155)
(1)85%甲醇+ 15%無鉛汽油，可減少臭氧排放量20-50%
(2)100%純甲醇為燃料，可減少臭氧排放量85-95%，減少CO排放量30-90%。
45.以甲醇為燃料的缺點(p155)
(1)純甲醇的汽車釋出致癌性甲醛的量，比燒汽油的汽車要多出2-5倍
(2)公升甲醇的能量比汽油少
46.氫氣產生的方式(p155)
(1)將煤碳或天然氣經由裂解產生
(2)將淡水或海水經由電解產生
(3)改變藻類生理模式來產生
47.氫氣的優點 (p156)
(1)在純氧中燃燒很乾淨，只會產生水蒸氣。
(2)相同重量，氫氣能量是汽油的2.5倍。
(3)可利用現存的天然氣管線來輸送。
(4)氫氣可和金屬形成氫化物，需要時加熱可釋出氫氣。
(5)氫氣以固體的金屬氫化物當燃料使用，比汽油安全。
48.氫氣的缺點 (p156)
(1)氫氣在自然界含量少，需要利用高溫熱或電力將水分解。
(2)相同能量下，氫氣的成本比汽油貴。
(3)製造氫氣所花的能量都比燃燒它所釋出的能量要多。亦即其淨有用能源產率永遠是負的。
(4)如果利用煤碳或其他石化燃料的電廠所產生的電力或高溫熱來分解水產生氫氣，會增加大氣CO2含量。
49.燃料電池(p157)
利用氫與氧反應產生水，將這種化學反應所產生的化學能源，直接轉變成電力的發電裝置。
第五章 非再生性能源與礦物資源
1.非再生性能源(p163)
能源本身有一定的蘊藏量，使用後會日漸消耗減少，用完後就不能再恢復的能源。
2.非再生性能源種類(p163)
(1)石油
(2)天然氣
(3)煤礦
(4)核能
3.石油之起源 (p163)
(1)石油是由地層中的動、植物殘骸等有機物，經過長時間的高溫高壓過程，一點一滴生成而浮在地層當中。
(2)通常植物殘骸轉化為石油，須100萬年以上，並得深埋於地底1-7公里之深度
(3)超過7公里深高溫將使石油分解成甲烷和石油焦。
4.儲油層因地質結構的不同有三種類型 (p163)
(1)背斜型圈閉 — 天然氣、石油和水均儲存在儲油岩內，儲油岩被一層非滲透性岩所覆蓋，可防止天然氣和石油之逸離
(2)斷層型圈閉 — 因為不滲透性岩發生斷層而阻止石油和天然氣之逃逸。
(3)可變滲透性型圈閉 — 儲油岩之滲透性發生變化而導致石油無法逸離儲油岩。
5.石油形成步驟 (p164)
(1)有機物與砂混合形成沉積層，在不斷地堆積過程中會產生高溫高壓，最後沉積層變成沉積岩，稱為源岩
(2)源岩中的有機物轉變成碳氫化合物（石油）。
6.石油數量之評估步驟 (p165)
(1)實施震測 — 確定圈閉位置。
(2)決定岩層結構與體積 — 決定圈閉底下可能含有石油之岩層結構與體積。
(3)地質探勘 — 確定儲油層之深度、厚度、化學成分與儲油層狀況。
7.石油鑽探分級 (p165)
(1)一級石油鑽探 — 將沈積在油井底部的流動原油抽出。
(2)二級石油鑽探 — 流動性的原油被取出之後，再將水灌注到臨近的井中，以迫使部份厚重的原油進入中央井，將其推至表面。
(3)三級石油鑽探 — 通常一口油井一級和二級石油鑽探只能抽取其中三分之一的原油。當油價上漲，就將其中留存的三分之二重油提出約10％可能有助於經濟發展，此謂三級石油鑽探 。。
8.石油之煉製 (p166)
原油抽出送往提煉廠加熱和蒸餾，並可在分餾塔中，依照沸點的不同，將其區分成汽油、燃料油、柴油、瀝青和其他成份。
9.石油的供應(p166)
原油蘊藏量最多的五個國家：沙烏地阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯聯合大公國，占2/3。
石油輸出國家組織佔有67％之貯藏量，其中沙烏地阿拉伯有25﹪。
最大的煉油國是獨立國協，其次是美國。
依據目前的消耗速率，世界原油貯藏量在35年內將會顯著的減少。
10.石油的優點 (p167)
(1)目前便宜
(2)容易運輸
(3)淨有用能源產率很高
(4)是一種燃料，提供動力、高溫熱和電力
11.石油的缺點 (p167)
(1)燃燒釋放CO2，及空氣污染物。
(2)石油和污泥滲漏，鹽水灌注油井，會造成水污染。
(3)供應量有限，40-80年可能耗盡。
12.天然氣(p168)
天然氣含50-90﹪的甲烷氣，及少量的丙烷和丁烷所混合而成的，有時亦含有些許的氮或雜質（如硫化氫），碳原子與氫原子之比例平均是1:4。
13.利用舊有油氣田儲存天然氣的優點 (p169)
(1)地下結構存在數千萬年，結構堅固耐震
(2)地底下為無氧環境，可完全避免失火、爆炸等危險產生。
(3)儲存天然氣可調節市場供應平衡。
(4)避免地面容納設施滿載時，燃燒多餘天然氣造成浪費。
14.天然氣的供應 (p169)
儲量約為一百多萬億立方公尺
獨立國協占最多，約占40%
伊朗（14%）、美國（6%）、卡達（4%）、阿爾及利亞（4%）、沙烏地阿拉伯（3%）和尼日（3%）
以目前的使用速率約可供應至2045年
15.煤的形成 (p171)
煤是古代植物深埋地下，在一定的溫度和壓力之下，經過漫長歲月的化學變化所形成的有機物。
(1)植物殘骸經過細菌分解，轉變成泥煤。
(2)泥煤長期沉積加上地球造山運動，使泥煤層更加深埋地底。
(3)泥煤經過地熱和化學反應，轉變成各等級的煤。
16煤依含碳量分為四種型態 (p171)
(1)泥煤 — 尚具植物殘體之雛形，嚴格說來不是煤。
(2)褐煤 — 第一階段經過溫壓作用所形成的煤，熱量很低，通常是在較低溫度和壓力下所形成的。
(3)煙煤 — 在較高溫度和壓力下所形成的，依含硫量高低可以判定品質的好壞，
(4)無煙煤 — 含有高熱量和低硫分，它是在相當高的溫度和壓力下所形成的。
17.煤蘊藏量最多的地方 (p172)
(1)獨立國協(43.5%)
(2)美國
(3)中國大陸
18.合成燃料 (p173)
將固態煤轉變成氣態或液態形式的燃料，即為成合成燃料
(1)煤碳氣化，是將固態煤轉變成合成的天然氣（SNG）。
(2)煤碳液化，是將固態煤轉變成液態的甲醇或合成汽油。
19.合成燃料的優點 (p173)
(1)比固態煤更有用，除可產生高溫熱和電力外，也可推動汽車。
(2)比固態煤乾淨，較不會產生空氣污染。
(3)可經管線輸送。
20.合成燃料的缺點 (p173)
(1)工廠建造成本高
(2)淨有用能源產率低
(3)加速煤礦消耗與土地破壞
21.核能的種類 (p174)
(1)核分裂 — 重元素如鈾、鈽等被中子撞擊後，分裂成質量約略相等的兩種物質所釋出的能量
(2)核融合 — 兩種輕元素如氫、氘、氚等結合成重元素（氦）所釋出的能量
22.核電廠最多的國家(p174)
(1)美國(113座)
(2)法國(56座)
(3)獨立國協(56座)
(4)日本(43座)
23.停止運轉的核電廠和核武工廠的處理方式 (p179)
(1)立即拆除
(2)暫停作業
(3)埋入地下
24.地球內部結構 (p183)
(1)地殼 — 最外層很薄的一層，包括大陸地殼與海洋地殼，多由岩石和礦物所組成
(2)地函 — 地球內部最大的層帶，多為固態岩石，富含矽、氧、鎂、鐵，可結合成矽酸鐵和矽酸鎂。地函中流動的融岩稱為軟流圈
(3)地函 — 位於地函下方2,900公里處固態的內層，多由鐵和鎳所組成，外面被融岩包圍著
25.岩石圈(p184)
岩石圈（lithosphere）包括大陸地殼、海洋地殼和位於軟流圈上相當堅硬的地函部分。
26.板塊構造學(p184)
描述岩石圈的形成和消失，以及大陸的移動，此種理論稱為板塊構造學（plate tectonics）。
岩石圈大約由10個大板塊和許多小板塊構成，經過數百萬年來熱傳導和對流之影響，板塊間彼此會產生移動、摩擦和碰撞。
27.移動板塊之間存在著三類界線 (p184)
(1)分離板塊界線 — 是融岩在兩板塊間推擠、冷卻、固化，形成新的海底將兩板塊分開，常形成山脊。
(2)聚合板塊界線 — 是兩板塊發生碰撞，其中之一就滑入另一板塊下面，並回降到地函中融掉，而產生火山爆發和地震，通常會形成深海溝，稱此地區為隱沒帶。
(3)平行板塊界線 — 是發生於板塊間彼此的滑動。
28.岩石循環根據其成因可三類(p185)
(1)火成岩 — 岩漿從上層地函噴出，經過冷卻、固化所形成的。在岩石中占最多，也是礦物的主要來源，如花崗岩和玄武岩 。
(2)沈積岩 — 裸露的火成岩，經風化和運積作用並逐漸與生物殘骸混合，經過擠壓而形成沈積岩。例如砂岩、頁岩和石灰岩。
(3)變質岩 — 火成岩和沉積岩，會因高溫高壓及化學反應，轉變成變質岩。
29.總資源量(p188)
總資源量是指地球上特定物質的總量，用來估計礦物的實際量和蘊藏量，可區分為
(1)已確認的 ： 一種礦物，其礦區位置、數量和品質都已經知道，或是由地質的證據和測量已經可以估計出來的量。
(2)未開發的 ：特定礦物的蘊藏量，雖然礦區位置、數量和品質都不知道，但根據地質知識和理論都認為存在。
30.總資源量(p188)
總資源也可區分為
(1)準備量 ：以目前開礦技術和價格，可開採的已確認資源。
(2)資源量 ：以目前開礦技術和價格，不可能開採的已確認資源和未開發資源。
第六章 空氣資源利用與污染防治
1.大氣層可分成四個水平層 (p203)
(1)對流層
(2)平流層
(3)中氣層
(4)增溫層
2.對流層(p205)
(1)大氣的最低層
(2)平均厚度約為12公里
(3)夏季常較冬季為厚
(4)溫度隨著高度增加而遞減 ，每升高1公里溫度下降 6.5℃
(5)95%的空氣質量集中於對流層
3.平流層(p206)
(1)在對流層的上方為平流層，距地表約17-48公里
(2)空氣乾燥且穩定，主要呈水平運動
(3)距離地面高度25～30公里之處會產生臭氧的聚集，形成了臭氧層
(4)臭氧層可濾除有害的紫外線
4.中氣層(p207)
(1)離地面48～80公里
(2)因缺少吸收輻射的物種，溫度隨著高度的增加而降低
(3)頂層溫度可降至-80℃以下
5.增溫層(p207)
(1)離地面80公里以上的地方
(2)空氣極為稀薄
(3)溫度隨著高度增加而升高
6.空氣資源的功能(p208)
(1)維持生命
(2)提供適當溫度與濕度
(3)提供燃燒
(4)風力的使用
7.氣象(p209)
在對流層中，溫度、大氣壓力、溼度、降雨、陽光 (太陽輻射)、雲層、風向和風速，及一些其它的條件隨時在變化。這種對流層中特性的短暫變化，我們稱之為氣象(Weather) 。
8.氣候(p209)
(1)區域的平均氣象則是氣候(Climate)
(2)即一地區在一段長時間(至少三十年)內，大氣或氣象條件、季節變化和極端氣象的一般模式。
9.決定一地區氣候的因素(p209)
(1)隨季節的氣溫變化
(2)每年降雨的多寡和分佈
10.造成室內空氣污染的原因 (p212)
(1)室外不良的空氣品質造成了室內空氣污染
(2)室內污染源所造成的室內空氣污染
11.主要的室內空氣污染物(p212)
(1)香煙
(2)甲醛
(3)石綿
(4)放射性氡-222
(5)一氧化碳
(6)含氯碳化物
(7)環境衛生用藥
12.空氣污染的分類 (p216)
依照污染物產生的情況分類
(1)一次污染：空氣污染物質直接排放至大氣之中而維持其原來排放形態者。又稱為原生污染，這些空氣污染物質則稱為一次污染物或原生污染物。
(2)二次污染：一種或一種以上之一次污染物在大氣中經過一連串物理的、化學的、生物的反應產生了其他的污染物質之過程，又稱為次生污染。
13.空氣污染的分類 (p216)
依照污染物分布的情況分類
(1)點源污染：例如工廠的煙囪。
(2)線源污染：例如高速公路沿線的空氣污染。
(3)面源污染：例如工業區、城市住宅。
14.空氣污染的分類 (p216)
依照污染物移動的情況分類
(1)固定污染源：不因本身動力而改變位置之污染源。
(2)移動污染源：固定污染以外之污染源，也就是俗稱的交通工具，包括汽車、火車、船舶、航空器等。
15.空氣污染物的種類 (p217)
(1)氣狀污染物
(2)粒狀污染物
(3)衍生性污染物
(4)毒性污染物
(5)惡臭污染物
16.空氣中氣狀污染物種類 (p217)
(1)硫氧化物
(2)一氧化碳
(3)氮氧化物
(4)碳氫化合物
(5)氯化氫
(6)二硫化碳
(7)鹵化烴類
(8)全鹵化烷類
(9)揮發性有機物
17.衍生性污染物種類 (p217)
(1)光化學霧：經光化學反應所產生之微粒狀物質而懸浮於空氣中能造成視程障礙者。
(2)光化學性高氧化物：經光化學反應所產生之強氧化性物質，如臭氧、過氧乙醯基硝酸鹽（PAN）等。
光化學煙霧
18.光化學煙霧
光化學煙霧是由汽車和工廠排放出之氮氧化物和碳氫化合物，經過太陽照射後，產生一種毒性大之淡藍色煙霧。
主要成分為臭氧、醛類、過氧化氫、氫氧自由基、過氧乙醯基硝酸鹽PAN，其中臭氧佔90%。
19.臭氧的產生
(1) NO2 ＋ 紫外線 → NO ＋ O
(2) O ＋ O2 ＋ M → O3 ＋ M
(3) O3 ＋ NO → NO2 ＋ O2
20.過氧醯基硝酸鹽
RCO － OONO2
(1)PAN： CH3CO － OONO2
(過氧乙醯基硝酸鹽)
(2)PPN： C2H5CO － OONO2
(過氧丙醯基硝酸鹽)
(3)PBN： C3H7CO － OONO2
(過氧丁醯基硝酸鹽)
21.過氧醯基硝酸鹽之產生
(1)NO2 ＋ 紫外線 → NO ＋ O
(2)O ＋ O2 ＋ RCH=CH2 → RCHOO ＋ CH2O
(3)RCHOO ＋ O → RCO－OO
(4)RCO－OO ＋ NO2 → RCO－OO NO2
22.空氣污染指標(p222)
(1)空氣污染指標(Pollutant Standards Index，簡稱PSI)
(2)是為使一般民眾易於掌握空氣品質狀況，並瞭解其對健康之影響程度，用以評估空氣品質優劣之指標
23.空氣污染指標評估的方式 (p223)
將當日空氣中五項污染物濃度值，以其對人體健康之影響程度，換算出各污染物之副指標值，再以當日各副指標值之最大值做為該測站當日之空氣污染指標值。
24.PSI之五項指標污染物(p223)
(1)懸浮微粒(PM10)
(2)二氧化硫(SO2)
(3)二氧化氮(NO2)
(4)一氧化碳(CO)
(5)臭氧(O3)
25.例題
某天測得各項污染物濃度為
(1)24小時 PM10 120g/m3
(2)24小時SO2 0.10 ppm
(3)8小時CO 9 ppm
(4)1小時O3 0.18 ppm
(5)1小時NO2 0.3 ppm
臭氧的副指標最大
依內插法算出臭氧的副指標
臭氧的副指標
= 100 + (180-120)/(200-120) ×(200-100)
=175
所以PSI = 175
26.空氣品質監測之目的 (p224)
(1)瞭解空氣品質是否符合國家空氣品質標準
(2)瞭解空氣品質現況及背景濃度的建立
(3)做為空氣污染防制政策成效的評估
(4)評估長程傳送之影響
27.空氣品質監測站種類 (p224)
(1)一般空氣品質監測站58站
(2)工業空氣品質監測站3站
(3)交通空氣品質監測站5站
(4)國家公園空氣品質監測2站
(5)背景空氣品質監測站4站
28.環保署最新公告空氣品質監測站
(1)一般空氣品質監測站58站
(2)工業空氣品質監測站4站
(3)交通空氣品質監測站5站
(4)國家公園空氣品質監測2站
(5)背景空氣品質監測站4站
(6)超級測站2站
(7)光化學測站8站
(8)光達測站1站
(9)逆溫測站3站
29.空氣污染的危害(p228)
(1)對人體健康的危害
(2)對植物的危害
(3)對水生生物的危害
(4)對材料的危害
30.空氣品質防制區 (p231)
(1)一級防制區：國家公園及自然保護（育）區等依法劃定之區域
(2)二級防制區：一級防制區外，符合空氣品質標準區域
(3)三級防制區：一級防制區外，未符合空氣品質標準區域
31.空氣品質區劃設目的(p234)
為進行空氣品質趨勢探討，並解析污染傳輸情形及研訂合理控制對策，乃依各地污染特性、地形及氣象條件等，將台灣地區劃分成7個空氣品質區。
32.台灣七個空氣品質區(p234)
(1)北部空氣品質區：包括基隆市、台北市、縣及桃園縣
(2)竹苗空氣品質區：包括新竹市縣及苗栗縣
(3)中部空氣品質區：包括台中市縣、彰化縣及南投縣
(4)雲嘉南空氣品質區：包括雲林縣、嘉義市縣及台南市縣
(5)高屏空氣品質區：包括高雄市、縣及屏東縣
(6)宜蘭空氣品質區：僅含宜蘭縣
(7)花東空氣品質區：包括花蓮縣及台東縣
33.空氣品質改善策略 (p234)
(1)經濟誘因改善策略
(2)總量管制策略
(3)固定污染源管制
(4)移動污染源改善策略
第七章 水資源利用與污染防治
1. 地球上水資源分配的估計乾淨的水有兩個來源 (p244)
(1)地面水：當降雨沒有滲入地下或被蒸發回大氣者，即稱為地面水。這些地面水存在於地表面的河川、湖泊、溼地及水庫
(2)地下水：降雨能滲入地層，填滿土壤孔隙。這些在孔隙中的水即稱為地下水。
2. 名詞解釋(p244)
(1)孔隙率：岩石中的孔洞或是岩石體積不被岩石本身所佔據的百分率。
(2)滲透率：地下岩石孔洞彼此間互相連結的程度，是測量水能自由的自一洞流至另一洞的程度。
(3)地下水位：飽和含水區的上層表面即稱為地下水位。
(4)更新地區：大多數約含水層，能經由降雨作用，自動的更新與補充。能讓水流過到含水層的區域，稱之為更新地區
(5)曳降區：如果自含水層流出水率較自然補充的速率大時，地下水位便會減低，產生一無水區域，稱之為曳降區
3. 水循環的作用(p245)
(1)降水作用
(2)截流作用
(3)漥蓄作用
(4)逕流作用
(5)入滲作用
(6)植物根部吸收作用
(7)蒸發作用及蒸散作用
4.水資源開發(p247)
利用工程及非工程上的各種措施，對自然界的水加以治理、調節、控制、保護和管理，使得在某一特定的時間和地點，水的供應能達到質與量的需求，以為人類所利用。
5. 可供開發的水資源(p248)
(1)地表水
(2)地下水
(3)其他的水資源
6. 在槽水庫(p248)
在河川主流興建大壩，阻絕河流本槽建成水庫者，稱為在槽水庫，例如翡翠、石門及曾文等水庫。
優點：具備有集水、蓄水及取水功能，為河川水資源調節上最直接有效的方法。
缺點 ：土砂流入量大，易造成淤積、水質污染，集水區較大，洪水對於水庫的威脅相對提高。
7. 離槽水庫(p248)
水壩不建設在河川的主槽，而選擇於離主槽不遠的小支流上。例如烏山頭、日月潭、蘭潭及鳳山水庫等。
優點：河流流入及引水時挾帶的泥砂量較少，水庫壽命較長，對河川環境的衝擊較小，水庫蓄水容量的利用效率較高。
缺點：受限於引水路的容量，水源不能充分地利用；除水庫外，尚需興建引水之有關設施，營運管理比較複雜。
8. 地下水資源的開發方式(p249)
(1)鑿井抽水
(2)地下水庫
9. 安全出水量(p249)
每年由地下水取出而不致造成不良影響之水量，也就是地下含水層於正常情形下可流出的水量。
10. 地下水庫的優點(p249)
水質、水量均較地面水庫穩定，而且較沒有淤積、蒸發的問題，對於生態環境的衝擊也較小
11. 其他水資源的開發(p250)
(1)海水淡化
(2)循環再利用
(3)雨水利用
12. 海水淡化優缺點(p250)
優點：地球上最多的水，取之不盡用之不竭
缺點：海水淡化的成本過高，在實質利用上並未十分普及，一般以供應飲水為主。
13.循環再利用(p250)
生活污水：中水再利用，作為如廁沖洗、地板清洗等用途。
工業廢水：經過處理之後提供工廠作為冷卻、洗滌及消防…之用水。預計八十八年度至九十七年度間，將逐年提昇工業用水回收率，以回收六五％以上為目標。
14. 中水(p250)
城市污水或生活污水經處理後達到一定的水質標準，可在一定範圍內重復使用，這些經處理設施凈化處理後的水統稱「中水」
15. 水資源開發計畫三原則(p251)
(1)節流與開源並重
(2)生態保育與開發利用兼顧
(3)取水者付費，受限者得償與破壞者得罰
16. 未來水資源開發主要政策(p251)
(1)積極推動節約用水
(2)加強水資源運用，改善水資源利用效率
(3)適度開發水源
17. 水資源保育工作三大基本原則 (p253)
(1)減少用水
(2)提高用水效率
(3)加強水資源的保護與保存
18. 水資源的保育方法 (p253)
(1)污染防治
(2)造林育林
(3)強化水利建設
19. 水污染的定義(p254)
水污染是指由於人為的因素，直接或間接介入污染物質於水中，引起水質物理、化學或生物特性的改變，以致影響水的正常用途或危害國民健康或生活環境。
20. 水污染的主要類型 (p254)
(1)耗氧物質
(2)沉澱物和懸浮物
(3)無機植物營養鹽
(4)微生物
(5)水溶性無機物
(6)有機化合物
(7)熱
(8)放射性物質
21. 水污染依來源分類(p255)
(1)點源污染：污染物的排放由一特定位置(如管線、渠道、或者下水道)，進入表面水體。排放單位如工廠、污水處理廠、油坑等等。
(2)非點源污染：排放污染物的地方多屬有廣大土地面積，包括由大氣中沉降污染物至表面水中或表面水逕流作用滲入地下水中…等。
22. 水污染依產生方式分類(p255)
(1)天然的污染源
(2)人為的污染源
23. 水污染的來源(p256)
(1)降雨逕流
(2)市鎮污水
(3)畜牧廢水
(4)工業廢水
(5)農業污染
(6)礦業污染
(7)垃圾滲出水
(8)其他
24. 降雨逕流(p256)
當雨水降至地面除了截留及入滲的部分以外，其他則在地表產生逕流。
地面水的逕流會沖刷地面、街道、山坡及溝渠，並將地表上的污染物及有機物帶入水體中河川、湖泊中，造成了水源的污染。
25. 市鎮污水(p256)
市鎮污水包括了家庭污水、商業、機關團體、學校及廢水量大於30 CMD (m3/day)之事業廢水。
市鎮污水含有油脂、廚餘及浴廁用水，內含有大量病源菌及有機物，最容易影響環境衛生。
家庭常用的清潔劑、洗衣劑、殺蟲劑…等也是市鎮污水重要的來源。
26. 畜牧廢水(p256)
畜牧廢水是國內主要的水污染源之一，其中以養豬廢水為重要的污染源。
每頭豬平均每日排放50公升廢水及100克BOD5，相當於3～5個人所排放的糞尿量。
如此龐大的畜牧廢水若未經處理，不僅影響環境衛生，而且易導致河川、溝渠濁黑發生臭味。
若在集水區上游更會形成水庫及湖泊優養化，污染飲用水。
豬
27. 工業廢水(p256)
工廠運作時所產生之廢水若未經污水處理直接排入鄰近水體，即會產生水源污染
廢水處理場所產生的廢液及污泥若無妥善處理，亦可能被不法業者傾棄於河床，嚴重污染河川，造成二次污染
28. 農業污染(p256)
農業普遍使用化學肥料施用於土壤若未完全被作物所吸收而流失進入排水系中，最後流入河川湖泊將導致這些水體養分太多形成優養化，造成水源的污染。
農業常用的殺蟲劑、殺菌劑、除草劑等會使地面或地下水源受到污染，部分農藥對魚類或其他水生生物具有很強的毒性。
29. 礦業污染(p257)
採礦之選礦沖洗水含有大量泥沙，有時亦會含有溶解的有毒重金屬污染物，例如銅、鋅、鉛、鎘等。
礦物中的硫化物使洗礦廢水酸性很強，一旦流入河川湖泊將會使水體酸化，會導致生態平衡遭受破壞。
30. 垃圾滲出水(p257)
一般衛生掩埋場的底層鋪有不透水布並將垃圾滲出水收集處理。
若垃圾掩埋場沒有不透水層設施，則垃圾滲出水會滲入地下水層，污染地下水，甚至流入河川湖泊中。
垃圾掩埋場所滲出的垃圾滲出水通常具有很高濃度的有機質，會造成水體的優養化。
31. 其他(p257)
水體上的運輸工具亦會污染水源，例如輪船漏油或所載貨物外洩。
空氣污染亦會引起水源污染，例如空氣中的NOx、SOx所造成的酸雨，會造成河川湖泊的酸化。
32.湖泊及水庫優養化(p260)
所謂優養化(Eutrophication) 原意是營養好，在生態學上，則特指受污染的水體「瀕死」或邁向「死亡」的現象
由於過量的營養物質進入水體，造成藻類大量的繁殖、死亡，並因其腐敗分解的大量耗氧，導致水中溶氧耗盡
33. 水庫優養化評估方法
卡爾森水體優養等級指數
Carlson trophic state index (CTSI)
CTSI＝〔TSI(Chl-a) + TSI(SD) + TSI(TP)〕/ 3
根據水體中葉綠素a含量、透明度及總磷，分析其間關係，分別加權處理，由公式計算出優養指數值（TSI）
(1) TSI（Chl-a）＝9.81ln（Chl-a）＋30.6
(2) TSI（SD）＝60－14.41ln（SD）
(3) TSI（TP）＝14.42ln（TP）＋4.15
TP：為總磷濃度（μg/L）。
SD：為透明度(m)。
Chl-a：為葉綠素-a濃度(μg/L)
CTSI＜40 為貧養狀態。
40≦CTSI≦50 為中養狀態。
CTSI＞50 為優養狀態。
34. 地下水污染的來源(p261)
(1)農藥與肥料
(2)工業污水與家庭廢水
(3)掩埋場
(4)地下儲槽的破漏
(5)不合格的鑿井
35. 赤潮(p263)
赤潮即是某海域突然間發生大量的浮游生物，以致造成海水的變色。
赤潮會影響魚類發育與成長，甚至造成死亡，其原因有二
(1)窒息死亡
(2)中毒死亡
36. 水污染的影響 (p265)
(1)對自來水的影響
(2)對農業的影響
(3)對養殖漁業的損害
(4)對環境品質的影響
37. 水污染的防治策略與措施(p266)
(1)加強污染源管制及排放削減
(2)推動排放許可制度
(3)推動經濟誘因之管制策略
(4)對部分河段或流域實施總量管制
(5)以流域整體性整治為目標，規劃水資源之永續利用
(6)達成水體水質目標，保障飲用水水質安全
(7)維護水體環境永續發展
(8)健全地下水保護制度、加強地下水水質監測及整治改善
(9)提升自來水普及率及處理效率，確保飲水安全
(10)加強海域污染防治工作
第八章 土壤資源利用與污染防治
1. 土壤的定義(p277)
「土壤」是一種自然體的集合名詞，為覆蓋於地球表面的物質，由礦物質、有機質、土壤水分及土壤空氣所組成，這些地面上的土壤物質經過充分的時間接受自然力的作用之後形成了具有剖面層次的「土壤」。因此土壤是具有三度空間的、獨立的、變動的自然體
2. 風化作用(p277)
岩石暴露於大氣之下，長期接受環境中物理的、化學的、生物的自然力之作用，會產生形態上或組成分上的改變，這種現象稱之為「風化作用」(Weathering)
3. 成土作用(p277)
受風化作用之產生的岩屑物質，由於定積或運積作用而堆積，再經過化育過程才成為真正的土壤，此一化育過程即為「成土作用」 (Soil formation)
4. 岩石風化作用(p277)
(1)物理風化作用
(2)化學風化作用
5. 物理風化作用(p278)
物理風化作用亦稱為崩解作用，此為岩石受到機械性作用而產生的崩解現象
例如風及水的撞擊、磨擦，使岩石產生剝落而由大變小，只有形態上發生變化，成分與原來母質岩相同
6. 化學風化作用(p278)
化學風化作用亦即分解作用，不僅改變了岩石的形狀，而且也改變了岩石的本質，亦即其成分發生了變化。
礦物成分經化學風化作用之後會產生了新的礦物組成，原生礦物分解成為次生礦物
自然界中常見化學風作用有氧化作用、還原作用、 水解作用等。
7. 成土作用(p278)
岩石經風化作用而產生的這些無機的岩屑物質與有機物質充分混合，並進一步風化成更小的顆粒，然後此混合之深厚土層經過自然力的作用，將土層分為不同成分的層次，此一化育過程即為成土作用
8. 土層分化作用(p278)
由於水在土壤中流動，使無機鹽類或細小的風化岩屑物質或有機質隨水移動，把堆積的土壤物質分為性質、顏色、成分不同的土層，經年累月逐漸影響整個土壤體上層與下層之化學成分，使土壤之化學性質、機械成分、物理性狀等均各層不同，因而產生土壤層次，稱為土層分化作用。
9. 成土五大因子(p279)
土壤在自然環境中生成與發育受到氣候、生物、母質、地形及時間五大因素綜合作用所影響，此五大因素稱為「成土五大因子」。
10. 氣候因子對土壤生成的影響(p279)
氣候因子對土壤生成的影響最重要的是降水量與溫度
(1)粘粒含量
(2)土壤有機質
(3)土壤中鹽基物質含量
(4)土壤酸鹼度
11. 生物因子對土壤生成的影響(p280)
(1)植物之影響 ：覆蓋 、增加土壤有機質
(2)動物之影響：混合礦物質與有機質，翻鬆土壤，協助有機物的分解
(3)微生物之影響：協助岩石的風化、分解土壤中的有機物質。
12. 母質因子對土壤生成的影響(p280)
(1)化學成分
(2)質地
(3)組織
(4)透水性
13. 地形因子對土壤生成的影響(p281)
(1)水分
(2)溫度
(3)植生種類
14. 土壤之生成或化育五大因子函數(p282)
S = f (C,T,P,O,t)
C：氣候 (Climate)
T：地形 (Topography)
P：母質 (Parent material)
O：生物 (Living organisms)
t ：時間 (Time)。
15. 土壤質地(p282)
土壤質地(Soil texture)是指土壤粗細的程度或土壤中大小土粒之分布
分為粘粒、坋粒、砂粒三部分。
16. 土壤剖面(p284)
成熟的土壤可分為一系列的土層(Soil horizon)，隨著土壤形態的不同，每個土層有其清楚的構造和組成，土壤土層的垂直截面稱之土壤剖面（Soil profile）
17. 土壤剖面的層次(p284)
Ｏ層：為土壤最上面的一層，主要組成為新鮮的落葉及部分分解的葉片、樹枝、動物排泄物、真菌和其它有機物，通常為棕色到黑色
Ａ層：由半分解的有機物（腐植質）、生命體和土壤無機物質混合而成的多孔層，此層的特徵與O層不同之處為除了有機物之外，混入了土壤無機礦物部分，土壤的顏色深且疏鬆。
B層：經由風化、淋洗等化育作用之下，土壤中的有機質、鹽類、粘粒、鐵、鋁、錳等物質由上層往下移動至下層沉積而生成之化育土層。
C層：母質層
18. 台灣土地資源的分布劃分為三個地理區(p286)
(1)平原盆地區：高在100公尺以下，且坡度在5％以下的地區，主要分布在北部與西部，是台灣主要人口集中的都會區與農業地帶
(2)淺山丘陵區：標高1,000公尺以下及坡度在5％以上之地區，一半以上之宜農牧地，已開發成農地、建地及道路用地
(3)高山林地區：標高在1,000公尺以上地區，多屬國有林班地、保安林地、試驗林地及山地保留地
19. 台灣土地資源的利用區分(p286)
(1)農業用地
(2)森林地
(3)河川地
(4)都市及工業用地
(5)邊際土地
(6)交通用地
(7)其他用地
20. 土壤污染產生的原因(p290)
人類各種經濟與社會活動所產生的污染物由於未加以適當之處理而以各種方式進入土壤中，超過土壤特有的緩衝能力與自淨作用，逐漸累積而造成。
21. 土壤緩衝能力(p290)
土壤緩衝能力是土壤具有吸附污染物質之能力，在土壤吸附能力未達飽和時，可暫時不受污染物質之危害
22. 土壤自淨作用(p290)
土壤自淨作用是土壤中之微生物可將污染物分解或礦化成為無毒的簡單無機物如二氧化碳、水、氮氣等，使污染物消失於無形 。
23. 土壤污染物的類型 (p290、291)
由污染物化學組成可分為
(1)有機污染物
(2)無機污染物
依照對生態環境影響之特性可分為
(1)可導致生物、家畜及人類發生疾病或死亡者，如化學藥品、農藥、毒性物質、病原菌等
(2)在自然環境中易被微生物分解或物理化學作用破壞者，如有機肥料、動植物體、農產品加工廢棄物、家畜排泄物等
(3)在自然環境中不易被微生物分解或物理化學作用破壞者，如某些毒性化合物、或塑膠製品等
24. 土壤污染的來源 (p292)
(1)工業的化學品及廢棄物 (包括工業生產過程中之污染 、使用中之污染 、使用後廢棄之污染 )
(2)農業的化學品及廢棄物 (包括農藥、肥料、家畜禽廢棄物 )
(3)都市生活與家庭使用的化學品及廢棄物(包括一般家庭之廚房、廁所所排出之洗滌用水及學校、研究機構、餐廳、旅館、醫院及公共浴室等服務業之廢水)
25. 有機污染物之特性(p294)
(1)可經由土壤微生物分解與礦化
(2)成為二氧化碳與水等無毒物質
(3)其污染可逐漸消失於無形
26.無機污染物之特性(p294)
(1)不易分解
(2)進入土壤極難以排除
(3)理化性質隨環境而改變
27. 化學動力作用(p295)
土壤污染物在環境中之分解、移動及其最後的歸處，必須經由長時間且在自然生態系之大環境中進行，整個過程稱為「化學動力作用」(Chemodynamics)。
28. 污染物在環境中之轉變途徑及移動方式(p295)
(1)植物的吸收與解毒
(2)光化學分解
(3)揮發作用
(4)逕流移動
(5)土壤吸附
(6)雨水淋洗
(7)土壤微生物分解
(8)化學分解等。
29. 影響污染物在環境行為的因子 (p296)
(1)污染物之水中溶解度
(2)污染物在水與有機溶劑之間的分配作用常數
(3)污染物之土壤吸附作用
(4)污染物之蒸發作用
(5)污染物之光化學安定性
(6)污染物之微生物降解作用
30. 分配作用常數 (p296)
分配作用常數(Kow)是指一物質在正辛醇及水中存在的比率。
Kow = 溶於正辛醇中之濃度/溶於水中之濃度
Kow值大者表示該污染物不易溶於水而較易溶於油脂中 ，環境中則較易被土壤吸附而較不易隨水移動。
31. 礦化作用(p298)
有機污染物經土壤微生物一步一步之分解(即降解作用)，最後生成二氧化碳、水及一些簡單之無機化合物，是為礦化作用(Mineralization)
32. 影響微生物活性的因子(p298)
(1)土壤有機物含量
(2)土壤溫度
(3)土壤酸鹼度
(4)水分含量
33. 重金屬污染土壤的復育方法 (p299)
(1)反轉耕
(2)客土與排土客土
(3)土壤洗淨去除法
(4)生物去除法
34. 反轉耕 (p299)
將表層污染物質濃度高的部分與下層污染物濃度稀薄的土壤予以深耕反轉，稀釋耕土中的濃度。
35. 客土 (p299)
將未受污染的土壤置於受污染土壤之上，而被污染的耕土向適當的深度排入
36. 排土客土(p299)
將受污染的土壤部分予以移出而以新的非污染土壤客土，亦即以非污染土壤更換耕土之方法。
37. 客土或排土客土應注意事項(p299)
(1)客土材料的選定
(2)排土客土的厚度
(3)客土後的土壤改良
38. 排土客土法的限制(p301)
(1)不易取得適當的排土客土材料
(2)排去的污染土壤的處理(棄土場會造成二次污染)
39. 土壤洗淨去除法 (p300)
以稀酸、EDTA等的鰲合劑和大量的水洗淨土壤，除去重金屬
40. 生物去除法 (p300)
依據植物的種類，有的對土壤中的特定元素有特異的吸收濃縮的作用
41. 生物去除法所面臨的問題(p300)
(1)污染耕土中重金屬含量與植物吸收量之間的關係如何。
(2)究竟多少年才可去除達可接受程度。
(3)栽培此類植物技術上的問題。
(4)收穫後這類植物的處理。
42. 有機物污染土壤的復育方法 (p301)
(1)利用堆肥法處理特殊有機污染物
(2)利用就地之氣提技術
(3)利用熱提技術
(4)生物復育
43. 生物復育的優點 (p303)
(1)可就地處理廢棄物。
(2)最低的現場破壞力。
(3)永久的分解廢棄物。
(4)比氣提處理或碳吸附處理的速度更快
(5)成本比其他方法低。
(6)生物處理可與其他方法整合運用
第九章 全球氣候變遷
1. 全球變遷的議題 (p309)
(1)地球溫暖化及氣候的波動
(2)平流層臭氧稀薄化及導致的紫外線照射增強的問題
(3)陸地及海洋的生態變遷如沙漠化、酸雨污染等
2. 溫室效應 (p314)
當太陽輻射進入大氣層，然後地表吸收這些太陽能的大部分，將其轉為紅外線或熱能使地表溫度升高。這些熱部分逸散至外太空，部分則被溫室效應氣體所吸收而輻射回地球表面。這種使地球表面變得溫暖的現象稱為溫室效應。
3. 溫室效應氣體(p314)
(1)水蒸氣
(2)二氧化碳
(3)甲烷
(4)氧化亞氮
(5)臭氧 (間接溫室效氣體)
(6)氟氯碳化物
4. 石化燃料碳強度 (p317)
每一種石化燃料燃燒所釋出碳的量均不同，因此對環境的衝擊也不同
每產生單位能量而釋出來的碳量，稱為碳強度
5. 溫室效應的影響
(1)冰山融化，海水上升。
(2)極端氣候發生頻率增加。
(3)疾病、蟲害增加。
(4)植物相分布改變。
(5)微生物代謝速率增快，釋放更多二氧化碳。
6. 京都議定書
於1997年，聯合國「氣候變化綱要公約締約國」，在日本京都召開第三次締約國大會時，所擬定的管制協議
2005年二月十六日正式生效
一百三十個國家批准了溫室氣體減量的國際條約
條約採取「全球總量抑制，國家個別目標」策略
7. 京都議定書協定管制氣體
(1)二氧化碳
(2)甲烷
(3)氧化亞氮
(4)氟化烴
(5)全氟化碳
(6)六氟化硫
8. 京都議定書減量目標
(1)2008至2012年之期限間，這6種溫室氣體排放量，平均應削減到比1990年排放量低5.2%的水平
(2)歐盟減量目標為八％ ，其中德國減量目標不但達成且大幅減少了十九％
(3)日本減量目標為六％，可達成減量四％，不足的二％正考慮向有餘額的國家購買抵減。
9. 京都議定書締約國家分為三類
(1)已開發國家必須減量並提供經濟援助及技術轉移
(2)東歐經濟轉型國家必須減量
(3)發展中國家於第一承諾期間（2008至2012）並無減量義務
10. 認識臭氧
臭氧的結構是由三個氧原子所構成，通常在我們空氣中所存在的氧氣是由二個氧原子所構成的氧分子，若由三個氧原子所構成的分子，則稱為臭氧。
臭氧是淡藍色氣體，具有特殊的氣味，利用空氣通過高壓放電可以產生臭氧。
臭氧在平流層中吸收紫外線的
11. 作用機制(p321)
臭氧O3吸收紫外線的能量，分解為氧分子O2及氧原子O
紫外線
O3 ——→ O2 ＋ O
不穩定的氧原子O和氧分子O2結合再形成臭氧O3，並釋出能量
O2 ＋ O ——→ O3 ＋ 能量
CFC造成臭氧破洞之機制
CF2Cl2 ＋ 紫外線 → CF2Cl ＋ Cl
• Cl ＋ O3 → ClO ＋ O2
O3＋ 紫外線 → O2 ＋ O
• ClO ＋ O → Cl ＋ O2
12. 酸雨的定義(p325)
(1)未受污染的正常雨水，本身是微酸性的，因為大氣中的二氧化碳會溶解於雨水中，形成酸性的碳酸，pH值約為5.6，如果雨水pH值小於5.6，就稱為「酸雨」或「酸沉降」。
(2)有些報告認為在考慮自然條件之下，以5.0為酸雨的臨界值，低於此值才稱為「酸雨」。
(3)行政院環境保護署統一將雨水酸鹼值達5.0以下稱為『酸雨』。
13. 酸雨的成因
(1)NOx：主要來源為汽機車排放
(2)SOx：主要來源為燃煤火力發電廠
14. 酸雨造成的影響(p327)
(1)對生物之影響
(2)對建材的影響
(3)對人類的影響
15. 酸雨對生物之影響(p327)
(1)酸雨會殺死湖泊和河川中的魚類、水生植物及微生物。
(2)由於土壤中的鈣、鉀及其它的營養素被酸雨溶解流失，使植物營分缺乏，造成生長受阻、抗病力降低。
(3)將土壤或底泥中的鋁、鉛、汞及鎘等離子溶解出來，造成有害重金屬的活性增加，也危害了植物根部生長
16. 酸雨對人類的影響(p328)
(1)酸雨會直接影響人類呼吸系、造成呼吸系統的疾病，甚致造成死亡。
(2)酸雨會引起人類眼睛、皮膚之疼痛。
(3)酸雨會使土壤中及水中有害重金屬的活性增加，透過食物鏈間接進入人體，累積在人體中對人類造成危害。
第十章 糧食資源利用與保育
1.目前世界上主要的農業型態(p335)
(1)產業化農業：大量生產特定一種作物或家畜來內銷或外銷，並且須大量使用石化能源，來補充太陽能的不足。
(2)自給自足式農業：傳統式的農業，生產只足以供應農夫一家生計的作物或家畜，若是豐收年還可剩餘一些供販售或儲備用。這種農業都以人力或獸力補充太陽能的不足。
2. 增加作物產量的方法(p336)
(1)擴大耕作土地面積
(2)增高單位耕地產量
3. 綠色革命 (p336)
1940年起，世界糧食每公頃農產量，開始大幅增加，稱之為「綠色革命」
綠色革命是以科學的方法育種，並使用大量無機肥料、灌溉水和農藥
4. 自給自足式農業的種植方式(p337)
(1)多品種栽植法：在一塊地上栽種同一種作物的各類品種。
(2)間植法：在一塊地上，同時種植兩種以上不同的作物 。
(3)農林法：間植法的變化，把作物跟樹木種在一起。
(4)複植法：將大量成熱期不同的作物，同時種在一起。
5.世界糧食問題 (p338)
(1)生產問題
(2)質與量的問題
(3)分配的問題
6.增加世界糧食產量的方法 (p340)
(1)增加單位面積農作物的產量
(2)增加可耕種土地面積
(3)克服地域、土壤和害蟲等的限制因素
(4)種植非傳統性食物和長年生作物
7. 農藥的定義(p344)
農藥是用來保護農作物生長的化學品
用於防除農林作物或其產物之病蟲鼠害、雜草者
用於調節農林作物生長或影響其生理作用者
用於調節有益昆蟲生長者
8. 農藥的種類 (p344)
依據農藥的作用目標生物分類
(1)殺蟲劑
(2)除草劑
(3)殺菌劑
(4)殺蟎劑
(5)殺鼠劑
(6)除螺劑
(7)殺線蟲劑
(8)植物生長調節劑
9. 農藥的種類 (p344)
依據農藥的化學成分分類
(1)氯化烴類
(2)有機磷類
(3)氨基甲酸鹽類
(4)除蟲菊精類
10. 理想農藥的特性 (p345)
(1)只能殺死目標害蟲。
(2)對於非目標生物(包括人類)，沒有短期或長期的健康影響。
(3)在短時間內，會被破壞為不具毒性的化學物質。
(4)能使目標生物不發生基因突變。
(5)比起不施農藥，所獲得的利潤為高
11. 使用農藥的好處 (p348)
(1)殺蟲劑拯救了生命
(2)增加食物供給和降低食物花費
(3)增加了農夫的利潤
(4)它們的效果比其它取代物，能更快速、更好達到目的
(5)更安全、更有效的農藥能連續地被開發出來
12. 使用農藥的不利之處 (p348)
(1)基因突變的發展
(2)永無止盡的黑洞
(3)農藥的永久移動性及生物擴張能力
(4)農藥的使用及製造對人類造成健康上的威脅
13. 生物防治法的種類(p351)
(1)改良耕作的步驟
(2)育種、變種(異種交配)及遺傳工程
(3)生物控制
(4)不孕昆蟲法
(5)昆蟲的性誘引劑
(6)昆蟲荷爾蒙
(7)食物輻照處理
(8)整體害蟲管理
14. 生物控制(p352)
生物控制是利用各式各樣的天敵、寄生蟲和病毒，去調整特定害蟲的數量，例如蘇力菌、線蟲。
15. 不孕昆蟲法(p354)
培養雄性的害蟲於實驗室中，利用輻射線或化學方法，使其成為不孕性雄蟲。然後再釋放至害蟲群居的地區，使其與能生育的野生雌性害蟲交配 。
16. 昆蟲的性誘引劑 (p354)
許多的害蟲，當雌蟲準備好交配時，它會釋放出微量的特殊化學性誘引劑稱之為性費洛蒙。
利用微量的性費洛蒙，吸引害蟲進入含有毒性的捕捉器，或吸引它的天敵進入有害蟲的田中。
17. 昆蟲荷爾蒙 (p355)
昆蟲生命週期的每一環節，是由幼年激素和蛻化激素定期的分泌所控制。
把它們應用在昆蟲生命週期中的一定階段，使荷爾蒙製造異常，而致使昆蟲在達到成熟和生殖前死亡。
18. 食物輻照處理(p355)
食物輻照處理是將食物暴露在各種不同的輻射中，用來殺死害蟲的方法。
輻照處理能防止昆蟲在收穫的食物上繁衍，減緩食物的衰敗，並殺死寄生蟲和細菌。
19. 整體害蟲管理 (p356)
(1)害蟲控制主要是生態問題，而不是化學問題。
(2)最佳控制害蟲的方法是細心地規劃一整體害蟲管理計劃。
(3)整體害蟲管理的主要目的，不在於將害蟲趕盡殺絕，而是在維持害蟲數量在危害經濟效益以下。
20. 農藥被廣泛應用的原因 (p357)
(1)許多人相信只有將昆蟲全部殺死才是好的防制方法。
(2)多數消費者堅持買完美、清潔的水果和蔬菜。
(3)多數人接受農藥製造者的論點，認為如果沒有這些化學藥品，則食物將不夠吃且價格會猛漲。
第十一章 野生生物資源利用與保育
1. 野生動植物的重要性 (p361)
(1)經濟和醫藥的重要性
(2)觀光娛樂的重要性
(3)生態學上的重要性
(4)倫理學上的重要性
2. 野生生物滅絕的原因 (p363)
(1)自然繁殖地的喪失與動亂
(2)商業性的打獵與盜捕
(3)掠奪與有害動物之控制
(4)寵物與觀賞用植物
(5)環境污染與氣候改變
(6)外來生物的輸入
3. 自然保護區五大類型(p367)
(1)國家公園 (6處)
(2)自然保留區 (19處)
(3)野生動物保護區 (16處)
(4)野生動物重要棲息環境(30處)
(5)國有林自然保護區 (9處)
4. 國家公園(p367)
依「國家公園法」劃定
國家公園法61年公布。
國家公園法施行細則72年公布。
目前共有六處，322,572公頃
5. 國家公園依土地利用型態及資源特性劃分五種區域(p367)
(1)一般管制區
(2)遊憩區
(3)史蹟保存區
(4)特別景觀區
(5)生態保護區
6. 自然保留區(p367)
(1)農委會於75年6月27日起，依「文化資產保存法」先後指定公告了 19 處，面積共 64477 公頃
(2)目的：維護及管理台灣具有代表性的生態體系，或具有獨特地形地質意義，或具有基因保存永久觀察、教育研究價值之區域。
7. 文化資產保存法
第六章 自然文化景觀
第四十九條
自然文化景觀由經濟部會同內政部、教育部與交通部審查指定之，並依其特性區分為生態保育區、自然保留區及珍貴稀有動植物三種。
8. 文化資產保存法
第五十二條
生態保育區與自然保留區，禁止改變或破壞其原有自然狀態。
因此，自然保留區已受到政府單位嚴格的保護，以保存其原有自然狀態，並提供學術研究及教育宣導方面的功能與價值。
9. 野生動物保護區(p368)
依「野生動物保育法」劃定(78年6月)
第八條：野生動物重要棲息環境之類別及範圍，由中央主管機關公告之 。
第十條： 地方主管機關得就野生動物重要棲息環境有特別保護必要者，劃定為野生動物保護區，擬訂保育計畫並執行之。
10. 國有林自然保護區(p368)
依「臺灣森林經營管理方案」劃設
原農委會劃定35處，多處已改屬其他保護區。
11. 臺灣的保育類植物(p373)
依「文化資產保存法」加以保護的「珍貴稀有植物」共有11種
臺灣穗花杉、臺灣油杉、紅星杜鵑、烏來杜鵑、南湖柳葉菜、臺灣水韭、臺東蘇鐵、臺灣水青岡(台灣山毛櫸)、蘭嶼羅漢松、清水圓柏、鐘萼木
12. 臺灣的保育類動物(p375)
依「野生動物保育法」分為三類
(1)瀕臨絕種保育類野生動物
(2)珍貴稀有保育類野生動物
(3)其他應予保育的野生動物
13. 野生動物保育法第四條
野生動物區分為下列二類：
(1)保育類：指瀕臨絕種、珍貴稀有及其他應予保育之野生動物。
(2)一般類：指保育類以外之野生動物。前項第一款保育類野生動物，由野生動物保育諮詢委員會評估分類，中央主管機關指定公告，並製作名錄。
14. 野生動物保育法用辭定義
(1)瀕臨絕種野生動物：係指族群量降至危險標準，其生存已面臨危機之野生動物。
(2)珍貴稀有野生動物：係指各地特有或族群量稀少之野生動物。
(3)其他應予保育之野生動物：係指族群量雖未達稀有程度，但其生存已面臨危機之野生動物。
14. 台灣瀕臨絕種保育類野生動物
(1)哺乳類 — 四種(臺灣狐蝠、臺灣黑熊、雲豹、水獺)
(2)鳥類 — 九種(赫氏角鷹、林鵰、藍腹鷳、帝雉、朱鸝、灰林鴞、褐林鴞、蘭嶼角鴞、黃魚鴞)
(3)爬蟲類 — 五種(綠蠵龜、玳瑁、赤蠵龜、革龜、百步蛇)
(4)魚類 — 二種(高身鏟頷魚、櫻花鉤吻鮭)
(5)昆蟲 — 三種(寬尾鳳蝶、珠光鳳蝶、大紫蛺蝶)
第十二章 環境保護與經濟發展
1. 台灣經濟發展後的環境負荷 (p389)
(1)人口大幅成長，土地負荷增加。
(2)工廠林立，污染量增加。
(3)能源消耗量大，污染也大。
(4)用水量大，超抽地下水。
(5)交通頻繁，環境負荷大。
(6)農牧生產增加，加重環境之負荷。
(7)營建工程帶來的環境問題。
(8)工商發達，改變土地利用方式。
2. 人口大幅成長，土地負荷增加 (p389)
92年台灣人口密度625/平方公里
密度高居世界1,000萬人口以上國家的第2位
台北市每平方公里9,737人為最多，高雄市9,704人居次。
3. 工廠林立，污染量增加 (p389)
89年底計有98,833家，每平方公里2.74家(60年底為 2.15家)
工業製程所排放之工業廢氣當中，SOx、NOx及其他污染物（如PM10、總碳氫化合物、鉛、CO等），分別占該污染物全年總排放量的九成、六成及二成以上
工業廢水占所有污（廢）水總量的三成以上
4. 能源消耗量大，污染也大 (p390)
國內能源消費（不含非能源消費）91年為10,010千公秉油當量，較50年之4,29萬公秉油當量，成長23倍。
自50年代後期開始，能源消費即以「石油產品」及「電力」為主。
5. 用水量大，超抽地下水 (p390)
水資源之需求大幅成長，60年為150.72億立方公尺，88年為168.71億立方公尺，增加11.84﹪，
生活用水較60年增加26.16億立方公尺，成長約5倍以上
工業用水增加8.86億立方公尺，約成長1倍
農業用水則減少16.85億立方公尺減減少12.27﹪。
地面水之供水量88年為111.45億立方公尺，較60年減少12.19億立方公尺，不足之水量以抽取地下水補充 。
6. 交通頻繁，環境負荷大 (p390)
台灣地區道路長度50年底為1.63萬公里，92年底為3.59萬公里 ，增加1倍以上
92年底機動車輛1,852萬輛，平均每平方公里511輛，較45年成長約千倍。
民航飛機之起降架次45年為6,213架次，至89年57萬架次 ，成長近百倍 。
7. 農牧生產增加，加重環境之負荷 (p391)
70年農藥使用量為33,667公噸，91年增為42,123公噸
化學肥料由40年之34萬公噸增至85年之139萬公噸，增加4倍餘
89年底台灣地區在養豬隻頭數達1,070萬頭，較40年底之226萬頭，成長2.31倍
8. 營建工程帶來的環境問題 (p391)
營建業也因人口成長、工商業繁榮，對住宅、辦公室、工廠等之需求殷切而開展，然受不景氣之影響，有逐漸緩步回升之趨勢。
9. 工商發達，改變土地利用方式 (p392)
市鎮邊緣地區之耕地、林地被增闢為建地或交通用地。
89年底建築用地18.9萬公頃，較60年底增加92.86﹪
交通水利用地為10.7萬公頃，較60年底增加1倍
耕地面積則減為85.1萬公頃，減少5.76﹪
林地面積減為210.2萬公頃，減少5.49﹪
10. 經濟發展產生的後果 (p392)
(1)空氣污染
(2)水污染
(3)噪音
(4)惡臭
(5)土壤污染
(6)地層下陷
(7)振動
(8)廢棄物
11. 三生產業(p395)
所謂的三生產業，指的就是生活、生產與生態兼顧的產業，將生產活動變成富含環境哲理的生活藝術；也就是要把生產活動和環境保護，完全體現在生活之中。
12. 與經濟發展有關的環境保護措施 (p396)
(1)積極制條環境保護法規
(2)推展各項業務
13. 與經濟發展有關的環境保護法規 (p396)
(1)環保基本法
(2)環境影響評估法
(3)公害糾紛處理法
(4)振動管制法
(5)環境檢驗所組織條例
(6)環保人員訓練組織條例
(7)廢棄物處理法
(8)空氣污染防制法
(9)水污染防治法
(10)毒性化學物質管理法
(11)噪音管制法
14. 社會運動之起因(p399)
通常社會運動其產生原因，是現行的制度結構，無法解決或改變問題，因此須採取制度以外的集體行動來達成。
15. 台灣的環境保護與社會運動時期(p403)
(1)民國40-60年：台灣幾乎沒有發生什麼社會運動，只斷斷續續地發生因勞資糾紛。
(2)民國60-70年：主要在經濟發展，而忽略環境保護，臺灣的生存環境遭到極大的破壞，民間遂強烈要求環保。
(3)民國70-80年：是臺灣社會運動發展的黃金年代，總共有三波的社會運動。
16. 第一波社會運動(p403)
民國69-75年，也就是在解嚴之前。
有七種較為蓬勃發展的社會運動
(1)消費者運動
(2)反污染自力救濟運動
(3)自然生態保育運動
(4)婦女運動
(5)原住民人權運動
(6)學生運動
(7)新約教會抗議運動
17. 第二波社會運動(p404)
民國76-80年間解嚴後，共有五種社會運動
(1)臺灣人返鄉運動
(2)客家人運動
(3)反核能電廠運動
(4)無殼蝸牛無住屋者運動
(5)司法改革運動。
18. 第三波社會運動(p404)
時間為民國80年代以後，，它的訴求更多元更容易動員。
19. 我國環境保護運動真正開始(p404)
時間是民國75年
(1)高雄永安鄉，中油液化天然氣專用接收站工程擋路風波。
(2)彰化鹿港，反對杜邦設廠事件。
20. 我國環境保護政策目標(p406)
(1)維護國民健康
(2)確保生態與生活環境的永續發展
(3)促進人類福祉
21. 人類環境宣言(p407)
1972年聯合國於瑞典斯德哥爾摩召開第一次「人類環境會議」，並發表「人類環境宣言」，明白宣示「享有良好生態環境」是人類重要的生存權；各國政府必須共同採取保護生態環境的行動。
22.我國的環境保護策略 (p407)
(1)追求永續發展
(2)環境保護與經濟發展兼籌並顧，惟對環境重大影響者，以環境為優先
(3)落實推動國家環境保護計畫
(4)加強與產業及企業協商，鼓勵企業肩負更多改善環保責任
(5)積極參與國際環保事務，加強環保外交
(6)促進全民參與環保工作，養成國人守法之習性
(7)強化環境保護組織
23. 國家環境保護計畫三(總)目標 (p408、412)
(1)防治公害，增進國民健康，營造寧適有內涵之環境，提升生活環境品質。
(2)保育環境資源，追求永續發展。
(3)積極參與全球環境保護事務並配合執行
24. 國家環境保護計畫各期程目標 (p413)
(1)近程 — 建立安全與健康之生活環境。
(2)中程 — 建立寧適、和諧、有內涵之環境
(3)長程 — 建立高品質、安和樂利之環境。
25. 國家環境保護計畫目標的層次 (p413)
(1)環境品質分項目標
(2)環境污染改善（削減）目標
(3)環境管理分項目標
26. 國家環境保護計畫内容(p412)
(1)計畫性質
(2)計畫整體架構
(3)計畫規劃理念
(4)計畫目標
27. 國家環境保護計畫整體架構(p412)
共分五篇
(1)第一篇計畫背景
(2)第二篇規劃理念與目標
(3)第三篇推動策略
(4)第四篇執行及參與機制
(5)第五篇計畫實施
28. 布氏指數(p415)
調查家戶之容器，每百家之容器發現孑孓之容器數，指數小於5對疾病的傳播並無影響。
29. 國家環境保護計畫推動策略 (p416)
(1)維護自然生態策略 — (追求資源之永續利用、環境敏感地之保護、互利共生之確保以、生物多樣性之維護)
(2)推動公害防治策略 — (空氣品質維護、水質保護、土壤保護、廢棄物回收處理與在利用、噪音振動管制、毒性化學物質管理以、環境衛生)
30. 國家環境保護計畫執行工具 (p416)
(1)命令管制工具
(2)經濟誘因工具
(3)社會性工具
31. 國家環境保護計畫命令管制手段 (p418)
(1)訂定環境品質標準與排放標準
(2)發行排放許可證
(3)偵測污染源遵守規定之情況
(4)對違規污染源採取適當之懲處行動
第十三章 永續環境
1. 永續發展之緣起(p426)
1972年，瑞典斯德哥爾摩召開的「聯合國人類環境會議」，發表「人類宣言」，勾劃出人類具有健康與生產力環境的「權利」範圍
1983年，聯合國成立「世界環境與發展委員會」（WCED），制定「全球變遷議程」
永續發展之緣起(p426)
1987年，「世界環境與發展委員會」（WCED），發布「我們共同的未來」（Our Common Future），強調人類永續發展的概念：人類有能力使開發持續下去，也能保證使之滿足當前的需要，而不致危及到下一代滿足其需要的能力。
2. 永續發展之緣起(p426)
1992年，巴西里約召開聯合國環境與發展大會（UNCED）（又稱地球高峰會議），會議中通過三項決議，其中最重要的部分是「21世紀議程」及「里約宣言」（亦稱地球憲章） 。
1993年成立「永續發展委員會」，該委員會現階段是以確保各國能夠落實「21世紀議程」所需之各種相關工作為任務重點。
3. 永續發展名詞的起源(p427)
「永續發展」一語最早是1980年由「國際自然和自然資源保護聯盟」（IUCN）、聯合國環境規劃署（UNEP）、及世界野生動物基金會（WWF）三個國際保育組織在所出版的「世界自然保育方案」報告中提出。當時並未引起全球的回響，直到1987年發表「我們共同的未來」後，世界各國才掀起永續發展的浪潮
4. 永續發展從五種角度來定義(p428)
(1)從自然生態來定義
(2)從社會性來定義
(3)從經濟性來定義
(4)從科技性來定義
(5)從廣泛性來定義
5. 從自然生態來定義 (p428)
永續發展是：「保護和加強環境系統的生產及再生能力」，亦即「尋求一種最佳的生態系統，以支持生態的完整性和人力願望的實現，使人類的生存環境得以持續。」
6. 從社會性來定義 (p428)
(1)永續發展是：「在不超出維生生態系統涵容能力下生存，並改善人類的生活品質。」
(2)強調人類生產與生活要考慮地球承載能力，以及注意生物多樣性保護。
7. 從經濟性來定義 (p428)
(1)永續發展是：「在確保自然資源的品質及其所提供服務的前提下，使經濟發展的淨利益增加到最大的限度。」
(2)「今天的資源使用，不應減少未來的實際收入。」
(3)「不降低環境品質與不破壞世界自然資源基礎的經濟發展」。
8. 從科技性來定義 (p428)
永續發展就是轉向更清潔、更有效的技術，儘可能使用達到「零排放」或「密閉式」的製程方法，儘可能減少能源和其他資源的消耗。
9. 從廣泛性來定義 (p428)
(1)永續發展要著重在經濟、社會和環境三個層面上。
(2)永續發展的概念是：「人類有能力使開發持續下去，也能保證使之滿足當前的需要，而不致危及到下一代滿足其需要的能力。」
10. 永續發展的內涵必須把握三個原則 (p428)
(1)公平性（Fairness）
(2)永續性（Sustainability）
(3)共同性（Commonality）。
11. 承載力的定義 (p429)
承載力為特定區域範圍內，可提供人類利用以滿足社會、經濟活動發展需求之自然資源之質與量，以及環境品質可涵容污染負荷的能力。
12. 綠色國民所得 (p430)
(1)國民所得淨額（NNP），是由國民所得毛額（GNP），扣除由人力資本（機器、建築物、總量等）的備抵折舊（DHC）而得。
(2)雖然這個式子被廣泛使用，但是並沒能說明生產和消費的活動，也就是無法反映自然環境價值的折舊成本。
(3)為了反映自然環境價值的折舊成本，必須將國民生產淨額扣除這一部分，就可稱為綠色國民所得。
13. 環境成本分為兩大類 (p431)
(1)第一類包括自然資產（森林、空氣和水質、漁業等）直接用於目前生產和消費活動之折舊和開採的貨幣成本。
(2)第二類是防禦支出。防禦支出是為了防止生產和消費活動的副作用，導致的環境損害成本。如空氣污染防制設備等。
14. 清潔生產 (p434)
清潔生產是永續的生產方式之一，它考慮到使用可再生性、無毒害之物質，同時能源的使用也講求效率；其生產系統是循環式的，使用最少的物質、水和能源。強調防患污染的方法與過程，同時著重廢棄物減量、能源節約以及更好的效率。
15. 清潔生產四要素 (p435)
(1)預警性的機制
(2)預防性的機制
(3)民主的控管機制
(4)整合性和全盤性
16. 廢棄物的處理方法有兩種 (p436)
(1)高廢物法 — 將廢棄物就地掩埋或燒掉，用拋棄的方式，包括掩埋、焚燒
(2)低廢物法 — 增加回收、再利用以及實施廢棄物減量，用保育的方式，包括
(a)堆肥製作
(b)資源回收
(c)飲料罐押瓶費
(d)可重覆使用的產品
(e)廢棄物減量
17. 工業生態學 (p436)
工業生產若師法自然生態系，將廢棄物作為原料的做法，可說是保育低廢物法的一種，現在稱之為工業生態學
18. 資源回收(p438)
來自都市固體廢棄物中之可用金屬、紙張、塑膠、和玻璃，將它們賣給製造工業回收或再利用，稱為資源回收（resource recovery）
19. 4R (p441)
(1)減量（reduce）
(2)重覆使用（reuse）
(3)回收循環（recycle）
(4)再生（regeneration）
20. 工業生態學(p441)
工業生態學（industrial ecology，簡稱IE）這個名詞最早出現於1960年代末期，其概念是將工業系統與其周圍環境視為一體，亦即將工業系統與自然界的生態系統概念做結合，使工業系統仿效生態系統，將能量與物質做網狀循環，層層利用，以達到物盡其用、能量循環的目的，使工業系統更有效率。
21. 工業生態學要遵守六大原則 (p442)
(1)培養不同工業間的合作關係，讓廢棄物可成為原料
(2)讓工業輸入與輸出平衡，避免干擾自然環境。
(3)降低工業生產所使用的物質與能源。
(4)改進工業製程效率，重新設計生產流程與型態，以符最大資源保育效果。
(5)發展使用可更新能源之工業生產。
(6)整合經濟和環境帳，將其融入在政策中，採用新的經濟發展策略。
22. 二十一世紀議程中環境面臨的六大問題 (p443)
(1)人類生活品質有待提升
(2)環境資源利用沒有效率
(3)環境資源保護及管理有待加強
(4)居住環境之管理
(5)化學品及廢棄物管理有待加強
(6)永續經濟成長面臨挑戰
2008年9月13日 星期六
2008年9月12日 星期五
科技管理概論 VIckyvicky提供的重點整理
科技管理概論
VIckyvicky 2006-09-14 11:37:35
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因本次課本章節有作了一些更動,已大致將順序更正如下,請參考:
科技管理
第一章 緒論
忽略研發管理的主要原因：
企業高級主管的科技背景與訓練不夠
高級主管沒有一個正確的架構來面對科技的變化
科技的改變無法與企業的現金流量觀念相互配合
技術策略規劃較需部門之間緊密之溝通
正規企管教育的忽略。
第一代的研發管理：高階主管很少涉入，由技術主管負責。
第二代的研發管理：各自為政的現象較少，但無專業組合。
組織方面可分為集權式、分權式與矩陣式組織。
管理階層以現值法、內部報酬率法、回收年限法評估專案成果。
第三代的研發管理：強調合夥精神。
R&D管理人員的主要使命：
找尋與規劃市場未來主流產品之核心技術
隨時評估與改進產品、製造與資訊技術
對於前述兩項使命的達成，同時致力於成本的降低
維持與提昇企業內部技術開發能力。
第二章 技術創新與發展型態
影響產業競爭的五力分析：產業內現有廠商的競爭(進入障礙)
新進入者的威脅
顧客的議價能力
供應商的談判力
替代品或服務的威脅。
技術規劃的工作應該在產品/市場規劃之前。
S曲線的技術生命週期現象：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期。
Q分類法得出技術衡量的四個構面：影響、接近性、關連性、發展現況。
創新的過程：係經由認知→創意的形成→問題的解決→產品的測試與量產。
創新的類型：依創新的程度分為躍進式創新：以重大發明為基礎、創造新產業。
漸進式創新：在現有科技下，改善績效、降低成本。
系統創新：將現有科技重新組合。
依創新的標的分為產品創新、製程創新。
技術推動創新：是經由研究發展、生產、銷售等功能進入市場，未考慮是否
滿足使用者需要。
市場拉動創新：是由研究發展部門開發以符合特定市場的需要。
技術創新的錯覺：
第一種錯覺：以『最好』的可能來決定技術的選擇。
正確作法是以『夠好』作為選擇的基礎。
第二種錯覺：技術的選擇來自理性的分析。
正確的技術選擇應受到傳統與過去實務的強烈影響。
第三種錯覺：技術的創新終究會被採用。
實際情況：大部分的技術升級並不成功。
第四種錯覺：技術創新的過程中最大的障礙在最早的創意或發現，在下游的開
發工作只需部份努力。
實際情況：早期的發現常是不佳的，需更多創意來克服。
第五種錯覺：技術的提昇具有實質的價值。
技術的價值由顧客決定。
第六種錯覺：新技術所發揮的能力是成功的決定因素。
實際情況：基磐措施才是支持技術創新的決定因素。
第七種錯覺：技術的進步主要來自連續的改進性能。
實際情況：技術的進步需要建立標準，定出限制條件，
並變成例行工作。
第八種錯覺：新技術能與現有的企業相銜接、融合。
實際情況：新技術與企業的融合必須在開發初期即一併考量。
第三章 技術預測
技術預測：是指對技術創新、技術改良以及可能的技術發明等所作的描述與預測。
技術預測與一般銷售預測之區別：技術預測涵蓋時間(3-25年)大於銷售預測(幾個月-5年)。
技術預測不確定性較高。
技術預測系統包括投入：資料、洞察力、假設。
處理(用來做預測的方法)：規範性、探索性的方法。
產出(元素)：定性的資料、數量的資料、時間、機率。
預測的技術與方法：主觀判斷法(專家意見法)：預言家
民意測驗
德菲法(最常用)。
客觀判斷法：探索性的預測模式：成長曲線
先驅者趨勢線
技術進步的包絡線
替代曲線與替代模式
情境分析法。
規範性的預測模式：相關樹分析法
交叉影響矩陣法。
第四章 技術策略
企業的技術策略：企業在進行策略規劃時，必須隨著技術的改變， 而調整其方向
亦即要接受技術具有較廣泛或具策略性的角色。
研發組合：公司的研發資源有其稀少性，在有限的研發經費限制下如何將其全部之
研發資源，投資於多項不同產品、不同技術之研發，所形成的組合型態。
技術的取得方式：內部自行研發、併購技術公司、合資研發、委託研究
技術授權、購買技術、聘用技術顧問、非契約方式。
技術的應用：將此技術應用於產品之製造生產
運用此技術委託別人製造
與別人合資合作運用此技術生產產品
將技術授權出去。
靜態取向分析研發組合的分析構面：以風險等級為分析構面
以研發專案的未來預期報酬值為分析構面
以資源投入程度、時間長短為分析構面
以技術、市場之競爭性定位為分析構面。
技術風險：指產品開發失敗而未能順利上市之風險。
市場風險：指產品上市後銷售不理想，未對公司帶來利潤之風險。
大部分公司之研發組合選擇方式為5%高風險，10%低風險，85%中風險之研發組合。
技術風險的等級：既有產品、修正產品、稀有產品、概念性稀有產品。
市場風險的等級：自己熟識之市場、競爭者市場、未知之潛在市場。
技術策略的類型：首入市場者
跟隨者
購買技術或授權製造
應用工程。
第五章 技術的評估與選擇
技術的分析評估構面：技術的成熟度高低與公司可接受之風險程度
技術專屬性程度
技術生命週期
研發技術與公司現有技術相容之程度
技術的競爭程度
研發產品的原材料成本比例。
高槓桿特性的產品：相對於其他產品而言，投入同樣一單位的研發經費於該
項產品之研發，能產生相對其他產品較多單位的利益。
投入相同之研發經費，卻有不同效果，是因該產品的技術特性所致，影響研
發效益的產品特性因素，稱之為『技術槓桿特性因素』。
新產品技術的評估可分三階段：工程雛型發展
製程設計
產品商品化。
對於各階段評估『工程』、『財務』、『行銷』、『製造』強弱給分。
簡易多屬性評等技術(SMART)的定義：是假設決策者在選擇方案時，必須考慮
多種不同定量與定性的屬性，依屬性在決策者心中的價值，評
定屬性的價值函數與相對權重，得到決策者偏好的尺度，評估
不同方案。
第六章 研究發展策略聯盟
一、廠商參與聯盟的動機有哪五類？（p367）
1.降低交易成本
2.策略因應行為
3.組織學習動機
4.資源依賴理論
5.其他：政府獎勵與補助
二、研發聯盟分為哪四種？（p362-364）
1.科技產品研發聯盟
2.關鍵零組件研發聯盟
3.前瞻技術研發聯盟
4.傳統產品研發聯盟
（5.周邊元組件）
第七章 技術移轉
一、從參與者的對象來區分，技術移轉分哪四種？（p299-300）
1.國際技術移轉
2.由政府、財團法人研究機構、大學移轉至企業界
3.企業之間的技術移轉
4.企業內部的技術移轉
二、ＡＭＲ互動模式是指哪三方面？（p302）
1.可及性
2.流通性
3.接納力
三、技術移轉分成哪五個步驟？（p303-316）
1.步驟一：欲移轉技術的確認
2.步驟二：技術移轉買賣雙方的確認（即市場確認）
3.步驟三：技術價值的認定
4.步驟四：技術的銷售（或行銷）
5.步驟五：技術移轉的執行
四、技術移轉有哪四種模式？（p317）
模式 主要活動
1.代理人 一對一的協助
2.撮合者 撮合技術所有人和使用者
3.傳播者 技術資訊的檢索及分配
4.授權者 智慧財產權的合法移轉或買賣
第八章 智慧財產權
一、智慧財產權保護對市場經濟有哪四方面影響？（p398-399）
1.交易趨於複雜性、多樣性
2.形成某特定期間的獨佔行為（或寡佔行為）
3.促進產業間的合縱連橫
4.中小企業生存不易
二、智慧財產權的交易型式有哪五種？（p409-411）
1.出售或轉讓
2.授權
3.技術轉移
4.技術合作
5.相互授權
三、保護智慧財產權的國際組織有哪些？（p396-397）
1.世界智慧財產權組織（World Intellectual Property Organization簡稱
WIPO）
2.「國際貿易組織」（簡稱WTO）「貿易相關之智慧財產權」（Trade Related
Aspects of Intellectual Property Rights 簡稱TRIPs）
3.美國綜合貿易法特別三○一條款的壓力所達成的智慧財產權保護
第九章 研究發展規劃
策略性技術領域(STA)係一種作為技術與管理部門之間的溝通語言，
其規劃過程步驟：技術與業務共同語言的建立
STA的確認
用STA/業務矩陣來管理技術
技術策略與業務策略的結合。
研發資源的定義：公司進行研究發展活動，有助於研發成果所需之各項資源投入要素。
依資源基礎理論，研發資源分為資產類及能力類。前者為投入能力、後者為轉換能力。
研發資源有二種意義：一為公司『可用』之研發資源
一為公司『實際投入』之研發資源。
技術能力的適用層次：國家層次的技術能力
產業層次的技術能力
企業層次的技術能力。
決定公司年度研發預算的方法有：依公司營業額的固定比率
以公司營業淨利的固定比率
依過去年度之水準
同業競爭比較法
依核准之計畫成本法。
第十章 新產品創新的組織
創新度是指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例。
市場與技術環境的變動性
對創新的需求水準
組織結構的類型：型I 組織─集權式組織 (不需要創新) ┬ 靜態
型II 組織─分權式組織 ┬─ (漸進式創新) ┘
型III組織─矩陣式組織 ┘ ┬ 動態
型IV 組織─內部創業式組織。 (突破式創新) ┘
組織氣候的特質：任務指派的不確定性與衝突
角色的彈性
開放與信任
管理者的支持
溝通。
影響專案的組織氣候是否適合創新：技術能力
人際關係的能力
管理者對於未來發展方向的明確性與果斷性
制定決策的方式。
第十一章 研發組織的用人與領導
雙梯制：是指互相平行的兩個階梯，一為管理階梯，一為技術階梯，讓專業技術
人員可以一直在其專業技術領域中鑽研，而仍有優厚的誘因報酬。
雙梯制管理的要領：明確的定義技術階梯升遷的架構
塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化
以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效
配合其他非現金形式之獎勵。
創新組織所需的五種角色：創意的產生
創業精神
專案領導
守門
贊助/輔導。
研發專案溝通型態的權變模式：研發專案在進行過程中，會產生一些資訊的
傳送與處理問題，需建立一套溝通網路來執行。
一、有三項來源會形成研發專案的不確定性，使其對資訊處理的需求不同。
專案任務的特性：依任務特性為例行性或複雜性，可分為研究型專案
發展型專案
技術服務型專案。
專案任務環境的特性
專案任務之相互依賴程度。
二、有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。
專案內溝通
專案外組織內溝通
公司外溝通
三、影響專案溝通型態之因素：任務環境的動盪性
任務相互依賴程度。
第十二章 研發與行銷之界面管理
一、研發與行銷部門最重要的三個互動領域？（p241）
1.評估新產品發展的可行性
2.設定發展目標和優先順序
3.建立發展日程計畫
二、研發與行銷人員輕度不協調的三個原因？嚴重不協調的二個原因？（p242-247）
(一)輕度的不協調狀態
1.缺乏互動
2.缺乏溝通
3.彼此是太好的朋友
(二)嚴重的不協調
1.缺乏欣賞
2.不信任對方
三、研發與行銷人員要採用哪些方式克服彼此的衝突？（p251-254）
1.將大專案細分成許多小專案
2.採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題
3.在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之
4.塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚
5.促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係
6.利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流
7.早日加入對方的活動
8.澄清決策的權限
四、要整合研發與行銷部門的衝突有哪四項前提？（p266）
1.建立整合任務的規則
由高階管理者界定雙方合作的範疇，以及必須與對方溝通聯繫的範疇。
2.不順從的制裁
對於不遵守整合規則者，必須有制裁的方式使雙方遵從規則。
3.樹立共同的敵人
藉著樹立兩造共同的敵人，使得雙方合作的動機加強。
4.風險的管理與吸收
高階管理者必須擔負整合可能帶來的風險，使得兩造在整合的過程
中能無後顧之憂。在任務整合的過程中，NIG法對於研發與行銷部
門的整合應該有幫助。
??第十三章 研發/製造互動的重要性
一、製造功能的策略角色演變分哪四各階段？（p276-277）
1.第一階段：生產／作業的負面衝擊最小：「內部中立」
2.第二階段：與競爭者同步：「外部中立」
3.第三階段：提供企業整體策略的有力支持：「內部支援」
4.第四階段：追求一生產／作業──基礎的競爭優勢：「外部支援」
二、研發／製造部門的互動領域有哪四項？（p278）
1.評估新產品生產之可行性
2.評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制
3.進行線上量試
4.檢討並解決量試樣品時所發現的問題
三、設計易製化的基本概念有哪二項？（p287-288）
1.簡單容易之設計原則
2.早期設計階段即考慮製造問題
四、同步工程乃基於哪四個理由應運而生？（p290）
1.產品生命週期縮短
2.時間因素在競爭中的重要性與日俱增
3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增
4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好
五、何謂同步工程的４Ｃ特性？（p291）
1.同步性：時間構面上，同步進行產品設計與生產準備。
2.限制性：將製造的限制條件，納入產品設計階段的考慮。
3.協調性：調合產品與製程的要求，以使未來產品成本、品質、交期為最適狀況。
4.共識性：團隊參與產品與製程發展決策，以建立共識。
第十四章 專案管理
一、專案形成的四個最佳時機？（p333-334）
1.大型的、複雜性的工作
2.傳統的功能或組織無法完成時
3.非例行性的工作
4.對於組織存亡有重大關係的工作
二、常用於控制專案進度的五種工具？（p344-347）
1.PERT／CPM
2.甘特圖
3.專案管理會議
4.資源平準技巧
5.時城壓縮
三、專案經理的條件？（p347-348）
1.專業知識背景
2.成熟的人際能力
3.成本效益觀念
4.較佳之人格特質
第十五章 研發的績效評估
一、研發績效評估常犯的錯誤與困難點？（p423-424）
1.太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量
2.太注重於行為面效率之考量，而忽略了效果之問題
3.太注重數量化的結果，而忽略了實質之意義
4.衡量系統太過複雜化
5.衡量系統太過主觀
二、有效的研發績效評估有哪些要點？（p425-426）
1.應偏重在「外部成果之衡量」，非「內部製程之衡量」
2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」
3.應僅衡量有價值之產出及成果
4.應使衡量系統簡單化
5.應使衡量系統客觀化
6.應將「研究(R)」與「開發(D)」之評估分開
三、 選取績效評估方法的原則？（p427-429）
1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同
2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同
3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同
第十六章 我國政府部門的科技政策與體制
一、常用的科技發展「投入性指標」和「產出性指標」有哪些？（p458-465）
1.投入指標方面
(1)全國研發總經費佔GNP之比例
(2)民間與政府研發經費之比例
(3)企業研發經費佔營業額之比例
(4)每萬人口中研究發展人力
2.產出指標方面
(1)論文在科學索引指標(SCI)之世界排名
(2)論文在工程指標(EI)之世界排名
(3)專利申請與核准數及專利在美國之排名
(4)技術密集產品佔製造業之百分比
(5)技術能力與技術開發能力
二、政府介入科技發展活動的理由？（p465-466）
1.科技發展活動之效果有其外溢性（spill-over effects）
2.科技發展活動有其風險性
3.政府擔任整合規劃的角色
4.基於國防安全的考慮
三、政府在科技發展的供給面、需求面、環境面有哪些政策性工具？（p468-473）
(一)供給面(supply)政策
1.財務支援的政策工具
(1)補助
(2)融資
(3)風險性資金
2.人力支援的政策工具
(1)教育
(2)訓練
3.技術支援的政策工具
(二)需求面(Demand)政策
1.創造需求的政策工具
2.干預市場的政策工具
(三)環境面(Environmental)政策
1.建立科技研發所需的基礎結構環境
2.激勵創新意願的政策工具：租稅優惠，專利權保護
3.導引創新的規則性政策
第八章 智慧財產權管理 2005/05/01
壹、 自我評量
1.請說明智慧財產權的意義？包括那些項目？
答：智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。
智慧財產權的主要類型有專利權、商標權、著作權、營業秘密、積體電路的電路佈局等等。P242
2.保護智慧財產權之國際組織有那些？並比較其保護標準與執行成果。
答：（一）世界智慧財產權組織（WIPO）：
1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244
（二）貿易相關之智慧財產權（TRIPs）：
1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245
（三）「美國綜合貿易法特別三0一條款」的壓力所達成的智慧財產權保護：
特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245
3.請說明智慧財產保護對經濟發展與產業競爭結構的影響？
答：（一）透過智財權的保護，易形成獨佔或寡佔的產業競爭結構。
（二）促進產業間的合縱連橫，中小企業生存不易。P247、248
4.以「智慧財產權的保護」當做一個國家的「政策工具」，那麼這個政策工具與該國的經濟發展有何相關？對一個國家而言，如何制訂與執行該國智慧財產權保護的寬嚴程度？對於不同的產業（例：資訊電子或紡織業），其寬嚴程度是否不同？
答：
5.企業如何選擇採取那一種智財權策略？攻擊性或防禦性？
答：攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252
防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253
6.智財權的價值階層有那五種？各有何意義？
答：如關鍵詞彙：1.防衛性層級、2.成本控制性層級、3.利潤中心層級、4.整合性層級、5.遠景性層級。
7. 對一個企業或機構而言，如何管理該企業或機構的智慧財產權？如何培養該企業機構的智慧財產權專業人才？
答：智慧財產權管理部門組織的功能如下：
1.智財權資訊之蒐集與分析。
2.配合研發部門做專利開發之規劃，及可能侵害他人專利權之分析研判。
3.有關智財權取得之事務。
4.秩序財產權之執行與糾紛處理。P266
一個理想的智慧財產權專業人才，應具備：
1.相關的科技知識。
2.相關的法律知識。
3.具備相關國際法律事務經驗。
4.是一個良好的談判人才。P268
8.討論以下智慧財產權如何歸屬（1）共同合作研發的智慧財產權；（2）職務上與非職務上的智慧財產權；（3）技術移轉的智慧財產權。
答：
9.智慧財產權的交易型式有那些？試扼要說明之。
答：智財權本身即可成為交易標的，其交易型式，大約有下列數種：
1.出售或轉讓：智財權可以直接計價出售，一般單獨的出售智慧財產權的情形較少見。
2.授權：智財權的授權若只是把使用權利授予他人，所有權並沒有改變。
3.技術移轉：技術移轉當中就包含智慧財產權的授權。
4.技術合作：若技術移轉的約定，是以智財權入股的方式，則常稱為技術合作。
5.相互授權：企業透過相互授權的方式以取得所需的智慧財產權，可以減少取得的成本，並造成較綿密的智慧財產權使用權利，相當程度的降低侵權行為發生。P264、265
10.企業被指控有侵害智慧財產權的侵權行為時，應如何處理？
答：
貳、 關鍵詞彙
※智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。P242
※專利權（patents）：指的是當發明或創作出一種新的物品或方法，而這種物品或方法是可以重複實施生產或製造，也就是可以提供產業上利用時，為了保護正當權益，而向政府提出申請，經過審查認為符合專利的規定，因而給予申請人在一定的期間享有排除他人未經其同意而使用該方法及使用、販賣或上述目的而進口該方法直接製成物品之權利稱之。專利的構成要件有三：一是新潁性；二是在產業上的利用性（可實施性）；三是一種進步性（非顯而易知的）。國內的專利申請類別包括：發明、新型、新式等三種，其中，發明的專利期限為二十年，新型與新式樣的專利期限都是十二年。P242
※商標權（trademarks）：是一種表彰商品或服務來源及品質的標識，它是跟隨著公司、產品、概念，以及符號、圖片、聲音等等。商標的構成要件有二：一是標識須具有識別性或特別顯著性；二是確有使用的意思。商標權利的存續期間是十年，得以不限次數的展延。P243
※著作權（copyrights）：包括建築物的設計、電腦軟體、圖形藝術、動作圖片、聲音音樂等等。著作權的構成要件有三：一是要有原創性；二是要有客觀文化的表達；三是文學、科學、藝術或其他學術範圍。著作權係於著作完成時自動取得，其權利的存續期間，自然人為死後五十年，法人為公開發表後五十年。P243
※營業秘密（trade secrets & know-how）：也稱為專門技術，指的是一種方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊。營業秘密的構成要件有三：一是要有秘密性，二是要有經濟價值；三是要有合理的保護措施。P243
※世界智慧財產組織（world intellectual property organization , WIPO）：1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244
※貿易相關之智慧財產權（Trade Related Aspects of intellectual Property Rights , TRIPs）：1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245
※美國綜合貿易法特別三0一條款：特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245
※攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種 主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252
※防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253
※防衛性層級（defensive level）：公司擁有該項智慧財產權（IP）的主要目的，是為了防止競爭者使用此項智慧財產，為公司提供一項智慧財產的保護屏障，以防止被競爭者所抄襲，如果競爭者要使用此項智財權，可以透過雙方的協商談判給予交叉授權。在此階層的公司基本上是把智慧財產當做是公司的一項「法律財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.為公司申請並核准足夠數目的專利以形成公司的IP組合。
2.要確保公司的核心業務是被適當保障的。
3.規劃設定公司的智財管理制度流程，使其有利於公司專利的申請、維護與執行。
4.確保公司的研發技術人員有高度的作業彈性及研發創新的自由度。P254、255
※成本控制性層級（cost control level）：公司管理智慧財產的著眼點，在於如何降低減少申請及維持智慧財產組合的成本費用，公司如果能善於管理智慧財產權組合，可以降低這方面很多的成本，在此階層的公司仍把智慧財產當做公司的一項「法律財產」。企業在此階層，工作要項如下：
1.檢視公司的專利組合與公司的策略相關性如何？
2.由各部門組成跨功能的智慧財產管理委員會。
3.建立一個篩選專利的過程標準，以檢討公司的智慧財產管理流程。
4.設定專利申請與更新的工作手冊。
5.定期檢視公司專利組合中，一些不合時宜的專利不宜再更新，如果該專利確實已不再有用，就不需要再花錢去更新維護。P255、256
※利潤中心層級（profit center level）：在此階層的公司對於智慧財產的管理將趨向積極的目的，希望智慧財產能為公司帶來商業利益。智慧財產在公司獨立的部門，智慧財產的主管在智慧財產部門內有絕對的權威，智慧財產不止是公司的一項「法律財產」，而是一項「商業財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.從公司的智慧財產組合中，在不必花費過多的費用，來萃取出公司專利的價值，找出有那些專利值得去進一步運用。
2.專注於一些非核心、非策略性，但有戰術性價值的智慧財產，希望透過公司的專利授權、專利捐贈、授權權利金的稽核、、、等等，以創造公司專利的價值。P256
※整合性層級（integrated level）：在此階層的公司，智慧財產的管理功能不止於在自己的部門內，而是遠及於公司其他功能性部門。智慧財產的管理已與公司其他日常作業流程融合在一起，公司的策略決策過程也都會將智慧財產的因素考慮進去。在此階層時，智慧型財產扮演的角色已不止於防禦性、成本中心、利潤中心，而是可以為公司做市場的定位及各種戰術性、戰略性的策略規劃。智慧財產也可以當做競爭者的一項競爭武器，在此階段，智慧型財產是公司的一項「策略性資產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.連結智財權策略與企業策略在一起。
2.透過跨功能領域管理智慧財產，智慧財產的管理已不再只是IP部門人員的職責。
3.對市場的所有競爭者的智慧財產進行整體的評估。
4.將公司的智慧財產知識予於編碼化，以利於與其他部門單位共同分享。
5.特別專注於專利的策略價值萃取，希望專利能為公司帶來價值，P257
※遠景性層級（visionary level）：在此階層是要將智慧財產管理的眼光願景擴及到公司以外的世界，考慮到未來的環境趨勢、技術預測、消費者的偏好等等，融合了公司的長期規劃，尋找公司智慧財產的未來發展方向。在此階層，公司仍視智慧財產為一項策略性資產，把智慧財產當做可以創造未來的一項工具，將智財權的觀念與管理融入了公司的企業文化，並做一個智財權管理整合性的績效評估與報告系統。P257、258
※專利檢索：是利用一些專利資料庫，查詢有關專利的資訊，例如：查詢某類技術領域（化學合成技術）已公布之專利，可以依發明人，專利所有者、國家別等等查詢專利資訊。P261
※迴避設計（design around）：根據專利侵害鑑定的過程與內容為基礎，藉其間之差異，使欲設計或利用之技術不落入已存在之權利範圍中。P262
※專利地圖（patent map）：把專利文件中，所包含的資料加以整理、應用各種圖形來表現出技術與競爭的情報，也就是將各別的專利文獻做專業性的整合，按圖索驥般地發掘出技術發展趨勢，競爭者的技術動向、技術分析範圍，及規劃研發項目。P262
※
參、 筆記重點
＊智財權的交易事務包括：出售或轉讓、授權、技術移轉、技術合作與相互授權等五種。P240
＊智財權保護對經濟發展的影響：1.可以創造一個有利於科技研發創新的環境；2.各國對智慧財產權立法及執行的寬嚴尺度不一；3.已開發與開發中國家之間的經濟發展落差愈形擴大。P245~246
＊智財權對整體經濟及產業結構之影響，企業應該有以下的體認：
（一）將智財權的規劃與管理納入企業的經營策略：
（二）建立智財權的觀念，智財權是一種資產：
（三）智慧財產權管理是一種常態性的工作：
（四）對企業本身所具有的智財權積極的經營管理：
1.利用智財權獲取獨佔或寡佔的經濟利益。
2.利用智財權以提升企業競爭力：
（1）透過相互授權的方式取得必要的技術。
（2）透過授權予別的企業以獲取利益。
（3）經由對侵權行為的訴訟，以防止競爭
（五）掌握相關產業智財權的現況：
1.加強有關產業智財權資訊的收集與分析。
2.透過對智財權現況的分析研判，制定出有效率的研發策略。
3.對企業發展所必需的智財權需儘早規劃。P249~252
＊設計自由度的意義是，公司在研發設計過程中、可以不必有觸犯到第三者的專利權的威脅，免於法律訴訟的免疫力。P253
＊形成一個專利組合的目的有三：1.可排除其他公司來使用這些專利；2.希望透過這些專利所產製的產品服務來創造利潤；3.可從這些專利組合中去萃取一些價值，再將這些專利價值轉換成現金與利潤。P260
＊專利檢索的目的是，瞭解技術領域的趨勢、取得最新專利技術資料、避免研發的重複投資、監視競爭對手、進行迴避設計，並藉由專利資料庫之資訊，以進行專利地圖之統計分析。P262
第九章 研究發展規劃 2005/05/16
壹、 自我評量
1.何謂「策略性技術領域（STA）」？如何進行策略性計技術領域之規劃步驟？請以一個實例說明之。
答：在結合「技術」與「管理」（或業務）兩種角色於企業策略之制定過程中，必須發展一套共同的語言來做為「技術」與「管理」雙方共同協調溝通之工具，此套溝通協調的工具即為「策略性的技術領域（STA）」。其規劃過程步驟如下：
步驟一：技術與業務共同語言的建立：STA的構成要素有以下四個：（1）技巧或學理；（2）可應用在那裏；（3）某一特定產品或服務；（4）可專注於某一特定市場。
步驟二：STA的確認。
步驟三：用STA/業務矩陣來管理技術：其透過垂直分析與水平分析來做為技術與管理的橋樑；
1.垂直分析：就公司某一條產品線事業而言（例如：車床或沖床），分析公司該事業的重要技術能力與競爭者之競爭地位比較，究係領先？相同？或落後？
2.水平分析：主要的目的，係針對公司縣有的每一項策略性技術，進行該技術在未來市場上可能機會的技術預測，預測的方式可採主觀的專家意見法、德非法等，或客觀的迴歸分析、時間數列法等。
步驟四：技術策略與業務策略的配合：企業所欲達成的整體市場策略來描述，包括防守固有市場、擴充、開發新市場等三種不同策略。在技術策略方面，公司可選擇的方式有三大類：
1.漸進式研發。
2.用競爭者技術。
3.創新技術。P281~285
2.何謂「研發資源」？「可用研發資源」與「投入研發資源」之間有何區別？
答：研發資源定義為「公司進行研究發展活動，有助於研發成果產出所需之各項投入要素」，包括各種軟硬體設備等等。P287
在策略決定前之既有資源基礎，可稱之為「可用研發資源」為一種「事前」之概念。
而在策略決定後所新投入以及新增增加之資源，則稱之為「投入研發資源」，為一種「事後」之概念。
3.如何衡量一家公司的研發資源高低？
答：如何衡量一個公司的可用研發資源多或寡？其決定因素包括公司財務資源與過去投入之沉沒性研發資源：
（一）公司財務資源：公司資源中，最攸關可用研發資源的為財務資源，因為財務資源正是支持公司做研發投資之後盾，財務資源中足以來支持研發投資的有三項：1.公司資本額大小；2.公司營業額大小；3.公司獲利額大小。
（二）沉沒性研發資源：包括有形資產的實質資本支出，以及無形累積形成的研發能力，或稱之為技術能力。其中，有形實質的資本性支出包括：
1.每年所投入研發專案之總經費預算。
2.投入研發之人力資源。
3.投入研發之儀器設備資源。
4.研發場所所佔用之空間平面大小。P290、291
4.如何衡量一家公司的技術能力高低？
答：其對技術能力的衡量由以下六的構面所組成：
1.經驗能力。
2.經費能力。
3.設備能力。
4.產出能力。
5.資訊能力。
6.管理能力。P293、294
5.以你所知道的公司為例，該公司如何決定年度之研發經費總預算？決定了年度之研發經費總預算後，又如何將總預算在研發部門內分配？
答：研發經費預算方式，常用的方法如下：
（一）以公司營業額的固定比率。
（二）以公司營業淨利的固定比率。
（三）依過去年度之水準。
（四）同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。
（五）依核准之計劃成本法：依研發部門本年度內將執行多少個專案計畫，每個專案計畫各需多少費用，再把所有專案計畫的預算加總起來，即形成公司年度之研發費用預算，此為零基預算法的概念。P299、300
6.何謂研發槓桿程度法？如何利用此方法來進行多產品研發專案間之資源分配？
答：「研發槓桿程度DRL」的定義為，每多增加投入單位的研發經費於該項 新產品之研發，能對公司多增加多少單位的稅後每股盈餘稱之。P303
貳、 關鍵詞彙
※策略性技術領域（STA）：如自我評量1題。
※可用研發資源：如自我評量2題。
※投入研發資源：如自我評量2題。
※技術能力：如自我評量4題。
※同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。P300
※利潤差距分析：為達成公司利潤目標水準，就現有產品項目加以分析，由於現有產品各處產品生命週期不同階段，其對公司的利潤貢獻亦不同，而加總了現有產品對公司未來利潤的貢獻，與公司未來的利潤目標仍有一段差距，而此利潤差距，即有賴公司公司研發新產品予以補足。P301
※研發槓桿程度法：如自我評量6題。
參、 筆記重點
＊在資源理論中，將公司資源劃分為財務資源、人力資源、組織資源與技術資源等等，此種分法略以企業功能別來劃分。P287
＊資源基礎理論將公司資源分成兩類：分為「資產」類與「能力」類
1.資產類：著重於進行研發活動所須投入之要素，例如：投入設備、金錢、人力等等。
2.能力類：著重於進行研發活動，過程中所須之轉換能力，能將投入之資源做最有效率、最佳之轉換，而有好的產出。P287、288
＊技術能力的適用層次有三個，第一為國家層次技術的技術能力；第二為產業層次的技術能力；第三為企業層次的技術能力。P292
＊學者對組織中的技術能力的來源，多認為係經由一種學習、吸收、累積與演化的過程逐漸培養建立出來。 所謂組織學習，係指一種連續的過程，當組織與環境互動時，會遭遇許多問題並採行處理問題之行動，其中涉及人與人之互動，或個人與組織之互動，而組織藉由觀察先前行動之結果，來增加對真相的了解，繼而再採取適當的行動，如此不斷累積即產生了學習。 而吸收累積則由組織本身有個吸收機制，可以將外在的技術資訊加以吸收轉化成組織内部的技術能力。P295、296
第十章 新產品創新組織 2005/05/26
壹、 自我評量
1.創新的門檻有那些？針對這些創新門檻組織應具備有那些特質才能跨越此門檻？ P315
答：
創新的門檻 組織的特質
1.分裂性：會造成較高的社會行為成本。 1.有接受改變、行為轉變的意願。
2.要投入較高的研究、發展和商品化的成本。 2.對技術的長期投入。
3.從創意的產生到成熟需要相當的時間。 3.有清楚的專案選擇制度。
4.具高風險與不確定性。 4.有面對不確定性及接受風險的意願。
5.適時性。 5.能敏銳地察覺環境的機會與威脅，並及時反應。
6.需結合公司內、外不同的技術。 6.開放內部與跨部門間的溝通。
7.需要具技術整合專業知識的人才。 7.能塑造激發不同想法，解決部門間衝突的組織文化。
2.試說明比較古典組織原理與創新組織原理內涵。P320
答：如關鍵詞彙
古典組織 創新組織
1.工作界定較狹隘，劃分成固定且細小的單位 1.透過組織成員的互動來調整任務。
2.賦予個人工作較狹隘的職權。 2.責任感取代職權，員工對組織的承諾超過其工作角色的範圍。
3.層級較多；控制層級及職權規定較嚴格；依老闆命令行事。 3.層級較少；較輕鬆的職權與控制；經由達成共識來完成事情。
4.以主管指示部屬的垂直溝通為主。 4.鼓勵各種方向，不同職位間的溝通，類似諮詢而非命令。
5.存在許多的規矩與政策；主管要求部屬的忠誠度。 5.非常重視員工對任務達成與促進公司發展之承諾。
6.以經濟與效率為目標。 6.以創新和成長為目標。
7.管理模式為由上而下，權威中心的管理 7.管理模式為水平式的專家中心影響的管理模式；常用團隊合作、任務編制與專案管理方法。
3.請說明組織原理與新產品研發績效的關係？
答：有部份古典組織原理，與新產品創新的績效之間存有顯著的負相關，這些原理包括：
1.工作過度被細分。
2.個人職權過於狹隘。
3.資訊與溝通管道由上而下，而缺乏由下而上。
4.只能對上級忠誠及服從命令，而無表達自己意見的機會。
5.組織過於強調政策、規則及層級的結構化。
反之，與這些原理背道而馳的創新組織原理，則與新產品研發績效存在顯著的正相關。P322
4.請說明組織目標與新產品研發績效的關係？
答：當組織目標為經濟效率（成本極小化與製程效率極大化）、利潤極大化，及投資報酬率極大化等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈低；反之，當組織目標為銷售成長率、市場佔有率，及創新度等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈高。P323
5.組織結構可分為那幾種類型？各有何特色？
答：共可分為四種結構：
一、型Ⅰ組織－集權式組織：這個組織擅長處理例行性的問題與明確的技術問題。在環境很穩定、產品改良率低及市場的界定很清潔時，是一個很適合的組織結構。在此組織中，決策傾向中央集權，溝通的管道很有限，溝通的內容也較狹隘，部門之間劃分得很清楚。
優點：
1.研究設備可集中使用，符合經濟原則。
2.沒有地域的限制，不同學科、領域等研究人才可共聚一起，互相切磋，有助於研究成果。
3.可將公司其他部門（如製造、行銷等）的人力、物力加以整合，有助於公司目標達成。
缺點：
1.可能阻礙實驗室內創意的流通
2.容易過份強調基礎研究。
二、型Ⅱ組織－分權式組織：僅對類似的產品或相似的環境具有彈性，基本上，它沒有能力因應環境的變化兒處理突破式、躍進式創新的問題；只能處理漸進式創新。所以型Ⅱ組織並不適合突破式的創新。
優點：
1.可增進創意的流通。
2.研究發展人員對於公司較有歸屬感，可增進工作績效。
3.可適應於地區性的運作，如此可提高低層人員的責任感。
4.可將個別事業單位的規劃與作業小組整合在一起。
5.可及時解決技術問題。
缺點：
1.由於較多的設備、服務、人員，會增加成本。
2.若事業部的規模太小、資源太少，會影響研究發展的績效。
3.容易造成追求短期利潤的現象，而忽略了長期有利的研究發展計畫。
4.研究人員需要更多的管理發展。
5.各事業單位或分公司的研究活動不易互相支援、照應。
6.研究發展人員對總公司的影響較小，容易造成士氣低落。
7.由於其視野有限，容易趨於救火式的技術服務。
三、型Ⅲ組織－矩陣式組織：強調部門之間的互動、開放的溝通與合作關係。因此，研究發展部門、專案小組，以及專案經理的工作，都有重疊的情形，而突破式的創新往往就是從這樣的機制下產生的。
優點：
1.由專案經理一人負責相關計畫的一切事務。
2.可抽調原有部門的有關專家，而不需要另外從外面再增聘人員。
3.專案的工作人員具有高度使命感與成就感。
4.組織很有彈性，容易適應外來的變化。
5.專案小組與各部門之間可充分溝通，以求成本、時間與績效方面的適度平衡。
缺點：
1.專案小組易造成「唯我獨尊」的心態，有損團隊合作。
2.專案小組成員歸回原來單位後，可能造成不和諧現象。
四、型Ⅳ組織－內部創業式的組織：在專案開發完成後，由該小組繼續負責該產品的生產、行銷、財務等事務，成立新事業部門，而總公司方面則提供財務、行銷、製造技術等各方面的協助。
就內部創業而言，可依母公司介入的程度分成以下幾種：
1.創業投資 母公司介入程度最低
母公司介入程度最高
2.創業培養
3.獨立創業
4.新型聯合創業
5.創業合併與結合
6.內部創業
P326~339
貳、 關鍵詞彙
※創新度：意指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例，此比例愈高，表示公司的創新度愈高，新產品研發績效愈好。P315
※創新門檻：如自我評量1題。
※創新組織原理：是避免上下層級的規則與政策組織成員間強調水平的、像同學一樣的平行關係，與古典組織「老闆－員工」這樣的垂直關係成對比。管理的目的在於協助和諧的變革，以調整組織符合市場需求，職權是分散的，且強調人員的參與，所以組織內部權力與影響力的來源很多。P319
※古典組織原理：注重僵固的專業分工行為，以及理性的經濟決策模式，特別強調尋求最好的方式，用例行性的作業方式來從事重複的任務，以達成成本極小或效率極大。P318
※漸進式創新：
※突破式創新：
※型Ⅰ組織－集權式組織：如自我評量5題。
※型Ⅱ組織－分權式組織：如自我評量5題。
※型Ⅲ組織－矩陣式組織：如自我評量5題。
※型Ⅳ組織－內部創業式組織：如自我評量5題。
※專案小組：
※新事業部門：
參、 筆記重點
＊可加入的組織改革方式：
（一）任務小組：
基本要件：
1.針對短期特定議題；
2.問題牽涉數個部門的溝通；
3.跨部門小組。
實例：銷售小組。
（二）委員會：
基本要件：
1.針對重大議題，邀約不同單位、學有專精的相關部門人員；
2.針對於問題研究、方案研擬、重大決策而組成；
3.跨功能會議；
4.合議制方式。
實例：知識管理委員會、研發聯盟委員會。
（三）專案：
基本要件：
1.為達特殊目標、非例行事件；
2.由不同專長的人員組成；
3.跨功能團對；
4.針對中、長期的特定議題；
5專案完成，人員便回到原崗位。
實例：心產品發展專案、新市場開發專案、新技術研發專案。
（四）專任整合者：
基本要件：
1.獨立個體；
2.擔負起創新與改革的水平聯繫、整合橋樑；
3.屬長期的全職的專任高階職員。
實例：負責全球的產品經理。
（五）團隊：
基本要件：
1.最強的水平聯繫；
2.極長期的團對、或永久性的；
3.知識式水平流動、分享的、
4.團隊內每個成員具有自己獨特專屬的知識。
實例：類似目前的扁平式組織。P320~322
＊創新組織研發計畫失敗的原因：
1.開發產品與市場不能互相配合。
2.反覆不定的研發計畫。
3.外行領導內行。
4.資源分配的衝突。
5.技術能力不足。
6.研發團隊的衝突。
7.研發程序倒置。
8.超時工作問題。P323~325
＊研發部門的內部分工型態：
1.依產品或產品群的分工型態。
2.依人員專業別的分工型態。
3.研究性之研究/發展方案。P340、341
第十一章 研發組織的用人與領導 2005/06/11
壹、 自我評量
1.研發人員有何特性？研發工作有何特性？請自我評估，你是否適合擔任研發工作？
答：研發人員之特性：
（一）自主性強，不喜歡太多規則的控制。
（二）有高度的成就感需求。
（三）有江郎才盡的焦慮。
（四）專業/公司認同的衝突。
（五）求知學習慾強，對事有自己的看法。
研發工作之特性：
（一）工作重複性少，技能多樣性高。
（二）工作不確定性高，成果難預期。
（三）跨功能部門領域多，需部門間協調與互動。
（四）需靠研發團隊來達成任務。P350~353
2.領導方式有很多種，研發部門應以那種領導方式最適宜？
答：Farris認為研發組織中的領導，是一種領導者與部屬間相互影響的過程，有四種不同的領導風格：
1.合作型：
2.授權型：
3.主導型：
4.放棄型：
在四種領導方式中，合作型所達成的研發創新績效最佳，放棄型最差。P355、356
3.就你所知，國內有那些公民營事業機構實施雙梯制？實施過程碰到那些問題？實施的成功要件為何？
答：實施雙梯制管理提供技術人員一個專屬的升遷管道，但實施以來，亦有以下之問題：
1.對技術人員世界觀之假設有爭議。
2.技術階梯可能是一種懲罰，而非機會，也非獎勵。
3.管理階梯之社會地位，可能比技術階梯高。
4.技術階梯易被孤立在組織外。
5.技術階梯的地位較無保障。
6.技術階梯之升遷，為對過去工作績效表現的獎勵，而不是給技術人員未來潛能發展的機會。
7.技術階梯在組織中模糊不清楚。
雙梯制管理的成功要件：
1.明確的定義技術階梯升遷的架構。
2.塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化。
3.以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效。
4.配合其他非現金形式之獎勵。P362~364
4.創新的研發部門組織，必須有那五種角色組合？其在組織中之活動特性為何？
答：其五種不同的角色如下：
1.創意的產生：此角色負責分析、整合有關市場、技術等資訊，從各種資訊中產生一些改進現有產品、研發新技術的新創意，扮演此角色的人稱為創意產生者，是組織中腦筋動得最快、最有創意的人。
2.創業精神：此角色負責將創意產生者所提出的創意予以認知，確認該創意有進一步在組織內發展的可能性，因此將此創意透過組織內的管道提出、推動、展示，設法來說服組織內的人，並取得公司主管的正式認可，讓此創意在組織繼續發展下去，扮演此角色的人稱為創業家。
3.專案領導：此角色負責將創業家所推動並獲得組織核可的創意活動，進行專案的推動與執行，扮演此角色的人稱為專案主管，專案主管負責整個創意專案的規劃、協調與執行，此為典型的管理角色。
4.守門：此角色負責做蒐集、吸收、消化組織內外環境有關市場與製造的資訊，並將各種資訊予以整理傳遞給需要此資訊之各單位，扮演此角色的人稱為守門員，個性的特點是積極、活潑、敏銳、外向。
5.贊助/輔導：此角色在輔導組織中一些新進及較無經驗的員工，傳授組織的一些文化、傳統、制度與歷史故事，讓他們儘快進入情況，扮演此角色的人稱為輔導員或教練，此角色多由組織內一些老成持重的人物扮演。
五種不同的創新角色扮演有以下之特性：
1.某些角色之間具有高度相關。
2.某些角色需要多人同時扮演
3.某些人可扮演多重角色。
4.角色扮演可隨時間改變。P368、369
5.試說明「研發專案溝通型態的權變模式」。
答：1.有三項來源會形成研發專案的不確定性，而使其對資訊處理的需求不同。
2.有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。
3.影響專案溝通型態之因素。
4.當「溝通網路型態」與專案任務的「資訊處理需求」相配合時，研發專案會有最好之績效。P374~378
6.當一家公司的研發部門，分別進行「現有產品之改良」與「對公司全新之新產品開發」兩項專案，其專案內、專案外公司內、公司外之溝通型態有何不同？
答：如關鍵詞彙。
貳、 關鍵詞彙
※世界觀：
※雙梯制：指的是互相平行的兩個階梯，一為一般人所熟悉的管理階梯，是依循著組織的正常層次，愈上層所代表的權力、職權，及所管轄的員工人數愈多；而另一階梯稱之為技術階梯，雖沒有對人的行政管理權，但仍與前述之管理持有著平行的地位，愈上層代表愈高的頭銜、薪水、社經地位，以及在公司內更多的職責及更彈性自由的資源支配與自主權。P360
※技術階梯：如上
※管理階梯：如上
※創意的產生：如自我評量4題。
※創業精神：如自我評量4題。
※專案領導：如自我評量4題。
※守門：如自我評量4題。
※贊助/輔導：如自我評量4題。
※專案任務的特性：依專案任務特性為例行性或複雜性，可將專案區分為研究行專案（複雜度最高）、發展型專案、技術服務型專案（複雜度最低）。P374、375
※專案任務環境的特性：指專案所面對的外部環境包括客戶供應商等之變動劇烈情況P375
※專案任務之相互依賴程度：代表研發專案進行過程中需要與其他部門相互配合、協調、支援、依賴的程度。P375
※專案內之溝通：專案團隊內成員之間的溝通。P375
※專案外公司內之溝通：專案團隊人員與公司的生產、行銷、財務等部門之溝通。P375
※公司外之溝通：專案團隊人員與供應商、顧客、政府研究單位等等之溝通。P376
※領域拓展者：為組織中擔任對外之資訊吸收處理與傳遞之角色，他專門負責對外之吸取新知，並加以過濾，轉化為有用之資訊，而轉送到組織中各相關之部門，其功能類似守門者之角色。P376
參、 筆記重點
＊有關領導的理論，大體上可以分成三大類，第一類為「領導者特質理論」；第二類為「行為模式理論」；第三類為「情境理論」。P354
＊高績效的研發領導者需要具備五項條件：
1.扮演教練的角色。
2.處理組織內的干擾。
3.編織描繪專業技術人員的生涯發展。
4.透過工作團隊提升研發創新績效。
5.促進成員自我管理。P356
＊如何實施進行研發人員的生涯規劃呢？其基本程序可分為五步驟：
1.首先由技術階梯各層級研發主管，進行各層級之職務分析，其內容包括：
（1）職務內容。
（2）擔任該職務所必要的能力、知識。
（3）為獲得必要之能力、知識，而必須做的職務異動或在職進修。
（4）設定各職務所必要的其他職務之經驗。
2.由各研發主管與研發人員針對下列兩點進行面談：
（1）研發人員每個人的優點與弱點分析。
（2）每個研發人員之業務執行能力及今後的發展方向。
3.作成個別研發人才卡。
4.必要時，依個別研發人員作成生涯路徑規劃。
5.依部門別作成每個部門之人才庫，從質與量兩方面來加以掌握，依必要的情況提出因應方案，並付之實施。P359、360
＊雙梯式管理，其診斷步驟如下：
1.列出雙梯制度的目標。
2.確定雙梯制的結構。
3.檢查雙梯制度的設計與運作。
4.調查員工對雙梯式制度的評價。P365、366
第十二章 研發與行銷之界面管理 2005/06/13
壹、 自我評量
1.試說明研發部門與行銷部門不協調的類型與內涵。
答：如關鍵詞彙的輕度及嚴重不協調。
2.何謂平等合夥型的協調？何謂主宰合夥型的協調？
答：平等合夥型的協調：雙方都對對方有很正面的評價，例如覺得不能沒有對方一起工作。每一方都瞭解自己的部門與對方的部門都是組織的一部份，在新產品發展過程中，無論就政治權力、組織地位、技術方面或者決策的影響力，雙方都有一定的地位。因此研發部門與行銷部門往往一起開會，藉著會議互相提供與獲取事實資料、意見與分享彼此的感覺。P394、395
主宰合夥型的協調：此類型最大的特徵是有一方會追隨另一方，例如：研發人員不瞭解顧客需求，因而完全依賴行銷部門所給的意見與支援而從事研發活動，反之，行銷部門也可能由研發部門主導產品的研究發展，而聽從研發部門的意見進行產品的推廣與銷售工作，因為行銷部門的人員相信研發部門知道怎樣的產品是較好的。P395
3.如何解決研發與行銷部門衝突？
答：（一）將大專案細分成許多小專案。
（二）採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題。
（三）在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之。
（四）塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚。
（五）促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係。
（六）利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流。
（七）早日加入對方的活動。
（八）澄清決策的權限。P398~401
4.有那些機制有助於行銷與研發界面？
答：以下七種機制有助於行銷與研發介面的整合：
1.改變位置與實體場所設計。
2.人員移動。
3.非正式社會系統。
4.組織結構。
5.激勵和獎酬。
6.正式化的整合性管理程序。
7.資訊與溝通技術。P405~407
5.何謂名目互動群體（NIG）法？
答：NIG是一個工作程序，這個程序的目的在使得參與的人員意見趨於一致，因此有助於研發部門與行銷部門之間的協調，這個程序使得參與的人員能交換彼此的知覺，進而增進彼此的瞭解與相互欣賞。 名目互動群體法，乃要求研發與行銷部門的人員在一起工作，組成類似「決策團隊」以執行某些任務。P402
貳、 關鍵詞彙
※研發與行銷部門之界面：
※輕度不協調：研發與行銷之間造成輕度的不協調狀態，其原因有三：缺乏互動、缺乏溝通，及彼此是太好的朋友等等。P388
※嚴重不協調：是指雙方對對方都有很深的成見，而有對立的態度，這樣的態度已經破壞雙方合作的方式。其原因有二：1.缺乏欣賞，2.是不信任對方。P392
※平等合夥型協調：如自我評量2題。
※主宰合夥型協調：如自我評量2題。
※名目互動群體（NIG）法：同自我評量5。
第十三章 研發與製造之界面管理 2005/06/14
壹、 自我評量
1.在新產品開發過程中，會有那些研發與製造之界面管理問題？
答：
2.為了改善研發與製造之界面管理，可有那些做法？
答：（一）加強研發專案的管理能力。
（二）其他功能的早期參與投入。
（三）實施研發與製造部門相互輪調的機會。
（四）資料的整合與分享。
（五）善用管理工具。
（六）選擇適當的協調機制。
（七）使用有效率之溝通方式。
（八）將增進製造效率的觀念，應用到設計方面。
（九）打破各部門的藩籬。
（十）高階管理者的支持。P426~430
3.請讀者自行以一個新產品開發案例（如：新型小轎車、新的化穴製品、、、等），回答上述兩項問題。
答：略。
4.請問研發部門何製造部門間，最需要界面互動的在NPD的那些階段？
答：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419
5.試說明決定研發與製造界面整合或分離的主要組織設計因素有那些？
答：在新產品由研發部門交至製造部門手中時，會產生一些互動問題，這種問題包括三方面：1.技術面；2.非技術面（或行為面）；3.組織及組織氣候面。P424~426
6.何謂設計易製化，其概念為何？
答：所謂「設計易製化，DFM」是對產品設計的一種數量化的評估技術，在產品設計初期，研發工程設計人員即應用此項技術來評估並改善產品的易製性，其設計原則儘量朝向愈簡單、愈容易愈好。
其概念如下：
1.簡單容易之設計原則。
2.早期設計階段即考慮製造問題。P433
7. 設計易製化之設計原則有那些？
答：1.零件極少化。
2.使用標準零組件。
3.採用模組化設計。
4.避免生產線重新換線。
5.考慮機器產能之潛在問題。
6.儘量使用輔助軟體，以幫助生產線之順利運作。
7.新產品若有零組件裝配時，應避免用緊合件，可自行定位，同時，裝配方向愈少愈好。P434
8.同步工程之概念為何？
答：所謂同步工程，係指使用多功能團隊的技術，加速新產品的研發、製造、行銷，以達到高品質、低成本的產品，使客戶高度滿意的一連串活動。P435
同步工程的方式，基於以下四項原因乃應運而生：
1.產品生命週期縮短。
2.時間因在競爭中的重要性與日俱增。
3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增。
4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好。P436
其重要的概念為：
1.產品開發完成時，就是新產品上市之時間。
2.同步工程有4C的特性－同步性、限制性、協調性、共識性。
3.組成跨功能團隊。
4.同步工程有微觀層次與宏觀層次。P437~439
貳、 關鍵詞彙
※新產品發展（NPD）：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419
※產品開發週期：
※價值活動重疊：
※研發與製造界面管理：
※同步工程：同自我評量8題。
※設計易製化：同自我評量6題。
參、 筆記重點
＊研發與製造界面的整合將具有下列四項優點：
（1）促進水平的溝通連結；
（2）透過研發與製造兩部門的溝通互動，可增加NPD的效率；
（3）頻繁的溝通與兩部門間不同觀點的意見交換，可激盪出新的創意與知識；
（4）增加新產品發展成功的機會。P417
＊研發與製造兩功能界面之互動領域：
（一）評估新產品生產之可行性。
（二）評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制。
（三）進行線上量試。
（四）檢討並解決量試樣品時所發現的問題。P421、422
＊影響研發與製造兩部門之間的互動頻率的主要因素包括如下：
（一）兩部門人格特質上的差異所形成。
（二）正式組織的障礙。
（三）文化的障礙。
（四）技術性之障礙。
（五）其他因素。P422、423
＊所謂循序工程是傳統的研究發展管理程序，在研發部門將產品設計藍圖移交給製造部門時，先完成所有設計與開發工作。 從產品構想→市場研究→產品風格→產品設計→產品工程→原型製作→製造工程→製造等每一階段工作，逐步進行產品開發的工作。 其缺點：1.新產品的資訊流失；2.設計產品缺乏易製性。P435
第十四章 專案管理 2005/06/15
壹、 自我評量
1.何謂專案？其與一般作業有何不同之特性？
答：所謂「專案」係指一個具特定目標、有限期間、需協調整合某些相關活動以產生明確成果的一種獨特、非例行性或重複性的任務，專案的活動有別於一般性的作業活動。
專案的特性如下：
1.專案係為「特定目標」而成立。
2.專案有一定的「存續期間」。
3.專案為「非例行性、獨特性」之工作。
4.專案的工作為「跨功能別」之任務編組性工作。
5.組織內之專案有「不同的層次」之別。P447、448
2.專案一經成立後，如何選用專案人員？
答：1.從現有組織編制各部門內找人來執行該項專案。
2.另外從組織外來找專案的執行人員。P455、456
3.專案終止的方式有那三種，試舉例說明之。
答：1.消失；2.涵蓋；3整合。P457
專案類型 技術層次 典 型
專案例子 ＊開發工作
※設計何時定案
◎風險程度 ＊管理類型
※計畫變更程度
◎所須溝通類型
A型低技術 •完全不需用新技術 •工程建設
•設施裝置
•重組一個產品
•造橋、電話裝設 ＊不需開發
※專案開始前，規格已定
◎事前即使沒規劃，風險也很小 ＊固定管理型式
※使用原始計畫，少有變更
◎定期舉行正式溝通協調會議
B型中技術 •需要一些新技術 •額外商業模型
•產品的改良
•改良汽車、電視 ＊需要一些開發與測試
※專案初期，設計規格才定案
◎需用一些新技術，而有部份風險 ＊中度固定的管理型式
※接受局部的計畫變更
◎需要例外性溝通及非正式之協調
C型高技術 •需整合現有的新技術 •新軍事系統
•新商業商品
•F-16戰機
•VCR發明
•麥金塔電腦 ＊需相當程度的開發、整合與測試
※到專案晚期，設計規格才定案
◎需整合新技術及可能錯誤的決策而有風險發生 ＊中度彈性的管理型式
※會有很多的計畫變更
◎需多管道、高頻率之溝通及頻繁的非正式協調
D型超高技術 •所需關鍵技術目前世界上上不存在 •新系統觀念
•響尾蛇飛彈
•太空梭計畫 ＊需最高程度的開發工作
※一直到專案結束前設計規格才會定案
◎採用整合世界新技術，而有高度的風險存在 ＊高度彈性的管理型式
※持續不斷的解決問題，變更設計
◎需最高頻率、多管道、正式與非正式的溝通管道
4.專案進行中，可用的管理工具有那些？
答：一、專案分工結構分析。
二、依存度、網路分析及要徑分析。
三、專案進度控制使用之工具（1.PERT/CPM、2.甘特圖、3.專案管理會議）。
四、資源平準技巧（1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節）。
五、時程壓縮。P460~465
5.一個稱職的專案經理應具備那些條件？你適合擔任專案經理嗎？
答：1.專業知識背景；2.成熟的人際能力；3.成本效益觀念、4.專案經理人需具備人格特性。P465、466
6.專案依其使用技術層次之不同，區分為那四種不同類型？其管理溝通方式有何不同？
答：
貳、 關鍵詞彙
※組織的專案：
※部門的專案：
※專案分工：
※結構分析：
※PERT/CPM：計畫評核術（PERT）為專案計畫與管制常用的一種科學方法，其技術本身以要徑方法（CPM）為基礎，運用網狀理論予以有順序排列，顯示整體專案工作項目的系統，並告訴我們如何以科學方法做規劃、安排作業時間，追查控制工作進度，使整個工作能達成預期的目標，和最適當的時間完成。P462
※依存度網路分析：評估並分析決定各種任務之間的相互依存關係，稱之為專案依存度分析。做此分析，一定要用專案最小單位（任務）為分析對象，做完了專案任務間之依存度分析之後可將其轉化為網路圖。P461
※專案管理會議：專案因為是由不同功能領域的人員所組成的任務團隊，其工作也細分為不同的任務活動，因此，不同功能領域任務活動之間，必須有緊密頻繁的協調配合活動，協調溝通的工具很多，包括電話、備忘錄、非正式聚會等等，但所列協調方式都是片面性、局部性的，而專案管理會議則為最正式。P463
※甘特圖：從甘特圖上可以看出各個專案分工元素的工作進度情形，以做為專案進度之控制。從甘特圖可以很清楚地指出：
1.任務何時開始、何時結束。
2.要徑是由那些任務所組成。
3.那些任務具有任務緩衝，以及它們可以被應用在那些地方。
4.任務之間彼此的依存性。P462
※時程壓縮：
※資源平準技巧：常用的資源平準技巧為：1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節P464
※專案經理：為執行專案的負責人，他必須為專案做事前詳盡的計畫與事後的追蹤，以確定專案能遵循計畫進行。P465
※專案終止：
※A型專案：如自我評量6題。
※B型專案：如自我評量6題。
※C型專案：如自我評量6題。
※D型專案：如自我評量6題。
參、 筆記重點
＊專案形成的時機：
1.大型的、複雜性的工作。
2.傳統的功能或組織無法完成時。
3.非例行性的工作。
4.對於組織存亡有重大關係的工作。P449、450
＊專案管理的四項要素為：時間、金錢、資源以及成果。P450
＊專案規劃工作所將涉及之標準元素說明如下：1.專案綜觀、2.專案目標、3.專案政策、4.專案步驟、5.專案資源、6.專案預算、7.專案績效衡量、8.專案組織、9.潛在問題、10成本/效益分析、11風險分析。P451、452
＊專案組織管理方式，說明如下：
（一）由上而下的組織方式
1.商業直線經理。
2.技術直線經理。
（二）新專案結構的組織方式
3.新產品部門。
4.新創業部門。
（三）專案管理方法（類似矩陣組織）的組織方式
5.商業專案經理。
6.技術專案經理。
（四）任務小組與團隊的組織方式
7.新產品委員會。
8.最佳拍檔。
（五）個人秀的組織方式
9.商業上的個人秀。
10.技術上的個人秀。P453、454
＊專案結案報告需包括以下五項：
1.專案的績效。
2.管理的績效。
3.組織結構。
4.專案管理團對。
5.專案管理的工具。P459
＊專案的類型，依分類的不同構面而有不同的類型：
1.依專案工作的特性。
2.依專案在組織中的層級。
3.依專案的預算金額多寡。
4.依專案延續的時間長短
5.以專案所應用之技術水準高低層次（區分為低技術（A型）、中技術（B型）、高技術（C型）、超高技術（D型）專案）。P468、469
第十五章 R&D的績效評估 2005/06/16
壹、 自我評量
1.研發績效評估有何特性？其與一般績效評估有何不同？
答：研發工作之績效評估有以下之特性，而使得績效評估工作困難：
1.研發過程充滿高度之不確定性。
2.由研發所產生之效益有些是無形的。
3.投入與產出之因果關係，不容易決定。
4.在不同研發單位之間的績效比較相當不易。
研發績效評估，與一般管理工作之績效評估，有如下之不同：
區分 研發績效 一般績效
時間的特性 遞延性
長期性
評估期間不定 即時性
短期性
固定時段
平衡特性 有形、無形並重
不易衡量
多部門活動 以有形為主
易於衡量
單一部門
影響特性 擴散效果
創新價值 小集團改善
改善價值
P482、483
2.研發績效評估時，一般常犯的錯誤有那些？如何克服避免？
答：一般常犯的錯誤如下：
（一）太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量。
（二）注重行為面效率之考量，而忽略了效果之問題。
（三）太注重於數量化的結果，而忽略了實質之意義。
（四）衡量系統太過複雜化。
（五）衡量系統太過主觀。
要克服以上的錯誤之處，應注意以下幾項：
1.應偏重在「外部成果之衡量」，而非「內部製程之衡量」。
2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」。
3.應僅衡量有價值之產出及成果。
4.應使衡量系統簡單化。
5.應使衡量系統客觀化。
6.應將「研究R」與「開發D」之評估分開。
3.研發績效評估準則中，試各列舉五個你認為最有意義的定性與定量準則。
答：（一）定性之準則：1.技術能力之提升；2.組織內員工之士氣；3.新產品構想之品質及有用性；4.產品之品質；5.提供諮詢服務的品質；6.研發單位的形象；7.對競爭情報的收集；8.是否培養創新的氣氛；9.與其他單位之配合、互動情形；10.由R&D產生一些有用的資訊；11.技術的突破、專利的獲得；12.顧客滿意程度的提高。
（二）定量之準則：1.單位研發成本所達成之銷售額增加數；2.達成目標的程度；3.成本超支的次數；4.專利和版權的數目；5.技術報告的數目；6.專案得到的獎勵或榮譽數目；7.專案完成的百分比；8.取得的研究合同；9.新產品上市之數目。P487、488
4.在研發績效的系統評估法中，如何去辨別區分研發部門與業務部門的貢獻？
答：「系統的投入與產出法」把整個系統績效衡量分成以下6部份：
1.研發的投入系統方面。
2.研發轉換系統方面。
3.產出系統。
4.接受系統。
5.成果系統。
6.回饋系統。
而研發部門則以前3個為主，後3個則以業務部門為主。P495、496
5.請為你所服務的公司，設計一套「研發部門」以及「研發人員」的績效評估方法。
答：略。
6.研發經費在研發槓桿程度的意義，與利息費用在財務槓桿程度的意義，有何同異處？
答：
7. 何謂「研發槓桿程度衡量法」？有那兩種公式？意義有何不同？
答：
貳、 關鍵詞彙
※定性準則：很難以一個數字說出來研發成果，通常由決策者以主觀的態度認定之。P487
※定量準則：可以用具體的數字說出研發投資努力的成果。P488
※計畫進行中評估：係指計畫執行時所應作的追蹤，以檢討計畫執行的結果，與以前的預期結果是否一致；若否，則必須採取某些矯正行動，以確保目標的達成。P491
※計畫完成後評估：指R&D計畫執行完畢後，將其成果與目標比較，以考核其績效；若計畫沒達成預期目標，必須檢討失敗原因，以為下一計畫之參考。P493
※R&D報酬率：
※系統評估法：如自我評量4題。
※吉米史迪瓦測試：是一種假設某一人、事、物若在這世界中消失後，會有什麼後果？來顯示該人、事、物對這世界之重要性。P497
※研發槓桿程度衡量法：
※比率法：
參、 筆記重點
＊績效評估方法選擇原則：
1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同。
2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同。
3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同。P488
＊定量評估法有1.比率法；2.R&D報酬率法。P494
＊槓桿即是所謂「四兩撥千金」，「事半功倍」的意思。P501
＊「營業槓桿」，其意為「當公司投資較多之固定資產使總成本結構中，固定成本比例上升，則每增加一單位的銷售量，公司的息前稅前盈餘增加了更多單位」。P501
＊「財務槓桿」，則指「公司採用較多的負債與特別股等固定收益証劵來融資，而使得公司的息前稅前盈餘每增加一單位，對每股稅後盈餘增加了更多單位」。P501
＊「研發槓桿」可指「公司投資較多的研發費用，每多增加投入一單位的研發費用，能為公司增加更多單位的利益」。P501
VIckyvicky 2006-09-14 11:37:35
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因本次課本章節有作了一些更動,已大致將順序更正如下,請參考:
科技管理
第一章 緒論
忽略研發管理的主要原因：
企業高級主管的科技背景與訓練不夠
高級主管沒有一個正確的架構來面對科技的變化
科技的改變無法與企業的現金流量觀念相互配合
技術策略規劃較需部門之間緊密之溝通
正規企管教育的忽略。
第一代的研發管理：高階主管很少涉入，由技術主管負責。
第二代的研發管理：各自為政的現象較少，但無專業組合。
組織方面可分為集權式、分權式與矩陣式組織。
管理階層以現值法、內部報酬率法、回收年限法評估專案成果。
第三代的研發管理：強調合夥精神。
R&D管理人員的主要使命：
找尋與規劃市場未來主流產品之核心技術
隨時評估與改進產品、製造與資訊技術
對於前述兩項使命的達成，同時致力於成本的降低
維持與提昇企業內部技術開發能力。
第二章 技術創新與發展型態
影響產業競爭的五力分析：產業內現有廠商的競爭(進入障礙)
新進入者的威脅
顧客的議價能力
供應商的談判力
替代品或服務的威脅。
技術規劃的工作應該在產品/市場規劃之前。
S曲線的技術生命週期現象：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期。
Q分類法得出技術衡量的四個構面：影響、接近性、關連性、發展現況。
創新的過程：係經由認知→創意的形成→問題的解決→產品的測試與量產。
創新的類型：依創新的程度分為躍進式創新：以重大發明為基礎、創造新產業。
漸進式創新：在現有科技下，改善績效、降低成本。
系統創新：將現有科技重新組合。
依創新的標的分為產品創新、製程創新。
技術推動創新：是經由研究發展、生產、銷售等功能進入市場，未考慮是否
滿足使用者需要。
市場拉動創新：是由研究發展部門開發以符合特定市場的需要。
技術創新的錯覺：
第一種錯覺：以『最好』的可能來決定技術的選擇。
正確作法是以『夠好』作為選擇的基礎。
第二種錯覺：技術的選擇來自理性的分析。
正確的技術選擇應受到傳統與過去實務的強烈影響。
第三種錯覺：技術的創新終究會被採用。
實際情況：大部分的技術升級並不成功。
第四種錯覺：技術創新的過程中最大的障礙在最早的創意或發現，在下游的開
發工作只需部份努力。
實際情況：早期的發現常是不佳的，需更多創意來克服。
第五種錯覺：技術的提昇具有實質的價值。
技術的價值由顧客決定。
第六種錯覺：新技術所發揮的能力是成功的決定因素。
實際情況：基磐措施才是支持技術創新的決定因素。
第七種錯覺：技術的進步主要來自連續的改進性能。
實際情況：技術的進步需要建立標準，定出限制條件，
並變成例行工作。
第八種錯覺：新技術能與現有的企業相銜接、融合。
實際情況：新技術與企業的融合必須在開發初期即一併考量。
第三章 技術預測
技術預測：是指對技術創新、技術改良以及可能的技術發明等所作的描述與預測。
技術預測與一般銷售預測之區別：技術預測涵蓋時間(3-25年)大於銷售預測(幾個月-5年)。
技術預測不確定性較高。
技術預測系統包括投入：資料、洞察力、假設。
處理(用來做預測的方法)：規範性、探索性的方法。
產出(元素)：定性的資料、數量的資料、時間、機率。
預測的技術與方法：主觀判斷法(專家意見法)：預言家
民意測驗
德菲法(最常用)。
客觀判斷法：探索性的預測模式：成長曲線
先驅者趨勢線
技術進步的包絡線
替代曲線與替代模式
情境分析法。
規範性的預測模式：相關樹分析法
交叉影響矩陣法。
第四章 技術策略
企業的技術策略：企業在進行策略規劃時，必須隨著技術的改變， 而調整其方向
亦即要接受技術具有較廣泛或具策略性的角色。
研發組合：公司的研發資源有其稀少性，在有限的研發經費限制下如何將其全部之
研發資源，投資於多項不同產品、不同技術之研發，所形成的組合型態。
技術的取得方式：內部自行研發、併購技術公司、合資研發、委託研究
技術授權、購買技術、聘用技術顧問、非契約方式。
技術的應用：將此技術應用於產品之製造生產
運用此技術委託別人製造
與別人合資合作運用此技術生產產品
將技術授權出去。
靜態取向分析研發組合的分析構面：以風險等級為分析構面
以研發專案的未來預期報酬值為分析構面
以資源投入程度、時間長短為分析構面
以技術、市場之競爭性定位為分析構面。
技術風險：指產品開發失敗而未能順利上市之風險。
市場風險：指產品上市後銷售不理想，未對公司帶來利潤之風險。
大部分公司之研發組合選擇方式為5%高風險，10%低風險，85%中風險之研發組合。
技術風險的等級：既有產品、修正產品、稀有產品、概念性稀有產品。
市場風險的等級：自己熟識之市場、競爭者市場、未知之潛在市場。
技術策略的類型：首入市場者
跟隨者
購買技術或授權製造
應用工程。
第五章 技術的評估與選擇
技術的分析評估構面：技術的成熟度高低與公司可接受之風險程度
技術專屬性程度
技術生命週期
研發技術與公司現有技術相容之程度
技術的競爭程度
研發產品的原材料成本比例。
高槓桿特性的產品：相對於其他產品而言，投入同樣一單位的研發經費於該
項產品之研發，能產生相對其他產品較多單位的利益。
投入相同之研發經費，卻有不同效果，是因該產品的技術特性所致，影響研
發效益的產品特性因素，稱之為『技術槓桿特性因素』。
新產品技術的評估可分三階段：工程雛型發展
製程設計
產品商品化。
對於各階段評估『工程』、『財務』、『行銷』、『製造』強弱給分。
簡易多屬性評等技術(SMART)的定義：是假設決策者在選擇方案時，必須考慮
多種不同定量與定性的屬性，依屬性在決策者心中的價值，評
定屬性的價值函數與相對權重，得到決策者偏好的尺度，評估
不同方案。
第六章 研究發展策略聯盟
一、廠商參與聯盟的動機有哪五類？（p367）
1.降低交易成本
2.策略因應行為
3.組織學習動機
4.資源依賴理論
5.其他：政府獎勵與補助
二、研發聯盟分為哪四種？（p362-364）
1.科技產品研發聯盟
2.關鍵零組件研發聯盟
3.前瞻技術研發聯盟
4.傳統產品研發聯盟
（5.周邊元組件）
第七章 技術移轉
一、從參與者的對象來區分，技術移轉分哪四種？（p299-300）
1.國際技術移轉
2.由政府、財團法人研究機構、大學移轉至企業界
3.企業之間的技術移轉
4.企業內部的技術移轉
二、ＡＭＲ互動模式是指哪三方面？（p302）
1.可及性
2.流通性
3.接納力
三、技術移轉分成哪五個步驟？（p303-316）
1.步驟一：欲移轉技術的確認
2.步驟二：技術移轉買賣雙方的確認（即市場確認）
3.步驟三：技術價值的認定
4.步驟四：技術的銷售（或行銷）
5.步驟五：技術移轉的執行
四、技術移轉有哪四種模式？（p317）
模式 主要活動
1.代理人 一對一的協助
2.撮合者 撮合技術所有人和使用者
3.傳播者 技術資訊的檢索及分配
4.授權者 智慧財產權的合法移轉或買賣
第八章 智慧財產權
一、智慧財產權保護對市場經濟有哪四方面影響？（p398-399）
1.交易趨於複雜性、多樣性
2.形成某特定期間的獨佔行為（或寡佔行為）
3.促進產業間的合縱連橫
4.中小企業生存不易
二、智慧財產權的交易型式有哪五種？（p409-411）
1.出售或轉讓
2.授權
3.技術轉移
4.技術合作
5.相互授權
三、保護智慧財產權的國際組織有哪些？（p396-397）
1.世界智慧財產權組織（World Intellectual Property Organization簡稱
WIPO）
2.「國際貿易組織」（簡稱WTO）「貿易相關之智慧財產權」（Trade Related
Aspects of Intellectual Property Rights 簡稱TRIPs）
3.美國綜合貿易法特別三○一條款的壓力所達成的智慧財產權保護
第九章 研究發展規劃
策略性技術領域(STA)係一種作為技術與管理部門之間的溝通語言，
其規劃過程步驟：技術與業務共同語言的建立
STA的確認
用STA/業務矩陣來管理技術
技術策略與業務策略的結合。
研發資源的定義：公司進行研究發展活動，有助於研發成果所需之各項資源投入要素。
依資源基礎理論，研發資源分為資產類及能力類。前者為投入能力、後者為轉換能力。
研發資源有二種意義：一為公司『可用』之研發資源
一為公司『實際投入』之研發資源。
技術能力的適用層次：國家層次的技術能力
產業層次的技術能力
企業層次的技術能力。
決定公司年度研發預算的方法有：依公司營業額的固定比率
以公司營業淨利的固定比率
依過去年度之水準
同業競爭比較法
依核准之計畫成本法。
第十章 新產品創新的組織
創新度是指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例。
市場與技術環境的變動性
對創新的需求水準
組織結構的類型：型I 組織─集權式組織 (不需要創新) ┬ 靜態
型II 組織─分權式組織 ┬─ (漸進式創新) ┘
型III組織─矩陣式組織 ┘ ┬ 動態
型IV 組織─內部創業式組織。 (突破式創新) ┘
組織氣候的特質：任務指派的不確定性與衝突
角色的彈性
開放與信任
管理者的支持
溝通。
影響專案的組織氣候是否適合創新：技術能力
人際關係的能力
管理者對於未來發展方向的明確性與果斷性
制定決策的方式。
第十一章 研發組織的用人與領導
雙梯制：是指互相平行的兩個階梯，一為管理階梯，一為技術階梯，讓專業技術
人員可以一直在其專業技術領域中鑽研，而仍有優厚的誘因報酬。
雙梯制管理的要領：明確的定義技術階梯升遷的架構
塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化
以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效
配合其他非現金形式之獎勵。
創新組織所需的五種角色：創意的產生
創業精神
專案領導
守門
贊助/輔導。
研發專案溝通型態的權變模式：研發專案在進行過程中，會產生一些資訊的
傳送與處理問題，需建立一套溝通網路來執行。
一、有三項來源會形成研發專案的不確定性，使其對資訊處理的需求不同。
專案任務的特性：依任務特性為例行性或複雜性，可分為研究型專案
發展型專案
技術服務型專案。
專案任務環境的特性
專案任務之相互依賴程度。
二、有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。
專案內溝通
專案外組織內溝通
公司外溝通
三、影響專案溝通型態之因素：任務環境的動盪性
任務相互依賴程度。
第十二章 研發與行銷之界面管理
一、研發與行銷部門最重要的三個互動領域？（p241）
1.評估新產品發展的可行性
2.設定發展目標和優先順序
3.建立發展日程計畫
二、研發與行銷人員輕度不協調的三個原因？嚴重不協調的二個原因？（p242-247）
(一)輕度的不協調狀態
1.缺乏互動
2.缺乏溝通
3.彼此是太好的朋友
(二)嚴重的不協調
1.缺乏欣賞
2.不信任對方
三、研發與行銷人員要採用哪些方式克服彼此的衝突？（p251-254）
1.將大專案細分成許多小專案
2.採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題
3.在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之
4.塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚
5.促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係
6.利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流
7.早日加入對方的活動
8.澄清決策的權限
四、要整合研發與行銷部門的衝突有哪四項前提？（p266）
1.建立整合任務的規則
由高階管理者界定雙方合作的範疇，以及必須與對方溝通聯繫的範疇。
2.不順從的制裁
對於不遵守整合規則者，必須有制裁的方式使雙方遵從規則。
3.樹立共同的敵人
藉著樹立兩造共同的敵人，使得雙方合作的動機加強。
4.風險的管理與吸收
高階管理者必須擔負整合可能帶來的風險，使得兩造在整合的過程
中能無後顧之憂。在任務整合的過程中，NIG法對於研發與行銷部
門的整合應該有幫助。
??第十三章 研發/製造互動的重要性
一、製造功能的策略角色演變分哪四各階段？（p276-277）
1.第一階段：生產／作業的負面衝擊最小：「內部中立」
2.第二階段：與競爭者同步：「外部中立」
3.第三階段：提供企業整體策略的有力支持：「內部支援」
4.第四階段：追求一生產／作業──基礎的競爭優勢：「外部支援」
二、研發／製造部門的互動領域有哪四項？（p278）
1.評估新產品生產之可行性
2.評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制
3.進行線上量試
4.檢討並解決量試樣品時所發現的問題
三、設計易製化的基本概念有哪二項？（p287-288）
1.簡單容易之設計原則
2.早期設計階段即考慮製造問題
四、同步工程乃基於哪四個理由應運而生？（p290）
1.產品生命週期縮短
2.時間因素在競爭中的重要性與日俱增
3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增
4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好
五、何謂同步工程的４Ｃ特性？（p291）
1.同步性：時間構面上，同步進行產品設計與生產準備。
2.限制性：將製造的限制條件，納入產品設計階段的考慮。
3.協調性：調合產品與製程的要求，以使未來產品成本、品質、交期為最適狀況。
4.共識性：團隊參與產品與製程發展決策，以建立共識。
第十四章 專案管理
一、專案形成的四個最佳時機？（p333-334）
1.大型的、複雜性的工作
2.傳統的功能或組織無法完成時
3.非例行性的工作
4.對於組織存亡有重大關係的工作
二、常用於控制專案進度的五種工具？（p344-347）
1.PERT／CPM
2.甘特圖
3.專案管理會議
4.資源平準技巧
5.時城壓縮
三、專案經理的條件？（p347-348）
1.專業知識背景
2.成熟的人際能力
3.成本效益觀念
4.較佳之人格特質
第十五章 研發的績效評估
一、研發績效評估常犯的錯誤與困難點？（p423-424）
1.太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量
2.太注重於行為面效率之考量，而忽略了效果之問題
3.太注重數量化的結果，而忽略了實質之意義
4.衡量系統太過複雜化
5.衡量系統太過主觀
二、有效的研發績效評估有哪些要點？（p425-426）
1.應偏重在「外部成果之衡量」，非「內部製程之衡量」
2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」
3.應僅衡量有價值之產出及成果
4.應使衡量系統簡單化
5.應使衡量系統客觀化
6.應將「研究(R)」與「開發(D)」之評估分開
三、 選取績效評估方法的原則？（p427-429）
1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同
2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同
3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同
第十六章 我國政府部門的科技政策與體制
一、常用的科技發展「投入性指標」和「產出性指標」有哪些？（p458-465）
1.投入指標方面
(1)全國研發總經費佔GNP之比例
(2)民間與政府研發經費之比例
(3)企業研發經費佔營業額之比例
(4)每萬人口中研究發展人力
2.產出指標方面
(1)論文在科學索引指標(SCI)之世界排名
(2)論文在工程指標(EI)之世界排名
(3)專利申請與核准數及專利在美國之排名
(4)技術密集產品佔製造業之百分比
(5)技術能力與技術開發能力
二、政府介入科技發展活動的理由？（p465-466）
1.科技發展活動之效果有其外溢性（spill-over effects）
2.科技發展活動有其風險性
3.政府擔任整合規劃的角色
4.基於國防安全的考慮
三、政府在科技發展的供給面、需求面、環境面有哪些政策性工具？（p468-473）
(一)供給面(supply)政策
1.財務支援的政策工具
(1)補助
(2)融資
(3)風險性資金
2.人力支援的政策工具
(1)教育
(2)訓練
3.技術支援的政策工具
(二)需求面(Demand)政策
1.創造需求的政策工具
2.干預市場的政策工具
(三)環境面(Environmental)政策
1.建立科技研發所需的基礎結構環境
2.激勵創新意願的政策工具：租稅優惠，專利權保護
3.導引創新的規則性政策
第八章 智慧財產權管理 2005/05/01
壹、 自我評量
1.請說明智慧財產權的意義？包括那些項目？
答：智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。
智慧財產權的主要類型有專利權、商標權、著作權、營業秘密、積體電路的電路佈局等等。P242
2.保護智慧財產權之國際組織有那些？並比較其保護標準與執行成果。
答：（一）世界智慧財產權組織（WIPO）：
1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244
（二）貿易相關之智慧財產權（TRIPs）：
1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245
（三）「美國綜合貿易法特別三0一條款」的壓力所達成的智慧財產權保護：
特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245
3.請說明智慧財產保護對經濟發展與產業競爭結構的影響？
答：（一）透過智財權的保護，易形成獨佔或寡佔的產業競爭結構。
（二）促進產業間的合縱連橫，中小企業生存不易。P247、248
4.以「智慧財產權的保護」當做一個國家的「政策工具」，那麼這個政策工具與該國的經濟發展有何相關？對一個國家而言，如何制訂與執行該國智慧財產權保護的寬嚴程度？對於不同的產業（例：資訊電子或紡織業），其寬嚴程度是否不同？
答：
5.企業如何選擇採取那一種智財權策略？攻擊性或防禦性？
答：攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252
防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253
6.智財權的價值階層有那五種？各有何意義？
答：如關鍵詞彙：1.防衛性層級、2.成本控制性層級、3.利潤中心層級、4.整合性層級、5.遠景性層級。
7. 對一個企業或機構而言，如何管理該企業或機構的智慧財產權？如何培養該企業機構的智慧財產權專業人才？
答：智慧財產權管理部門組織的功能如下：
1.智財權資訊之蒐集與分析。
2.配合研發部門做專利開發之規劃，及可能侵害他人專利權之分析研判。
3.有關智財權取得之事務。
4.秩序財產權之執行與糾紛處理。P266
一個理想的智慧財產權專業人才，應具備：
1.相關的科技知識。
2.相關的法律知識。
3.具備相關國際法律事務經驗。
4.是一個良好的談判人才。P268
8.討論以下智慧財產權如何歸屬（1）共同合作研發的智慧財產權；（2）職務上與非職務上的智慧財產權；（3）技術移轉的智慧財產權。
答：
9.智慧財產權的交易型式有那些？試扼要說明之。
答：智財權本身即可成為交易標的，其交易型式，大約有下列數種：
1.出售或轉讓：智財權可以直接計價出售，一般單獨的出售智慧財產權的情形較少見。
2.授權：智財權的授權若只是把使用權利授予他人，所有權並沒有改變。
3.技術移轉：技術移轉當中就包含智慧財產權的授權。
4.技術合作：若技術移轉的約定，是以智財權入股的方式，則常稱為技術合作。
5.相互授權：企業透過相互授權的方式以取得所需的智慧財產權，可以減少取得的成本，並造成較綿密的智慧財產權使用權利，相當程度的降低侵權行為發生。P264、265
10.企業被指控有侵害智慧財產權的侵權行為時，應如何處理？
答：
貳、 關鍵詞彙
※智慧財產權（intellectual property right）：或稱智財權，簡稱IPR，但習慣上都只稱IP，指的是一切出自人類心智的發明、創作或積累，以法律賦予財產權加以保護的權利，例如科學或產業的發明或文學、藝術的創作均是。P242
※專利權（patents）：指的是當發明或創作出一種新的物品或方法，而這種物品或方法是可以重複實施生產或製造，也就是可以提供產業上利用時，為了保護正當權益，而向政府提出申請，經過審查認為符合專利的規定，因而給予申請人在一定的期間享有排除他人未經其同意而使用該方法及使用、販賣或上述目的而進口該方法直接製成物品之權利稱之。專利的構成要件有三：一是新潁性；二是在產業上的利用性（可實施性）；三是一種進步性（非顯而易知的）。國內的專利申請類別包括：發明、新型、新式等三種，其中，發明的專利期限為二十年，新型與新式樣的專利期限都是十二年。P242
※商標權（trademarks）：是一種表彰商品或服務來源及品質的標識，它是跟隨著公司、產品、概念，以及符號、圖片、聲音等等。商標的構成要件有二：一是標識須具有識別性或特別顯著性；二是確有使用的意思。商標權利的存續期間是十年，得以不限次數的展延。P243
※著作權（copyrights）：包括建築物的設計、電腦軟體、圖形藝術、動作圖片、聲音音樂等等。著作權的構成要件有三：一是要有原創性；二是要有客觀文化的表達；三是文學、科學、藝術或其他學術範圍。著作權係於著作完成時自動取得，其權利的存續期間，自然人為死後五十年，法人為公開發表後五十年。P243
※營業秘密（trade secrets & know-how）：也稱為專門技術，指的是一種方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊。營業秘密的構成要件有三：一是要有秘密性，二是要有經濟價值；三是要有合理的保護措施。P243
※世界智慧財產組織（world intellectual property organization , WIPO）：1883年在巴黎簽署成立的保護工業財產權的國際組織，及1886年在瑞士簽署了伯恩公約，成立一個保護著作權的國際組織，這兩個組織原本各自獨立運作，直到1970年才合併成為WIPO，1974年，此組織更進一步成為聯合國的附屬機構。WIPO主要是規定對智慧財產權的最低保護標準，簽約國必須透過國內力法的方式提供規定標準以上的保護。P244
※貿易相關之智慧財產權（Trade Related Aspects of intellectual Property Rights , TRIPs）：1986年，世界各國在GATT（WTO的前身）談判中，美、日、歐等工業團體要求將「貿易相關之智慧財產權」（TRIPs）列入會議議題，透過烏拉圭會議的談判，工業先進國家大致上均能遂其所願。TRIPs的規定由於美、日、歐的工業團體所主導，其規定較WIPO嚴格許多，對智慧財產權提供更高的保護，成為現行國際上智慧財產權保護的主流。P244、245
※美國綜合貿易法特別三0一條款：特別三0一條款是以貿易報復為手段，迫使貿易對手國改善對智慧財產權的保護，包括立法與執行，由於其報復對象多數是對美國貿易十分依賴的開發中國家，因此絕大多數情況美國均可獲得對手國的讓步與妥協，真正予以報復的情形極少。透過特別三0一條款的壓力，使每國的貿易利益得以確保，尤其是其對智慧財產權保護的標準比TRIPs的規定還高，由於懼怕報復的壓力，其執行結果也最有效率。P245
※攻擊性智財權策略：較適合於創新技術型企業，其作法是：企業有一批監理警察，主動出擊瞭解市場上有無其他廠商侵佔到該企業的權利，屬於一種主動抓賊的策略，進一步利用企業擁有的智財權來實施市場獨佔。攻擊性策略所做的攻擊性活動是一種 主動性、為了公司利潤與收益的創造。P252
※防禦性智財權策略：較適合於模仿技術型企業，其做法是：充分利用競爭對手所出版的技術公報或專利公報等公開資訊，藉以合法篩檢出一些技術資訊，可供企業來提出防禦性的專利申請，並藉此迴避一些可能來自競爭者的告發。防禦性策略所做的防禦性活動則是一種被動性、防止競爭者的攻擊。專利的取得與擁有使得其他人不得使用本項技術，這是防禦性目的。P253
※防衛性層級（defensive level）：公司擁有該項智慧財產權（IP）的主要目的，是為了防止競爭者使用此項智慧財產，為公司提供一項智慧財產的保護屏障，以防止被競爭者所抄襲，如果競爭者要使用此項智財權，可以透過雙方的協商談判給予交叉授權。在此階層的公司基本上是把智慧財產當做是公司的一項「法律財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.為公司申請並核准足夠數目的專利以形成公司的IP組合。
2.要確保公司的核心業務是被適當保障的。
3.規劃設定公司的智財管理制度流程，使其有利於公司專利的申請、維護與執行。
4.確保公司的研發技術人員有高度的作業彈性及研發創新的自由度。P254、255
※成本控制性層級（cost control level）：公司管理智慧財產的著眼點，在於如何降低減少申請及維持智慧財產組合的成本費用，公司如果能善於管理智慧財產權組合，可以降低這方面很多的成本，在此階層的公司仍把智慧財產當做公司的一項「法律財產」。企業在此階層，工作要項如下：
1.檢視公司的專利組合與公司的策略相關性如何？
2.由各部門組成跨功能的智慧財產管理委員會。
3.建立一個篩選專利的過程標準，以檢討公司的智慧財產管理流程。
4.設定專利申請與更新的工作手冊。
5.定期檢視公司專利組合中，一些不合時宜的專利不宜再更新，如果該專利確實已不再有用，就不需要再花錢去更新維護。P255、256
※利潤中心層級（profit center level）：在此階層的公司對於智慧財產的管理將趨向積極的目的，希望智慧財產能為公司帶來商業利益。智慧財產在公司獨立的部門，智慧財產的主管在智慧財產部門內有絕對的權威，智慧財產不止是公司的一項「法律財產」，而是一項「商業財產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.從公司的智慧財產組合中，在不必花費過多的費用，來萃取出公司專利的價值，找出有那些專利值得去進一步運用。
2.專注於一些非核心、非策略性，但有戰術性價值的智慧財產，希望透過公司的專利授權、專利捐贈、授權權利金的稽核、、、等等，以創造公司專利的價值。P256
※整合性層級（integrated level）：在此階層的公司，智慧財產的管理功能不止於在自己的部門內，而是遠及於公司其他功能性部門。智慧財產的管理已與公司其他日常作業流程融合在一起，公司的策略決策過程也都會將智慧財產的因素考慮進去。在此階層時，智慧型財產扮演的角色已不止於防禦性、成本中心、利潤中心，而是可以為公司做市場的定位及各種戰術性、戰略性的策略規劃。智慧財產也可以當做競爭者的一項競爭武器，在此階段，智慧型財產是公司的一項「策略性資產」。企業在此階層，智財管理要做的階段性工作包括：
1.連結智財權策略與企業策略在一起。
2.透過跨功能領域管理智慧財產，智慧財產的管理已不再只是IP部門人員的職責。
3.對市場的所有競爭者的智慧財產進行整體的評估。
4.將公司的智慧財產知識予於編碼化，以利於與其他部門單位共同分享。
5.特別專注於專利的策略價值萃取，希望專利能為公司帶來價值，P257
※遠景性層級（visionary level）：在此階層是要將智慧財產管理的眼光願景擴及到公司以外的世界，考慮到未來的環境趨勢、技術預測、消費者的偏好等等，融合了公司的長期規劃，尋找公司智慧財產的未來發展方向。在此階層，公司仍視智慧財產為一項策略性資產，把智慧財產當做可以創造未來的一項工具，將智財權的觀念與管理融入了公司的企業文化，並做一個智財權管理整合性的績效評估與報告系統。P257、258
※專利檢索：是利用一些專利資料庫，查詢有關專利的資訊，例如：查詢某類技術領域（化學合成技術）已公布之專利，可以依發明人，專利所有者、國家別等等查詢專利資訊。P261
※迴避設計（design around）：根據專利侵害鑑定的過程與內容為基礎，藉其間之差異，使欲設計或利用之技術不落入已存在之權利範圍中。P262
※專利地圖（patent map）：把專利文件中，所包含的資料加以整理、應用各種圖形來表現出技術與競爭的情報，也就是將各別的專利文獻做專業性的整合，按圖索驥般地發掘出技術發展趨勢，競爭者的技術動向、技術分析範圍，及規劃研發項目。P262
※
參、 筆記重點
＊智財權的交易事務包括：出售或轉讓、授權、技術移轉、技術合作與相互授權等五種。P240
＊智財權保護對經濟發展的影響：1.可以創造一個有利於科技研發創新的環境；2.各國對智慧財產權立法及執行的寬嚴尺度不一；3.已開發與開發中國家之間的經濟發展落差愈形擴大。P245~246
＊智財權對整體經濟及產業結構之影響，企業應該有以下的體認：
（一）將智財權的規劃與管理納入企業的經營策略：
（二）建立智財權的觀念，智財權是一種資產：
（三）智慧財產權管理是一種常態性的工作：
（四）對企業本身所具有的智財權積極的經營管理：
1.利用智財權獲取獨佔或寡佔的經濟利益。
2.利用智財權以提升企業競爭力：
（1）透過相互授權的方式取得必要的技術。
（2）透過授權予別的企業以獲取利益。
（3）經由對侵權行為的訴訟，以防止競爭
（五）掌握相關產業智財權的現況：
1.加強有關產業智財權資訊的收集與分析。
2.透過對智財權現況的分析研判，制定出有效率的研發策略。
3.對企業發展所必需的智財權需儘早規劃。P249~252
＊設計自由度的意義是，公司在研發設計過程中、可以不必有觸犯到第三者的專利權的威脅，免於法律訴訟的免疫力。P253
＊形成一個專利組合的目的有三：1.可排除其他公司來使用這些專利；2.希望透過這些專利所產製的產品服務來創造利潤；3.可從這些專利組合中去萃取一些價值，再將這些專利價值轉換成現金與利潤。P260
＊專利檢索的目的是，瞭解技術領域的趨勢、取得最新專利技術資料、避免研發的重複投資、監視競爭對手、進行迴避設計，並藉由專利資料庫之資訊，以進行專利地圖之統計分析。P262
第九章 研究發展規劃 2005/05/16
壹、 自我評量
1.何謂「策略性技術領域（STA）」？如何進行策略性計技術領域之規劃步驟？請以一個實例說明之。
答：在結合「技術」與「管理」（或業務）兩種角色於企業策略之制定過程中，必須發展一套共同的語言來做為「技術」與「管理」雙方共同協調溝通之工具，此套溝通協調的工具即為「策略性的技術領域（STA）」。其規劃過程步驟如下：
步驟一：技術與業務共同語言的建立：STA的構成要素有以下四個：（1）技巧或學理；（2）可應用在那裏；（3）某一特定產品或服務；（4）可專注於某一特定市場。
步驟二：STA的確認。
步驟三：用STA/業務矩陣來管理技術：其透過垂直分析與水平分析來做為技術與管理的橋樑；
1.垂直分析：就公司某一條產品線事業而言（例如：車床或沖床），分析公司該事業的重要技術能力與競爭者之競爭地位比較，究係領先？相同？或落後？
2.水平分析：主要的目的，係針對公司縣有的每一項策略性技術，進行該技術在未來市場上可能機會的技術預測，預測的方式可採主觀的專家意見法、德非法等，或客觀的迴歸分析、時間數列法等。
步驟四：技術策略與業務策略的配合：企業所欲達成的整體市場策略來描述，包括防守固有市場、擴充、開發新市場等三種不同策略。在技術策略方面，公司可選擇的方式有三大類：
1.漸進式研發。
2.用競爭者技術。
3.創新技術。P281~285
2.何謂「研發資源」？「可用研發資源」與「投入研發資源」之間有何區別？
答：研發資源定義為「公司進行研究發展活動，有助於研發成果產出所需之各項投入要素」，包括各種軟硬體設備等等。P287
在策略決定前之既有資源基礎，可稱之為「可用研發資源」為一種「事前」之概念。
而在策略決定後所新投入以及新增增加之資源，則稱之為「投入研發資源」，為一種「事後」之概念。
3.如何衡量一家公司的研發資源高低？
答：如何衡量一個公司的可用研發資源多或寡？其決定因素包括公司財務資源與過去投入之沉沒性研發資源：
（一）公司財務資源：公司資源中，最攸關可用研發資源的為財務資源，因為財務資源正是支持公司做研發投資之後盾，財務資源中足以來支持研發投資的有三項：1.公司資本額大小；2.公司營業額大小；3.公司獲利額大小。
（二）沉沒性研發資源：包括有形資產的實質資本支出，以及無形累積形成的研發能力，或稱之為技術能力。其中，有形實質的資本性支出包括：
1.每年所投入研發專案之總經費預算。
2.投入研發之人力資源。
3.投入研發之儀器設備資源。
4.研發場所所佔用之空間平面大小。P290、291
4.如何衡量一家公司的技術能力高低？
答：其對技術能力的衡量由以下六的構面所組成：
1.經驗能力。
2.經費能力。
3.設備能力。
4.產出能力。
5.資訊能力。
6.管理能力。P293、294
5.以你所知道的公司為例，該公司如何決定年度之研發經費總預算？決定了年度之研發經費總預算後，又如何將總預算在研發部門內分配？
答：研發經費預算方式，常用的方法如下：
（一）以公司營業額的固定比率。
（二）以公司營業淨利的固定比率。
（三）依過去年度之水準。
（四）同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。
（五）依核准之計劃成本法：依研發部門本年度內將執行多少個專案計畫，每個專案計畫各需多少費用，再把所有專案計畫的預算加總起來，即形成公司年度之研發費用預算，此為零基預算法的概念。P299、300
6.何謂研發槓桿程度法？如何利用此方法來進行多產品研發專案間之資源分配？
答：「研發槓桿程度DRL」的定義為，每多增加投入單位的研發經費於該項 新產品之研發，能對公司多增加多少單位的稅後每股盈餘稱之。P303
貳、 關鍵詞彙
※策略性技術領域（STA）：如自我評量1題。
※可用研發資源：如自我評量2題。
※投入研發資源：如自我評量2題。
※技術能力：如自我評量4題。
※同業競爭比較法：即參考比較本公司之同業競爭廠商的研發預算，來做為公司研發支出預算之依據。P300
※利潤差距分析：為達成公司利潤目標水準，就現有產品項目加以分析，由於現有產品各處產品生命週期不同階段，其對公司的利潤貢獻亦不同，而加總了現有產品對公司未來利潤的貢獻，與公司未來的利潤目標仍有一段差距，而此利潤差距，即有賴公司公司研發新產品予以補足。P301
※研發槓桿程度法：如自我評量6題。
參、 筆記重點
＊在資源理論中，將公司資源劃分為財務資源、人力資源、組織資源與技術資源等等，此種分法略以企業功能別來劃分。P287
＊資源基礎理論將公司資源分成兩類：分為「資產」類與「能力」類
1.資產類：著重於進行研發活動所須投入之要素，例如：投入設備、金錢、人力等等。
2.能力類：著重於進行研發活動，過程中所須之轉換能力，能將投入之資源做最有效率、最佳之轉換，而有好的產出。P287、288
＊技術能力的適用層次有三個，第一為國家層次技術的技術能力；第二為產業層次的技術能力；第三為企業層次的技術能力。P292
＊學者對組織中的技術能力的來源，多認為係經由一種學習、吸收、累積與演化的過程逐漸培養建立出來。 所謂組織學習，係指一種連續的過程，當組織與環境互動時，會遭遇許多問題並採行處理問題之行動，其中涉及人與人之互動，或個人與組織之互動，而組織藉由觀察先前行動之結果，來增加對真相的了解，繼而再採取適當的行動，如此不斷累積即產生了學習。 而吸收累積則由組織本身有個吸收機制，可以將外在的技術資訊加以吸收轉化成組織内部的技術能力。P295、296
第十章 新產品創新組織 2005/05/26
壹、 自我評量
1.創新的門檻有那些？針對這些創新門檻組織應具備有那些特質才能跨越此門檻？ P315
答：
創新的門檻 組織的特質
1.分裂性：會造成較高的社會行為成本。 1.有接受改變、行為轉變的意願。
2.要投入較高的研究、發展和商品化的成本。 2.對技術的長期投入。
3.從創意的產生到成熟需要相當的時間。 3.有清楚的專案選擇制度。
4.具高風險與不確定性。 4.有面對不確定性及接受風險的意願。
5.適時性。 5.能敏銳地察覺環境的機會與威脅，並及時反應。
6.需結合公司內、外不同的技術。 6.開放內部與跨部門間的溝通。
7.需要具技術整合專業知識的人才。 7.能塑造激發不同想法，解決部門間衝突的組織文化。
2.試說明比較古典組織原理與創新組織原理內涵。P320
答：如關鍵詞彙
古典組織 創新組織
1.工作界定較狹隘，劃分成固定且細小的單位 1.透過組織成員的互動來調整任務。
2.賦予個人工作較狹隘的職權。 2.責任感取代職權，員工對組織的承諾超過其工作角色的範圍。
3.層級較多；控制層級及職權規定較嚴格；依老闆命令行事。 3.層級較少；較輕鬆的職權與控制；經由達成共識來完成事情。
4.以主管指示部屬的垂直溝通為主。 4.鼓勵各種方向，不同職位間的溝通，類似諮詢而非命令。
5.存在許多的規矩與政策；主管要求部屬的忠誠度。 5.非常重視員工對任務達成與促進公司發展之承諾。
6.以經濟與效率為目標。 6.以創新和成長為目標。
7.管理模式為由上而下，權威中心的管理 7.管理模式為水平式的專家中心影響的管理模式；常用團隊合作、任務編制與專案管理方法。
3.請說明組織原理與新產品研發績效的關係？
答：有部份古典組織原理，與新產品創新的績效之間存有顯著的負相關，這些原理包括：
1.工作過度被細分。
2.個人職權過於狹隘。
3.資訊與溝通管道由上而下，而缺乏由下而上。
4.只能對上級忠誠及服從命令，而無表達自己意見的機會。
5.組織過於強調政策、規則及層級的結構化。
反之，與這些原理背道而馳的創新組織原理，則與新產品研發績效存在顯著的正相關。P322
4.請說明組織目標與新產品研發績效的關係？
答：當組織目標為經濟效率（成本極小化與製程效率極大化）、利潤極大化，及投資報酬率極大化等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈低；反之，當組織目標為銷售成長率、市場佔有率，及創新度等等，愈強調這三個目標的組織，創新度愈高。P323
5.組織結構可分為那幾種類型？各有何特色？
答：共可分為四種結構：
一、型Ⅰ組織－集權式組織：這個組織擅長處理例行性的問題與明確的技術問題。在環境很穩定、產品改良率低及市場的界定很清潔時，是一個很適合的組織結構。在此組織中，決策傾向中央集權，溝通的管道很有限，溝通的內容也較狹隘，部門之間劃分得很清楚。
優點：
1.研究設備可集中使用，符合經濟原則。
2.沒有地域的限制，不同學科、領域等研究人才可共聚一起，互相切磋，有助於研究成果。
3.可將公司其他部門（如製造、行銷等）的人力、物力加以整合，有助於公司目標達成。
缺點：
1.可能阻礙實驗室內創意的流通
2.容易過份強調基礎研究。
二、型Ⅱ組織－分權式組織：僅對類似的產品或相似的環境具有彈性，基本上，它沒有能力因應環境的變化兒處理突破式、躍進式創新的問題；只能處理漸進式創新。所以型Ⅱ組織並不適合突破式的創新。
優點：
1.可增進創意的流通。
2.研究發展人員對於公司較有歸屬感，可增進工作績效。
3.可適應於地區性的運作，如此可提高低層人員的責任感。
4.可將個別事業單位的規劃與作業小組整合在一起。
5.可及時解決技術問題。
缺點：
1.由於較多的設備、服務、人員，會增加成本。
2.若事業部的規模太小、資源太少，會影響研究發展的績效。
3.容易造成追求短期利潤的現象，而忽略了長期有利的研究發展計畫。
4.研究人員需要更多的管理發展。
5.各事業單位或分公司的研究活動不易互相支援、照應。
6.研究發展人員對總公司的影響較小，容易造成士氣低落。
7.由於其視野有限，容易趨於救火式的技術服務。
三、型Ⅲ組織－矩陣式組織：強調部門之間的互動、開放的溝通與合作關係。因此，研究發展部門、專案小組，以及專案經理的工作，都有重疊的情形，而突破式的創新往往就是從這樣的機制下產生的。
優點：
1.由專案經理一人負責相關計畫的一切事務。
2.可抽調原有部門的有關專家，而不需要另外從外面再增聘人員。
3.專案的工作人員具有高度使命感與成就感。
4.組織很有彈性，容易適應外來的變化。
5.專案小組與各部門之間可充分溝通，以求成本、時間與績效方面的適度平衡。
缺點：
1.專案小組易造成「唯我獨尊」的心態，有損團隊合作。
2.專案小組成員歸回原來單位後，可能造成不和諧現象。
四、型Ⅳ組織－內部創業式的組織：在專案開發完成後，由該小組繼續負責該產品的生產、行銷、財務等事務，成立新事業部門，而總公司方面則提供財務、行銷、製造技術等各方面的協助。
就內部創業而言，可依母公司介入的程度分成以下幾種：
1.創業投資 母公司介入程度最低
母公司介入程度最高
2.創業培養
3.獨立創業
4.新型聯合創業
5.創業合併與結合
6.內部創業
P326~339
貳、 關鍵詞彙
※創新度：意指該公司上市三年內的新產品營業額，佔該公司當年度營業額的比例，此比例愈高，表示公司的創新度愈高，新產品研發績效愈好。P315
※創新門檻：如自我評量1題。
※創新組織原理：是避免上下層級的規則與政策組織成員間強調水平的、像同學一樣的平行關係，與古典組織「老闆－員工」這樣的垂直關係成對比。管理的目的在於協助和諧的變革，以調整組織符合市場需求，職權是分散的，且強調人員的參與，所以組織內部權力與影響力的來源很多。P319
※古典組織原理：注重僵固的專業分工行為，以及理性的經濟決策模式，特別強調尋求最好的方式，用例行性的作業方式來從事重複的任務，以達成成本極小或效率極大。P318
※漸進式創新：
※突破式創新：
※型Ⅰ組織－集權式組織：如自我評量5題。
※型Ⅱ組織－分權式組織：如自我評量5題。
※型Ⅲ組織－矩陣式組織：如自我評量5題。
※型Ⅳ組織－內部創業式組織：如自我評量5題。
※專案小組：
※新事業部門：
參、 筆記重點
＊可加入的組織改革方式：
（一）任務小組：
基本要件：
1.針對短期特定議題；
2.問題牽涉數個部門的溝通；
3.跨部門小組。
實例：銷售小組。
（二）委員會：
基本要件：
1.針對重大議題，邀約不同單位、學有專精的相關部門人員；
2.針對於問題研究、方案研擬、重大決策而組成；
3.跨功能會議；
4.合議制方式。
實例：知識管理委員會、研發聯盟委員會。
（三）專案：
基本要件：
1.為達特殊目標、非例行事件；
2.由不同專長的人員組成；
3.跨功能團對；
4.針對中、長期的特定議題；
5專案完成，人員便回到原崗位。
實例：心產品發展專案、新市場開發專案、新技術研發專案。
（四）專任整合者：
基本要件：
1.獨立個體；
2.擔負起創新與改革的水平聯繫、整合橋樑；
3.屬長期的全職的專任高階職員。
實例：負責全球的產品經理。
（五）團隊：
基本要件：
1.最強的水平聯繫；
2.極長期的團對、或永久性的；
3.知識式水平流動、分享的、
4.團隊內每個成員具有自己獨特專屬的知識。
實例：類似目前的扁平式組織。P320~322
＊創新組織研發計畫失敗的原因：
1.開發產品與市場不能互相配合。
2.反覆不定的研發計畫。
3.外行領導內行。
4.資源分配的衝突。
5.技術能力不足。
6.研發團隊的衝突。
7.研發程序倒置。
8.超時工作問題。P323~325
＊研發部門的內部分工型態：
1.依產品或產品群的分工型態。
2.依人員專業別的分工型態。
3.研究性之研究/發展方案。P340、341
第十一章 研發組織的用人與領導 2005/06/11
壹、 自我評量
1.研發人員有何特性？研發工作有何特性？請自我評估，你是否適合擔任研發工作？
答：研發人員之特性：
（一）自主性強，不喜歡太多規則的控制。
（二）有高度的成就感需求。
（三）有江郎才盡的焦慮。
（四）專業/公司認同的衝突。
（五）求知學習慾強，對事有自己的看法。
研發工作之特性：
（一）工作重複性少，技能多樣性高。
（二）工作不確定性高，成果難預期。
（三）跨功能部門領域多，需部門間協調與互動。
（四）需靠研發團隊來達成任務。P350~353
2.領導方式有很多種，研發部門應以那種領導方式最適宜？
答：Farris認為研發組織中的領導，是一種領導者與部屬間相互影響的過程，有四種不同的領導風格：
1.合作型：
2.授權型：
3.主導型：
4.放棄型：
在四種領導方式中，合作型所達成的研發創新績效最佳，放棄型最差。P355、356
3.就你所知，國內有那些公民營事業機構實施雙梯制？實施過程碰到那些問題？實施的成功要件為何？
答：實施雙梯制管理提供技術人員一個專屬的升遷管道，但實施以來，亦有以下之問題：
1.對技術人員世界觀之假設有爭議。
2.技術階梯可能是一種懲罰，而非機會，也非獎勵。
3.管理階梯之社會地位，可能比技術階梯高。
4.技術階梯易被孤立在組織外。
5.技術階梯的地位較無保障。
6.技術階梯之升遷，為對過去工作績效表現的獎勵，而不是給技術人員未來潛能發展的機會。
7.技術階梯在組織中模糊不清楚。
雙梯制管理的成功要件：
1.明確的定義技術階梯升遷的架構。
2.塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化。
3.以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效。
4.配合其他非現金形式之獎勵。P362~364
4.創新的研發部門組織，必須有那五種角色組合？其在組織中之活動特性為何？
答：其五種不同的角色如下：
1.創意的產生：此角色負責分析、整合有關市場、技術等資訊，從各種資訊中產生一些改進現有產品、研發新技術的新創意，扮演此角色的人稱為創意產生者，是組織中腦筋動得最快、最有創意的人。
2.創業精神：此角色負責將創意產生者所提出的創意予以認知，確認該創意有進一步在組織內發展的可能性，因此將此創意透過組織內的管道提出、推動、展示，設法來說服組織內的人，並取得公司主管的正式認可，讓此創意在組織繼續發展下去，扮演此角色的人稱為創業家。
3.專案領導：此角色負責將創業家所推動並獲得組織核可的創意活動，進行專案的推動與執行，扮演此角色的人稱為專案主管，專案主管負責整個創意專案的規劃、協調與執行，此為典型的管理角色。
4.守門：此角色負責做蒐集、吸收、消化組織內外環境有關市場與製造的資訊，並將各種資訊予以整理傳遞給需要此資訊之各單位，扮演此角色的人稱為守門員，個性的特點是積極、活潑、敏銳、外向。
5.贊助/輔導：此角色在輔導組織中一些新進及較無經驗的員工，傳授組織的一些文化、傳統、制度與歷史故事，讓他們儘快進入情況，扮演此角色的人稱為輔導員或教練，此角色多由組織內一些老成持重的人物扮演。
五種不同的創新角色扮演有以下之特性：
1.某些角色之間具有高度相關。
2.某些角色需要多人同時扮演
3.某些人可扮演多重角色。
4.角色扮演可隨時間改變。P368、369
5.試說明「研發專案溝通型態的權變模式」。
答：1.有三項來源會形成研發專案的不確定性，而使其對資訊處理的需求不同。
2.有三種不同的溝通網路，分別處理不同的資訊。
3.影響專案溝通型態之因素。
4.當「溝通網路型態」與專案任務的「資訊處理需求」相配合時，研發專案會有最好之績效。P374~378
6.當一家公司的研發部門，分別進行「現有產品之改良」與「對公司全新之新產品開發」兩項專案，其專案內、專案外公司內、公司外之溝通型態有何不同？
答：如關鍵詞彙。
貳、 關鍵詞彙
※世界觀：
※雙梯制：指的是互相平行的兩個階梯，一為一般人所熟悉的管理階梯，是依循著組織的正常層次，愈上層所代表的權力、職權，及所管轄的員工人數愈多；而另一階梯稱之為技術階梯，雖沒有對人的行政管理權，但仍與前述之管理持有著平行的地位，愈上層代表愈高的頭銜、薪水、社經地位，以及在公司內更多的職責及更彈性自由的資源支配與自主權。P360
※技術階梯：如上
※管理階梯：如上
※創意的產生：如自我評量4題。
※創業精神：如自我評量4題。
※專案領導：如自我評量4題。
※守門：如自我評量4題。
※贊助/輔導：如自我評量4題。
※專案任務的特性：依專案任務特性為例行性或複雜性，可將專案區分為研究行專案（複雜度最高）、發展型專案、技術服務型專案（複雜度最低）。P374、375
※專案任務環境的特性：指專案所面對的外部環境包括客戶供應商等之變動劇烈情況P375
※專案任務之相互依賴程度：代表研發專案進行過程中需要與其他部門相互配合、協調、支援、依賴的程度。P375
※專案內之溝通：專案團隊內成員之間的溝通。P375
※專案外公司內之溝通：專案團隊人員與公司的生產、行銷、財務等部門之溝通。P375
※公司外之溝通：專案團隊人員與供應商、顧客、政府研究單位等等之溝通。P376
※領域拓展者：為組織中擔任對外之資訊吸收處理與傳遞之角色，他專門負責對外之吸取新知，並加以過濾，轉化為有用之資訊，而轉送到組織中各相關之部門，其功能類似守門者之角色。P376
參、 筆記重點
＊有關領導的理論，大體上可以分成三大類，第一類為「領導者特質理論」；第二類為「行為模式理論」；第三類為「情境理論」。P354
＊高績效的研發領導者需要具備五項條件：
1.扮演教練的角色。
2.處理組織內的干擾。
3.編織描繪專業技術人員的生涯發展。
4.透過工作團隊提升研發創新績效。
5.促進成員自我管理。P356
＊如何實施進行研發人員的生涯規劃呢？其基本程序可分為五步驟：
1.首先由技術階梯各層級研發主管，進行各層級之職務分析，其內容包括：
（1）職務內容。
（2）擔任該職務所必要的能力、知識。
（3）為獲得必要之能力、知識，而必須做的職務異動或在職進修。
（4）設定各職務所必要的其他職務之經驗。
2.由各研發主管與研發人員針對下列兩點進行面談：
（1）研發人員每個人的優點與弱點分析。
（2）每個研發人員之業務執行能力及今後的發展方向。
3.作成個別研發人才卡。
4.必要時，依個別研發人員作成生涯路徑規劃。
5.依部門別作成每個部門之人才庫，從質與量兩方面來加以掌握，依必要的情況提出因應方案，並付之實施。P359、360
＊雙梯式管理，其診斷步驟如下：
1.列出雙梯制度的目標。
2.確定雙梯制的結構。
3.檢查雙梯制度的設計與運作。
4.調查員工對雙梯式制度的評價。P365、366
第十二章 研發與行銷之界面管理 2005/06/13
壹、 自我評量
1.試說明研發部門與行銷部門不協調的類型與內涵。
答：如關鍵詞彙的輕度及嚴重不協調。
2.何謂平等合夥型的協調？何謂主宰合夥型的協調？
答：平等合夥型的協調：雙方都對對方有很正面的評價，例如覺得不能沒有對方一起工作。每一方都瞭解自己的部門與對方的部門都是組織的一部份，在新產品發展過程中，無論就政治權力、組織地位、技術方面或者決策的影響力，雙方都有一定的地位。因此研發部門與行銷部門往往一起開會，藉著會議互相提供與獲取事實資料、意見與分享彼此的感覺。P394、395
主宰合夥型的協調：此類型最大的特徵是有一方會追隨另一方，例如：研發人員不瞭解顧客需求，因而完全依賴行銷部門所給的意見與支援而從事研發活動，反之，行銷部門也可能由研發部門主導產品的研究發展，而聽從研發部門的意見進行產品的推廣與銷售工作，因為行銷部門的人員相信研發部門知道怎樣的產品是較好的。P395
3.如何解決研發與行銷部門衝突？
答：（一）將大專案細分成許多小專案。
（二）採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題。
（三）在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之。
（四）塑造開放溝通的風氣，讓每個人都有責任向他人說清楚。
（五）促成並保持相輔相成（兩面一體）的關係。
（六）利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流。
（七）早日加入對方的活動。
（八）澄清決策的權限。P398~401
4.有那些機制有助於行銷與研發界面？
答：以下七種機制有助於行銷與研發介面的整合：
1.改變位置與實體場所設計。
2.人員移動。
3.非正式社會系統。
4.組織結構。
5.激勵和獎酬。
6.正式化的整合性管理程序。
7.資訊與溝通技術。P405~407
5.何謂名目互動群體（NIG）法？
答：NIG是一個工作程序，這個程序的目的在使得參與的人員意見趨於一致，因此有助於研發部門與行銷部門之間的協調，這個程序使得參與的人員能交換彼此的知覺，進而增進彼此的瞭解與相互欣賞。 名目互動群體法，乃要求研發與行銷部門的人員在一起工作，組成類似「決策團隊」以執行某些任務。P402
貳、 關鍵詞彙
※研發與行銷部門之界面：
※輕度不協調：研發與行銷之間造成輕度的不協調狀態，其原因有三：缺乏互動、缺乏溝通，及彼此是太好的朋友等等。P388
※嚴重不協調：是指雙方對對方都有很深的成見，而有對立的態度，這樣的態度已經破壞雙方合作的方式。其原因有二：1.缺乏欣賞，2.是不信任對方。P392
※平等合夥型協調：如自我評量2題。
※主宰合夥型協調：如自我評量2題。
※名目互動群體（NIG）法：同自我評量5。
第十三章 研發與製造之界面管理 2005/06/14
壹、 自我評量
1.在新產品開發過程中，會有那些研發與製造之界面管理問題？
答：
2.為了改善研發與製造之界面管理，可有那些做法？
答：（一）加強研發專案的管理能力。
（二）其他功能的早期參與投入。
（三）實施研發與製造部門相互輪調的機會。
（四）資料的整合與分享。
（五）善用管理工具。
（六）選擇適當的協調機制。
（七）使用有效率之溝通方式。
（八）將增進製造效率的觀念，應用到設計方面。
（九）打破各部門的藩籬。
（十）高階管理者的支持。P426~430
3.請讀者自行以一個新產品開發案例（如：新型小轎車、新的化穴製品、、、等），回答上述兩項問題。
答：略。
4.請問研發部門何製造部門間，最需要界面互動的在NPD的那些階段？
答：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419
5.試說明決定研發與製造界面整合或分離的主要組織設計因素有那些？
答：在新產品由研發部門交至製造部門手中時，會產生一些互動問題，這種問題包括三方面：1.技術面；2.非技術面（或行為面）；3.組織及組織氣候面。P424~426
6.何謂設計易製化，其概念為何？
答：所謂「設計易製化，DFM」是對產品設計的一種數量化的評估技術，在產品設計初期，研發工程設計人員即應用此項技術來評估並改善產品的易製性，其設計原則儘量朝向愈簡單、愈容易愈好。
其概念如下：
1.簡單容易之設計原則。
2.早期設計階段即考慮製造問題。P433
7. 設計易製化之設計原則有那些？
答：1.零件極少化。
2.使用標準零組件。
3.採用模組化設計。
4.避免生產線重新換線。
5.考慮機器產能之潛在問題。
6.儘量使用輔助軟體，以幫助生產線之順利運作。
7.新產品若有零組件裝配時，應避免用緊合件，可自行定位，同時，裝配方向愈少愈好。P434
8.同步工程之概念為何？
答：所謂同步工程，係指使用多功能團隊的技術，加速新產品的研發、製造、行銷，以達到高品質、低成本的產品，使客戶高度滿意的一連串活動。P435
同步工程的方式，基於以下四項原因乃應運而生：
1.產品生命週期縮短。
2.時間因在競爭中的重要性與日俱增。
3.彈性因素在競爭中的重要性與日俱增。
4.設計必須有易製造性之考慮，且需一次作好。P436
其重要的概念為：
1.產品開發完成時，就是新產品上市之時間。
2.同步工程有4C的特性－同步性、限制性、協調性、共識性。
3.組成跨功能團隊。
4.同步工程有微觀層次與宏觀層次。P437~439
貳、 關鍵詞彙
※新產品發展（NPD）：一項NPD計畫，約略可劃分為：（1）市場機會分析；（2）規劃、（3）開發；（4）預試；（5）成型等五階段。P419
※產品開發週期：
※價值活動重疊：
※研發與製造界面管理：
※同步工程：同自我評量8題。
※設計易製化：同自我評量6題。
參、 筆記重點
＊研發與製造界面的整合將具有下列四項優點：
（1）促進水平的溝通連結；
（2）透過研發與製造兩部門的溝通互動，可增加NPD的效率；
（3）頻繁的溝通與兩部門間不同觀點的意見交換，可激盪出新的創意與知識；
（4）增加新產品發展成功的機會。P417
＊研發與製造兩功能界面之互動領域：
（一）評估新產品生產之可行性。
（二）評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制。
（三）進行線上量試。
（四）檢討並解決量試樣品時所發現的問題。P421、422
＊影響研發與製造兩部門之間的互動頻率的主要因素包括如下：
（一）兩部門人格特質上的差異所形成。
（二）正式組織的障礙。
（三）文化的障礙。
（四）技術性之障礙。
（五）其他因素。P422、423
＊所謂循序工程是傳統的研究發展管理程序，在研發部門將產品設計藍圖移交給製造部門時，先完成所有設計與開發工作。 從產品構想→市場研究→產品風格→產品設計→產品工程→原型製作→製造工程→製造等每一階段工作，逐步進行產品開發的工作。 其缺點：1.新產品的資訊流失；2.設計產品缺乏易製性。P435
第十四章 專案管理 2005/06/15
壹、 自我評量
1.何謂專案？其與一般作業有何不同之特性？
答：所謂「專案」係指一個具特定目標、有限期間、需協調整合某些相關活動以產生明確成果的一種獨特、非例行性或重複性的任務，專案的活動有別於一般性的作業活動。
專案的特性如下：
1.專案係為「特定目標」而成立。
2.專案有一定的「存續期間」。
3.專案為「非例行性、獨特性」之工作。
4.專案的工作為「跨功能別」之任務編組性工作。
5.組織內之專案有「不同的層次」之別。P447、448
2.專案一經成立後，如何選用專案人員？
答：1.從現有組織編制各部門內找人來執行該項專案。
2.另外從組織外來找專案的執行人員。P455、456
3.專案終止的方式有那三種，試舉例說明之。
答：1.消失；2.涵蓋；3整合。P457
專案類型 技術層次 典 型
專案例子 ＊開發工作
※設計何時定案
◎風險程度 ＊管理類型
※計畫變更程度
◎所須溝通類型
A型低技術 •完全不需用新技術 •工程建設
•設施裝置
•重組一個產品
•造橋、電話裝設 ＊不需開發
※專案開始前，規格已定
◎事前即使沒規劃，風險也很小 ＊固定管理型式
※使用原始計畫，少有變更
◎定期舉行正式溝通協調會議
B型中技術 •需要一些新技術 •額外商業模型
•產品的改良
•改良汽車、電視 ＊需要一些開發與測試
※專案初期，設計規格才定案
◎需用一些新技術，而有部份風險 ＊中度固定的管理型式
※接受局部的計畫變更
◎需要例外性溝通及非正式之協調
C型高技術 •需整合現有的新技術 •新軍事系統
•新商業商品
•F-16戰機
•VCR發明
•麥金塔電腦 ＊需相當程度的開發、整合與測試
※到專案晚期，設計規格才定案
◎需整合新技術及可能錯誤的決策而有風險發生 ＊中度彈性的管理型式
※會有很多的計畫變更
◎需多管道、高頻率之溝通及頻繁的非正式協調
D型超高技術 •所需關鍵技術目前世界上上不存在 •新系統觀念
•響尾蛇飛彈
•太空梭計畫 ＊需最高程度的開發工作
※一直到專案結束前設計規格才會定案
◎採用整合世界新技術，而有高度的風險存在 ＊高度彈性的管理型式
※持續不斷的解決問題，變更設計
◎需最高頻率、多管道、正式與非正式的溝通管道
4.專案進行中，可用的管理工具有那些？
答：一、專案分工結構分析。
二、依存度、網路分析及要徑分析。
三、專案進度控制使用之工具（1.PERT/CPM、2.甘特圖、3.專案管理會議）。
四、資源平準技巧（1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節）。
五、時程壓縮。P460~465
5.一個稱職的專案經理應具備那些條件？你適合擔任專案經理嗎？
答：1.專業知識背景；2.成熟的人際能力；3.成本效益觀念、4.專案經理人需具備人格特性。P465、466
6.專案依其使用技術層次之不同，區分為那四種不同類型？其管理溝通方式有何不同？
答：
貳、 關鍵詞彙
※組織的專案：
※部門的專案：
※專案分工：
※結構分析：
※PERT/CPM：計畫評核術（PERT）為專案計畫與管制常用的一種科學方法，其技術本身以要徑方法（CPM）為基礎，運用網狀理論予以有順序排列，顯示整體專案工作項目的系統，並告訴我們如何以科學方法做規劃、安排作業時間，追查控制工作進度，使整個工作能達成預期的目標，和最適當的時間完成。P462
※依存度網路分析：評估並分析決定各種任務之間的相互依存關係，稱之為專案依存度分析。做此分析，一定要用專案最小單位（任務）為分析對象，做完了專案任務間之依存度分析之後可將其轉化為網路圖。P461
※專案管理會議：專案因為是由不同功能領域的人員所組成的任務團隊，其工作也細分為不同的任務活動，因此，不同功能領域任務活動之間，必須有緊密頻繁的協調配合活動，協調溝通的工具很多，包括電話、備忘錄、非正式聚會等等，但所列協調方式都是片面性、局部性的，而專案管理會議則為最正式。P463
※甘特圖：從甘特圖上可以看出各個專案分工元素的工作進度情形，以做為專案進度之控制。從甘特圖可以很清楚地指出：
1.任務何時開始、何時結束。
2.要徑是由那些任務所組成。
3.那些任務具有任務緩衝，以及它們可以被應用在那些地方。
4.任務之間彼此的依存性。P462
※時程壓縮：
※資源平準技巧：常用的資源平準技巧為：1.加班趕工、2.聘僱臨時人員、3.委託外包、4.存貨調節P464
※專案經理：為執行專案的負責人，他必須為專案做事前詳盡的計畫與事後的追蹤，以確定專案能遵循計畫進行。P465
※專案終止：
※A型專案：如自我評量6題。
※B型專案：如自我評量6題。
※C型專案：如自我評量6題。
※D型專案：如自我評量6題。
參、 筆記重點
＊專案形成的時機：
1.大型的、複雜性的工作。
2.傳統的功能或組織無法完成時。
3.非例行性的工作。
4.對於組織存亡有重大關係的工作。P449、450
＊專案管理的四項要素為：時間、金錢、資源以及成果。P450
＊專案規劃工作所將涉及之標準元素說明如下：1.專案綜觀、2.專案目標、3.專案政策、4.專案步驟、5.專案資源、6.專案預算、7.專案績效衡量、8.專案組織、9.潛在問題、10成本/效益分析、11風險分析。P451、452
＊專案組織管理方式，說明如下：
（一）由上而下的組織方式
1.商業直線經理。
2.技術直線經理。
（二）新專案結構的組織方式
3.新產品部門。
4.新創業部門。
（三）專案管理方法（類似矩陣組織）的組織方式
5.商業專案經理。
6.技術專案經理。
（四）任務小組與團隊的組織方式
7.新產品委員會。
8.最佳拍檔。
（五）個人秀的組織方式
9.商業上的個人秀。
10.技術上的個人秀。P453、454
＊專案結案報告需包括以下五項：
1.專案的績效。
2.管理的績效。
3.組織結構。
4.專案管理團對。
5.專案管理的工具。P459
＊專案的類型，依分類的不同構面而有不同的類型：
1.依專案工作的特性。
2.依專案在組織中的層級。
3.依專案的預算金額多寡。
4.依專案延續的時間長短
5.以專案所應用之技術水準高低層次（區分為低技術（A型）、中技術（B型）、高技術（C型）、超高技術（D型）專案）。P468、469
第十五章 R&D的績效評估 2005/06/16
壹、 自我評量
1.研發績效評估有何特性？其與一般績效評估有何不同？
答：研發工作之績效評估有以下之特性，而使得績效評估工作困難：
1.研發過程充滿高度之不確定性。
2.由研發所產生之效益有些是無形的。
3.投入與產出之因果關係，不容易決定。
4.在不同研發單位之間的績效比較相當不易。
研發績效評估，與一般管理工作之績效評估，有如下之不同：
區分 研發績效 一般績效
時間的特性 遞延性
長期性
評估期間不定 即時性
短期性
固定時段
平衡特性 有形、無形並重
不易衡量
多部門活動 以有形為主
易於衡量
單一部門
影響特性 擴散效果
創新價值 小集團改善
改善價值
P482、483
2.研發績效評估時，一般常犯的錯誤有那些？如何克服避免？
答：一般常犯的錯誤如下：
（一）太強調於內部作業過程之衡量，而忽略了結果的衡量。
（二）注重行為面效率之考量，而忽略了效果之問題。
（三）太注重於數量化的結果，而忽略了實質之意義。
（四）衡量系統太過複雜化。
（五）衡量系統太過主觀。
要克服以上的錯誤之處，應注意以下幾項：
1.應偏重在「外部成果之衡量」，而非「內部製程之衡量」。
2.應偏重在「產出及成果之觀點」，而非「行為面之觀點」。
3.應僅衡量有價值之產出及成果。
4.應使衡量系統簡單化。
5.應使衡量系統客觀化。
6.應將「研究R」與「開發D」之評估分開。
3.研發績效評估準則中，試各列舉五個你認為最有意義的定性與定量準則。
答：（一）定性之準則：1.技術能力之提升；2.組織內員工之士氣；3.新產品構想之品質及有用性；4.產品之品質；5.提供諮詢服務的品質；6.研發單位的形象；7.對競爭情報的收集；8.是否培養創新的氣氛；9.與其他單位之配合、互動情形；10.由R&D產生一些有用的資訊；11.技術的突破、專利的獲得；12.顧客滿意程度的提高。
（二）定量之準則：1.單位研發成本所達成之銷售額增加數；2.達成目標的程度；3.成本超支的次數；4.專利和版權的數目；5.技術報告的數目；6.專案得到的獎勵或榮譽數目；7.專案完成的百分比；8.取得的研究合同；9.新產品上市之數目。P487、488
4.在研發績效的系統評估法中，如何去辨別區分研發部門與業務部門的貢獻？
答：「系統的投入與產出法」把整個系統績效衡量分成以下6部份：
1.研發的投入系統方面。
2.研發轉換系統方面。
3.產出系統。
4.接受系統。
5.成果系統。
6.回饋系統。
而研發部門則以前3個為主，後3個則以業務部門為主。P495、496
5.請為你所服務的公司，設計一套「研發部門」以及「研發人員」的績效評估方法。
答：略。
6.研發經費在研發槓桿程度的意義，與利息費用在財務槓桿程度的意義，有何同異處？
答：
7. 何謂「研發槓桿程度衡量法」？有那兩種公式？意義有何不同？
答：
貳、 關鍵詞彙
※定性準則：很難以一個數字說出來研發成果，通常由決策者以主觀的態度認定之。P487
※定量準則：可以用具體的數字說出研發投資努力的成果。P488
※計畫進行中評估：係指計畫執行時所應作的追蹤，以檢討計畫執行的結果，與以前的預期結果是否一致；若否，則必須採取某些矯正行動，以確保目標的達成。P491
※計畫完成後評估：指R&D計畫執行完畢後，將其成果與目標比較，以考核其績效；若計畫沒達成預期目標，必須檢討失敗原因，以為下一計畫之參考。P493
※R&D報酬率：
※系統評估法：如自我評量4題。
※吉米史迪瓦測試：是一種假設某一人、事、物若在這世界中消失後，會有什麼後果？來顯示該人、事、物對這世界之重要性。P497
※研發槓桿程度衡量法：
※比率法：
參、 筆記重點
＊績效評估方法選擇原則：
1.隨著研發單位之不同，評估準則之選取亦不同。
2.隨著企業主持人對研發長短期時間任務之不同，而對評估準則之選取亦不同。
3.隨著研發管理模式不同之世代，其績效評估方式即不同。P488
＊定量評估法有1.比率法；2.R&D報酬率法。P494
＊槓桿即是所謂「四兩撥千金」，「事半功倍」的意思。P501
＊「營業槓桿」，其意為「當公司投資較多之固定資產使總成本結構中，固定成本比例上升，則每增加一單位的銷售量，公司的息前稅前盈餘增加了更多單位」。P501
＊「財務槓桿」，則指「公司採用較多的負債與特別股等固定收益証劵來融資，而使得公司的息前稅前盈餘每增加一單位，對每股稅後盈餘增加了更多單位」。P501
＊「研發槓桿」可指「公司投資較多的研發費用，每多增加投入一單位的研發費用，能為公司增加更多單位的利益」。P501
台灣集團企業 學長的重點整理 1 ~17章
台灣集團企業
學長的重點整理 1 ~17章
第一章 緒論
摘要
人類經濟社會的發展歷經：採集時期→漁獵時期→游牧時期→農業時期→工業時期→商業時期。
商業理論基礎：打破空間、時間、比率之隔閡，而促使市場活絡發展。也因近代歐美資本主義市場的發展，產生了各種巨型企業，如：托拉斯、卡特爾等。
企業經營之分類：個體企業、總體企業、集團企業。
台灣集團企業的發展：
一、近五十年來大致可分三個時期：家庭式、專門、集團企業。
二、集團企業發展的方式：水平、垂直、混合發展。
三、以產業別發展情形：勞動密集、資本技術密集、服務業。
四、發展方向：國際化競爭、國內資源整合、降低成本新產品之開發、新市場之拓展。
關鍵詞彙：
托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性，由合同新公司指揮，美國式經營最常見。P4
卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。P4
企業：凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
廣義企業：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
狹義企業：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。P5
台灣集團企業：所謂台灣集團企業就「中華徵信所」的定義而言：其是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。【考古題】P6
水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如此擴張。
垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。P7-8
混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。P8
獨資企業：所謂獨資企業係指由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。【考古題】P7
評量題目：
一、 試述商業理論如何發生？P3-4
近代一般商業理論基礎有三：
打破空間的隔閡－仲介－商人
打破時間的隔閡－仲介－商人
打破比率的隔閡－仲介－貨幣
因商人能打破空間與時間的隔閡，扮演仲介者的角色。商人的貢獻：1.是當成生產者與消費者的橋樑，2.是當成繁榮市場的創造者。所以商人是商業不可缺的人物。
自從人類社會懂得錢（貨幣）的妙用以來，各個族群本身的經濟發展加速，同時追求財富等於賺錢的價值觀形成後，加速商業市場的發展，從社區－全國－全世界－地球村，全球成為一大市場。
二、常見巨型企業的經營模式有幾種，簡要說明之。P4-5
1. 托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性由合同新公司指揮，美國式經營最常見。
2. 卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。
3. 康撒侖恩：由各種不同的產業連成一集團，目的在支配與控制市場。成為金字塔型組織。在層次上有母公司，下分子公司，再下分孫公司。有產業型康撒侖恩、金融型康撒侖恩。日本二次世界大戰前的財閥是此典型。
4. 堪彼那特：各企業聯合(1)生產系統化、(2)設備計畫化。雖不同產業，但生產過程密切聯合，促使技術交換、原價降低、獨占販賣市場為目的（蘇聯集團經營方式
三、略述企業經營之分類。P5
企業，凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
企業廣義：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
企業狹義：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。
1. 個體企業：各行各業的基本單元－某某行、某某店
2. 總體企業：同一類型之行業－金融業、石化業
3. 集團企業：乃企業本身擴大，並以它為中心發展，在經營與決策上具有相關性，而形成一事業群。是指將若干獨立企業結合起來，作集體性經營的一個商業團體。泛指將個體企業的單元，連結總體企業，從事多角化類型的行業。
四、企業集團如何產生？P5-6
各個體企業聯營的好處：可降低成本、方便行銷、其做法：
一是聯合同業，一是自己作大，後者就會形成集團企業模式。
企業經營最重視企業管理矩陣：
1. 企業功能為：生產、行銷、財務、人力、研發、資管等。
2. 管理功能為：規劃、組織、任用、領導、控制、回報等。
企業為適者生存，因應國內外競爭，追求更大利潤，在經營策略上，走向專業化、多元化、大型化。使之資金密集、技術密集、掌控原料、增加產品、拓展市場佔有率。因而集團企業應運而生。
五、依據《臺灣地區集團企業研究》（中華徵信所，2002），對「臺灣集團企業」之定義如何？P6
定義是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。
以上是中華徵信所。所訂定的「台灣集團企業」的研究標準，集合多位學者專家，研擬出來的結論，作為台灣集團企業定義的解釋。
六、略述近五十年來台灣企業發展之分期。P6-7
近五十年來，台灣企業發展甚為迅速，大致可分為三個時期：
1. 家庭式企業初期：傳統家庭式自己集資經營。這一模式形成今後台灣中小企業發展的特色，當今中小企業占台灣企業百分之九十以上，就是這樣來的。
2. 專門企業時期：中期經營一行業，原先獨資或集資，之後成為股票上市公司。只以單一行業經營即成一公司。
3. 集團企業時期：近期為了共同分攤管理費，財務相互支援，節省交易成本，方便貸款，分攤風險，乃至多元化經營，而形成集團企業。
企業經營的類型：
1. 獨資企業：由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。
獨資企業為最簡單、最原始之企業型態。【考古題】P7
2. 合夥企業：由二人以上出資，訂定契約共同所有及控制之企業。合夥企業，常見於中小企業型態。
3. 依公司法成立之社團法人：以營利為目的，權利義務分明。公司法規定的公司種類有四種：(1) 無限公司 (2) 有限公司 (3) 兩合公司 (4) 股份有限公司
七、台灣集團企業發展的方式如何？P7-8
台灣的企業集團還是家族企業為中心，從專門企業，再擴大經營更多行業。企業成長過程中要不斷地擴充才能繼續存在。為永續經營，務必提高服務效率，開發新產品、新市場、分散風險、使企業能達到最大效益。因此經營策略以營利為目的，會採取各垂直（縱的）、水平（橫的）的聯合，或合併成一新體制，以多角化成（多行業）經營，分攤風險立於不敗之地。
台灣集團企業發展的方式：
1. 水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如
此擴張。
2. 垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。
3. 混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。
八、台灣集團企業其產業別發展情形如何？P8
1. 勞動力密集產業：1970年代國內產業以低成本、低工資的勞力密集工業為主。
2. 資本及技術密集工業：1980年代初期鼓勵發展資本密集及技術密集的重化工業為主。
3. 服務業：1980年代末期，步入一多元的服務業時代，今後進入經濟與知識管理的發展。
九、台灣集團企業發展的努力方向如何？P8
台灣集團企業發展的努力方向：
1. 國際化競爭：經得起規範的考驗、創造優越的競爭力
2. 國內資源整合：上下游互動、資金擴大、人力培訓、技術研發是集團經營的策略。
3. 降低成本：聯盟、合併或多角化經營，務求生產成本之降低，俾便使出更有效的競爭力。
4. 新產品的開發：多樣化的產品在市場銷售，企業才能存在、發展。
5. 新市場的拓展：以集團式的經營向海外市場拓展、爭取先機。
台灣集團企業的願景：
1. 企業永續經營：初階將帶給台灣更多就業機會，提高國民所得，促進經濟發展。
2. 進階，提昇企業倫理，以經濟力量提昇文化水準，使臺灣文化在世界花園裏成
為一朵美麗璀璨的奇葩，散發智慧的光芒。
第二章 力霸關係企業集團
摘要
一、力霸集團係以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業並且累積有3，700億左右之資產，有超過一百家以上之子公司。
二、力霸集團主要的負責人王又曾先生，其中有三位公子業已負起接棒工作。該集團各有五大工作信條和五大經營理念。
三、就投資結構關係來言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國力霸為核心，相互之間有密切投資關係存在。
四、東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。
五、力霸集團已跨入高科技產業，未來發展應可令人刮目相看。
關鍵詞彙：
東森次集團：
平面媒體：
電信固網 ：
電視購物：
寬頻上網：
第三代行動電話(3G)：
母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。P23
4C整合：
五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽。P29
五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難 P29
評量題目：
一、試說明力霸集團企業的發展其及設立的相關沿革？p13-
1. 鋁門窗及金屬帷幕事業：(紡織、水泥廠、輕金屬技術、建築事業)：1973 ~1992年
2. 百貨事業：1995~2003
3. 國際觀光飯店事業：1986~1992
1959 中國力霸 股份有限公司
1963 友聯產物保險 股份有限公司
1964 高港鐵路承攬運輸 股份有限公司
1967 嘉新食品化纖 股份有限公司
1973 友台企業 股份有限公司
1991 中華商業銀行 股份有限公司
1994 東京都保全 股份有限公司
1994 遠倉國際（百慕達） 股份有限公司
1995 東森媒體科技 股份有限公司
1996 大安文山有線電視 股份有限公司
1996 遠倉國際（巴拿馬） 股份有限公司
1996 遠倉國際（新加坡） 股份有限公司
1997 新台北邁視歐傳播 股份有限公司
1997 遠東創業投資 股份有限公司
1998 達翔投資 股份有限公司
1999 中華國民卡 股份有限公司
2000 東森寬頻電信 股份有限公司
二、力霸集團企業之五大經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P29-30
五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽
五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難。
對於五大信念，可闡釋為：
◇無論是清晨還是深夜，無論是刮風、下雨、停電、還是地震，力霸集團的同仁們總是堅守崗位、夙夜匪懈，全天候為客戶們著想和守護著家園。
◇平時，提供客戶各項體貼、便利的生活服務；遇到特別狀況時，也能隨機應變，妥善處理；並在客戶們最需要協助時，提供最即時、最迅速的服務。這是我們對現場同仁們最基本的要求，也是集團對經管案場的堅持負責態度，始終如一。
◇我們秉持著物業管理的五大工作觀，面對每一次的挑戰，將每一件事做到最好，為每一個服務的案場創造安全、舒適、理想的生活環境。力霸集團，是真的用「心」在經營。
三、.力霸集團企業主要負責人為王又曾先生，其背景如何？目前該企業交棒的情形如何？請分析說明之。P27-29
1. 蔣經國時代－執政黨的忠貞商界代表、擁李、力鞏連戰。善用東森旗下媒體與朝野各路人馬交好。早年以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業，在事業有成後亦涉入政治圈，在國民黨執政時期貴為國民黨中央委員，可謂政商關係良好。民進黨執政後，仍為當局所倚重而聘為總統府國策顧問。
2. 力霸集團企業經營核心人物，主要是以王又曾為中心，其浮出檯面的第二代接班人有王令台、王令一、王令麟等三人，王又曾的太太王金世英女士則任職為力霸公司董事長，其小兒子王令僑則開始步入此一集團而參與經營。
四、試說明分析力霸集團企業的業務經營績效如何？P25
力霸集團在過去四十年來戮力經營下可說是成就輝煌，其業已累積有3,700億以上的資產，在2002年排名第十六名，營收淨額659億元排名第39名。惟近年來其杹事業因轉型而致有負債數百億之苦。
五、說詳細分析力霸集團企業的未來發展情況如何？P30-31
該集團採多角化經營策略，以分散投資風險。中國力霸公司雖為原始核心公司，但旗下上市公司嘉新公食品化纖（股）、友聯產險、遠森網路科技各有體系。遠森網路科技多年經營下，建構出東森媒體科技之次集團、資產逾1000億的中華商銀在王又曾的掌握下逐漸形成新的權力核心趨勢。
目前，由於傳統行業獲利不易，近年大力開拓新事業，其中又以整合有線電視系統及寬頻網路最具代表性。在王又曾的掌控下傳統產業移向大陸投資設廠或合作經營，以拓展並擴大當地市場，增加獲利來源，而媒體事業則以全球最大華文媒體集團為目標。將採與當地媒體合作方式，以媒體節目提供者之角度切入，未來發展將有相當前景。
積極投入大眾電訊與固網領域，確立此一事業領域為集團新階段的擴展目標。
六、試說明力霸集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P23
力霸集團企業的管理系統，在集團總部中設有總管理處，其下分為三大核心事業群，分別掌管不同性質之事業。該三大核心事業群分別為中國力霸股份有限公司事業群、東森華榮傳播事業群、東森網路科技事業群及一些直屬總管理處之子公司。以中國力霸股份有限公司事業群來言，主要是經營傳統食品紡織之事業，而東森華榮傳播事業群則經營有線電視事業為主，東森綱路科技事業群則以經營電信和資訊事業為主。
七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P23
就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。
八、請說明力霸集團企業中各事業群間的相關資本額和相互投資關係。P24-25
九、東森寬頻網路事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P30
東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。東森寬頻電信更計劃與國內外網際網路及相關業者進行異業結盟，並參與國際海纜及第三代行動電話(3G)等新事業發展，提供用戶最先進的寬頻電信服務，與您攜手邁向寬廣亮麗的新旅程。
東森寬頻電信未來將提撥盈餘成立社會回饋基金，投入慈善公益、社區營造等活動，十年內更將陸續投資百億設立電信研究發展中心，致力電信服務與技術研發，提昇國內電信人員素質，培育優秀的電信人才。建構100％的寬頻網路是東森寬頻電信始終致力的信念，除了以「第一名」作為公司營運目標外，更將引領4C整合的發展，成為民營固網業者的不斷推出寬頻電信的新應用與新服務。透過東森寬頻電信，將來每個家庭與企業都可輕鬆享有最高品質的電話、網際網路、固接專線、影音多媒體等創新服務，提早實現寬頻生活的美麗願景。
第三章 中鋼關係企業集團
摘要
一、該集團以鋼鐵產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣3，259億元左右之資產，有超過80家以上之子公司。
二、中鋼集團創始人.為趙耀東先生，目前主要負責人為林文淵、陳振榮、陳源成三人。沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係而言，中鋼集團為兄弟、母子混合型集團，在民國90年時該集團轉投資有國內外34家子公司。
四、中鋼企業集團，始終秉恃中鋼精神「就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神」匯集成四大經營理念，而『愛』的管理成為中鋼集團的企業文化。
五、中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。
關鍵詞彙：
中鋼精神：所謂的四大精神就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。P44
中鋼特別管理辦法：中鋼1977年改制國營企業。改制之前，政府通過「中鋼特別管理辦法」，中鋼得以不受「國營事業管理辦法」之限制；同年邁入生產階段。P35
十大建設：1973年，政府推動十大建設，一貫作業煉鋼廠為項目之一。P35
國營事業模範生：中鋼1985年接辦台鋁。開辦以來，中鋼經營績效優異，贏得「國營事業模範生」之封號。P35
全球存託憑證(GDR)：中鋼1989年起，在政府國營事業民營化之政策下，率先釋股，並發行全球存託憑證(GDR)。P35
鹽行：
錢莊：
趙「鐵頭」：趙耀東，人們暱稱『趙鐵頭』的這位台灣經濟建設的老兵、中鋼創辦人、經濟部長、經建會主委、國策顧問，更是親手把中鋼拉拔長大且打造的沸沸揚揚。
招標、比價或議價：
高雄捷運：
工業銀行：
工業集團：
「三氣」哲理：1985年，趙耀東轉任經建會主委，當時台灣暴發震駭社會的「十信弊案」，經濟部長徐立德為此下台，行政院長俞國華授命趙耀東籌組「經濟革新委員會」。成立半年後，因種種原因他敗下陣來，後來他把自己關在「大台北華城」山中悟道，悟出傻氣、牛脾氣和不生氣的「三氣」哲理。【考古題】P42
十信弊案：
大董事長：趙耀東作部長與當中鋼董事長沒兩樣，他是把經濟部當公司在經營。有一次在不到兩分鐘的創紀錄政策演說中，他簡短有力地道出：「從今天起，希望你們不要稱呼我部長，而叫我董事長，我是台灣所有企業董事長的董事長，包括外商企業在內。你們的問題就是我的問題，你們的困難就是我的困難，希望你們有問題、有困難的時候，來和我商討！」從此「大董事長」就經常幫忙「小董事長」。P42
評量題目：
一、 試說明中鋼集團企業的發展及其設立相關沿革？p35-37
中鋼集團的發展，初期多角化所選擇方向，在能發揮業務、技術及製程關聯性綜效策略下，主要以能充分利用既有資源，並能主導經營的產業為主，包含鋼品下游加工、副產品加工、鋁品、工程服務等。民營化後，為強化既有資源的運用效率及達到專業分工，更採業務分割方式，規劃成立了中鋼鋁業、中鋼運通、中貿國際、中鋼保全、中欣開發、中冠資訊等六家百分之百持股子公司，並配合世界高科技產業蓬勃發展趨勢，轉投資成立百分之百持股之中盈投資公司，作為中鋼進入高科技產業觸角，以非主導但卻占有董監事席次的投資策略，介入相關產業，以利中鋼多角化佈局。
推動多角化經營的歷程：
(一)萌芽期 (民國67-77年)
(二)成長期 (民國78-83年)
(三)擴張期 (民國84-88年)
(四)民國89年以後 – 國際化與開創第二核心事業
二、 中鋼集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡
釋亦請說明之。 【考古題】P43-44
中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼是四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1) 增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2) 落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3) 發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4) 講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。
三、中鋼集團企業前董事長郭炎土先生，其背景如何？歷任該集團企業核心人物交棒的情形如何？請分析說明之。P40-41
前中鋼董事長郭炎土先生，1937年12月 12日出身在台南市一個彈製棉被的窮家庭，郭炎土排行老八。他半工半讀考上成功大學礦冶工程系。大學畢業那年就一舉考上全國高考冶金工程人員榜首及唐榮公司。郭炎土的成就是當時鄉里一大盛事，當地人更津津樂道的是：「他二十七歲就當上唐榮工廠廠長了!」不過中鋼在民國61年招考第一批工程師時，郭炎土卻毅然放下廠長的身段，與一堆年僅二十六歲，如王鍾渝一般的年輕小伙子一起投考中鋼。後來其離開中鋼，郭的出走，當時不少人猜測與省籍因素有關。中鋼在人事升遷上除了注重工作表現外，省籍問題一直是中鋼內部蜚短流長不斷的話題。當年與郭炎土一起進入中鋼的王
鍾渝，在趙耀東、向傳琦等中鋼創廠元老賞識下，由小工程師一路竄起而成為中鋼最年輕的業務副總，不久又獲拔擢為執行副總，郭炎土作為台籍的鋼鐵前輩多少會心生不服。88年年底，郭炎土主導的聯鼎鋼鐵廠有條件通過環境影響評估的同一天，中鋼宣布以成立九家投資公司方式，吃下燁隆股權，並間接拿下聯鼎51％的股權。王鍾渝藉著購併鋼鐵同業方)式，讓中鋼穩坐鋼鐵龍頭。但郭炎土由聯鼎的副董事長，淪落為資深顧問，而且事前對這樁購併案一點都不知情，也讓郭對王鍾渝趕盡殺絕的作法感受甚深。另一方面，王鍾渝對外表明「聯鼎煉鋼廠的規畫並不合理」，也讓郭點滴在心頭。鋼鐵生涯原本已近尾聲的郭炎土，在民進黨執政後又峰迴路轉，獲推薦出任中鋼董事長。
在過去30年裡，中鋼經歷了九任董事長的更替：分別
第一任馬紀壯先生(1975.09.26 ~ 1978.07.31)
第二任趙耀東先生(1978.08.01 ~ 1981.12.01)
第三任劉曾适先生(1981.12.21 ~ 1983.12.31)
第四任傅次韓先生(1984.01.01 ~ 1985.09.09)
第五任金懋暉先生(1985.09.20 ~ 1990.09.27)
第六任向傳琦先生(1990.09.27 ~ 1993.09.24)
第七任王鐘渝先生(1993.09.24 ~ 2001.05.31)
第八任郭炎土先生(2001.05.31 ~ 2002.12.20)
第九任林文淵先生(2002.12.20 ~ )
四、試說明分析中鋼集團企業的業務經營績效如何？P34
中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。
五、試詳細分析中鋼集團企業的未來發展情況如何？P50
中鋼參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃周邊事業的營運，
中鋼集團將發揮以往累積的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他產業的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。
六、試說明中鋼集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P45
中鋼集團係以中鋼公司為核心，其餘分子公司係結合國內外企業主導成立，分子間亦有相互投資情形，因此該集團屬於母子型及兄弟型之混合型態。截至民國90年11月底止，中鋼轉投資的事業有34家左右，包含中國鋼鐵結構公司、中鋼鋁業公司、中鋼運通公司、中貿國際公司、中盈投資開發公司、中鋼保全公司、中欣開發公司、中冠資訊公司、群武鋼鐵(馬)公司、彥武鋼鐵企業(馬)公司、高科技磁技公司、燁隆企業公司、中鋼碳素化學公司、中聯爐石處理資源化公司、中宇環保工程公司、中德電子材料公司、高雄捷運公司、桂裕企業公司、台灣積體電路製造公司、唐榮鐵工廠公司、開發國際投資公司、海外投資開發公司、台灣工業銀行公司、展茂光電公司、中加生物科技公司、丸一鋼管株式社、東森寬
頻電信公司、景岳生物科技公司、中鋼機械公司。
中鋼集團旗下掌控近80家「子公司」，再藉由控股公司、購併、交叉持股等方式
，其下的「子孫」已達「四代同堂」， 79家關係企業資產逾1000億元。中鋼的資源到底有多大？ 除了轉投資的高雄捷運以外，中鋼集團還有多少不為人知的轉投資事業？在中鋼公司的財務報表中，列入關係企業而合併報表的企業有中鋼鋁業等34家。而未列入關係企業合併報表的公司有中欣開發等9家。這些子公司分別又有眾多從屬公司，所有轉投資的關係企業合計起來高達79家。89年轉投資收益達20億元占稅前盈餘一成以上。
七、請說明中鋼集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P41
中鋼集團的核心標誌，其以「中」字為中心在其下書寫中英文「中國鋼鐵」四個字。不過而後中鋼投資的子公司其名稱大都有一個「中」字。
八、中鋼集團在趙耀東領導下，前後共二十三年，請簡要說明其管理方式及其對中鋼的貢獻。P43-44
中鋼公司的管理哲學不是形而上的理論，而是如何把事情做好，把人帶好，把物作妥善運用的具體方法，目的在維繫公司的經營活力，使公司有能力獲取合理的利潤，並以此利潤分享顧客，求得國家的整體利益。所以在公司的管理哲學中，首先列示公司的經營目標為自立立人，建立一個健全的鋼鐵工業上下游體系。
在工作態度方面，該公司管理哲學著重於提振工作的精神層面，做到「沒有最好，只有更好」。關於待人處事的原則，待人應以仁愛為出發點，處事應以敬業為出發點。
在管理方面的基本策略，則要適應當前企業環境的變化。為培植企業文化的良好風氣，主管人員要有為有守，以身作則，樹立良好的典範。組織應隨環境變遷而彈性調整，以追求合適又合身，而不趕時髦。用人不但要精簡，且要講求德、才、能、拼的用人原則，並作有計畫的人才培訓，且應獎懲嚴明，充分運用人力資源。辦事要充分授權，鼓勵同仁勇於負責，使其具有獨立的作戰能力，秉持「多做不錯、少做多錯、不做全錯」的觀念行事。
該集團在73年9月彙集而成四大經營理念，即增進社會福祉、落實實際績效、發揮群體力量、講求人性管理。這四大理念有其一定順序，即由外而內，何因蓋一公司同時擁有獨立個體與整體社會的一部分二種性質，即公司是整體社會經濟制度中的小系統，而它本身也是一個系統。大凡一企業，不論其資本是來自政府或民間，它所追求的短期目標是獲取利潤、求取生存。長期的目標是繼續成長與發展。企業的生存有它主觀與客觀條件，主觀條件是經營得法，獲得足夠的利潤：
客觀條件是它的存在是為社會大眾帶來福祉，為社會大眾所接納，也因此才能長久生存與發展。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1)增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2)落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3)發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4)講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。
中鋼集團之所以有優異的成就，揆其原因，全由於行政院的授權和有關機關的支持，核定了中鋼管理辦法，加上公司當局的公忠體國、領導有方以及全體同仁的勤奮努力。基於建廠的需要，中鋼凝結成了四大精神，產生激勵鼓舞的無形力量。換書之，中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。
第四章 潤泰關係企業集團
摘要
一、該集團以紡織及建築產業為經營核心，目前累積資產總值達4218億新台幣左右，有超過70家以上之子公司。
二、潤泰集團創始人為尹書田先生，目前主要負責人為尹衍樑、王綺帆女士外，另外，決策群有徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，潤泰集團為兄弟型之關係企業型集團，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
四、潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。
五、潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。
關鍵詞彙：
以人為本：潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。P54
潤澤社會、泰安民生：潤泰集團的經營理念，可用『潤澤社會，泰安民生』加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。【考古題】P.63
量販店：
物流：
e化系統：所謂e化系統即為電子化系統，例如：潤紡前年(2001)引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SPA)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統合。用以整合品牌、設計、成衣、據點，開發高利基、提高品質率達15%的平織布，供世界知名品牌廠商完整的後勤生產供應鏈，並配合大潤發量販通路據點，以成為全球國際性成衣供應鏈的一員。
【考古題】P.56
全面品質管理：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。全面品質管理的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。P57
卓越的品質：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。P57
魚幫水，水幫魚：對尹衍樑來說，志業與事業已融合為一，展現「魚幫水，水幫魚」的最高境界。P61
紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.61/82
退換貨服務：在大潤發公司購買購買之商品，30天內保證現金退貨，有關智慧財產權保護之商品，如已拆封，亦可接受換貨處理，只需攜帶送貨單、發票及原包裝商品至退換貨櫃檯辦理。但有開立統一發票者，需攜帶公司統一發票章理。使用提貨券結帳者，於退貨時，該公司將開立提貨券抵用聯，可於該賣場消費使用。P65
真正便宜滿意保證：只要您在全省大潤發購買任何商品，該公司提供您消費滿意的保障。只要您買到比該公司還要便宜，相同的規格且包裝一樣的商品，8日內<含購買日>憑購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還差價，讓顧客享有「真正便宜滿意保證」。P65
佈局大陸、根留台灣：是潤泰集團未來經營的寫照。P70
知識就是力量：尹衍樑深信知識就是力量，也體認教育的重要。P62
以利換名：當尹衍樑採「以利換名」之作為，而被人問到自己最喜歡扮演的角色時，其認為自己不是企業家、不是紅頂商人、更不是政客而是教育家。P61
評量題目：
一、試說明潤泰集團企業的發展及其設立相關沿革？P55-58
潤泰集團於1953年為尹書田所創辦，尹書田於大陸擁有紡織事業經驗，來台之後先後設出閏華染織廠、華信紡織廠、與潤泰紡織染整公司。經過企業組織調整，於1976年將發展重心從潤華染織廠轉移至潤泰工業。
該企業集團的雙核心公司一閏泰紡織(股)』、一閏泰建設(股)』儘管近年來依舊虧損，但依舊是該集團形成過程中兩大中流砥柱。
立足台灣，放眼中國大陸仍該集團近來經營的寫照，而用人唯才、知人善用更是該集團企業經營之道，在成衣及「Nautica」品牌代理零售業務的拓展，大潤發量販店賣場的增加，使得集團未來發展仍具市場契機。
自從尹衍樑1975年接掌企業以來，其事業版圖不斷快速，橫跨建築、金融、物流及醫療等領域。潤泰集團除了傳統的紡織和營建公司外，近年來尹衍樑更積極善用其高層的政商關係與個人的靈活手腕向外投資，包括潤泰營造、光華投信、亞太量販、安泰人壽、光華開發創投、大潤發流通事業、華信銀行等。1995年國民黨捐款十億給尹衍樑7興辦尹書田紀念醫院。大潤發量飯店已成為台灣第二大量販店，營業據點並有計劃登上中國大陸。2000年底積極為集團瘦身，將轉投資事業的持股釋出，獲利近140億元，為潤泰集團的長遠發展奠下深厚的基礎。
沿革及背景
(1)潤泰紡織：
潤泰紡織，雖然佔營收比例遠不如量販的51.8％，目前僅佔47％，但仍為集團不可能放棄的事業部，潤紡2001年利用引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SAP)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統統合。
(2)潤泰建設：
「卓越的品質」是公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。因此，「全面品質管理」的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。
(3)大潤發流通事業：
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。
二、潤泰集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P63
潤泰集團的經營理念，可用「潤澤社會，泰安民生」加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。
三、 潤泰集團企業主要負責人為尹衍樑，其背景如何？目前該集團企業核心人物
及決策團隊如何？請分析說明之。P62
潤泰集團雖申尹書田所創立，然而要到其兒子尹衍樑接棒後才使該集團迅速蓬勃發展起來。目前主要核心人物為尹衍樑，主要職位，為潤泰集團總裁、華信安泰信用卡董事長。尹先生是國內少數具有博士學歷、從事教育工作外又能事業有成
的企業家，其知人善用，行事果斷，具投資眼光。另－位核心人物為王綺帆女士，主要職務為潤泰建設董事長、集團總裁、潤泰紡織董事長。
集團核心決策群有：徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。
四、試說明分析潤泰集團企業的業務經營績效如何？P66
潤泰集團近年來雖遭遇經濟不景氣，致使傳統產業虧損累累，但物流業卻能－枝獨秀，這是該集團目前最具發展潛力之企業。潤泰集團在資產總額為4218億情況下，在2001年台灣集團企業中排名第13名。營業淨額729.3億元，排名第36名。
五、試詳細分析潤泰集團企業的未來發展情況如何？P70
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。
六、試說明潤泰集團企業中主要核心事業為何？其相關企業間的轉投資如何？P60/65
該集團以紡織及建築產業為經營核心。潤泰集團逾2001年底，其轉投資的相關企業有70家以上，該集團採用各個子企業自負盈虧方式經營，而其內部間轉投資交叉持股。
七、何謂兄弟型投資集團，請例舉分析潤泰集團內主要特徵和經營情形？P62
在組織與管理上，首先就投資結構關係來言，該集團屬於兄弟型之關係企業。其係以「潤泰紡織」及「潤泰建設」為該集團之雙核心公司，而分子公司皆以「潤泰紡織」、「潤泰建設」、「潤泰營造」、尹衍樑或相關投資公司所投資設立，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。
八、潤泰集團如何橫跨兩岸，採佈局大陸、根留台灣之經營模式如何？P69-70
潤泰集團由紡織業與房地產，進而投入證券投信、金融保險事業、綱鐵事業及流通量販事業，由台灣拓展至中國大陸，以平實穩健默默耕耘其事業版圖。
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。
九、潤泰集團在物流業的經營策略如何？請簡要說明分析之。P58
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。
第五章 和信關係企業集團
摘要
一、該集團以金融服務業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有350億美元左右之資產，有超過100家以上之子公司。該集團一向以「穩健、正派經營」為經營之典範。
二、和信集團主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，現在，其第二代業已負起接棒工作。
三、就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。
四、和信企業集團，自成立以來一直秉持著「謙沖致和，開誠立信」的理念，時時為客戶提供適切的服務。
五、和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。
關鍵詞彙：
富不過三代：從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。P84
訊息匯流：和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。P86
中租企業集團：已發展為以金融週邊事業為企業準確掌握國際金融與台灣骨幹的多角化、國際化企業集團。智識與人才，將是中租企業集團面對國際競爭的兩項致勝利器。P79
網際網路：和信電訊的專業經營團隊，致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。P86
謙沖致和：和信集團認為所謂「謙沖」乃指質樸堅毅，不卑不亢，經綸滿腹，虛懷若谷，持之以對人，自然能得別人的尊敬，持之以處事，自然是踏實地。「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。【考古題】P.84
紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.82
母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。 P84
電子商務：鑑於科技電訊及網際網路之日益發達，許多企業的商業活動都透過電子訊號的傳送來完成，稱為電子商務。例如：中國商業銀行已陸續推出電話銀行、行動銀行以及網路銀行服務，同時透過策略聯盟方武，積極介入電子商務(E-Commerce)新通路，提供企業間(B2B)應付與應收帳款管理與線上付款等金流方面的服務，協助企業進行高效率的資金管理。每一項新業務的推出，都代表該行的用心經營，致力為客戶提供更好的服務：【考古題】P.85
開誠立信：和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。P84
企業間(B2B)：和信企業團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，且利用和信超媒體作為多功能平台，將各項事業整合在一起，整合行動已先從中國信託商業銀行展開，中國信託在投資企業間交易市集BEX.com及中小企業網路服務的eCorpserve上，和信超媒體己提供技術支援，辜家希望在2002年整合和信電訊在內所有集團企業的電子商務，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。P91
評量題目：
一、試說明和信集團企業的發展及其設立相關沿革？P77-79
和信集團在早期係以金融和傳統製造業起家，和信集團的個別子企業有：
(一)中國信託商業銀行
(二)中國人壽保險股份有限公司
(三)台灣水泥股份有限公司
(四)中租企業集團
二、和信集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P84
從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。和信企業集團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。
「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。
『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。
綜合言之，『謙沖致和，開誠立信』便是由個人對內修身、齊家，乃至於團體對外國、平天下的一種理念實踐信條。
三、和信集團企業主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，其背景如何？目前該集團企業交棒的情形如何？請分析說明之。P82-83
辜振甫當年由父親手中接下七家企業到今天的百家企業，辜理事長事業經營的成功自是不言可喻。他經營這麼龐大的事業，不僅態度從容，而且還能常常往返於無邦交國家，擔任『大使級』角色。這與他天賦異稟，精力過人相關。
在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。和信集團核心乙人物，辜振甫與辜濂松這一對政商叔姪，向來放一半的時間與精力在國家大事上，另一半才花在私人企業，應是不折不扣的紅頂商人。近年來辜老年事漸高，卻因擔任海基會董事長斡旋兩岸事務上而成為新聞媒體曝光率最高的富豪，辜濂松自從接手工商協進會後，國際性的企業外交就更加頻繁，他們與政府層峰間也保持密切的往
來，同時成為當局施政最重要的商界諮詢對象，這對辜家經營金融版圖有頗大的助益。辜振甫人又稱為辜老，被當年老師的孩子戲稱『紅嘴唇哥哥』。在商業上的經歷更是不勝枚舉：如歷任中國人壽保險公司董事長、中國信託商業銀行名譽董事長、台灣水泥董事長、中信投資董事長、和投資董事長等職。
另一位和信集團的核心人物是辜濂松先生，曾任和信企業集團副會長、聯合信用卡中心董事長、中國信託商業銀行董事長、中租迪和董事長…等職。
現在，其第二代業已負起接棒工作。
四、試說明分析和信集團企業的業務經營績效如何？P86-89
五、試詳細分析和信集團企業的未來發展情況如何？P90-91
中國信商業託銀行為和信企業集團的核心企業，而中國信託銀行近年來將以電子商務為主要布局，全力發展電子銀行業務。
和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。
六、試說明和信集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P75
和信集團以金融服務業為經營核心，以轉投資方式將其事業觸角延伸至觀光旅遊業、石油化學業、租賃業、廣告業、資訊業、事務機器業、證券投資業、建設業、有線電視、網際網路、通訊業及其他工業等，其所涵蓋範圍相當廣泛。該集團為配合中國信託改制為商業銀行，並使其龐大事業體的眾多事業能夠劃清管理體系，曾於1989年進行內部整合，成立中信投資、中國信託、中租迪和及中國人壽四大事業體系，新分子企業不斷加入，在新生代核心人物的接棒經營下，該集團一直呈現平穩發展。
和信集團一向強調『穩健、正派經營』，集團作風較保守，但近年來一改守舊作風進行大規模投資，旗下企業不斷成長，值得注意的是，近年來和信企業團在辜振甫和辜濂松的指示下，積極跨入金融服務業及有線電視市場領域，隨時蒐集有關網際網路的最新發展狀況，為各企業迎接網際網路時代。另外，和信集團也積極跨入通信行業，幾年來在辜成允領導下，經營第二代行動通信也已獲致利潤。
七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P74
就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。
八、請說明和信集團企業中各事業群間的相關資本額和交叉持股關係。P90
表5-4
九、和信電訊事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P86
和信電訊以『言而有信、客戶滿意』作為公司經營理念，不僅是承諾服務品質，更是承諾客戶千里傳訊過程中的精準確實：1.以服務品質對客戶負責，2.以科技發展對產業負責，3.以永續經營對股東負責，4.以人性管理對員工負責，5.以回饋共享對社會負責，等五項承諾。
和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。因此和信電訊提出三項理念，作為公司發展精進準則：
☆行動方便的無線服務是最好的溝通媒介；
☆按個人喜愛量身定做多內容，多媒體的寬頻服務將成為主流；
☆網際網路的發展將會突飛猛進。
所以，由網際網路所帶動的知識型經濟及第三代無線通訊科技將完全轉變人類的生活基於這三項理念，和信電訊的專業經營團隊，將帶領全體員工力行四大堅持，為築夢踏實出永不停歇的腳步:
1.速度：不斷創新，永遠以最快的速度提供給顧客高品質、個人化最新的服務。
2.執行：努力做到最好，以實際的行動力讓未來的行動生活更美真好。
3.價值：創造最大的價值，全方位經營和信電訊成為客戶的最佳生活夥伴。
4.網際網路：致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。
謙沖致和、開誠立信 【考古題】P.84
和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『謙沖致和』是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無問、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。
第六章 台灣塑膠關係企業集團
摘要
一、目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。
二、台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
三、台塑集團在組織上設有總管理處等專業管理幕僚單位，作為整體關係企業之幕僚及服務部門。為發揮各單位之組織機能，提升整體經營績效。其經營管理制度包括：事業部制度、目標管理制度及個人績效制度等。
四、儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。
五、雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。
關鍵詞彙：
台灣塑膠集團：台塑集團係國內最龐大企業集團，目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P95
規模經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
範疇經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
電子化管理制度：目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P97
多角化經營體系：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
經營績效：
企業轉投資交叉持股：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。同時也往往藉由各公司問相互轉投資進行股權的控制，稱為交叉持股。其目的是加強資金的融通，降低營運成本，更可進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起，形成命運共同體。【考古題】P.82
個人績效制度：台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。【考古題】P.100
評量題目：
一、台塑集團之組織架構為何？試說明之。97-99
台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
(一)國內生產事業
台塑集團在國內的生產事業單位，除台塑、南亞及台化等三家主要企業外，還包括：台塑石化、台塑重工等企業共計二十家。這些企業分別從事石化及塑膠原料、纖維及紡織、電子材料產品、機械產品、運輸事業等製造業及服務業。目前台塑企業的PVC塑膠二次加工廠。目前該集團所生產的聚酯棉及纖維、壓克力棉、耐隆纖維及碳素纖維等也都居於世界領先地位。
(二)國外生產事業
為充分有效掌握石化原料的供應來源，台塑集團於民國67年開始於美國投資設廠。由於美國具有豐富的天然資源，完善的政經制度，良好的基礎建設及高水準的人力資源，是極理想的投資對象。因此，該集團於美國先後設有『台塑美國公司』、『南亞美國公司』、『台塑美洲公司』、『南亞美洲公司』，並購人『NEUIM天然氣公司』。目前台塑集團在美國擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠及天然氣井。
(三) 醫療與教育事業
台塑集團除了致力於以前創造利潤為目標的製造業外，亦本著『取之社會，用之社會』之宗旨積極投入醫療及教育事業。
(四)其他事業
二、試說明台塑集團之經營管理制度？P99-100
王永慶先生被尊稱為『經營之神』,其經營管理制度包括：
(一)事業部制度
為使集團企業不致因規模日益擴大而降低效率，該集團徹底實施事業部制度以符合產銷一元化與責任經營的原則。該企業各公司依其產業別劃分為若干事業部，其目的在使個各事業都能夠實際配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體的產銷作業，全盤規劃經營目標。同時輔以『利潤中心』制度將事業部以廠別或產品別各自成立計算損益單位，分別衡量其經營績效。
(二)目標管制度
此制度之宗旨乃盼望透過目標設定與實際績效差異分析，共同檢討發掘異常原因並進一步謀求改善對策，以達到控制成本及提高績效的目的。目標管理制度之實際運作係運用『單元成本分析』方式，以產品別各成本項目之原始構成要素逐項作點的深入分析據以設定目標成本，並透過異常管理方式對實際成本與標準成本之差異進行分析再據以改善。爾後進一步依改善效益再行設定新目標值，如此週而復始以使各項效益及成本能達到最適的境界。
(三)個人績效制度
台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。
綜合以上所述，台塑集團為謀求永績發展與成長，積極致力多角經營與多邊發展，除經由不斷研窮藉以提高品質及降低成本以提升競爭力外，各項管理制如資材、生產、營業、工程、人、財務和績效分析，乃至醫療事務等已全面電腦化，並徹底施連線即時作業，其完善的管理制度乃是促使該集團經營績效能穩健成長的重要因素。
三、評估台塑集團之獲利能力，並說明其所面臨之經營困境？P102/108-109
儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。
所面臨之經營困境是：日後整個經濟大環境皆不利於國內石化工業的發展。因此為達永續經營的目標，該集團正積極發展電子材料，高附加價值電子用化學品、無線通訊業、生物科技能源產業等，希望藉由多角化經營逐步降低石化所佔比重，以達改善企業體質的目標。
四、試說明台塑集團之發展趨勢及努力目標？P108-109
雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。
第七章 奇美關係企業集團
摘要
一、奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
二、奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。
三、就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。
四、奇美企業集團，始終秉持奇美精神即許文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
五、展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。
關鍵詞彙：
經營不受股東干擾 ：奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。P121
利潤回饋員工：P121
北台塑，南奇美：有人稱「北台塑，南奇美」，位於台南的奇美集團原先以化學原料之製造起家，而逐漸發展相關事業與多元化產品之營運產銷，目前其經營事業涵蓋了塑膠原料及其加工貿易、倉儲、營建以及冷凍食品，而新分子企業係基於提供對其母體產銷上之服務，或運用母體之行銷通路而設立，隨市場需求而適時調整腳步。P113
決策快：近年來，奇美集團以石化業轉跨入光電高科技領域，最大的競爭籌碼就是擁有堅強的技術團隊，另外，奇美文化也是利器，奇美強調「決策快」、「做事快」、「充份授權」、「重視人才」、「尊重專業」和「研發自主」，全和科技產業的文化相吻合。P113
做事快：P113
充份授權：P113
重視人才：P113
尊重專業：P113
研發自主：P113
只有紅蘿蔔沒有鞭子：許文龍對幹部所提的計畫僅表示：「你們覺得可以就可以」，表示出充分授權精神。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。【考古題】P.121
液晶薄膜顯示器(TFT-LCD)：所謂TFT-LCD薄膜電晶體液晶顯示器一種液晶顯示幕，每一個像素均由一至四個電晶來控制，更新頻率較高，使影像能有較佳的對比與減少晝面移動時模糊的狀態，又稱為主動陣列CD，為液晶顯示幕中成像最好但也最貴的。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。【考古題】P42
壓克力：奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目前的壓克力)，P114
不曝光的企業家：喜歡平凡百性的輕鬆，不願到處受人注目，許文龍不喜歡在
攝影機前曝光，而且態度堅決，原因是因為，他喜歡擁有平凡小民的輕鬆隨便，不願意受注目。P118
錢散則人聚、錢聚則人散：許文龍認為這個時代，已不是一個人可以獨佔很多東西的時代。要合理分配，一個人不能錢也要，權也要。所以奇美不是只有股東分利潤，也要分給員工。人要成功，不如說人要好命，要好命的話，就要甘願把錢分散出去，將利潤分給員工，使員工有好待遇，有好福利，自然就有很多人才爭著要進你的公司，並且他對將來也有所寄託，會專心打拼，不受外界誘惑，有這樣的員工，自然身為上司就能快活。經營者、股東若捨不得將利潤分散出去，自己就會整天勞心勞力，擔心找不到人，擔心人要走，擔心人進來不能同心。因此，
許文龍提出了『錢散則人聚、錢聚則人散』之看法。【考古題】P118
歸零：抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。P120
抽屜理論：所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
【考古題】P.120
評量題目：
一、試說明奇美集團企業的發展及其設立相關沿革？P114-115
奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。從亞洲到歐洲、美洲，奇美在塑膠類脂生產上，被視為全球先驅。
民國46年，中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目
前的壓克力)，許文龍見此一產品如獲至寶，立刻著手蒐集資料，同時著手開發。
由於壓克力是當時國內從未見過的商品，所以許文龍首先面對的問題就是如何打
開通路。而許文龍在找經銷商時，有他獨特見解。他不重視財務擔保，但一定要有衝勁的的才用。
民國62年時，旗下的保利化學開始研究ABS(ABS是做塑膠的原料)。
許文龍就曾經說過：『台灣不能再污染了。』，這也激起了奇美集團跨人高科技產業的開始。在眾多高科技產品中，奇美鍾情於液晶顯示器(TFT)，一方面是因為該產品的某一部份原料和奇美的石化產品相關，另一因素則是TFT顯示器市場
潛力無限量。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。台灣為筆記型電腦生產王國，而且還在快速成長當中。
91年4月，奇美電子終於正式上市，其價格為50元，這是該集團首次上市之股票。
二、奇美集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡釋亦請說明之。P120-122
奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
奇美集團有三大管理哲學：
(一)充分授權
奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他32歲創業，45歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(二)堅持技術自主
堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。由壓克力、ABS的製造技術到機器設備的發包設計，奇美經理林榮俊指出，奇美不像同業，幾乎與日才技術合作或者向日本公司買人整套機器設備，而是儘量自己開發應用技術，只向國外買基礎技術，甚至機器能自己設計，就在國內自己做，非不得已，不向國外買。
(三)肥餌釣魚
許文龍將奇美產品歷練咸一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。
奇美集團的企業文化也相當凸出：
1. 積極的人，退也積極。
2. 堅持不曝光的企業家。
3. 錢散則人聚、錢聚則人散。
4. 一定要用年輕人。
奇美的企業文化：許文龍以充分信任的方式對待員工，一旦工作上出現問題，他也只會要員工『找答案』，而不是『追究責任』。釣魚池旁的領導智慧，曾經許文龍有整整二十年在奇美沒有董事長辦公室，他只在星期一進公開重要的會議，其餘的時間，他去釣魚、繪畫、欣賞音樂，至於公司的事，則放心交由幹部去發揮。許文龍的寬容、無私，不僅讓員工願意盡心為奇美工作，更為他贏得相當高的評價。
奇美的企業文化是建立在兩大理論中分別為抽屜理論和抓緊員工的心：
(一)抽屜理論：
所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
(二)抓緊員工的心
奇美轉投資奇美電子和奇晶光電，正鉽進軍高科技產業。當經營團隊做好完整的評估向許文龍報告後，許文龍只問了一句：『有沒有人？…有人就去做』！便輕易通過經營團隊評估的轉型計畫。而他做決定的時間，竟只有一天！另外一件
事反映在奇美醫院的福利政策上。當奇美接手奇美醫院(原台南逢甲醫院)後，幹部評估工作人員的年薪，一年可以領二十個月，而且還多加一萬元獎金，比奇美實業的薪資制度優渥許多，許文龍二話不說，只對幹部表示：『你們覺得可以就可以』。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。
三、奇美集團企業主要負責人為許文龍先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P117
奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。
四、試說明分析奇美集團企業的業務經營績效如何？P123-124
奇美集團企業的獲利情況，似乎沒有想像中的高，…
五、試詳細分析奇美集團企業的未來發展情況如何？P125-126
展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。
六、試說明奇美集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P113
奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。
七、請說明奇美集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P113
奇美集團的企業標誌，可說能望文生義，其用英文「CHIMEI(奇美)」來表示集團名稱，而背景則是化工工業的場景，表示奇美集團不忘起家係來自石化業。
八、奇美集團在許文龍領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對奇美的貢獻。P121
奇美集團的企業經營理念和三大管理則學的意涵如何？請說明闡釋之。【考古題】P.121
奇美集團的經營理念是：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
這三句話已經成為奇美根深蒂固的企業文化。奇美集團有三大管理哲學，分別敘述如下：
(1) 充分授權：奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他三十二歲創業，四十五歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(2) 堅持技術自主：堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。許文龍認為，買人家的技術有如接手一個燒得通紅的鐵捧，一定也要自己的手戴著足夠厚的手套才不會被燙傷，意思就是自己先要打造一身的技術，才能了解自己還需要什麼技術，而不是凡是外國的技術與設備，就照單全收。:他指出‧照單全收的後果，不只是技術不能札根，同時完全被別人勒著脖子，自己無法自由發展自己的企業。
(3) 肥餌釣魚：尤其這幾年來，許文龍重重投資六十億元在入AB S的產能擴建上，更加快AB S生產業升級為資本密集層次，除了加大市場上競爭者的「競爭障礙」。許文龍將奇美產品歷練成一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。
第八章 長榮關係企業集團
摘要
一、長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌如圖8－l，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。
二、長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
三、長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
四、長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。
關鍵詞彙：
富比士：張榮發先生被美國「富比士」雜誌譽為「這一代最偉大的航運鉅子」。P132
升空：張榮發先生悟出了多元化經營的重要性。於是制訂了「登陸」及「升空」等系列之多元化計畫。P132
政府「圖利」老百姓：事實上政府和老百姓、企業之間是脣齒相依、密不可分的關係，為人民謀福利、扶植正派經營的企業，本來就是政府應該做的事，因此、政府「圖利」老百姓是天經地義，唯個人不應以收取紅包作為代價。P138
關懷台灣，未曾朋黨：張榮發認為：早期台灣處於戒嚴時期，大部份的企業都被勸說加入國民黨，若沒有入黨，許多事情做起來就沒有那麼容易。所幸長榮海運當時是從國外發展，所以並沒有很大的壓力必須加入國民黨，而張榮發先生一直到現在也沒有加入任何黨派。他要當－名黨友，不要做黨員，因為黨友的立場比較中立。【考古題】P.138
海洋之子：長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽。海洋與船在張榮發先生生命中佔了非常重要的地位。與其說張榮發先生與海洋之間存有一份特殊的緣份，不如說他是天生的海洋之子來得貼切。P137-138
廣植福田：從「天道」中張榮發先生明瞭，任何事情都有因果，若要知道自己
的前世，只要看現世的際遇和環境，就可以獲得答案。所以對於今世命運的好壞
不應埋怨，因為這是因果關係，以前自己種了善因，今日才能得善果；反之則必自嚐惡果。前世種善因的人，今生就不會受到太多的苦難，即使遭逢災難，也多能逢兇化吉、化險為夷。P138
「天道」與真理：P138
哈佛式管理：所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。長榮認為企業管理，要合乎民族性、社會型態、生活環境及教育水準等特性，就企業需求加以調整，才能規劃出一套適宜模式，而不是盲目地將所謂的「哈佛式管理」、「日本式管理」，一成不變地套用在不同國情、不同企業的身上，如此並不合宜，也不會有預期的效果。P140
日本式管理：P140
「心算」及「適職測驗」：在徵才上有些項目採先面試再筆試，有的則分階段做數次的面談。在筆試科目方面，除了各項專業知識、語文能力的測驗之外；一律加考「心算」及「適職測驗」兩項目。P140
海陸輪調制：藉由角色的互換，讓彼此能設身處地為別人著想，合作起來才會更有默契。另一方面，船員們派駐陸上，和家人相聚的時間也就多了起來。這種「海陸輪調制」在當時業界是首創之舉，實施之後效果良好，其他船公司也開始仿傚。P141
半獨裁、半民主：一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。P141
神秘的企業家：外界常常會用「神秘的企業家」來形容張榮發先生，其實張榮發先生一點也不神秘。張榮發先生本身不汲汲於追求名利，也不愛出風頭作秀，行事低調，外界的人不了解張榮發先生，才會說張榮發先生「神秘」。P138
「挑戰」、「創新」、「團隊」：所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。P142
超過200萬TEU：長榮海運從事海上全貨櫃輪運輸服務，航線遍及歐洲、亞洲、美洲等地，是全球知名的海運公司，每年的貨載貨量超過超過200萬TEU，其中由遠東至美國是長榮收益比率最高的一條航線。P144
建立制度，因時制宜：公司要發展，除了必須積極養成優秀的人才，建立健全的制度也是重要的關鍵之一。新公司在初創時期，可以仰賴創辦人領導，開創出一番局面，但要持續成長，則必須在一開始就訂立健全的組織架構和管理制度，每個員工才能井然有序地各司其職、分工合作。長榮以為有了制度，公司才能從一開始就朝正確的方向發展，就像是新人剛進公司就要好好教育他一樣，日後的工作態度觀念才不會有偏差。若起步基礎沒打好，他日要再做變動將困難重重，或是中途再引用別人的制度也來不及，除非公司人員全部更換重新來過。有關公司的各項管理制度，如員工的任用及考核、權責區分、獎懲辦法等，張榮發先生都有詳實而明確的規定，供全體員工遵循。隨著企業組織不斷擴大，公司的管理規則都以此為基本架構，再配合現實狀況做修訂。P141
評量題目：
一、試說明長榮集團企業的發展及其設立相關沿革？P132-135
二、 長榮集團企業之精神為何？經營理念如何？張榮發的人生哲學又如何？請
加以闡釋亦請說明之。P138/140-142
所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
張榮發的人生哲學：
1.行事昭然，問心無愧。
2.關懷台灣，未曾朋黨。
3. 珍視情義，惜福感恩。
4. 信仰天道，行處惟心。
5. 慈悲為懷，廣植福田。
6. 為海而生，生生不息。
三、長榮集團企業主要負責人為張榮發先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P137/139
長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽，大兒子張國華，老三張國政和老四張國煒，長榮航空總經理嚴若琪女士等。前還有長榮集團靈魂人物女婿鄭深池，不過他於2002年7月已出任交通銀行董事長，目前在長榮集團的職位為一名董事。
四、試說明分析長榮集團企業的業務經營績效如何？P139
長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。
五、試詳細分析長榮集團企業的未來發展情況如何？P130
長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。
六、試說明長榮集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P131/139
長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
目前長榮航空則為集團內獲利最高之公司。
七、請說明長榮集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？
長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。P131
八、長榮集團在張榮發領導下，已有四十多年，請簡要說明其管理方式及其對長榮的貢獻。P140-142
請問長榮集團企業管理哲學之主要精神如何？請加以闡釋說明之。【考古題】
長榮集團的管理哲學，其主要精神可歸納為以下八項，茲分達如下：
1. 人才是企業最重要的資產
2. 灌注全方位教育
3. 海陸輪調制度之推展
4. 建立制度，因時制宜
5. 民主、授權
6. 公平考核，擇優擢升
7. 重紀律，富人情
8. 挑戰、創新、團隊
人才是企業最重要的資產 【考古題】P.140
長榮認為：人才是企業最重要的資產：成功的企業不只是需要經營所應具備專業素養及先見之明，也要有人才，公司的業務和精神才能發展、延續。長榮始終相信，「人才」是企業最重要的資產且攸關一個企業未來的發展，而一個「人才」的養成必須要多年的培養才能成氣候，因此，為公司尋找及栽培人才，是公司永續經營的重要課題。
民主、授權 【考古題】P.141
張榮發常說：「一個人不可能管太多的事，公司的發展要靠大家的努力。」所以做一個經營者重要的是，每到一個合適的階段就要「放」，也就是要「授權」。但是在授權之前，必須先教育及訓練員工，成為一個可信任、有能力獨當一面的優秀人才。一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。
第9章 裕隆關係企業集團
摘要 P148
一、裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。
二、裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。
四、裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。
五、展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。
內容重點
試詳細分析裕隆集團企業的未來發展情況如何？P148
展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。
請說明裕隆集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P149
核心標誌，象徵著將人、車、生活結合成一體的企業精神。
工業報國：裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，畢生秉持「工業報國」信念，於艱難產業環境下，在台率先創立汽車與紡織事業，為經濟發展獻心力。P150
【考古題】「飛羚」汽車：1986年10月第一輛我國人自行設計開發之新車，命名為—「裕隆飛羚101」正式上市。P151
台灣的福特：「台灣的福特」即嚴慶齡先生。P157
用人唯才，大膽放權：「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。P157
裕隆集團在在吳舜文領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對裕隆的貢獻。P157
「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。
裕隆集團企業主要負責人為吳舜文女士，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？ P157
吳舜文人稱鐵娘子，當其夫婿「台灣的福特」嚴慶齡病逝，身為妻子的她只好一肩挑起「裕隆汽車」的重擔。目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。
裕隆集團企業之精神為何？【考古題】經營理念如何？企業文化又是如何？P158-159
裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。
裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。
進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力
人、車和生活：裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。P158
和諧(Harmony)：和諧為一均衡而穩定之狀態，良好的均衡與穩定並非建立在均質團體的一致性，真正難能可貴之處為立場相異的個體能夠在共榮共利的情況下達到動態平衡，正如擁有各種樂器的交響樂團，經由指揮而對樂譜達成共識，可以演奏出悠美的樂音。和諧的經營理念，在於達成與企業相關的顧客、員工、股東、上下游業者、政府及社會大眾之利益均衡，易言之，即企業經營活動，須能促成前述六者之和諧互動。P159
【考古題】創新(Innovation)：創新是一種發明、發現及改善的行動，不僅要有打破舊習陳規的勇氣，更要有日新又新、自強不息的精神，才能經由靈活推想而發明，經由縝密觀察而發現，經由深刻反省而改善。創新不是反傳統，而是有超越傳統的智慧；不是標新立異，而是有突破現狀的眼光。創新的經營理念，表現在企業的觀念、產品、技術、製程、管理、服務等各方面，也唯有前瞻、進取的企業，才能夠在這些方面創新發展。P159
卓越(Top)：卓越是一個品質的標竿，所呈現的非僅不遜於同儕的層次，而是鶴立雞群、出類拔萃的頂尖水準。追求卓越是一種精益求精的精神，為了達到更高、更遠、更快、更好的境界，必須戮力以赴，不能安於現狀、因循苟且，正如不斷尋求突破的運動員，始終在向更進一步的目標挑戰。
卓越的經營理念，同時涵蓋了工作品質、生活品質與社會品質三大層面，一個領
導群倫的企業，必定會同時追求這三者的卓越品質，力求盡善盡美。P159
HIT：和諧、創新、卓越為一環環相扣的理念，在和諧中不斷創新以求卓越，正是公司存在的最高理念。三大理念化為英文，取其第一字母，合而為HIT。HIT代表不屈不撓的精神、努力追求的過程及完善圓滿的成功。基於此等經營理念所衍生出的各類策略活動，如重視社會責任、人力資源管理、建立環境偵測系統、實施參與式決策及塑造高感度文化等，率皆以和諧、創新、卓越為理念基礎，本著不屈不撓的精神，經由努力追求的過程，達到完善圓滿的成功。P159
高科技、高人文：進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。P158
ASP：應用軟體服務提供者。P160
試說明裕隆集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？
裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。
第10章 遠東關係企業集團
摘要
一、該集團以傳統產業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2，000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司。該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。
二、遠東集團前創始人為徐有庠先生，目前主要負責人為徐旭東和徐荷芳，其第二代甚或是第三代業已負起接棒工作o !
三、就投資結構關係來言，遠東集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以遠東紡為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其以跨足電信高科技，而後者為主要營收來源。
四、遠東關係企業集團，自成立以來一直秉持著「取之於社會，用之於社會」的理念，時時和客戶建立起共同創造價值的關係。
五、遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，金調度及投資能力。
重點內容
組織架構：遠東集團所經營之事業，包括有金融、百貨、紡織、運輸、電信、水泥、營建、石化、飯店及公益事業等。P170
標誌：其標誌為英文F與E之組合，而其中兩個圓點代表紡織機上之梭子，藉由紡織之型態帶出英文字(Far-Eastern)為其核心標誌，而 為註冊標記。P171
經營核心：以傳統產業（紡織）為主，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司，該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。位居國內第七大集團。（以電信事業為其主力事業）
【考古題】(1) 遠東集團原先以何種產業為本業？(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。
遠傳電信的經營理念：秉持「創新、機動、誠信」之經營理念，該公司不斷採用最新的無線通訊與網際網路技術，領導台灣無線通信業的發展。遠傳不僅擁有世界上第一個完全採用雙頻技術設計及建造的GSM900/1800雙頻系統，也首創「雙向以秒計費」的計價原則，並推出易付卡成為預付卡市場領導品牌。以「生活有遠傳，溝通無距離，人生更豐富」作為以司願景。P173
核心人物：徐旭東、徐荷方和楊明德三位及決策幕僚團隊。
徐旭東：「畢業」只是人生學習過程中的譯站。P176
第五項修練：管理大師 彼得.聖吉的經典巨著「第五項修練」新觀念來重視人力資源，其認為未來企業競爭優勢來源並非單純的新產品開發、市場拓展或降低成本，唯一能夠持久的競爭優勢的主要來源將是「組織學習的速度」。P177
彼得.杜拉克博士：未來最基本的經濟資源不再是資本、土地或是勞力，「知識」才是未來的最重要的資源。P177
【考古題】知識工作者：意指在個人核心專業能力的基礎上，具有敏銳的資訊嗅覺與覺察變化的能力，且擅長運用新科技技術攫取、分析、研判相關資訊並整合成有用資訊的從業人員。P177
要成為新大陸的贏家必須具備七個 e的能力：P177
創業家精神、追求卓越、資源延伸、電子商務、廣結善緣、激勵人心、樂於工作。
企業文化經營理念 P177
該集團的創辦人徐有庠先生因經歷動盪，深感「以商輔工，以工領商」，才是富國強民之道，並以當時聞人張謇為師，認識「取之社會，用之社會」的道理。
遠東集團八大企業文化：P177-178
(1)誠勤樸慎：「誠」：真誠的對顧客、同事 ；「勤」：勤奮的工作；
「樸」：儉樸，愛福惜福 ；「慎」：審慎的做事。
(2)三高一低：高品質、高薪資、高效率及低成本
(3)配合政府政策
(4)追求成長及追求卓越
(5)果斷明快徹底執行
(6)穩健經營審慎投資
(7)求新求變創業為先
(8)善盡社會責任
【考古題】(1)遠東關係企業中的企業文化中所謂三高一低，其係指(1)高品質、高薪資、高效率及低成本(2)高性能、高薪資、高效率及低成本(3) 高性能、高外資、高效率及低成本。
遠東集團其主要的九大經營理念：P178
(1)顧客至上共創雙贏
(2)全球化佈局放寬視野
(3)國際化合作引進新技術
(4)多角化投資分散風險
(5)健全財務集資多元化
(6)兩岸新市場的創新
(7)電信新事業的創新
(8)新經營模式的變革
(9)經營策略的轉換
企業資源規劃系統ERP：將企業之財務管理、人力資源管理、通路及原料管理以及製造與生產管理等功能，整合為一套有效率的數位化管理系統，以提昇效率。178
組織與管理：就投資結構來言，遠東集團為母子及兄弟混和型集團，該集團以遠東紡織為核心，但旗下關係企業彼此交互持股外，部分子公司也持有遠東紡織的股份，核心外圍有多家公司大股東家族成員獨立經營，形成混合型投資關係結構。P179
未來發展趨勢：遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，充分善用資金調度及投資能力。P186
第11章 宏碁關係企業集團
摘要 P190
一、宏碁集團創立於民國65年，由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，2001年，營業額約新台幣956億元，員工人數6267人。從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。二、泛宏碁集團成員包括：宏碁集團、明碁集團、緯創集團及其他成員，營收達3,400億元。
三、就投資結構關係來言，宏碁集團投資結構關係屬母子型方式，該集團核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。
四、宏碁的企業文化是建立在「人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊」等四大核心主軸之上。標竿學院是宏碁集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
五、宏碁成長策略可歸納為：多角化策略、施振榮的微笑曲線策略、轉型偏重品牌與代策略、設置統合機制、市場區隔鞏固版圖、提供完備的電子化服務等六項。
六、宏碁集團在2001年再度重整組織架構，除了變革組織，為應對2000年以來的個人電腦銷售遲緩，宏碁集團也積極開發中國大陸市場，並且進軍PDA及資訊家電市場，
重點內容
成長沿革：宏碁集團由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。P191-193
（一）第一階段創業（1976-1985）微處理機的園丁
使命：推廣微處理機的應用。
（二）第二階段創業（1986-1995）龍騰國際，龍夢成真
使命：塑造自有品牌與邁向國際化。
（三）第三階段創業（1996--）人人享受新鮮科技
使命：提供全球大眾新鮮技術，讓消費者享受高科技成果，成為家喻戶曉的品牌。
【考古題】宏碁第三階段的創業為何？(1) 微處理機的園丁(2) 龍騰國際，龍夢成真(3) 人人享受新鮮科技。
新鮮技術：致力發展技術創新、操作簡單、價廉物美的新鮮技術，滿足全球消費大眾的實際需要。193
組織架構：投資結構關係屬母子型方式，核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。P195
宏碁集團的組織管理架構：從事以個人電腦、主機板、周邊設備、通信產品、消費性電子產品、網際網路之研發、製造、行銷與服務。196
集團核心人物：P198
宏碁董事長施振榮是台灣資訊業的龍頭也是亞洲傑出的企業家代表，對於創新資訊科技，提升台灣的的形象品牌與推動企業國際化，均有很強的使命感。他畢業於國立交通大學地工程研究所，進入寰宇電子公司服務，開發台灣第一台桌上型電腦。次年進入榮泰電子，又開發出台灣第一台桌上行電算器與世界第一支電子表。他具有許多經營管理上的創見。90年代初期領導宏碁成功進行企業再造。
他具備有前瞻性創新性世界觀與責任感因此是國際媒體經常報導焦點。
1989年財星雜誌將他評為「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。
經營理念：199
（一）宏碁集團企業文化：
＊ 建立在【人性本善、平實務本、貢獻智慧、顧客為尊】四大核心主軸上。
＊ 推動員工入股、分紅制度等的宏碁123觀念：客戶第一，員工第二，股東第
三。
＊ 且在內部深植【不留一手的師傅】的觀念，希望主管都能盡心培養部屬，並
且強調公司永遠是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。
＊ 宏碁建立了分散與授權管理基礎的企業文化，將一貫的企業文化本質慣輸給
員工，對員工闡述執行企業文化，讓員工績極表達且對企業的企圖心，創造一個合乎人性的企業體系。
＊組織文化的衝突：「空降部隊不服人心」，外聘的中高級幹部是組織文化衝突的
原因，因新進的人員只能接受現有的組織文化，新進的幹部卻能改變現有的文化。
（二）標竿學院：是集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
（三）成長策略：
(1)多角化策略
(2)施振榮的微笑曲線策略
(3)轉型偏重品牌與代工策略
(4)設置統合機制，負責策略方向
(5)市場區隔鞏固版圖
(6)提供完備的電子化服務
不留一手的師傅：意指主管都能盡心盡力培養部屬，並且強調公司是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。199
【考古題】多角化策略：由於宏碁集團多元化的經營模式，是採取互相關聯逐步漸進方式進行的，或者說同時進行水平與垂直整合發展；從微處理機發展到個人電腦與週邊設備上，再投資到半導體，目前宏碁集團是朝著消費性電子和網路發展。每一個領域都有重疊部份，彼此皆有能力或資源相關的關係。當其間的任何事發生困難時，就可透事業間聯繫，獲得技術能力、行銷甚或資金技援，同時也強化了企業執行與管理能力。P200-201
施振榮的微笑曲線策略：P201
90年代電腦產業歷經大變革，分工整合成為大勢所趨，以前的贏家是壟斷上下游品的世界大廠，現在的影家事個別領域的領導者，特別是高附加價值領域的佼佼者，為了解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為了解釋目前市場這股分工整合的潮流，他畫了一個很大的、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。
左邊：代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表行銷 / 物流。
要在這條曲線的零件組端獲得成功的關鍵在於全球競爭力，而標準化零件組就是代表全球競爭力。
在今日分工整合的環境中，只有市場領導者才能生存。
因此不管是市場的左邊或右邊，「速度」與「成本」是成功的兩個關鍵因素。
「速度」：代表新產品進入市場的時間要快。「成本」：包括最小的停工時間、存貨減量、風險管理，只有市場的領導者可以生存，因此不管是誰，只要他瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。
【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略，左邊是代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表(1)行銷 / 物流 (2)行銷 / 金流 (3)管理 / 物流。
【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略右邊是代表行銷 / 物流，而左邊是代表(1)生產過程所產生的附加價值(2)行銷過程所產生的附加價值(3)行銷過程所產生的基本價值。
【考古題】微笑曲線：用以解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為解釋目前市場這股分工整合的潮流，施先生畫了一個很大、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。只要瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。P201
微巨服務：重新創造新的電子化服務，要提供無為不至的電子化服務就必須建構鉅細靡遺的電子化巨架構。指的是透過宏碁位於龍潭【渴望園區】的【宏碁電子化資訊管理中心】中完備的電子化硬體架構，提供企業主機備援等電子化服務。
P203
組織與營運：宏碁自成立第一家轉投資事業，至今已擁有五家上市公司的國際企業集團，除經濟景氣不振的外在環境之外，宏碁進行企業轉型，不以追求營業規模為目標，改以策略性產品與市場為專注領域，縮小不具經營效益的事業，也因此造成了營業額減少的情形。在調整組織與策略之後，宏碁的經營體質已經獲得改善，有助於業績表現。P203-205
發展趨勢：宏碁集團在2001年再度重整組織架構，重整之後的宏碁股份及明碁電通將成為集團的兩大品牌經營主體，為發揮最大的經營戰力，兩大主體正積極著手分進合擊的模式，未來在競爭利基上採：P207-208
(1)豐沛之集團資源，完整之商品供應線
(2)周延之行銷體系，快速之維修服務
(3)以客戶為中心之經營理念，靈活之行銷策略
(4)有效控制管理成本，致力提升毛利率
微巨天使：指的是虛擬遠端管理器，意即未來若技術發展成熟，在每一個用戶家中裝置微巨天使，除可利用來進行無線上網外，也可以進行遠端的管理，例如遠端的網路系監控、資訊服務管理。P209
宏碁集團在事業的經營策略：
(1)在資訊產品事業群策略方面：
以專注能獲利的市場與產品、多元供應廠提升競爭力、大幅加碼投資大中華地區及與微巨服務相互拉抬為重點。
(2)在電子化服務事業群策略方面：
以整合集團內與e-Business有關的公司，選定特定目標及應用領域，專精深耕、積極引進及培訓新血及投資或購併相關公司，加強在目標市場及應用領域的競爭力。
(3)在經營暨投資管理事業群策略方面：
以完善的財務管理及投資事業作為核心事業經營的後盾，並協助宏碁e-Business事業擴張
第12章 霖園關係企業集團
摘要 P212
一、該集團以金融產業為經營核心。目前累積總資產值達11，119億元左右之產，有超過15家以上之予公司。
二、霖園集團創始人為蔡萬霖先生。目前主要負責人為蔡萬霖、蔡宏圖、蔡鎮宇和蔡鎮球等四人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，霖園集團為兄弟、母子混合型集團，其下設有金融控股事業群。
四、霖園企業集團，始終秉持「迅速、正確、負責」的經營理念。以「巨樹」為企業標誌，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的新紀元
五、霖園集團於91年成立國泰銀行，同年並成功的購併了世華銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，霖園集團未來成長應可樂觀期待。
重點內容
源出於國泰集團，係蔡萬春、蔡萬霖、蔡萬才三兄弟共同締造。而以蔡萬春為首，及蔡萬春患病，集團因而分家，蔡萬霖分得國泰人壽、國泰建設、三井工程等公司，其後改稱【霖園】集團（目前以保險金融與房地產業為主體事業）。P213
霖園集團企業標誌：以巨樹作為具體的企業形象，來達成企業長期目標。
組織架構：蔡萬霖是當今台灣第一巨富，現任國泰建設公司董事、霖園關係企業集團核心人物，有「聚財之神」的美名。他1924年出生於台灣自耕農之，早年家境貧寒，從小跟隨兄長蔡萬村長，他畢業於台北商工專業學，曾經經歷長期的艱苦生活的磨練。他是白手起家與兄長從販賣蔬菜、大米、醬油，開雜貨店中逐步發展起來的。P213
國泰人壽：P214
人壽保險是基於「我為人人，人人為我」的精神所創立的社會互助制度，由於經濟進步，國民所得提高，生活價值與尊嚴易受重視，壽險業蓬勃發展，另一方面壽險業是一種關係社會大眾的服務業，企業除了要採取穩健長遠的經營態度外，更應該重視社會責任的履行。
【考古題】(1)人壽保險主要經營理念，是(1)人人為我，我為人人(2)他人為我，我為他人(3)人人保險，人人保障。
國泰人壽保險股份有限公司提供的保險服務包括：P215
1. 壽險：終身型、定期型、遞增型、重大疾病型、特殊型。
2. 健康醫療險：一年期醫療保險、終身醫療健康保險、防癌健康保險。
3. 儲蓄險：還本型、期滿金型。
4. 意外險：有附約型式附加於壽險者、單獨發售者。
5. 團體險：團體壽險、團體傷害保險、團體健康保險、學生團體保險。
6. 年金：國泰遞延年金保險。
【考古題】(3)壽險種類包括有(1) 終身型、儲蓄型、遞減型、重大疾病型和特殊型(2)開放型、活期型、遞增型、重大疾病型和特殊型(3)終身型、定期型、遞增型、重大疾病型和特殊型。
國泰建設：PP216
秉持著「誠信正派、專業服務、穩健經營」，的原則，雖經歷了多次景氣的變動，仍能日益茁壯。
國泰建設的廠商四大保證：P217
國泰建設股份公司在住屋建設上為解決住的問題堅守四大保證：
1、 即確保客戶
2、 權益產權清楚
3、 按圖施工如期交屋
4、 永久服務創造股東利益
國泰產險營運上主要作為or(霖園集團在金融事業的經營策略：)P219
1. 主動接受中華信用及標準普爾公司評鑑
2. ISO9001國際認證
3. 建構電話客服中心為提拱客戶雙向即時的咨詢服務
4. 架設線上投保網站
5. 設立大陸事務小組
霖園集團：主要係以國泰人壽保險業起家，後來才逐漸跨入產險、建築、銀行等行業中。其重要之子企業如：國泰人壽、國泰建設、國泰銀行、國泰金控等。
集團核心人物：蔡萬霖及其子蔡宏圖、蔡鎮宇及蔡鎮球等四人。P221
蔡萬霖的四大經營理念：P222
(1)經營腳踏實地，工作精益求精。
(2)注重商業道德，講究職業良心。
(3)重視保護權益，負起社會責任。
(4)加強員工福利，兼顧股東權益。
集團的精神指標：為【迅速、正確、負責】。P222
六大工作方針：P222
1. 經營效率化
2. 加強各級幹部之權責
3. 重視各種教育訓練
4. 待遇與工作合理化
5. 以行動成果證明一切
6. 年年是自強年
投資結構是兄弟型及母子型混合型態，換言之霖園集團是以蔡萬霖為核心人物而形成之兄弟型兼具轉投資之企業集團，並以國泰人壽及國泰建設為核心企業。P222
【考古題】巨樹：民國68年間蔡萬霖創立了「霖園關係企業」時便以「巨樹」作為具體的企業形象，來達成企業成長目標。該集團認為茂盛的巨樹代表者企業欣欣向榮、生生不息，員工在這裡都能安居樂，巨樹的誕生，象徵層面無限寬廣之企業規模與氣勢，以及向下扎、向上發展，穩健經營，團結堅定之精神。P223
霖園集團未來發展趨勢：霖園集團未來將透過購併、策略合作等模式，與網路電子商務技術專業對象密切結合，進而在最短期間內，結合國壽六百多萬件保戶資源與全省兩百棟出租大樓，以「國泰人壽保險(股)」、「國泰商業銀行」等金融證券週邊事業，做為推動電子商務金流、物流、資訊流的通路，使霖園集團儘速在網路電子商務領域中提供客戶加值之服務。
未來該集團將陸續設立海外據點，加速國際化的進展。金融市場的電子化(e化)，強化不動產投資市場，開拓海外保險市場，定期與國外同業交流、合作，每年投資10至15家高科技企業。「國泰金融控(股)」，將成為國內規模最大的金融事業體。P226-227
第13章 新光關係企業集團
摘要 P230
一、新光集團係以紡織業起家，由於多年來積極致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。其經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。
二、新光集團的經營理念及策略係以其創辦人吳火獅先生的經營理念「維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺」為中心思想。
三、近五年來新光集團經營規模持續擴充，營收淨額不斷成長，但獲利能力卻未見提升。其經營重心已經由早期的紡織業轉型為以金融、百貨等服務為大宗。
四、為突破經營瓶頸及改善企業體質，新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：(一)開拓國際市場，跨國經營。
(二)金融六法通過，有利金融業發展。
(三)加速集團內整合以提昇競爭力。
重點內容
組織核心事業：新光集團以紡織業起家，由於多年來致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。P231
經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。（目前以金融、保險及百貨等服務業為經營重心）P231
組織架構：若就新光集團所經營的產業架構來看，早期約在民國30至40年代，係以紡織有關的傳統工業為主，50至70年代則已保險、瓦斯及保全百貨等業為重心，至80年代以後則以金融業為主流。
吳火獅：紡織業的始祖，民國75年逝世，龐大家產由長子吳東進先生接管。
一生最大的心願就是興建一所設備最完善代化醫院。而吳東進81年設立了新光醫院(又稱吳火獅紀念醫院)。P232
【考古題】(1)新光集團創始人為吳火獅先生，其人又稱為何種產業的創始者(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。
經營理念與發展策略：【係以其創辦人吳火獅先生的經營理念】：維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺為中心思想，各企業因應其特質皆有其獨特的經營理念及策略。P234-235
(一)新光人壽 經營理念：p234
(1)唯才是用，充分授權
(2)研究發展，提升服務
(3)大家的新光人壽
【考古題】(1)新光人壽的經營理念(1)以下皆是(2) 唯才是用，充分授權(3) 研究發展，提升服務。
(二)新光三越 經營理念：p235
(1)用心經營新時代，開創百貨新風貌
(2)實現快樂新生活的夢想
(3)真心誠意的服務理念
【考古題】顧客至上、真心誠意：所謂真心誠意的服務理念，是新光集團秉持「顧客至上、真心誠意」的理念，提供最親灱服務與舒適的購物空間。P235
(三)台新金融控股公司 經營理念：p235
(1)整合商品內容，提供多元化、客製化之金融服務
(2)建置及整合資訊系統，以降低營運成本
(3)強化風險管理機制
新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：242
(1)開拓國際市場，跨國經營
(2)金融六法通過，有利金融業發展
(3)加速集團內整合以提升競爭力
【考古題】金融六法：P242
所謂金融六法是指民國90年6月立法院三讀通過(1)金融控股公司法、(2)營業稅法部份條文修正案、(3)存款保險條例修正案、(4)_金融重建基金設置及管理條例、(5)保險法部份條文修正案、(6)票券金融管理法 等六法案。這些法案大多屬於金融市場的興利法案，提供金融、保險等業一個更寬廣的業務發展空間及管理規範。尤其是金融控股公司法將開放金融相關機構的整合，各集團企業可以成立控股公司的方式整合其集團屬下的銀行、票券、保險、證券等不同機構。藉由利益結合、資源共享以發揮範疇經濟降低經營成本。同時根據連結稅制可使公司充分利用遞延賦稅抵免降低集團之賦稅。
第14章 統一關係企業集團
摘要 P246
一、統一集團係以食品業起家，目前堪稱國內食品業的龍頭，且已跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等。
二、統一集團之經營理念係在滿足消費者需求的前提下，一直都以健康、快樂、愛心、關懷等作為最高指導原則。儘管時代不斷變遷，該集團不斷國際化且不斷擴大，但一直秉著「三好一公道」、「誠實苦幹」、「創新求進」的經營理念，服務社會大眾。
三、在近五年間，統一集團的經營規模呈大幅擴充的趨勢。但民國88年及89年期間適逢濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示其獲利能力有下降的跡象。
四、隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品業發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其企業規模及版圖。但其獲利能力在集團企業排名中仍遠遠落後。為突破經營瓶頸。該集團宜朝：
(一)多角化、國際化以改企業體質。(二)組織再造，全面e化以達三快等目標努力。
重點內容
統一企業堪稱國內食品業的龍頭。且以跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等（全國第10大企業集團）。P247
發展背景與沿革：統一公司可稱為統一集團之核心公司，該公司係由台南紡織企業集團之吳三連先生及侯雨利先生等籌資創立於台南。P247
自創立以來，由傳統食品出擊，再逐步邁向高科技食品，秉持【誠實苦幹、創新求進】企業文化，及【經營統一，大家一起來】經營理念，經多年勵精圖治，目前已成國內最大的食品王國。P247
核心人物-------總裁高清愿先生。P247
主要經營理念：p251
(1)【考古題】三好一公道：即品質好、信用好、服務好、價錢公道
(2)誠實苦幹：以誠對客戶、同業、上司和部屬，對工作抱持苦幹實做的精神
(3)創新求進：以創新領先的思想作法，配合時代變遷需要，不斷開發研究，自我提升，參與國際競爭。
【考古題】(1)統一企業的經營理念包含(1)三好一公道、誠實苦幹和創新求進(2)四好兩公道、誠實苦幹和創新求進(3) 三好兩公道、誠實苦幹和創新求進。
【考古題】統一關係企業集團企業之經營範疇為何？加以說明之。P251-253
可將集團主要成員公司區分為：食糧群公司、速食群公司、飲料群公司、低溫群公司、健食群公司、麵包群公司及流通群公司等。每個不同群公司都有其獨特的經營理念及目標，說明如下：
(1) 食糧群公司：為因應國際化之挑戰，食糧群公司致力於整編飼料、麵粉、油
脂、水產、畜產、大宗食材等核心事業單位，並結合畜產技術、水產技術等技術部門、建構整合性服務。食糧公司將統籌企劃中長期連貫全球的「原料採購、生產分工、資訊共享、物流、整合行銷」等國際分工效能。
(2) 速食群公司：為因應國際化之挑戰，速食群除將組織及業務動廳規劃外，更
以整合品牌為要務。中文地區以「統一麵」為品牌，中文以外地區則以「Unif」作為統一速食麵的品牌。
(3) 飲料群公司：該公司藉由創新、高品質、高附加價等經營策略的運作，且以
「消費者導向」的原則下，持續而有計畫的將資金投入新技術、新投備、研究、行銷與包裝等方面的發展。此外，並積極導入新製程技術，創造產品價值與品質差異。因而使得統一飲料群不僅能貫徹創新的經營理念，領先同業，引進世界先進技術，且更能領導市場趨勢。
(4) 低溫群公司：該群公司以乳品、冷調食品、冰品等三大事業體系為營運重心。
雖然各事業體所面臨的挑戰及展現的風貌完全不同，但各事業仍環繞在「消費導向、需行銷創意人才、全球性而求」的三大共通特性。
(5) 食糧群公司：該群公司為滿足消費者對美食的講究，並兼具伭健康、衛生、
安全的要求，採多品牌經營策略。從生產到販賣之每一環節都符合清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）等3C要求。同時具有GMP認證及CAS標誌，通過IS9002品質認證，HACCP國家標準認證，具備衛生安全保障及品質優良等兩大特色。
(6) 麵包群公司：該群以天然、健康的本物為經營理念，除充分支援零售業發展
外，更將觸角伸到末端消費者，其在烘焙領域已建立市場領導地位。在本物化的產品設計理念下，絕對不會為延長產品的有效期限而添加任何可能危害身體的添加物，同時更努力追求回歸產品最天然的價值。如此地尊重生命與親近大自然，因而建立消費者的認同，並創造出不容易被替代的附加價值。
(7) 流通群公司：流通群旗下的商流全國計有68家銷售公司及164家經銷商，商
品橫跨常溫、低溫、冷藏等三個溫層的管理配送，是全國最綿密的通路網，擁有四萬家食品客戶，更可說是全國最大的銷售系統。為落實區隔市場及掌握各市場特性，將傳統市場區分為統一之友、學校、中盤、直銷、一般客戶等五大通路，進行深耕且成效良好。
統一集團：p252
3A：可接受 (Acceptable)、買得起 (Affordable)、買得到 (Available )。
3P：最受喜愛（Preferred）、物有所值（Price to Value）、隨時可得（Pervasive Penetration）。
3C：清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）。
近五年統一集團的獲利能力為何？P253
近五年來，統一集團之經營規模呈大幅擴充的趨勢，但民國88年及89年適逢經濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示獲利能力有降低的跡象。
集團企業轉投資交叉持股概況：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。並藉由各子公司間的相互轉投資及交叉持股以加強資金融通，降低營運成本，更進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起形成命運共同體。P255
【考古題】說明統一集團之未來發展趨勢？P260
隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品之發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其集團規模及版圖，但其獲利能力仍屬偏低。為突破經營瓶頸，該集團宜朝：
(1)多角化、國際化以改善企業體質：統一集團已由傳統的食品業轉型為服務業及高科技產業。但獲利仍較高科技及金融集團企業低，為增取持續成長空間，該集團將繼續投資高科技產業，希望藉由多角化經營以發揮範疇經濟，進一步達到降低成本增加利潤目標，國際化也是該集團努力的目標。
(2)組織再造，全面e化以達三快目標：統一企業認為在「時間密集」的時代，企業生存與發展致勝之道在「三快」，快速服務、快速創新、快速學習，為達到這些目標，除藉由組織再造，以重整上下游廠商更需全面e化，意見夠全球化運籌作業優勢。P260
三快目標：快速服務、快速創新、快速學習。P260
第15章 富邦關係企業集團
摘要
一、該集團以金融產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣4，644億左右之資產，有超過20家以上之予公司。
二、富邦集團創始人為蔡萬才先生，目前主要負責人為蔡萬才、蔡明忠、蔡明興父子三人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母予混合型集團，其下設有金融控股和非金融控股兩大事業群。
四、富邦企業集團，始終秉持「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的的新紀元。
五、富邦集團在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。
重點內容
富邦集團簡介：P265
民國50年，台灣第一家民營產物保險公司---國泰產物保險公司（現富邦產物保險公司之前身）正式開業，也就掀開富邦集團發展史的扉頁。
民國81年集團總裁蔡萬才以寓意富國安邦之意，正式將富邦的全新企業識別系統，整合至所屬各關係企業。經40年來的發展，除了成為台灣最完整的金融服務集團，還將事業範圍延伸至土地開發、營造等不動產服務。
富邦人壽：266
是台灣第一家開業的本土壽險公司，富邦人壽秉持一貫「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，以穩健踏實的經營風格，聘請專業經理人才，為保戶做投資理財及人身保障規劃。
富邦人壽經營策略：P266
1. 崇法務實、誠信經營
2. 公益為先、服務至上
3.永續經營、專業創新
4.重視形象回饋社會
集團組織架構：P271
就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母子混合型集團，其主要以蔡萬才為經營核心，所屬集團企業部分相互投資，部分彼此間無法人投資關係，故形成兄弟與母子混合型之投資結構關係。
富邦集團主要組織，可分成金融控股和非金融控股兩大事業群。P271
集團核心人物：P272
創始人蔡萬才及蔡明忠、蔡明興兄弟。其第二代業已負起接棒及發展工作。
富邦集團經營理念：P273
(1)誠信：誠摯的心，體貼客戶，以信實的態度，推展業務；崇法務實，善盡社會責任。
(2)親切：以熱忱服務與專業素養，秉持“敬重客戶、服務第一”的一貫原則，積極滿足客戶需求。
(3)專業：富邦專業敬業的團隊，專注投入服務行列，提供金融諮詢，協助客戶理財。
(4)創新：採用新穎的自動化設備與創新精神，不斷研發改進，以多元化商品、便捷的服務，提供社會現代化的金融環境。
【考古題】(1)富邦集團始終秉持的經營理念(1)誠信、親切、專業、創新(2)誠信、知識、專業、創新(3)誠信、親切、服務、創投。
富邦核心標誌：P274
以富邦 「FUBON」英文名稱縮寫「FB」 字型結合的新標誌，是由兩組壯碩厚實的線條構成。弧型線條柔和順暢，代表“服務親切”、“以和待人”的企業文化；方型線條穩重堅固，象徵經營穩健、誠信處世的經營理念。
兩者的結合，呈現富邦集團「剛柔並濟」的經營方式與「和諧流暢」的企業文化。中間白色線條為流通管道，代表顧客資金在富邦集團「FB」勤勉積極的保護下流通順暢，也代表顧客資金進入富邦集團，就像鎖入密碼般固若金湯，安全可靠。
藍、綠兩組色彩意指藍天綠地，表現集團專業創新的精神與宏遠前瞻的國際觀，象徵富邦集團。
富邦集團企業中各事業的命名秘辛：P274
富邦集團在為旗下企業命名這件事上，一點創意都沒有，除了富邦，還是富邦。但就是這塊千篇一律的招牌後，隱藏了【金融集團營收成長率第一】的秘密。
為了撇清十信案的陰影，蔡萬才寧願忍受業務推行上的不便，放棄金字招牌，將國泰產物保險更名為富邦。與其他關係企業眾多的集團不同，富邦集團之下所有公司都以富邦命名。除了有品牌延伸效果，利於整合行銷，擴大市場佔有率外，蔡萬才更說：【沒有國泰，我一樣要打造自己的金字招牌】。
富邦集團在金融事業的經營策略：P278
富邦集團係以富邦產物保險為起點，採複合式多角化之成長策略，步入營建事業，再組成投資、租賃、證券及證券顧問等公司。融合了水平式多角化之成長策略，在營建業方面則含垂直整合之成長色彩。
富邦集團企業的未來發展：P278
未來富邦集團企業仍將以國際化、多角化及全方位為追求目標。而在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更僵大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。
多角化策略：意指現行產業以外的拓展，稱為多角化策略。故當所處產業其成長性有限時，公司可針對產業外去尋找成長機會，包括集中多角化、水平多角化和綜合多角化。P278
成長策略：即在現行營運範圍找尋行銷的機會，成長策略的類型可分為：密集成長、整合成長、多角化成長。P278
垂直整合：垂直整合是將某一功能或技術納入公司疆界，包含同業或是異業。P278
富邦集團之願景：立足台灣、經營亞洲。P279
第16章 大同關係企業集團
摘要
一、大同公司為創辦人林尚志先生創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。
二、大同公司截至民國91年，現有36000員工，30萬股東，國內2萬員工持有公司20%之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1，700億元。
三、大同歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。
四、大同的經營理念：「建教合一研究發展；勞資一體工業自治；社會投資公眾公司；創造利潤分享顧客」。
五、未來大同的願景，朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提昇集團長期發展潛力，繼續拓展其「大同王國」的世界版圖。
重點內容
創立背景：P283
大同公司為創辦人林尚志先生（以正誠勤儉的精神與實踐創設）創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。創辦人林尚志在日據時代，大同承包的多項工務建設中，有不少到現在還在使用中。民國31年由現任董事長林挺生博士領導，83年進入家電業及重電機業，61年起總經理參加公司經營，70年跨入資訊業，歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械、自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。公司現有36000同仁，30萬股東，國內2萬同仁持有公司20％之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1700億元。
【考;古題】(1)大同關係企業原先以何種產業為本業？(1)士木營造業(2)百貨業(3)電信業。
成長沿革：P283
大同集團：奠定於民國28年，當時的名稱是【大同製鋼機械公司】，其前身為【協志商號】，當時成立大同製鋼機械公司主要係為確保建材來源，保養營造機械。該集團成立以來，一直以重電、家電、電子資訊為發展重心。
組織架構：P287
推行「勞資一體，工業自治」政策，實施「化大為小充分委任，自立經營一貫負責」的利潤中心經營。
組織形態方面：P287
以大同公司為核心，致力實行「新文化社會之公器，中額投資者之公司」目標。
現任總經理林蔚山以展露同角成為國內傑出的企業家之一，其弟林鎮源主持下的中華映像管股份有限公司，近幾年由於映像管需求大增，無論業績與表現均讓人刮目相看，整體而言，林廷生的「企業再構築」的理論，使其內部有一番新景象。
創辦人林尚志先生創業精神：正誠勤儉。P292
【考古題】大同關係企集團之經營理念如何？P292
(1)建教合一研究發展：依照大同公司章程，公司與大同高中、大同大學為建教合作，係為培養公司人力資源，貢獻工業教育。並於公司章程第一條中明命規定，將學校基金投資收入全部用於教學上。
(2)【考古題】勞資一體工業自治：大同三萬六千員工中，國內的二萬員工為公司股東，持有股權20%，「工者有其股」實踐「勞資一體」，「工作人員」成為「雇主經營者」。依產品別、地區別，設立八十個利潤中心與投資公司，實施「化大為小充分委任」經營，兼有大規模之世界名聲與小規模之靈活、專精。
(3)社會投資公眾公司：董事長林挺生早在民國40年11月11日即發表「工業化與股份有限公司」一文，闡釋富國裕民之道莫過於民營企業發展工業化，而發展工業化最需要的是人才、資金。民國46年大同公司首創公開招募優先股，透過郵局在三小時內即完成增資，實現「社會投資公眾公司」，促成政府於民國52年成立「台灣證券交易所」。
(4)創造利潤分享顧客：大同員工們得到股東的支持、協力廠商的互助，以民務員、工程師的工業報國奉獻精神，不斷推出性能優越、品質可靠的新產品，使國內外各界顧客能享用豪華型與民生型大同產品(如戰後一兩黃金買一台耐用電扇，現在一兩黃金可買十多台更新、更好電扇)，致力改善經營而創造利潤，回饋國內外大眾。
【考古題】(1)大同公司的經營理念，包含有(1)以下皆是(2)建教合一研究發展、勞資一體工業自治(3)社會投資公眾公司、創造利潤分享顧客。
大同公司品質政策：293
(1)顧客至上：客戶的完全滿意和信賴是公司努力的目標。
(2)全員參與：人人主動發現問題，積極思考改善點，群策群力，快優廉，務實解決問體。
(3)六大根本力：（性能優越、品質可靠、交貨準時、服務快優、訪銷盡心、收入大於支出）
【考古題】(3)大同公司的品質政策為何？(1)顧客為尊、菁英參與和五大根本力(2)服務至上、全員參與和五大根本力(3) 顧客至上、全員參與和六大根本力。
成長策略：P296
自大同董事長林挺生以來，大同的發展重心由營造事業轉向生產事業，改以生產製造家電、重電為主。近年來個人電腦多媒體化也即由於網際網路蓬勃發展，掀起數位化革命大同公司又將觸角深入高科技領域，不斷的加強資訊產品的比重。
1998年成立多媒體視訊開發處，整合3C ( Computer、Communication、Consumer Electrics)技術與產品。
(一)在組織改造上：
(1)在原有產品的基礎上改良，轉型到新領域。
(2)組織扁平化，堅持在追求組織成長外，須同時兼顧員工生存和發展，做個負責任的企業。
(3)對於老舊組織，與其他國際公司以資金或技術，建立合作關係，為組織注入新的競爭力。
(二)全球化佈局：
大同的多角化經營，大致上延續家電、電機事業，進行全球化佈局，並且延伸擴張切入高科技領域。其做法為：
(1)發展高科技事業。
(2)全球化普設製造據點，就近供應世界各大主流市場。
(3)優質化人力資源，電子化供應鏈資訊管理系統。
發展趨勢：P298
(一)大同新願景：維持光榮傳統，不斷研發與創新。
朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提升級集團長期發展潛力，繼續拓展其【大同王國】的世界版圖。
(二)體系電子化之未來願景：
(1)共享資料虛擬完成交易：跨企業的整合是供應練管理的核心，大同與OEM客戶、供應商各自系統架構在未來將視為在同一資訊系統管理（MIS）中，彼此之間的交易將在虛擬的環境中完成。
(2) CM (B2B)、ERP與CRM (B2C)之整合：消費者可以在大同公司的網站上採購所需的物品，訂單考轉為公司內部的ERP，產生即時SO。同時，SO可產生需求計畫，進而產生所需物料之PO，此需求將轉換成供應計畫進行出貨計畫，公司在根據供應商之交期跟催欠料及安排出貨時間，而此資料將會透過ERP再傳遞給客戶。
第17章 台積電關係企業集團
摘要
一、台積電位於新竹科學工業園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務(晶圓代工)的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。
二、台積電大股東為荷蘭飛利浦(持股14.19％)、行政院開發基金(持股12，1％)，台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。
三、台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，再由台積電轉投資其餘分子公司，是為母子型的組織型態。
四、台積電的經營理念又稱為台積電的十戒，分別為堅持職業道德、專注於晶圓代工本業、國際化放眼全世界、追求永續經營、客戶成為夥伴、品質是原則、鼓勵創新、營造有挑戰性及樂趣的工作環境、開放式管理以及兼顧員工及股東權利並盡力回餚社會。
五、台積電的成長策略強調：知識管理的推行、高度整合的營運模式、群聚效益、危機處理、高階製成的轉換、中國大陸佈局及在不景氣下的練兵。
六、未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。
重點內容
台灣積體電路製造股份有限公司（簡稱台積電）：P305
其位於新竹科學園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務（晶圓代工）的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。
台積電大股東為荷蘭飛利浦（持股14.19％）、行政院開發基金（持股12.1％），台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。P305
組織架構：P306
台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，下轄各生產晶圓廠，再由台積電轉投資其餘子分子公司，是為母子型的組織型態。
集團靈魂人物-----張忠謀：P309
張忠謀生於寧波，袓父在給他取名字，源於論語「為人謀，而不忠手乎？」希望他將來為人做事要忠心。成長與求學、就業背景與國內的企業家不同，他成長於動亂的中國，1940年進入哈佛，是當時唯一的中國學生，也是當時進入德州儀器工作的中國人，其經歷是國內企業家所少有的。
張忠謀公司經營方面：P310
他在德州儀器公司的經營管理經驗，對日後設立台積電及併購世界先進公司公司有許多助益在領導能力方面。
張忠謀在領導上：P310
強調強勢領導與內行領導，強勢領導不等於威權領導，，威權領導靠的是勢力與地位，而強勢領導依賴的是被領導者對於領導者的信心。
【考古題】張忠謀在領導上是強勢領導與內行領導，而強勢領導不等同於(1)威權領導(2)授權領導(3)一言堂式領導。
強勢領導：強勢領導依賴的是被領導者對於領導人的信心，特質包括對大決定有堅強的主見，徵詢別人意見，對方向性及策略性以外的決定從善如流。P310
張忠謀認為領導只有兩個要素：P310
1. 是知道要往那個方向。
2.要成為成功的領導者必須要有人跟隨。
張忠謀認為領導者是願景的容物，未來台積電的5-10年內的願景，要成為世界級晶圓代工廠商。P311
晶圓代工：意指台積電以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。P311
【考古題】台積電集團企業之經營理念（又稱為台積電的十戒）為何？加以說明之。P311-312
(1)堅持高度職業道德：此理念代表台積電公司的品格，是最基本也是最重要的理念，也是執行業務時必須遵守的法則。在台積電所謂高度職業道德是：1.說真話。 2.不誇張、不作秀。3.對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴 。4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。
(2)專注於「專業積體電路製造服務」本業：台積電認為其本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。因此，台積電強調要心無旁騖、全力以赴，在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就。
(3)放眼世界市場，國際化經營：台積電的目標是全球市場，而不侷限於東南亞或任何地區，因為積體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地。而最強的競爭者也來自或外，如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力，在國內終究也將無法生存，遑提競爭力。
(4)注意長期策略，追求永續經營：台積電深知企業永續經營，像馬拉松，需要速度、而耐力與策略的配合，而不像是在做五十米、一百米的短程衝刺。確信「人無遠慮，必有近憂」的道理，只要能做好長期策略規劃，並認真的執行，短期較為急就章式的衝刺便會大大減少。
(5)客戶是夥伴：台積電將客戶定位為夥伴，絕不如客戶競爭，這個定位是其過去成功的因素，也是未來繼續成長的關鍵。
(6)品質是工作與服務的原則：包括公司內部或外部，每個所服務的對象，都是「客戶」。而「客戶滿意度」就是「品質」。在台積電，品質是每一個員工的責任，本著追求卓越、精益求精的態度，不但認真的把每一件事，每一件任務做到最好，更要隨時檢討，務求改善，追求並維持「客戶全面滿意」，這就是台積電以「品質是我們工作與服務的原則」的具體實踐。
(7)鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力：創新是公司的命脈，如果一旦停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。不但要在技術方面追求創新，在企劃、行銷、管理等各方面更要強調。
(8)營造具挑戰性、有樂趣的工作環境：對大多數的台積電員工而言，一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境，比金錢報償更為重要，台積電塑造並維持這樣一個環境，吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。
(9)建立開放型管理模式：台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。「開放型」代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。
(10)兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會：台積電認為員工與股東同時為公司重要的組成份子。台積電提供一個同業平均水準以上的福利，同時讓股東對於公司的投資得到平均水準以上的報酬。
台積電所謂高度職業道德是：P311
1. 說真話
2. 不誇張、不作秀
3. 對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴
4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。 5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。
【考古題】(3)台積電的經營理念中有「堅持高度職業道德」，其內涵為(1)說真話
不誇張、不作秀(2)對顧客不輕言承諾(3)以上皆是。
專注本業：台積電認為其本業是專業積體電路製造服務，此領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。P311
【考古題】開放型管理模式：P312
所謂建立開放型管理模式，係指台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。開放型代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。同時，更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而在做成決定後，就團紿一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。
成長策略：P316-320
(1)知識管理的推行：利用資訊科技（IT）作為知識管理的典範。
(2)高度整合的營運模式：藉由資訊科技提供給客戶一個高度整合的環境，其特色為安全可靠迅速透明化。虛擬晶圓廠，係指以網際網路為基礎所建構之服務，透過彼此的企業網路，互相交換進度訊息，來獲取相關產品資訊。P318
(3)群聚效益帶來競爭優勢：力求將數個晶圓廠座落在同一個地區，以分攤成本之效果。群聚效益，意指台積電自己蓋晶圓廠，最能夠自行掌控內部運作與外部的溝通，即會力求將數個晶圓廠做落在同一地區，以收分攤成本之效果。P318
(4)危機處理。
(5)高階製程的轉換。
(6)中國大陸佈局。
(7)不景氣下的練兵：不景氣下的練兵：台積電藉由不景氣時機加強員工訓練、產能有空出時安排員工再進修、研發費用也逆勢提高、將最先進製程由研發轉至工廠，以提升各廠良率，趁著不景氣的當下，做好以前沒有時間做的細節。
台積電達成虛擬晶圓工廠的作法有三：P318
1. TSMC-Online：客戶終端機藉由網際網路連接到台積電的伺服器，並可獲得公司所提供的資訊，提供給使用者介面一次購足服務與資料傳輸的安全防護。
2. TSMC -Direct：此系統將台積電與客戶系統作連線，可進行雙向資料傳輸與共用使用者介面，其效益為降低產品製造週期、安全可靠的資訊交流及動是溝通。
3. TSMC -Yes：此為台積電提供給客戶的專用軟體，使雙方能同時進行產品優良率分析。
台積電集團內如何推行知識管理？P318
運用資訊科技做為內部知識管理的良好典範；每天由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情與所遭遇的問題，並討論出解決方案以供參考，設有檔案中心，專門列管並以此來做聰明複製，而教戰手冊也是由此方式來作成。此外，成立幾個以晶圓製造流程為分類的技術委員會，作資訊交流與溝通，各種建廠專業知識與作業解決方案都運用資訊科技儲存以累積成無形的知識管理資產。
未來發展趨勢：P320
基於客戶需求、接近市場、供應鏈管理及成本等四大考量，對於赴大陸投資設廠勢在必行，未來大陸可望規劃為製造量產中心，台灣則是研發和先進技術量產基地。展望未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。
學長的重點整理 1 ~17章
第一章 緒論
摘要
人類經濟社會的發展歷經：採集時期→漁獵時期→游牧時期→農業時期→工業時期→商業時期。
商業理論基礎：打破空間、時間、比率之隔閡，而促使市場活絡發展。也因近代歐美資本主義市場的發展，產生了各種巨型企業，如：托拉斯、卡特爾等。
企業經營之分類：個體企業、總體企業、集團企業。
台灣集團企業的發展：
一、近五十年來大致可分三個時期：家庭式、專門、集團企業。
二、集團企業發展的方式：水平、垂直、混合發展。
三、以產業別發展情形：勞動密集、資本技術密集、服務業。
四、發展方向：國際化競爭、國內資源整合、降低成本新產品之開發、新市場之拓展。
關鍵詞彙：
托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性，由合同新公司指揮，美國式經營最常見。P4
卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。P4
企業：凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
廣義企業：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
狹義企業：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。P5
台灣集團企業：所謂台灣集團企業就「中華徵信所」的定義而言：其是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。【考古題】P6
水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如此擴張。
垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。P7-8
混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。P8
獨資企業：所謂獨資企業係指由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。【考古題】P7
評量題目：
一、 試述商業理論如何發生？P3-4
近代一般商業理論基礎有三：
打破空間的隔閡－仲介－商人
打破時間的隔閡－仲介－商人
打破比率的隔閡－仲介－貨幣
因商人能打破空間與時間的隔閡，扮演仲介者的角色。商人的貢獻：1.是當成生產者與消費者的橋樑，2.是當成繁榮市場的創造者。所以商人是商業不可缺的人物。
自從人類社會懂得錢（貨幣）的妙用以來，各個族群本身的經濟發展加速，同時追求財富等於賺錢的價值觀形成後，加速商業市場的發展，從社區－全國－全世界－地球村，全球成為一大市場。
二、常見巨型企業的經營模式有幾種，簡要說明之。P4-5
1. 托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性由合同新公司指揮，美國式經營最常見。
2. 卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。
3. 康撒侖恩：由各種不同的產業連成一集團，目的在支配與控制市場。成為金字塔型組織。在層次上有母公司，下分子公司，再下分孫公司。有產業型康撒侖恩、金融型康撒侖恩。日本二次世界大戰前的財閥是此典型。
4. 堪彼那特：各企業聯合(1)生產系統化、(2)設備計畫化。雖不同產業，但生產過程密切聯合，促使技術交換、原價降低、獨占販賣市場為目的（蘇聯集團經營方式
三、略述企業經營之分類。P5
企業，凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
企業廣義：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
企業狹義：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。
1. 個體企業：各行各業的基本單元－某某行、某某店
2. 總體企業：同一類型之行業－金融業、石化業
3. 集團企業：乃企業本身擴大，並以它為中心發展，在經營與決策上具有相關性，而形成一事業群。是指將若干獨立企業結合起來，作集體性經營的一個商業團體。泛指將個體企業的單元，連結總體企業，從事多角化類型的行業。
四、企業集團如何產生？P5-6
各個體企業聯營的好處：可降低成本、方便行銷、其做法：
一是聯合同業，一是自己作大，後者就會形成集團企業模式。
企業經營最重視企業管理矩陣：
1. 企業功能為：生產、行銷、財務、人力、研發、資管等。
2. 管理功能為：規劃、組織、任用、領導、控制、回報等。
企業為適者生存，因應國內外競爭，追求更大利潤，在經營策略上，走向專業化、多元化、大型化。使之資金密集、技術密集、掌控原料、增加產品、拓展市場佔有率。因而集團企業應運而生。
五、依據《臺灣地區集團企業研究》（中華徵信所，2002），對「臺灣集團企業」之定義如何？P6
定義是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。
以上是中華徵信所。所訂定的「台灣集團企業」的研究標準，集合多位學者專家，研擬出來的結論，作為台灣集團企業定義的解釋。
六、略述近五十年來台灣企業發展之分期。P6-7
近五十年來，台灣企業發展甚為迅速，大致可分為三個時期：
1. 家庭式企業初期：傳統家庭式自己集資經營。這一模式形成今後台灣中小企業發展的特色，當今中小企業占台灣企業百分之九十以上，就是這樣來的。
2. 專門企業時期：中期經營一行業，原先獨資或集資，之後成為股票上市公司。只以單一行業經營即成一公司。
3. 集團企業時期：近期為了共同分攤管理費，財務相互支援，節省交易成本，方便貸款，分攤風險，乃至多元化經營，而形成集團企業。
企業經營的類型：
1. 獨資企業：由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。
獨資企業為最簡單、最原始之企業型態。【考古題】P7
2. 合夥企業：由二人以上出資，訂定契約共同所有及控制之企業。合夥企業，常見於中小企業型態。
3. 依公司法成立之社團法人：以營利為目的，權利義務分明。公司法規定的公司種類有四種：(1) 無限公司 (2) 有限公司 (3) 兩合公司 (4) 股份有限公司
七、台灣集團企業發展的方式如何？P7-8
台灣的企業集團還是家族企業為中心，從專門企業，再擴大經營更多行業。企業成長過程中要不斷地擴充才能繼續存在。為永續經營，務必提高服務效率，開發新產品、新市場、分散風險、使企業能達到最大效益。因此經營策略以營利為目的，會採取各垂直（縱的）、水平（橫的）的聯合，或合併成一新體制，以多角化成（多行業）經營，分攤風險立於不敗之地。
台灣集團企業發展的方式：
1. 水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如
此擴張。
2. 垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。
3. 混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。
八、台灣集團企業其產業別發展情形如何？P8
1. 勞動力密集產業：1970年代國內產業以低成本、低工資的勞力密集工業為主。
2. 資本及技術密集工業：1980年代初期鼓勵發展資本密集及技術密集的重化工業為主。
3. 服務業：1980年代末期，步入一多元的服務業時代，今後進入經濟與知識管理的發展。
九、台灣集團企業發展的努力方向如何？P8
台灣集團企業發展的努力方向：
1. 國際化競爭：經得起規範的考驗、創造優越的競爭力
2. 國內資源整合：上下游互動、資金擴大、人力培訓、技術研發是集團經營的策略。
3. 降低成本：聯盟、合併或多角化經營，務求生產成本之降低，俾便使出更有效的競爭力。
4. 新產品的開發：多樣化的產品在市場銷售，企業才能存在、發展。
5. 新市場的拓展：以集團式的經營向海外市場拓展、爭取先機。
台灣集團企業的願景：
1. 企業永續經營：初階將帶給台灣更多就業機會，提高國民所得，促進經濟發展。
2. 進階，提昇企業倫理，以經濟力量提昇文化水準，使臺灣文化在世界花園裏成
為一朵美麗璀璨的奇葩，散發智慧的光芒。
第二章 力霸關係企業集團
摘要
一、力霸集團係以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業並且累積有3，700億左右之資產，有超過一百家以上之子公司。
二、力霸集團主要的負責人王又曾先生，其中有三位公子業已負起接棒工作。該集團各有五大工作信條和五大經營理念。
三、就投資結構關係來言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國力霸為核心，相互之間有密切投資關係存在。
四、東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。
五、力霸集團已跨入高科技產業，未來發展應可令人刮目相看。
關鍵詞彙：
東森次集團：
平面媒體：
電信固網 ：
電視購物：
寬頻上網：
第三代行動電話(3G)：
母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。P23
4C整合：
五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽。P29
五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難 P29
評量題目：
一、試說明力霸集團企業的發展其及設立的相關沿革？p13-
1. 鋁門窗及金屬帷幕事業：(紡織、水泥廠、輕金屬技術、建築事業)：1973 ~1992年
2. 百貨事業：1995~2003
3. 國際觀光飯店事業：1986~1992
1959 中國力霸 股份有限公司
1963 友聯產物保險 股份有限公司
1964 高港鐵路承攬運輸 股份有限公司
1967 嘉新食品化纖 股份有限公司
1973 友台企業 股份有限公司
1991 中華商業銀行 股份有限公司
1994 東京都保全 股份有限公司
1994 遠倉國際（百慕達） 股份有限公司
1995 東森媒體科技 股份有限公司
1996 大安文山有線電視 股份有限公司
1996 遠倉國際（巴拿馬） 股份有限公司
1996 遠倉國際（新加坡） 股份有限公司
1997 新台北邁視歐傳播 股份有限公司
1997 遠東創業投資 股份有限公司
1998 達翔投資 股份有限公司
1999 中華國民卡 股份有限公司
2000 東森寬頻電信 股份有限公司
二、力霸集團企業之五大經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P29-30
五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽
五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難。
對於五大信念，可闡釋為：
◇無論是清晨還是深夜，無論是刮風、下雨、停電、還是地震，力霸集團的同仁們總是堅守崗位、夙夜匪懈，全天候為客戶們著想和守護著家園。
◇平時，提供客戶各項體貼、便利的生活服務；遇到特別狀況時，也能隨機應變，妥善處理；並在客戶們最需要協助時，提供最即時、最迅速的服務。這是我們對現場同仁們最基本的要求，也是集團對經管案場的堅持負責態度，始終如一。
◇我們秉持著物業管理的五大工作觀，面對每一次的挑戰，將每一件事做到最好，為每一個服務的案場創造安全、舒適、理想的生活環境。力霸集團，是真的用「心」在經營。
三、.力霸集團企業主要負責人為王又曾先生，其背景如何？目前該企業交棒的情形如何？請分析說明之。P27-29
1. 蔣經國時代－執政黨的忠貞商界代表、擁李、力鞏連戰。善用東森旗下媒體與朝野各路人馬交好。早年以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業，在事業有成後亦涉入政治圈，在國民黨執政時期貴為國民黨中央委員，可謂政商關係良好。民進黨執政後，仍為當局所倚重而聘為總統府國策顧問。
2. 力霸集團企業經營核心人物，主要是以王又曾為中心，其浮出檯面的第二代接班人有王令台、王令一、王令麟等三人，王又曾的太太王金世英女士則任職為力霸公司董事長，其小兒子王令僑則開始步入此一集團而參與經營。
四、試說明分析力霸集團企業的業務經營績效如何？P25
力霸集團在過去四十年來戮力經營下可說是成就輝煌，其業已累積有3,700億以上的資產，在2002年排名第十六名，營收淨額659億元排名第39名。惟近年來其杹事業因轉型而致有負債數百億之苦。
五、說詳細分析力霸集團企業的未來發展情況如何？P30-31
該集團採多角化經營策略，以分散投資風險。中國力霸公司雖為原始核心公司，但旗下上市公司嘉新公食品化纖（股）、友聯產險、遠森網路科技各有體系。遠森網路科技多年經營下，建構出東森媒體科技之次集團、資產逾1000億的中華商銀在王又曾的掌握下逐漸形成新的權力核心趨勢。
目前，由於傳統行業獲利不易，近年大力開拓新事業，其中又以整合有線電視系統及寬頻網路最具代表性。在王又曾的掌控下傳統產業移向大陸投資設廠或合作經營，以拓展並擴大當地市場，增加獲利來源，而媒體事業則以全球最大華文媒體集團為目標。將採與當地媒體合作方式，以媒體節目提供者之角度切入，未來發展將有相當前景。
積極投入大眾電訊與固網領域，確立此一事業領域為集團新階段的擴展目標。
六、試說明力霸集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P23
力霸集團企業的管理系統，在集團總部中設有總管理處，其下分為三大核心事業群，分別掌管不同性質之事業。該三大核心事業群分別為中國力霸股份有限公司事業群、東森華榮傳播事業群、東森網路科技事業群及一些直屬總管理處之子公司。以中國力霸股份有限公司事業群來言，主要是經營傳統食品紡織之事業，而東森華榮傳播事業群則經營有線電視事業為主，東森綱路科技事業群則以經營電信和資訊事業為主。
七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P23
就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。
八、請說明力霸集團企業中各事業群間的相關資本額和相互投資關係。P24-25
九、東森寬頻網路事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P30
東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。東森寬頻電信更計劃與國內外網際網路及相關業者進行異業結盟，並參與國際海纜及第三代行動電話(3G)等新事業發展，提供用戶最先進的寬頻電信服務，與您攜手邁向寬廣亮麗的新旅程。
東森寬頻電信未來將提撥盈餘成立社會回饋基金，投入慈善公益、社區營造等活動，十年內更將陸續投資百億設立電信研究發展中心，致力電信服務與技術研發，提昇國內電信人員素質，培育優秀的電信人才。建構100％的寬頻網路是東森寬頻電信始終致力的信念，除了以「第一名」作為公司營運目標外，更將引領4C整合的發展，成為民營固網業者的不斷推出寬頻電信的新應用與新服務。透過東森寬頻電信，將來每個家庭與企業都可輕鬆享有最高品質的電話、網際網路、固接專線、影音多媒體等創新服務，提早實現寬頻生活的美麗願景。
第三章 中鋼關係企業集團
摘要
一、該集團以鋼鐵產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣3，259億元左右之資產，有超過80家以上之子公司。
二、中鋼集團創始人.為趙耀東先生，目前主要負責人為林文淵、陳振榮、陳源成三人。沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係而言，中鋼集團為兄弟、母子混合型集團，在民國90年時該集團轉投資有國內外34家子公司。
四、中鋼企業集團，始終秉恃中鋼精神「就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神」匯集成四大經營理念，而『愛』的管理成為中鋼集團的企業文化。
五、中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。
關鍵詞彙：
中鋼精神：所謂的四大精神就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。P44
中鋼特別管理辦法：中鋼1977年改制國營企業。改制之前，政府通過「中鋼特別管理辦法」，中鋼得以不受「國營事業管理辦法」之限制；同年邁入生產階段。P35
十大建設：1973年，政府推動十大建設，一貫作業煉鋼廠為項目之一。P35
國營事業模範生：中鋼1985年接辦台鋁。開辦以來，中鋼經營績效優異，贏得「國營事業模範生」之封號。P35
全球存託憑證(GDR)：中鋼1989年起，在政府國營事業民營化之政策下，率先釋股，並發行全球存託憑證(GDR)。P35
鹽行：
錢莊：
趙「鐵頭」：趙耀東，人們暱稱『趙鐵頭』的這位台灣經濟建設的老兵、中鋼創辦人、經濟部長、經建會主委、國策顧問，更是親手把中鋼拉拔長大且打造的沸沸揚揚。
招標、比價或議價：
高雄捷運：
工業銀行：
工業集團：
「三氣」哲理：1985年，趙耀東轉任經建會主委，當時台灣暴發震駭社會的「十信弊案」，經濟部長徐立德為此下台，行政院長俞國華授命趙耀東籌組「經濟革新委員會」。成立半年後，因種種原因他敗下陣來，後來他把自己關在「大台北華城」山中悟道，悟出傻氣、牛脾氣和不生氣的「三氣」哲理。【考古題】P42
十信弊案：
大董事長：趙耀東作部長與當中鋼董事長沒兩樣，他是把經濟部當公司在經營。有一次在不到兩分鐘的創紀錄政策演說中，他簡短有力地道出：「從今天起，希望你們不要稱呼我部長，而叫我董事長，我是台灣所有企業董事長的董事長，包括外商企業在內。你們的問題就是我的問題，你們的困難就是我的困難，希望你們有問題、有困難的時候，來和我商討！」從此「大董事長」就經常幫忙「小董事長」。P42
評量題目：
一、 試說明中鋼集團企業的發展及其設立相關沿革？p35-37
中鋼集團的發展，初期多角化所選擇方向，在能發揮業務、技術及製程關聯性綜效策略下，主要以能充分利用既有資源，並能主導經營的產業為主，包含鋼品下游加工、副產品加工、鋁品、工程服務等。民營化後，為強化既有資源的運用效率及達到專業分工，更採業務分割方式，規劃成立了中鋼鋁業、中鋼運通、中貿國際、中鋼保全、中欣開發、中冠資訊等六家百分之百持股子公司，並配合世界高科技產業蓬勃發展趨勢，轉投資成立百分之百持股之中盈投資公司，作為中鋼進入高科技產業觸角，以非主導但卻占有董監事席次的投資策略，介入相關產業，以利中鋼多角化佈局。
推動多角化經營的歷程：
(一)萌芽期 (民國67-77年)
(二)成長期 (民國78-83年)
(三)擴張期 (民國84-88年)
(四)民國89年以後 – 國際化與開創第二核心事業
二、 中鋼集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡
釋亦請說明之。 【考古題】P43-44
中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼是四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1) 增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2) 落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3) 發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4) 講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。
三、中鋼集團企業前董事長郭炎土先生，其背景如何？歷任該集團企業核心人物交棒的情形如何？請分析說明之。P40-41
前中鋼董事長郭炎土先生，1937年12月 12日出身在台南市一個彈製棉被的窮家庭，郭炎土排行老八。他半工半讀考上成功大學礦冶工程系。大學畢業那年就一舉考上全國高考冶金工程人員榜首及唐榮公司。郭炎土的成就是當時鄉里一大盛事，當地人更津津樂道的是：「他二十七歲就當上唐榮工廠廠長了!」不過中鋼在民國61年招考第一批工程師時，郭炎土卻毅然放下廠長的身段，與一堆年僅二十六歲，如王鍾渝一般的年輕小伙子一起投考中鋼。後來其離開中鋼，郭的出走，當時不少人猜測與省籍因素有關。中鋼在人事升遷上除了注重工作表現外，省籍問題一直是中鋼內部蜚短流長不斷的話題。當年與郭炎土一起進入中鋼的王
鍾渝，在趙耀東、向傳琦等中鋼創廠元老賞識下，由小工程師一路竄起而成為中鋼最年輕的業務副總，不久又獲拔擢為執行副總，郭炎土作為台籍的鋼鐵前輩多少會心生不服。88年年底，郭炎土主導的聯鼎鋼鐵廠有條件通過環境影響評估的同一天，中鋼宣布以成立九家投資公司方式，吃下燁隆股權，並間接拿下聯鼎51％的股權。王鍾渝藉著購併鋼鐵同業方)式，讓中鋼穩坐鋼鐵龍頭。但郭炎土由聯鼎的副董事長，淪落為資深顧問，而且事前對這樁購併案一點都不知情，也讓郭對王鍾渝趕盡殺絕的作法感受甚深。另一方面，王鍾渝對外表明「聯鼎煉鋼廠的規畫並不合理」，也讓郭點滴在心頭。鋼鐵生涯原本已近尾聲的郭炎土，在民進黨執政後又峰迴路轉，獲推薦出任中鋼董事長。
在過去30年裡，中鋼經歷了九任董事長的更替：分別
第一任馬紀壯先生(1975.09.26 ~ 1978.07.31)
第二任趙耀東先生(1978.08.01 ~ 1981.12.01)
第三任劉曾适先生(1981.12.21 ~ 1983.12.31)
第四任傅次韓先生(1984.01.01 ~ 1985.09.09)
第五任金懋暉先生(1985.09.20 ~ 1990.09.27)
第六任向傳琦先生(1990.09.27 ~ 1993.09.24)
第七任王鐘渝先生(1993.09.24 ~ 2001.05.31)
第八任郭炎土先生(2001.05.31 ~ 2002.12.20)
第九任林文淵先生(2002.12.20 ~ )
四、試說明分析中鋼集團企業的業務經營績效如何？P34
中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。
五、試詳細分析中鋼集團企業的未來發展情況如何？P50
中鋼參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃周邊事業的營運，
中鋼集團將發揮以往累積的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他產業的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。
六、試說明中鋼集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P45
中鋼集團係以中鋼公司為核心，其餘分子公司係結合國內外企業主導成立，分子間亦有相互投資情形，因此該集團屬於母子型及兄弟型之混合型態。截至民國90年11月底止，中鋼轉投資的事業有34家左右，包含中國鋼鐵結構公司、中鋼鋁業公司、中鋼運通公司、中貿國際公司、中盈投資開發公司、中鋼保全公司、中欣開發公司、中冠資訊公司、群武鋼鐵(馬)公司、彥武鋼鐵企業(馬)公司、高科技磁技公司、燁隆企業公司、中鋼碳素化學公司、中聯爐石處理資源化公司、中宇環保工程公司、中德電子材料公司、高雄捷運公司、桂裕企業公司、台灣積體電路製造公司、唐榮鐵工廠公司、開發國際投資公司、海外投資開發公司、台灣工業銀行公司、展茂光電公司、中加生物科技公司、丸一鋼管株式社、東森寬
頻電信公司、景岳生物科技公司、中鋼機械公司。
中鋼集團旗下掌控近80家「子公司」，再藉由控股公司、購併、交叉持股等方式
，其下的「子孫」已達「四代同堂」， 79家關係企業資產逾1000億元。中鋼的資源到底有多大？ 除了轉投資的高雄捷運以外，中鋼集團還有多少不為人知的轉投資事業？在中鋼公司的財務報表中，列入關係企業而合併報表的企業有中鋼鋁業等34家。而未列入關係企業合併報表的公司有中欣開發等9家。這些子公司分別又有眾多從屬公司，所有轉投資的關係企業合計起來高達79家。89年轉投資收益達20億元占稅前盈餘一成以上。
七、請說明中鋼集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P41
中鋼集團的核心標誌，其以「中」字為中心在其下書寫中英文「中國鋼鐵」四個字。不過而後中鋼投資的子公司其名稱大都有一個「中」字。
八、中鋼集團在趙耀東領導下，前後共二十三年，請簡要說明其管理方式及其對中鋼的貢獻。P43-44
中鋼公司的管理哲學不是形而上的理論，而是如何把事情做好，把人帶好，把物作妥善運用的具體方法，目的在維繫公司的經營活力，使公司有能力獲取合理的利潤，並以此利潤分享顧客，求得國家的整體利益。所以在公司的管理哲學中，首先列示公司的經營目標為自立立人，建立一個健全的鋼鐵工業上下游體系。
在工作態度方面，該公司管理哲學著重於提振工作的精神層面，做到「沒有最好，只有更好」。關於待人處事的原則，待人應以仁愛為出發點，處事應以敬業為出發點。
在管理方面的基本策略，則要適應當前企業環境的變化。為培植企業文化的良好風氣，主管人員要有為有守，以身作則，樹立良好的典範。組織應隨環境變遷而彈性調整，以追求合適又合身，而不趕時髦。用人不但要精簡，且要講求德、才、能、拼的用人原則，並作有計畫的人才培訓，且應獎懲嚴明，充分運用人力資源。辦事要充分授權，鼓勵同仁勇於負責，使其具有獨立的作戰能力，秉持「多做不錯、少做多錯、不做全錯」的觀念行事。
該集團在73年9月彙集而成四大經營理念，即增進社會福祉、落實實際績效、發揮群體力量、講求人性管理。這四大理念有其一定順序，即由外而內，何因蓋一公司同時擁有獨立個體與整體社會的一部分二種性質，即公司是整體社會經濟制度中的小系統，而它本身也是一個系統。大凡一企業，不論其資本是來自政府或民間，它所追求的短期目標是獲取利潤、求取生存。長期的目標是繼續成長與發展。企業的生存有它主觀與客觀條件，主觀條件是經營得法，獲得足夠的利潤：
客觀條件是它的存在是為社會大眾帶來福祉，為社會大眾所接納，也因此才能長久生存與發展。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1)增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2)落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3)發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4)講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。
中鋼集團之所以有優異的成就，揆其原因，全由於行政院的授權和有關機關的支持，核定了中鋼管理辦法，加上公司當局的公忠體國、領導有方以及全體同仁的勤奮努力。基於建廠的需要，中鋼凝結成了四大精神，產生激勵鼓舞的無形力量。換書之，中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。
第四章 潤泰關係企業集團
摘要
一、該集團以紡織及建築產業為經營核心，目前累積資產總值達4218億新台幣左右，有超過70家以上之子公司。
二、潤泰集團創始人為尹書田先生，目前主要負責人為尹衍樑、王綺帆女士外，另外，決策群有徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，潤泰集團為兄弟型之關係企業型集團，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
四、潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。
五、潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。
關鍵詞彙：
以人為本：潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。P54
潤澤社會、泰安民生：潤泰集團的經營理念，可用『潤澤社會，泰安民生』加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。【考古題】P.63
量販店：
物流：
e化系統：所謂e化系統即為電子化系統，例如：潤紡前年(2001)引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SPA)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統合。用以整合品牌、設計、成衣、據點，開發高利基、提高品質率達15%的平織布，供世界知名品牌廠商完整的後勤生產供應鏈，並配合大潤發量販通路據點，以成為全球國際性成衣供應鏈的一員。
【考古題】P.56
全面品質管理：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。全面品質管理的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。P57
卓越的品質：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。P57
魚幫水，水幫魚：對尹衍樑來說，志業與事業已融合為一，展現「魚幫水，水幫魚」的最高境界。P61
紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.61/82
退換貨服務：在大潤發公司購買購買之商品，30天內保證現金退貨，有關智慧財產權保護之商品，如已拆封，亦可接受換貨處理，只需攜帶送貨單、發票及原包裝商品至退換貨櫃檯辦理。但有開立統一發票者，需攜帶公司統一發票章理。使用提貨券結帳者，於退貨時，該公司將開立提貨券抵用聯，可於該賣場消費使用。P65
真正便宜滿意保證：只要您在全省大潤發購買任何商品，該公司提供您消費滿意的保障。只要您買到比該公司還要便宜，相同的規格且包裝一樣的商品，8日內<含購買日>憑購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還差價，讓顧客享有「真正便宜滿意保證」。P65
佈局大陸、根留台灣：是潤泰集團未來經營的寫照。P70
知識就是力量：尹衍樑深信知識就是力量，也體認教育的重要。P62
以利換名：當尹衍樑採「以利換名」之作為，而被人問到自己最喜歡扮演的角色時，其認為自己不是企業家、不是紅頂商人、更不是政客而是教育家。P61
評量題目：
一、試說明潤泰集團企業的發展及其設立相關沿革？P55-58
潤泰集團於1953年為尹書田所創辦，尹書田於大陸擁有紡織事業經驗，來台之後先後設出閏華染織廠、華信紡織廠、與潤泰紡織染整公司。經過企業組織調整，於1976年將發展重心從潤華染織廠轉移至潤泰工業。
該企業集團的雙核心公司一閏泰紡織(股)』、一閏泰建設(股)』儘管近年來依舊虧損，但依舊是該集團形成過程中兩大中流砥柱。
立足台灣，放眼中國大陸仍該集團近來經營的寫照，而用人唯才、知人善用更是該集團企業經營之道，在成衣及「Nautica」品牌代理零售業務的拓展，大潤發量販店賣場的增加，使得集團未來發展仍具市場契機。
自從尹衍樑1975年接掌企業以來，其事業版圖不斷快速，橫跨建築、金融、物流及醫療等領域。潤泰集團除了傳統的紡織和營建公司外，近年來尹衍樑更積極善用其高層的政商關係與個人的靈活手腕向外投資，包括潤泰營造、光華投信、亞太量販、安泰人壽、光華開發創投、大潤發流通事業、華信銀行等。1995年國民黨捐款十億給尹衍樑7興辦尹書田紀念醫院。大潤發量飯店已成為台灣第二大量販店，營業據點並有計劃登上中國大陸。2000年底積極為集團瘦身，將轉投資事業的持股釋出，獲利近140億元，為潤泰集團的長遠發展奠下深厚的基礎。
沿革及背景
(1)潤泰紡織：
潤泰紡織，雖然佔營收比例遠不如量販的51.8％，目前僅佔47％，但仍為集團不可能放棄的事業部，潤紡2001年利用引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SAP)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統統合。
(2)潤泰建設：
「卓越的品質」是公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。因此，「全面品質管理」的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。
(3)大潤發流通事業：
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。
二、潤泰集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P63
潤泰集團的經營理念，可用「潤澤社會，泰安民生」加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。
三、 潤泰集團企業主要負責人為尹衍樑，其背景如何？目前該集團企業核心人物
及決策團隊如何？請分析說明之。P62
潤泰集團雖申尹書田所創立，然而要到其兒子尹衍樑接棒後才使該集團迅速蓬勃發展起來。目前主要核心人物為尹衍樑，主要職位，為潤泰集團總裁、華信安泰信用卡董事長。尹先生是國內少數具有博士學歷、從事教育工作外又能事業有成
的企業家，其知人善用，行事果斷，具投資眼光。另－位核心人物為王綺帆女士，主要職務為潤泰建設董事長、集團總裁、潤泰紡織董事長。
集團核心決策群有：徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。
四、試說明分析潤泰集團企業的業務經營績效如何？P66
潤泰集團近年來雖遭遇經濟不景氣，致使傳統產業虧損累累，但物流業卻能－枝獨秀，這是該集團目前最具發展潛力之企業。潤泰集團在資產總額為4218億情況下，在2001年台灣集團企業中排名第13名。營業淨額729.3億元，排名第36名。
五、試詳細分析潤泰集團企業的未來發展情況如何？P70
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。
六、試說明潤泰集團企業中主要核心事業為何？其相關企業間的轉投資如何？P60/65
該集團以紡織及建築產業為經營核心。潤泰集團逾2001年底，其轉投資的相關企業有70家以上，該集團採用各個子企業自負盈虧方式經營，而其內部間轉投資交叉持股。
七、何謂兄弟型投資集團，請例舉分析潤泰集團內主要特徵和經營情形？P62
在組織與管理上，首先就投資結構關係來言，該集團屬於兄弟型之關係企業。其係以「潤泰紡織」及「潤泰建設」為該集團之雙核心公司，而分子公司皆以「潤泰紡織」、「潤泰建設」、「潤泰營造」、尹衍樑或相關投資公司所投資設立，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。
八、潤泰集團如何橫跨兩岸，採佈局大陸、根留台灣之經營模式如何？P69-70
潤泰集團由紡織業與房地產，進而投入證券投信、金融保險事業、綱鐵事業及流通量販事業，由台灣拓展至中國大陸，以平實穩健默默耕耘其事業版圖。
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。
九、潤泰集團在物流業的經營策略如何？請簡要說明分析之。P58
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。
第五章 和信關係企業集團
摘要
一、該集團以金融服務業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有350億美元左右之資產，有超過100家以上之子公司。該集團一向以「穩健、正派經營」為經營之典範。
二、和信集團主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，現在，其第二代業已負起接棒工作。
三、就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。
四、和信企業集團，自成立以來一直秉持著「謙沖致和，開誠立信」的理念，時時為客戶提供適切的服務。
五、和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。
關鍵詞彙：
富不過三代：從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。P84
訊息匯流：和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。P86
中租企業集團：已發展為以金融週邊事業為企業準確掌握國際金融與台灣骨幹的多角化、國際化企業集團。智識與人才，將是中租企業集團面對國際競爭的兩項致勝利器。P79
網際網路：和信電訊的專業經營團隊，致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。P86
謙沖致和：和信集團認為所謂「謙沖」乃指質樸堅毅，不卑不亢，經綸滿腹，虛懷若谷，持之以對人，自然能得別人的尊敬，持之以處事，自然是踏實地。「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。【考古題】P.84
紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.82
母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。 P84
電子商務：鑑於科技電訊及網際網路之日益發達，許多企業的商業活動都透過電子訊號的傳送來完成，稱為電子商務。例如：中國商業銀行已陸續推出電話銀行、行動銀行以及網路銀行服務，同時透過策略聯盟方武，積極介入電子商務(E-Commerce)新通路，提供企業間(B2B)應付與應收帳款管理與線上付款等金流方面的服務，協助企業進行高效率的資金管理。每一項新業務的推出，都代表該行的用心經營，致力為客戶提供更好的服務：【考古題】P.85
開誠立信：和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。P84
企業間(B2B)：和信企業團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，且利用和信超媒體作為多功能平台，將各項事業整合在一起，整合行動已先從中國信託商業銀行展開，中國信託在投資企業間交易市集BEX.com及中小企業網路服務的eCorpserve上，和信超媒體己提供技術支援，辜家希望在2002年整合和信電訊在內所有集團企業的電子商務，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。P91
評量題目：
一、試說明和信集團企業的發展及其設立相關沿革？P77-79
和信集團在早期係以金融和傳統製造業起家，和信集團的個別子企業有：
(一)中國信託商業銀行
(二)中國人壽保險股份有限公司
(三)台灣水泥股份有限公司
(四)中租企業集團
二、和信集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P84
從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。和信企業集團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。
「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。
『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。
綜合言之，『謙沖致和，開誠立信』便是由個人對內修身、齊家，乃至於團體對外國、平天下的一種理念實踐信條。
三、和信集團企業主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，其背景如何？目前該集團企業交棒的情形如何？請分析說明之。P82-83
辜振甫當年由父親手中接下七家企業到今天的百家企業，辜理事長事業經營的成功自是不言可喻。他經營這麼龐大的事業，不僅態度從容，而且還能常常往返於無邦交國家，擔任『大使級』角色。這與他天賦異稟，精力過人相關。
在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。和信集團核心乙人物，辜振甫與辜濂松這一對政商叔姪，向來放一半的時間與精力在國家大事上，另一半才花在私人企業，應是不折不扣的紅頂商人。近年來辜老年事漸高，卻因擔任海基會董事長斡旋兩岸事務上而成為新聞媒體曝光率最高的富豪，辜濂松自從接手工商協進會後，國際性的企業外交就更加頻繁，他們與政府層峰間也保持密切的往
來，同時成為當局施政最重要的商界諮詢對象，這對辜家經營金融版圖有頗大的助益。辜振甫人又稱為辜老，被當年老師的孩子戲稱『紅嘴唇哥哥』。在商業上的經歷更是不勝枚舉：如歷任中國人壽保險公司董事長、中國信託商業銀行名譽董事長、台灣水泥董事長、中信投資董事長、和投資董事長等職。
另一位和信集團的核心人物是辜濂松先生，曾任和信企業集團副會長、聯合信用卡中心董事長、中國信託商業銀行董事長、中租迪和董事長…等職。
現在，其第二代業已負起接棒工作。
四、試說明分析和信集團企業的業務經營績效如何？P86-89
五、試詳細分析和信集團企業的未來發展情況如何？P90-91
中國信商業託銀行為和信企業集團的核心企業，而中國信託銀行近年來將以電子商務為主要布局，全力發展電子銀行業務。
和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。
六、試說明和信集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P75
和信集團以金融服務業為經營核心，以轉投資方式將其事業觸角延伸至觀光旅遊業、石油化學業、租賃業、廣告業、資訊業、事務機器業、證券投資業、建設業、有線電視、網際網路、通訊業及其他工業等，其所涵蓋範圍相當廣泛。該集團為配合中國信託改制為商業銀行，並使其龐大事業體的眾多事業能夠劃清管理體系，曾於1989年進行內部整合，成立中信投資、中國信託、中租迪和及中國人壽四大事業體系，新分子企業不斷加入，在新生代核心人物的接棒經營下，該集團一直呈現平穩發展。
和信集團一向強調『穩健、正派經營』，集團作風較保守，但近年來一改守舊作風進行大規模投資，旗下企業不斷成長，值得注意的是，近年來和信企業團在辜振甫和辜濂松的指示下，積極跨入金融服務業及有線電視市場領域，隨時蒐集有關網際網路的最新發展狀況，為各企業迎接網際網路時代。另外，和信集團也積極跨入通信行業，幾年來在辜成允領導下，經營第二代行動通信也已獲致利潤。
七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P74
就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。
八、請說明和信集團企業中各事業群間的相關資本額和交叉持股關係。P90
表5-4
九、和信電訊事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P86
和信電訊以『言而有信、客戶滿意』作為公司經營理念，不僅是承諾服務品質，更是承諾客戶千里傳訊過程中的精準確實：1.以服務品質對客戶負責，2.以科技發展對產業負責，3.以永續經營對股東負責，4.以人性管理對員工負責，5.以回饋共享對社會負責，等五項承諾。
和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。因此和信電訊提出三項理念，作為公司發展精進準則：
☆行動方便的無線服務是最好的溝通媒介；
☆按個人喜愛量身定做多內容，多媒體的寬頻服務將成為主流；
☆網際網路的發展將會突飛猛進。
所以，由網際網路所帶動的知識型經濟及第三代無線通訊科技將完全轉變人類的生活基於這三項理念，和信電訊的專業經營團隊，將帶領全體員工力行四大堅持，為築夢踏實出永不停歇的腳步:
1.速度：不斷創新，永遠以最快的速度提供給顧客高品質、個人化最新的服務。
2.執行：努力做到最好，以實際的行動力讓未來的行動生活更美真好。
3.價值：創造最大的價值，全方位經營和信電訊成為客戶的最佳生活夥伴。
4.網際網路：致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。
謙沖致和、開誠立信 【考古題】P.84
和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『謙沖致和』是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無問、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。
第六章 台灣塑膠關係企業集團
摘要
一、目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。
二、台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
三、台塑集團在組織上設有總管理處等專業管理幕僚單位，作為整體關係企業之幕僚及服務部門。為發揮各單位之組織機能，提升整體經營績效。其經營管理制度包括：事業部制度、目標管理制度及個人績效制度等。
四、儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。
五、雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。
關鍵詞彙：
台灣塑膠集團：台塑集團係國內最龐大企業集團，目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P95
規模經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
範疇經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
電子化管理制度：目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P97
多角化經營體系：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95
經營績效：
企業轉投資交叉持股：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。同時也往往藉由各公司問相互轉投資進行股權的控制，稱為交叉持股。其目的是加強資金的融通，降低營運成本，更可進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起，形成命運共同體。【考古題】P.82
個人績效制度：台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。【考古題】P.100
評量題目：
一、台塑集團之組織架構為何？試說明之。97-99
台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
(一)國內生產事業
台塑集團在國內的生產事業單位，除台塑、南亞及台化等三家主要企業外，還包括：台塑石化、台塑重工等企業共計二十家。這些企業分別從事石化及塑膠原料、纖維及紡織、電子材料產品、機械產品、運輸事業等製造業及服務業。目前台塑企業的PVC塑膠二次加工廠。目前該集團所生產的聚酯棉及纖維、壓克力棉、耐隆纖維及碳素纖維等也都居於世界領先地位。
(二)國外生產事業
為充分有效掌握石化原料的供應來源，台塑集團於民國67年開始於美國投資設廠。由於美國具有豐富的天然資源，完善的政經制度，良好的基礎建設及高水準的人力資源，是極理想的投資對象。因此，該集團於美國先後設有『台塑美國公司』、『南亞美國公司』、『台塑美洲公司』、『南亞美洲公司』，並購人『NEUIM天然氣公司』。目前台塑集團在美國擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠及天然氣井。
(三) 醫療與教育事業
台塑集團除了致力於以前創造利潤為目標的製造業外，亦本著『取之社會，用之社會』之宗旨積極投入醫療及教育事業。
(四)其他事業
二、試說明台塑集團之經營管理制度？P99-100
王永慶先生被尊稱為『經營之神』,其經營管理制度包括：
(一)事業部制度
為使集團企業不致因規模日益擴大而降低效率，該集團徹底實施事業部制度以符合產銷一元化與責任經營的原則。該企業各公司依其產業別劃分為若干事業部，其目的在使個各事業都能夠實際配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體的產銷作業，全盤規劃經營目標。同時輔以『利潤中心』制度將事業部以廠別或產品別各自成立計算損益單位，分別衡量其經營績效。
(二)目標管制度
此制度之宗旨乃盼望透過目標設定與實際績效差異分析，共同檢討發掘異常原因並進一步謀求改善對策，以達到控制成本及提高績效的目的。目標管理制度之實際運作係運用『單元成本分析』方式，以產品別各成本項目之原始構成要素逐項作點的深入分析據以設定目標成本，並透過異常管理方式對實際成本與標準成本之差異進行分析再據以改善。爾後進一步依改善效益再行設定新目標值，如此週而復始以使各項效益及成本能達到最適的境界。
(三)個人績效制度
台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。
綜合以上所述，台塑集團為謀求永績發展與成長，積極致力多角經營與多邊發展，除經由不斷研窮藉以提高品質及降低成本以提升競爭力外，各項管理制如資材、生產、營業、工程、人、財務和績效分析，乃至醫療事務等已全面電腦化，並徹底施連線即時作業，其完善的管理制度乃是促使該集團經營績效能穩健成長的重要因素。
三、評估台塑集團之獲利能力，並說明其所面臨之經營困境？P102/108-109
儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。
所面臨之經營困境是：日後整個經濟大環境皆不利於國內石化工業的發展。因此為達永續經營的目標，該集團正積極發展電子材料，高附加價值電子用化學品、無線通訊業、生物科技能源產業等，希望藉由多角化經營逐步降低石化所佔比重，以達改善企業體質的目標。
四、試說明台塑集團之發展趨勢及努力目標？P108-109
雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。
第七章 奇美關係企業集團
摘要
一、奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
二、奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。
三、就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。
四、奇美企業集團，始終秉持奇美精神即許文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
五、展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。
關鍵詞彙：
經營不受股東干擾 ：奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。P121
利潤回饋員工：P121
北台塑，南奇美：有人稱「北台塑，南奇美」，位於台南的奇美集團原先以化學原料之製造起家，而逐漸發展相關事業與多元化產品之營運產銷，目前其經營事業涵蓋了塑膠原料及其加工貿易、倉儲、營建以及冷凍食品，而新分子企業係基於提供對其母體產銷上之服務，或運用母體之行銷通路而設立，隨市場需求而適時調整腳步。P113
決策快：近年來，奇美集團以石化業轉跨入光電高科技領域，最大的競爭籌碼就是擁有堅強的技術團隊，另外，奇美文化也是利器，奇美強調「決策快」、「做事快」、「充份授權」、「重視人才」、「尊重專業」和「研發自主」，全和科技產業的文化相吻合。P113
做事快：P113
充份授權：P113
重視人才：P113
尊重專業：P113
研發自主：P113
只有紅蘿蔔沒有鞭子：許文龍對幹部所提的計畫僅表示：「你們覺得可以就可以」，表示出充分授權精神。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。【考古題】P.121
液晶薄膜顯示器(TFT-LCD)：所謂TFT-LCD薄膜電晶體液晶顯示器一種液晶顯示幕，每一個像素均由一至四個電晶來控制，更新頻率較高，使影像能有較佳的對比與減少晝面移動時模糊的狀態，又稱為主動陣列CD，為液晶顯示幕中成像最好但也最貴的。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。【考古題】P42
壓克力：奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目前的壓克力)，P114
不曝光的企業家：喜歡平凡百性的輕鬆，不願到處受人注目，許文龍不喜歡在
攝影機前曝光，而且態度堅決，原因是因為，他喜歡擁有平凡小民的輕鬆隨便，不願意受注目。P118
錢散則人聚、錢聚則人散：許文龍認為這個時代，已不是一個人可以獨佔很多東西的時代。要合理分配，一個人不能錢也要，權也要。所以奇美不是只有股東分利潤，也要分給員工。人要成功，不如說人要好命，要好命的話，就要甘願把錢分散出去，將利潤分給員工，使員工有好待遇，有好福利，自然就有很多人才爭著要進你的公司，並且他對將來也有所寄託，會專心打拼，不受外界誘惑，有這樣的員工，自然身為上司就能快活。經營者、股東若捨不得將利潤分散出去，自己就會整天勞心勞力，擔心找不到人，擔心人要走，擔心人進來不能同心。因此，
許文龍提出了『錢散則人聚、錢聚則人散』之看法。【考古題】P118
歸零：抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。P120
抽屜理論：所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
【考古題】P.120
評量題目：
一、試說明奇美集團企業的發展及其設立相關沿革？P114-115
奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。從亞洲到歐洲、美洲，奇美在塑膠類脂生產上，被視為全球先驅。
民國46年，中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目
前的壓克力)，許文龍見此一產品如獲至寶，立刻著手蒐集資料，同時著手開發。
由於壓克力是當時國內從未見過的商品，所以許文龍首先面對的問題就是如何打
開通路。而許文龍在找經銷商時，有他獨特見解。他不重視財務擔保，但一定要有衝勁的的才用。
民國62年時，旗下的保利化學開始研究ABS(ABS是做塑膠的原料)。
許文龍就曾經說過：『台灣不能再污染了。』，這也激起了奇美集團跨人高科技產業的開始。在眾多高科技產品中，奇美鍾情於液晶顯示器(TFT)，一方面是因為該產品的某一部份原料和奇美的石化產品相關，另一因素則是TFT顯示器市場
潛力無限量。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。台灣為筆記型電腦生產王國，而且還在快速成長當中。
91年4月，奇美電子終於正式上市，其價格為50元，這是該集團首次上市之股票。
二、奇美集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡釋亦請說明之。P120-122
奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
奇美集團有三大管理哲學：
(一)充分授權
奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他32歲創業，45歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(二)堅持技術自主
堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。由壓克力、ABS的製造技術到機器設備的發包設計，奇美經理林榮俊指出，奇美不像同業，幾乎與日才技術合作或者向日本公司買人整套機器設備，而是儘量自己開發應用技術，只向國外買基礎技術，甚至機器能自己設計，就在國內自己做，非不得已，不向國外買。
(三)肥餌釣魚
許文龍將奇美產品歷練咸一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。
奇美集團的企業文化也相當凸出：
1. 積極的人，退也積極。
2. 堅持不曝光的企業家。
3. 錢散則人聚、錢聚則人散。
4. 一定要用年輕人。
奇美的企業文化：許文龍以充分信任的方式對待員工，一旦工作上出現問題，他也只會要員工『找答案』，而不是『追究責任』。釣魚池旁的領導智慧，曾經許文龍有整整二十年在奇美沒有董事長辦公室，他只在星期一進公開重要的會議，其餘的時間，他去釣魚、繪畫、欣賞音樂，至於公司的事，則放心交由幹部去發揮。許文龍的寬容、無私，不僅讓員工願意盡心為奇美工作，更為他贏得相當高的評價。
奇美的企業文化是建立在兩大理論中分別為抽屜理論和抓緊員工的心：
(一)抽屜理論：
所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
(二)抓緊員工的心
奇美轉投資奇美電子和奇晶光電，正鉽進軍高科技產業。當經營團隊做好完整的評估向許文龍報告後，許文龍只問了一句：『有沒有人？…有人就去做』！便輕易通過經營團隊評估的轉型計畫。而他做決定的時間，竟只有一天！另外一件
事反映在奇美醫院的福利政策上。當奇美接手奇美醫院(原台南逢甲醫院)後，幹部評估工作人員的年薪，一年可以領二十個月，而且還多加一萬元獎金，比奇美實業的薪資制度優渥許多，許文龍二話不說，只對幹部表示：『你們覺得可以就可以』。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。
三、奇美集團企業主要負責人為許文龍先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P117
奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。
四、試說明分析奇美集團企業的業務經營績效如何？P123-124
奇美集團企業的獲利情況，似乎沒有想像中的高，…
五、試詳細分析奇美集團企業的未來發展情況如何？P125-126
展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。
六、試說明奇美集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P113
奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。
七、請說明奇美集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P113
奇美集團的企業標誌，可說能望文生義，其用英文「CHIMEI(奇美)」來表示集團名稱，而背景則是化工工業的場景，表示奇美集團不忘起家係來自石化業。
八、奇美集團在許文龍領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對奇美的貢獻。P121
奇美集團的企業經營理念和三大管理則學的意涵如何？請說明闡釋之。【考古題】P.121
奇美集團的經營理念是：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
這三句話已經成為奇美根深蒂固的企業文化。奇美集團有三大管理哲學，分別敘述如下：
(1) 充分授權：奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他三十二歲創業，四十五歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(2) 堅持技術自主：堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。許文龍認為，買人家的技術有如接手一個燒得通紅的鐵捧，一定也要自己的手戴著足夠厚的手套才不會被燙傷，意思就是自己先要打造一身的技術，才能了解自己還需要什麼技術，而不是凡是外國的技術與設備，就照單全收。:他指出‧照單全收的後果，不只是技術不能札根，同時完全被別人勒著脖子，自己無法自由發展自己的企業。
(3) 肥餌釣魚：尤其這幾年來，許文龍重重投資六十億元在入AB S的產能擴建上，更加快AB S生產業升級為資本密集層次，除了加大市場上競爭者的「競爭障礙」。許文龍將奇美產品歷練成一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。
第八章 長榮關係企業集團
摘要
一、長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌如圖8－l，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。
二、長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
三、長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
四、長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。
關鍵詞彙：
富比士：張榮發先生被美國「富比士」雜誌譽為「這一代最偉大的航運鉅子」。P132
升空：張榮發先生悟出了多元化經營的重要性。於是制訂了「登陸」及「升空」等系列之多元化計畫。P132
政府「圖利」老百姓：事實上政府和老百姓、企業之間是脣齒相依、密不可分的關係，為人民謀福利、扶植正派經營的企業，本來就是政府應該做的事，因此、政府「圖利」老百姓是天經地義，唯個人不應以收取紅包作為代價。P138
關懷台灣，未曾朋黨：張榮發認為：早期台灣處於戒嚴時期，大部份的企業都被勸說加入國民黨，若沒有入黨，許多事情做起來就沒有那麼容易。所幸長榮海運當時是從國外發展，所以並沒有很大的壓力必須加入國民黨，而張榮發先生一直到現在也沒有加入任何黨派。他要當－名黨友，不要做黨員，因為黨友的立場比較中立。【考古題】P.138
海洋之子：長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽。海洋與船在張榮發先生生命中佔了非常重要的地位。與其說張榮發先生與海洋之間存有一份特殊的緣份，不如說他是天生的海洋之子來得貼切。P137-138
廣植福田：從「天道」中張榮發先生明瞭，任何事情都有因果，若要知道自己
的前世，只要看現世的際遇和環境，就可以獲得答案。所以對於今世命運的好壞
不應埋怨，因為這是因果關係，以前自己種了善因，今日才能得善果；反之則必自嚐惡果。前世種善因的人，今生就不會受到太多的苦難，即使遭逢災難，也多能逢兇化吉、化險為夷。P138
「天道」與真理：P138
哈佛式管理：所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。長榮認為企業管理，要合乎民族性、社會型態、生活環境及教育水準等特性，就企業需求加以調整，才能規劃出一套適宜模式，而不是盲目地將所謂的「哈佛式管理」、「日本式管理」，一成不變地套用在不同國情、不同企業的身上，如此並不合宜，也不會有預期的效果。P140
日本式管理：P140
「心算」及「適職測驗」：在徵才上有些項目採先面試再筆試，有的則分階段做數次的面談。在筆試科目方面，除了各項專業知識、語文能力的測驗之外；一律加考「心算」及「適職測驗」兩項目。P140
海陸輪調制：藉由角色的互換，讓彼此能設身處地為別人著想，合作起來才會更有默契。另一方面，船員們派駐陸上，和家人相聚的時間也就多了起來。這種「海陸輪調制」在當時業界是首創之舉，實施之後效果良好，其他船公司也開始仿傚。P141
半獨裁、半民主：一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。P141
神秘的企業家：外界常常會用「神秘的企業家」來形容張榮發先生，其實張榮發先生一點也不神秘。張榮發先生本身不汲汲於追求名利，也不愛出風頭作秀，行事低調，外界的人不了解張榮發先生，才會說張榮發先生「神秘」。P138
「挑戰」、「創新」、「團隊」：所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。P142
超過200萬TEU：長榮海運從事海上全貨櫃輪運輸服務，航線遍及歐洲、亞洲、美洲等地，是全球知名的海運公司，每年的貨載貨量超過超過200萬TEU，其中由遠東至美國是長榮收益比率最高的一條航線。P144
建立制度，因時制宜：公司要發展，除了必須積極養成優秀的人才，建立健全的制度也是重要的關鍵之一。新公司在初創時期，可以仰賴創辦人領導，開創出一番局面，但要持續成長，則必須在一開始就訂立健全的組織架構和管理制度，每個員工才能井然有序地各司其職、分工合作。長榮以為有了制度，公司才能從一開始就朝正確的方向發展，就像是新人剛進公司就要好好教育他一樣，日後的工作態度觀念才不會有偏差。若起步基礎沒打好，他日要再做變動將困難重重，或是中途再引用別人的制度也來不及，除非公司人員全部更換重新來過。有關公司的各項管理制度，如員工的任用及考核、權責區分、獎懲辦法等，張榮發先生都有詳實而明確的規定，供全體員工遵循。隨著企業組織不斷擴大，公司的管理規則都以此為基本架構，再配合現實狀況做修訂。P141
評量題目：
一、試說明長榮集團企業的發展及其設立相關沿革？P132-135
二、 長榮集團企業之精神為何？經營理念如何？張榮發的人生哲學又如何？請
加以闡釋亦請說明之。P138/140-142
所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
張榮發的人生哲學：
1.行事昭然，問心無愧。
2.關懷台灣，未曾朋黨。
3. 珍視情義，惜福感恩。
4. 信仰天道，行處惟心。
5. 慈悲為懷，廣植福田。
6. 為海而生，生生不息。
三、長榮集團企業主要負責人為張榮發先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P137/139
長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽，大兒子張國華，老三張國政和老四張國煒，長榮航空總經理嚴若琪女士等。前還有長榮集團靈魂人物女婿鄭深池，不過他於2002年7月已出任交通銀行董事長，目前在長榮集團的職位為一名董事。
四、試說明分析長榮集團企業的業務經營績效如何？P139
長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。
五、試詳細分析長榮集團企業的未來發展情況如何？P130
長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。
六、試說明長榮集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P131/139
長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
目前長榮航空則為集團內獲利最高之公司。
七、請說明長榮集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？
長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。P131
八、長榮集團在張榮發領導下，已有四十多年，請簡要說明其管理方式及其對長榮的貢獻。P140-142
請問長榮集團企業管理哲學之主要精神如何？請加以闡釋說明之。【考古題】
長榮集團的管理哲學，其主要精神可歸納為以下八項，茲分達如下：
1. 人才是企業最重要的資產
2. 灌注全方位教育
3. 海陸輪調制度之推展
4. 建立制度，因時制宜
5. 民主、授權
6. 公平考核，擇優擢升
7. 重紀律，富人情
8. 挑戰、創新、團隊
人才是企業最重要的資產 【考古題】P.140
長榮認為：人才是企業最重要的資產：成功的企業不只是需要經營所應具備專業素養及先見之明，也要有人才，公司的業務和精神才能發展、延續。長榮始終相信，「人才」是企業最重要的資產且攸關一個企業未來的發展，而一個「人才」的養成必須要多年的培養才能成氣候，因此，為公司尋找及栽培人才，是公司永續經營的重要課題。
民主、授權 【考古題】P.141
張榮發常說：「一個人不可能管太多的事，公司的發展要靠大家的努力。」所以做一個經營者重要的是，每到一個合適的階段就要「放」，也就是要「授權」。但是在授權之前，必須先教育及訓練員工，成為一個可信任、有能力獨當一面的優秀人才。一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。
第9章 裕隆關係企業集團
摘要 P148
一、裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。
二、裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。
四、裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。
五、展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。
內容重點
試詳細分析裕隆集團企業的未來發展情況如何？P148
展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。
請說明裕隆集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P149
核心標誌，象徵著將人、車、生活結合成一體的企業精神。
工業報國：裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，畢生秉持「工業報國」信念，於艱難產業環境下，在台率先創立汽車與紡織事業，為經濟發展獻心力。P150
【考古題】「飛羚」汽車：1986年10月第一輛我國人自行設計開發之新車，命名為—「裕隆飛羚101」正式上市。P151
台灣的福特：「台灣的福特」即嚴慶齡先生。P157
用人唯才，大膽放權：「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。P157
裕隆集團在在吳舜文領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對裕隆的貢獻。P157
「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。
裕隆集團企業主要負責人為吳舜文女士，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？ P157
吳舜文人稱鐵娘子，當其夫婿「台灣的福特」嚴慶齡病逝，身為妻子的她只好一肩挑起「裕隆汽車」的重擔。目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。
裕隆集團企業之精神為何？【考古題】經營理念如何？企業文化又是如何？P158-159
裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。
裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。
進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力
人、車和生活：裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。P158
和諧(Harmony)：和諧為一均衡而穩定之狀態，良好的均衡與穩定並非建立在均質團體的一致性，真正難能可貴之處為立場相異的個體能夠在共榮共利的情況下達到動態平衡，正如擁有各種樂器的交響樂團，經由指揮而對樂譜達成共識，可以演奏出悠美的樂音。和諧的經營理念，在於達成與企業相關的顧客、員工、股東、上下游業者、政府及社會大眾之利益均衡，易言之，即企業經營活動，須能促成前述六者之和諧互動。P159
【考古題】創新(Innovation)：創新是一種發明、發現及改善的行動，不僅要有打破舊習陳規的勇氣，更要有日新又新、自強不息的精神，才能經由靈活推想而發明，經由縝密觀察而發現，經由深刻反省而改善。創新不是反傳統，而是有超越傳統的智慧；不是標新立異，而是有突破現狀的眼光。創新的經營理念，表現在企業的觀念、產品、技術、製程、管理、服務等各方面，也唯有前瞻、進取的企業，才能夠在這些方面創新發展。P159
卓越(Top)：卓越是一個品質的標竿，所呈現的非僅不遜於同儕的層次，而是鶴立雞群、出類拔萃的頂尖水準。追求卓越是一種精益求精的精神，為了達到更高、更遠、更快、更好的境界，必須戮力以赴，不能安於現狀、因循苟且，正如不斷尋求突破的運動員，始終在向更進一步的目標挑戰。
卓越的經營理念，同時涵蓋了工作品質、生活品質與社會品質三大層面，一個領
導群倫的企業，必定會同時追求這三者的卓越品質，力求盡善盡美。P159
HIT：和諧、創新、卓越為一環環相扣的理念，在和諧中不斷創新以求卓越，正是公司存在的最高理念。三大理念化為英文，取其第一字母，合而為HIT。HIT代表不屈不撓的精神、努力追求的過程及完善圓滿的成功。基於此等經營理念所衍生出的各類策略活動，如重視社會責任、人力資源管理、建立環境偵測系統、實施參與式決策及塑造高感度文化等，率皆以和諧、創新、卓越為理念基礎，本著不屈不撓的精神，經由努力追求的過程，達到完善圓滿的成功。P159
高科技、高人文：進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。P158
ASP：應用軟體服務提供者。P160
試說明裕隆集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？
裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。
第10章 遠東關係企業集團
摘要
一、該集團以傳統產業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2，000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司。該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。
二、遠東集團前創始人為徐有庠先生，目前主要負責人為徐旭東和徐荷芳，其第二代甚或是第三代業已負起接棒工作o !
三、就投資結構關係來言，遠東集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以遠東紡為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其以跨足電信高科技，而後者為主要營收來源。
四、遠東關係企業集團，自成立以來一直秉持著「取之於社會，用之於社會」的理念，時時和客戶建立起共同創造價值的關係。
五、遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，金調度及投資能力。
重點內容
組織架構：遠東集團所經營之事業，包括有金融、百貨、紡織、運輸、電信、水泥、營建、石化、飯店及公益事業等。P170
標誌：其標誌為英文F與E之組合，而其中兩個圓點代表紡織機上之梭子，藉由紡織之型態帶出英文字(Far-Eastern)為其核心標誌，而 為註冊標記。P171
經營核心：以傳統產業（紡織）為主，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司，該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。位居國內第七大集團。（以電信事業為其主力事業）
【考古題】(1) 遠東集團原先以何種產業為本業？(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。
遠傳電信的經營理念：秉持「創新、機動、誠信」之經營理念，該公司不斷採用最新的無線通訊與網際網路技術，領導台灣無線通信業的發展。遠傳不僅擁有世界上第一個完全採用雙頻技術設計及建造的GSM900/1800雙頻系統，也首創「雙向以秒計費」的計價原則，並推出易付卡成為預付卡市場領導品牌。以「生活有遠傳，溝通無距離，人生更豐富」作為以司願景。P173
核心人物：徐旭東、徐荷方和楊明德三位及決策幕僚團隊。
徐旭東：「畢業」只是人生學習過程中的譯站。P176
第五項修練：管理大師 彼得.聖吉的經典巨著「第五項修練」新觀念來重視人力資源，其認為未來企業競爭優勢來源並非單純的新產品開發、市場拓展或降低成本，唯一能夠持久的競爭優勢的主要來源將是「組織學習的速度」。P177
彼得.杜拉克博士：未來最基本的經濟資源不再是資本、土地或是勞力，「知識」才是未來的最重要的資源。P177
【考古題】知識工作者：意指在個人核心專業能力的基礎上，具有敏銳的資訊嗅覺與覺察變化的能力，且擅長運用新科技技術攫取、分析、研判相關資訊並整合成有用資訊的從業人員。P177
要成為新大陸的贏家必須具備七個 e的能力：P177
創業家精神、追求卓越、資源延伸、電子商務、廣結善緣、激勵人心、樂於工作。
企業文化經營理念 P177
該集團的創辦人徐有庠先生因經歷動盪，深感「以商輔工，以工領商」，才是富國強民之道，並以當時聞人張謇為師，認識「取之社會，用之社會」的道理。
遠東集團八大企業文化：P177-178
(1)誠勤樸慎：「誠」：真誠的對顧客、同事 ；「勤」：勤奮的工作；
「樸」：儉樸，愛福惜福 ；「慎」：審慎的做事。
(2)三高一低：高品質、高薪資、高效率及低成本
(3)配合政府政策
(4)追求成長及追求卓越
(5)果斷明快徹底執行
(6)穩健經營審慎投資
(7)求新求變創業為先
(8)善盡社會責任
【考古題】(1)遠東關係企業中的企業文化中所謂三高一低，其係指(1)高品質、高薪資、高效率及低成本(2)高性能、高薪資、高效率及低成本(3) 高性能、高外資、高效率及低成本。
遠東集團其主要的九大經營理念：P178
(1)顧客至上共創雙贏
(2)全球化佈局放寬視野
(3)國際化合作引進新技術
(4)多角化投資分散風險
(5)健全財務集資多元化
(6)兩岸新市場的創新
(7)電信新事業的創新
(8)新經營模式的變革
(9)經營策略的轉換
企業資源規劃系統ERP：將企業之財務管理、人力資源管理、通路及原料管理以及製造與生產管理等功能，整合為一套有效率的數位化管理系統，以提昇效率。178
組織與管理：就投資結構來言，遠東集團為母子及兄弟混和型集團，該集團以遠東紡織為核心，但旗下關係企業彼此交互持股外，部分子公司也持有遠東紡織的股份，核心外圍有多家公司大股東家族成員獨立經營，形成混合型投資關係結構。P179
未來發展趨勢：遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，充分善用資金調度及投資能力。P186
第11章 宏碁關係企業集團
摘要 P190
一、宏碁集團創立於民國65年，由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，2001年，營業額約新台幣956億元，員工人數6267人。從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。二、泛宏碁集團成員包括：宏碁集團、明碁集團、緯創集團及其他成員，營收達3,400億元。
三、就投資結構關係來言，宏碁集團投資結構關係屬母子型方式，該集團核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。
四、宏碁的企業文化是建立在「人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊」等四大核心主軸之上。標竿學院是宏碁集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
五、宏碁成長策略可歸納為：多角化策略、施振榮的微笑曲線策略、轉型偏重品牌與代策略、設置統合機制、市場區隔鞏固版圖、提供完備的電子化服務等六項。
六、宏碁集團在2001年再度重整組織架構，除了變革組織，為應對2000年以來的個人電腦銷售遲緩，宏碁集團也積極開發中國大陸市場，並且進軍PDA及資訊家電市場，
重點內容
成長沿革：宏碁集團由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。P191-193
（一）第一階段創業（1976-1985）微處理機的園丁
使命：推廣微處理機的應用。
（二）第二階段創業（1986-1995）龍騰國際，龍夢成真
使命：塑造自有品牌與邁向國際化。
（三）第三階段創業（1996--）人人享受新鮮科技
使命：提供全球大眾新鮮技術，讓消費者享受高科技成果，成為家喻戶曉的品牌。
【考古題】宏碁第三階段的創業為何？(1) 微處理機的園丁(2) 龍騰國際，龍夢成真(3) 人人享受新鮮科技。
新鮮技術：致力發展技術創新、操作簡單、價廉物美的新鮮技術，滿足全球消費大眾的實際需要。193
組織架構：投資結構關係屬母子型方式，核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。P195
宏碁集團的組織管理架構：從事以個人電腦、主機板、周邊設備、通信產品、消費性電子產品、網際網路之研發、製造、行銷與服務。196
集團核心人物：P198
宏碁董事長施振榮是台灣資訊業的龍頭也是亞洲傑出的企業家代表，對於創新資訊科技，提升台灣的的形象品牌與推動企業國際化，均有很強的使命感。他畢業於國立交通大學地工程研究所，進入寰宇電子公司服務，開發台灣第一台桌上型電腦。次年進入榮泰電子，又開發出台灣第一台桌上行電算器與世界第一支電子表。他具有許多經營管理上的創見。90年代初期領導宏碁成功進行企業再造。
他具備有前瞻性創新性世界觀與責任感因此是國際媒體經常報導焦點。
1989年財星雜誌將他評為「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。
經營理念：199
（一）宏碁集團企業文化：
＊ 建立在【人性本善、平實務本、貢獻智慧、顧客為尊】四大核心主軸上。
＊ 推動員工入股、分紅制度等的宏碁123觀念：客戶第一，員工第二，股東第
三。
＊ 且在內部深植【不留一手的師傅】的觀念，希望主管都能盡心培養部屬，並
且強調公司永遠是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。
＊ 宏碁建立了分散與授權管理基礎的企業文化，將一貫的企業文化本質慣輸給
員工，對員工闡述執行企業文化，讓員工績極表達且對企業的企圖心，創造一個合乎人性的企業體系。
＊組織文化的衝突：「空降部隊不服人心」，外聘的中高級幹部是組織文化衝突的
原因，因新進的人員只能接受現有的組織文化，新進的幹部卻能改變現有的文化。
（二）標竿學院：是集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
（三）成長策略：
(1)多角化策略
(2)施振榮的微笑曲線策略
(3)轉型偏重品牌與代工策略
(4)設置統合機制，負責策略方向
(5)市場區隔鞏固版圖
(6)提供完備的電子化服務
不留一手的師傅：意指主管都能盡心盡力培養部屬，並且強調公司是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。199
【考古題】多角化策略：由於宏碁集團多元化的經營模式，是採取互相關聯逐步漸進方式進行的，或者說同時進行水平與垂直整合發展；從微處理機發展到個人電腦與週邊設備上，再投資到半導體，目前宏碁集團是朝著消費性電子和網路發展。每一個領域都有重疊部份，彼此皆有能力或資源相關的關係。當其間的任何事發生困難時，就可透事業間聯繫，獲得技術能力、行銷甚或資金技援，同時也強化了企業執行與管理能力。P200-201
施振榮的微笑曲線策略：P201
90年代電腦產業歷經大變革，分工整合成為大勢所趨，以前的贏家是壟斷上下游品的世界大廠，現在的影家事個別領域的領導者，特別是高附加價值領域的佼佼者，為了解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為了解釋目前市場這股分工整合的潮流，他畫了一個很大的、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。
左邊：代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表行銷 / 物流。
要在這條曲線的零件組端獲得成功的關鍵在於全球競爭力，而標準化零件組就是代表全球競爭力。
在今日分工整合的環境中，只有市場領導者才能生存。
因此不管是市場的左邊或右邊，「速度」與「成本」是成功的兩個關鍵因素。
「速度」：代表新產品進入市場的時間要快。「成本」：包括最小的停工時間、存貨減量、風險管理，只有市場的領導者可以生存，因此不管是誰，只要他瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。
【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略，左邊是代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表(1)行銷 / 物流 (2)行銷 / 金流 (3)管理 / 物流。
【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略右邊是代表行銷 / 物流，而左邊是代表(1)生產過程所產生的附加價值(2)行銷過程所產生的附加價值(3)行銷過程所產生的基本價值。
【考古題】微笑曲線：用以解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為解釋目前市場這股分工整合的潮流，施先生畫了一個很大、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。只要瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。P201
微巨服務：重新創造新的電子化服務，要提供無為不至的電子化服務就必須建構鉅細靡遺的電子化巨架構。指的是透過宏碁位於龍潭【渴望園區】的【宏碁電子化資訊管理中心】中完備的電子化硬體架構，提供企業主機備援等電子化服務。
P203
組織與營運：宏碁自成立第一家轉投資事業，至今已擁有五家上市公司的國際企業集團，除經濟景氣不振的外在環境之外，宏碁進行企業轉型，不以追求營業規模為目標，改以策略性產品與市場為專注領域，縮小不具經營效益的事業，也因此造成了營業額減少的情形。在調整組織與策略之後，宏碁的經營體質已經獲得改善，有助於業績表現。P203-205
發展趨勢：宏碁集團在2001年再度重整組織架構，重整之後的宏碁股份及明碁電通將成為集團的兩大品牌經營主體，為發揮最大的經營戰力，兩大主體正積極著手分進合擊的模式，未來在競爭利基上採：P207-208
(1)豐沛之集團資源，完整之商品供應線
(2)周延之行銷體系，快速之維修服務
(3)以客戶為中心之經營理念，靈活之行銷策略
(4)有效控制管理成本，致力提升毛利率
微巨天使：指的是虛擬遠端管理器，意即未來若技術發展成熟，在每一個用戶家中裝置微巨天使，除可利用來進行無線上網外，也可以進行遠端的管理，例如遠端的網路系監控、資訊服務管理。P209
宏碁集團在事業的經營策略：
(1)在資訊產品事業群策略方面：
以專注能獲利的市場與產品、多元供應廠提升競爭力、大幅加碼投資大中華地區及與微巨服務相互拉抬為重點。
(2)在電子化服務事業群策略方面：
以整合集團內與e-Business有關的公司，選定特定目標及應用領域，專精深耕、積極引進及培訓新血及投資或購併相關公司，加強在目標市場及應用領域的競爭力。
(3)在經營暨投資管理事業群策略方面：
以完善的財務管理及投資事業作為核心事業經營的後盾，並協助宏碁e-Business事業擴張
第12章 霖園關係企業集團
摘要 P212
一、該集團以金融產業為經營核心。目前累積總資產值達11，119億元左右之產，有超過15家以上之予公司。
二、霖園集團創始人為蔡萬霖先生。目前主要負責人為蔡萬霖、蔡宏圖、蔡鎮宇和蔡鎮球等四人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，霖園集團為兄弟、母子混合型集團，其下設有金融控股事業群。
四、霖園企業集團，始終秉持「迅速、正確、負責」的經營理念。以「巨樹」為企業標誌，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的新紀元
五、霖園集團於91年成立國泰銀行，同年並成功的購併了世華銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，霖園集團未來成長應可樂觀期待。
重點內容
源出於國泰集團，係蔡萬春、蔡萬霖、蔡萬才三兄弟共同締造。而以蔡萬春為首，及蔡萬春患病，集團因而分家，蔡萬霖分得國泰人壽、國泰建設、三井工程等公司，其後改稱【霖園】集團（目前以保險金融與房地產業為主體事業）。P213
霖園集團企業標誌：以巨樹作為具體的企業形象，來達成企業長期目標。
組織架構：蔡萬霖是當今台灣第一巨富，現任國泰建設公司董事、霖園關係企業集團核心人物，有「聚財之神」的美名。他1924年出生於台灣自耕農之，早年家境貧寒，從小跟隨兄長蔡萬村長，他畢業於台北商工專業學，曾經經歷長期的艱苦生活的磨練。他是白手起家與兄長從販賣蔬菜、大米、醬油，開雜貨店中逐步發展起來的。P213
國泰人壽：P214
人壽保險是基於「我為人人，人人為我」的精神所創立的社會互助制度，由於經濟進步，國民所得提高，生活價值與尊嚴易受重視，壽險業蓬勃發展，另一方面壽險業是一種關係社會大眾的服務業，企業除了要採取穩健長遠的經營態度外，更應該重視社會責任的履行。
【考古題】(1)人壽保險主要經營理念，是(1)人人為我，我為人人(2)他人為我，我為他人(3)人人保險，人人保障。
國泰人壽保險股份有限公司提供的保險服務包括：P215
1. 壽險：終身型、定期型、遞增型、重大疾病型、特殊型。
2. 健康醫療險：一年期醫療保險、終身醫療健康保險、防癌健康保險。
3. 儲蓄險：還本型、期滿金型。
4. 意外險：有附約型式附加於壽險者、單獨發售者。
5. 團體險：團體壽險、團體傷害保險、團體健康保險、學生團體保險。
6. 年金：國泰遞延年金保險。
【考古題】(3)壽險種類包括有(1) 終身型、儲蓄型、遞減型、重大疾病型和特殊型(2)開放型、活期型、遞增型、重大疾病型和特殊型(3)終身型、定期型、遞增型、重大疾病型和特殊型。
國泰建設：PP216
秉持著「誠信正派、專業服務、穩健經營」，的原則，雖經歷了多次景氣的變動，仍能日益茁壯。
國泰建設的廠商四大保證：P217
國泰建設股份公司在住屋建設上為解決住的問題堅守四大保證：
1、 即確保客戶
2、 權益產權清楚
3、 按圖施工如期交屋
4、 永久服務創造股東利益
國泰產險營運上主要作為or(霖園集團在金融事業的經營策略：)P219
1. 主動接受中華信用及標準普爾公司評鑑
2. ISO9001國際認證
3. 建構電話客服中心為提拱客戶雙向即時的咨詢服務
4. 架設線上投保網站
5. 設立大陸事務小組
霖園集團：主要係以國泰人壽保險業起家，後來才逐漸跨入產險、建築、銀行等行業中。其重要之子企業如：國泰人壽、國泰建設、國泰銀行、國泰金控等。
集團核心人物：蔡萬霖及其子蔡宏圖、蔡鎮宇及蔡鎮球等四人。P221
蔡萬霖的四大經營理念：P222
(1)經營腳踏實地，工作精益求精。
(2)注重商業道德，講究職業良心。
(3)重視保護權益，負起社會責任。
(4)加強員工福利，兼顧股東權益。
集團的精神指標：為【迅速、正確、負責】。P222
六大工作方針：P222
1. 經營效率化
2. 加強各級幹部之權責
3. 重視各種教育訓練
4. 待遇與工作合理化
5. 以行動成果證明一切
6. 年年是自強年
投資結構是兄弟型及母子型混合型態，換言之霖園集團是以蔡萬霖為核心人物而形成之兄弟型兼具轉投資之企業集團，並以國泰人壽及國泰建設為核心企業。P222
【考古題】巨樹：民國68年間蔡萬霖創立了「霖園關係企業」時便以「巨樹」作為具體的企業形象，來達成企業成長目標。該集團認為茂盛的巨樹代表者企業欣欣向榮、生生不息，員工在這裡都能安居樂，巨樹的誕生，象徵層面無限寬廣之企業規模與氣勢，以及向下扎、向上發展，穩健經營，團結堅定之精神。P223
霖園集團未來發展趨勢：霖園集團未來將透過購併、策略合作等模式，與網路電子商務技術專業對象密切結合，進而在最短期間內，結合國壽六百多萬件保戶資源與全省兩百棟出租大樓，以「國泰人壽保險(股)」、「國泰商業銀行」等金融證券週邊事業，做為推動電子商務金流、物流、資訊流的通路，使霖園集團儘速在網路電子商務領域中提供客戶加值之服務。
未來該集團將陸續設立海外據點，加速國際化的進展。金融市場的電子化(e化)，強化不動產投資市場，開拓海外保險市場，定期與國外同業交流、合作，每年投資10至15家高科技企業。「國泰金融控(股)」，將成為國內規模最大的金融事業體。P226-227
第13章 新光關係企業集團
摘要 P230
一、新光集團係以紡織業起家，由於多年來積極致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。其經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。
二、新光集團的經營理念及策略係以其創辦人吳火獅先生的經營理念「維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺」為中心思想。
三、近五年來新光集團經營規模持續擴充，營收淨額不斷成長，但獲利能力卻未見提升。其經營重心已經由早期的紡織業轉型為以金融、百貨等服務為大宗。
四、為突破經營瓶頸及改善企業體質，新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：(一)開拓國際市場，跨國經營。
(二)金融六法通過，有利金融業發展。
(三)加速集團內整合以提昇競爭力。
重點內容
組織核心事業：新光集團以紡織業起家，由於多年來致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。P231
經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。（目前以金融、保險及百貨等服務業為經營重心）P231
組織架構：若就新光集團所經營的產業架構來看，早期約在民國30至40年代，係以紡織有關的傳統工業為主，50至70年代則已保險、瓦斯及保全百貨等業為重心，至80年代以後則以金融業為主流。
吳火獅：紡織業的始祖，民國75年逝世，龐大家產由長子吳東進先生接管。
一生最大的心願就是興建一所設備最完善代化醫院。而吳東進81年設立了新光醫院(又稱吳火獅紀念醫院)。P232
【考古題】(1)新光集團創始人為吳火獅先生，其人又稱為何種產業的創始者(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。
經營理念與發展策略：【係以其創辦人吳火獅先生的經營理念】：維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺為中心思想，各企業因應其特質皆有其獨特的經營理念及策略。P234-235
(一)新光人壽 經營理念：p234
(1)唯才是用，充分授權
(2)研究發展，提升服務
(3)大家的新光人壽
【考古題】(1)新光人壽的經營理念(1)以下皆是(2) 唯才是用，充分授權(3) 研究發展，提升服務。
(二)新光三越 經營理念：p235
(1)用心經營新時代，開創百貨新風貌
(2)實現快樂新生活的夢想
(3)真心誠意的服務理念
【考古題】顧客至上、真心誠意：所謂真心誠意的服務理念，是新光集團秉持「顧客至上、真心誠意」的理念，提供最親灱服務與舒適的購物空間。P235
(三)台新金融控股公司 經營理念：p235
(1)整合商品內容，提供多元化、客製化之金融服務
(2)建置及整合資訊系統，以降低營運成本
(3)強化風險管理機制
新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：242
(1)開拓國際市場，跨國經營
(2)金融六法通過，有利金融業發展
(3)加速集團內整合以提升競爭力
【考古題】金融六法：P242
所謂金融六法是指民國90年6月立法院三讀通過(1)金融控股公司法、(2)營業稅法部份條文修正案、(3)存款保險條例修正案、(4)_金融重建基金設置及管理條例、(5)保險法部份條文修正案、(6)票券金融管理法 等六法案。這些法案大多屬於金融市場的興利法案，提供金融、保險等業一個更寬廣的業務發展空間及管理規範。尤其是金融控股公司法將開放金融相關機構的整合，各集團企業可以成立控股公司的方式整合其集團屬下的銀行、票券、保險、證券等不同機構。藉由利益結合、資源共享以發揮範疇經濟降低經營成本。同時根據連結稅制可使公司充分利用遞延賦稅抵免降低集團之賦稅。
第14章 統一關係企業集團
摘要 P246
一、統一集團係以食品業起家，目前堪稱國內食品業的龍頭，且已跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等。
二、統一集團之經營理念係在滿足消費者需求的前提下，一直都以健康、快樂、愛心、關懷等作為最高指導原則。儘管時代不斷變遷，該集團不斷國際化且不斷擴大，但一直秉著「三好一公道」、「誠實苦幹」、「創新求進」的經營理念，服務社會大眾。
三、在近五年間，統一集團的經營規模呈大幅擴充的趨勢。但民國88年及89年期間適逢濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示其獲利能力有下降的跡象。
四、隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品業發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其企業規模及版圖。但其獲利能力在集團企業排名中仍遠遠落後。為突破經營瓶頸。該集團宜朝：
(一)多角化、國際化以改企業體質。(二)組織再造，全面e化以達三快等目標努力。
重點內容
統一企業堪稱國內食品業的龍頭。且以跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等（全國第10大企業集團）。P247
發展背景與沿革：統一公司可稱為統一集團之核心公司，該公司係由台南紡織企業集團之吳三連先生及侯雨利先生等籌資創立於台南。P247
自創立以來，由傳統食品出擊，再逐步邁向高科技食品，秉持【誠實苦幹、創新求進】企業文化，及【經營統一，大家一起來】經營理念，經多年勵精圖治，目前已成國內最大的食品王國。P247
核心人物-------總裁高清愿先生。P247
主要經營理念：p251
(1)【考古題】三好一公道：即品質好、信用好、服務好、價錢公道
(2)誠實苦幹：以誠對客戶、同業、上司和部屬，對工作抱持苦幹實做的精神
(3)創新求進：以創新領先的思想作法，配合時代變遷需要，不斷開發研究，自我提升，參與國際競爭。
【考古題】(1)統一企業的經營理念包含(1)三好一公道、誠實苦幹和創新求進(2)四好兩公道、誠實苦幹和創新求進(3) 三好兩公道、誠實苦幹和創新求進。
【考古題】統一關係企業集團企業之經營範疇為何？加以說明之。P251-253
可將集團主要成員公司區分為：食糧群公司、速食群公司、飲料群公司、低溫群公司、健食群公司、麵包群公司及流通群公司等。每個不同群公司都有其獨特的經營理念及目標，說明如下：
(1) 食糧群公司：為因應國際化之挑戰，食糧群公司致力於整編飼料、麵粉、油
脂、水產、畜產、大宗食材等核心事業單位，並結合畜產技術、水產技術等技術部門、建構整合性服務。食糧公司將統籌企劃中長期連貫全球的「原料採購、生產分工、資訊共享、物流、整合行銷」等國際分工效能。
(2) 速食群公司：為因應國際化之挑戰，速食群除將組織及業務動廳規劃外，更
以整合品牌為要務。中文地區以「統一麵」為品牌，中文以外地區則以「Unif」作為統一速食麵的品牌。
(3) 飲料群公司：該公司藉由創新、高品質、高附加價等經營策略的運作，且以
「消費者導向」的原則下，持續而有計畫的將資金投入新技術、新投備、研究、行銷與包裝等方面的發展。此外，並積極導入新製程技術，創造產品價值與品質差異。因而使得統一飲料群不僅能貫徹創新的經營理念，領先同業，引進世界先進技術，且更能領導市場趨勢。
(4) 低溫群公司：該群公司以乳品、冷調食品、冰品等三大事業體系為營運重心。
雖然各事業體所面臨的挑戰及展現的風貌完全不同，但各事業仍環繞在「消費導向、需行銷創意人才、全球性而求」的三大共通特性。
(5) 食糧群公司：該群公司為滿足消費者對美食的講究，並兼具伭健康、衛生、
安全的要求，採多品牌經營策略。從生產到販賣之每一環節都符合清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）等3C要求。同時具有GMP認證及CAS標誌，通過IS9002品質認證，HACCP國家標準認證，具備衛生安全保障及品質優良等兩大特色。
(6) 麵包群公司：該群以天然、健康的本物為經營理念，除充分支援零售業發展
外，更將觸角伸到末端消費者，其在烘焙領域已建立市場領導地位。在本物化的產品設計理念下，絕對不會為延長產品的有效期限而添加任何可能危害身體的添加物，同時更努力追求回歸產品最天然的價值。如此地尊重生命與親近大自然，因而建立消費者的認同，並創造出不容易被替代的附加價值。
(7) 流通群公司：流通群旗下的商流全國計有68家銷售公司及164家經銷商，商
品橫跨常溫、低溫、冷藏等三個溫層的管理配送，是全國最綿密的通路網，擁有四萬家食品客戶，更可說是全國最大的銷售系統。為落實區隔市場及掌握各市場特性，將傳統市場區分為統一之友、學校、中盤、直銷、一般客戶等五大通路，進行深耕且成效良好。
統一集團：p252
3A：可接受 (Acceptable)、買得起 (Affordable)、買得到 (Available )。
3P：最受喜愛（Preferred）、物有所值（Price to Value）、隨時可得（Pervasive Penetration）。
3C：清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）。
近五年統一集團的獲利能力為何？P253
近五年來，統一集團之經營規模呈大幅擴充的趨勢，但民國88年及89年適逢經濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示獲利能力有降低的跡象。
集團企業轉投資交叉持股概況：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。並藉由各子公司間的相互轉投資及交叉持股以加強資金融通，降低營運成本，更進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起形成命運共同體。P255
【考古題】說明統一集團之未來發展趨勢？P260
隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品之發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其集團規模及版圖，但其獲利能力仍屬偏低。為突破經營瓶頸，該集團宜朝：
(1)多角化、國際化以改善企業體質：統一集團已由傳統的食品業轉型為服務業及高科技產業。但獲利仍較高科技及金融集團企業低，為增取持續成長空間，該集團將繼續投資高科技產業，希望藉由多角化經營以發揮範疇經濟，進一步達到降低成本增加利潤目標，國際化也是該集團努力的目標。
(2)組織再造，全面e化以達三快目標：統一企業認為在「時間密集」的時代，企業生存與發展致勝之道在「三快」，快速服務、快速創新、快速學習，為達到這些目標，除藉由組織再造，以重整上下游廠商更需全面e化，意見夠全球化運籌作業優勢。P260
三快目標：快速服務、快速創新、快速學習。P260
第15章 富邦關係企業集團
摘要
一、該集團以金融產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣4，644億左右之資產，有超過20家以上之予公司。
二、富邦集團創始人為蔡萬才先生，目前主要負責人為蔡萬才、蔡明忠、蔡明興父子三人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母予混合型集團，其下設有金融控股和非金融控股兩大事業群。
四、富邦企業集團，始終秉持「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的的新紀元。
五、富邦集團在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。
重點內容
富邦集團簡介：P265
民國50年，台灣第一家民營產物保險公司---國泰產物保險公司（現富邦產物保險公司之前身）正式開業，也就掀開富邦集團發展史的扉頁。
民國81年集團總裁蔡萬才以寓意富國安邦之意，正式將富邦的全新企業識別系統，整合至所屬各關係企業。經40年來的發展，除了成為台灣最完整的金融服務集團，還將事業範圍延伸至土地開發、營造等不動產服務。
富邦人壽：266
是台灣第一家開業的本土壽險公司，富邦人壽秉持一貫「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，以穩健踏實的經營風格，聘請專業經理人才，為保戶做投資理財及人身保障規劃。
富邦人壽經營策略：P266
1. 崇法務實、誠信經營
2. 公益為先、服務至上
3.永續經營、專業創新
4.重視形象回饋社會
集團組織架構：P271
就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母子混合型集團，其主要以蔡萬才為經營核心，所屬集團企業部分相互投資，部分彼此間無法人投資關係，故形成兄弟與母子混合型之投資結構關係。
富邦集團主要組織，可分成金融控股和非金融控股兩大事業群。P271
集團核心人物：P272
創始人蔡萬才及蔡明忠、蔡明興兄弟。其第二代業已負起接棒及發展工作。
富邦集團經營理念：P273
(1)誠信：誠摯的心，體貼客戶，以信實的態度，推展業務；崇法務實，善盡社會責任。
(2)親切：以熱忱服務與專業素養，秉持“敬重客戶、服務第一”的一貫原則，積極滿足客戶需求。
(3)專業：富邦專業敬業的團隊，專注投入服務行列，提供金融諮詢，協助客戶理財。
(4)創新：採用新穎的自動化設備與創新精神，不斷研發改進，以多元化商品、便捷的服務，提供社會現代化的金融環境。
【考古題】(1)富邦集團始終秉持的經營理念(1)誠信、親切、專業、創新(2)誠信、知識、專業、創新(3)誠信、親切、服務、創投。
富邦核心標誌：P274
以富邦 「FUBON」英文名稱縮寫「FB」 字型結合的新標誌，是由兩組壯碩厚實的線條構成。弧型線條柔和順暢，代表“服務親切”、“以和待人”的企業文化；方型線條穩重堅固，象徵經營穩健、誠信處世的經營理念。
兩者的結合，呈現富邦集團「剛柔並濟」的經營方式與「和諧流暢」的企業文化。中間白色線條為流通管道，代表顧客資金在富邦集團「FB」勤勉積極的保護下流通順暢，也代表顧客資金進入富邦集團，就像鎖入密碼般固若金湯，安全可靠。
藍、綠兩組色彩意指藍天綠地，表現集團專業創新的精神與宏遠前瞻的國際觀，象徵富邦集團。
富邦集團企業中各事業的命名秘辛：P274
富邦集團在為旗下企業命名這件事上，一點創意都沒有，除了富邦，還是富邦。但就是這塊千篇一律的招牌後，隱藏了【金融集團營收成長率第一】的秘密。
為了撇清十信案的陰影，蔡萬才寧願忍受業務推行上的不便，放棄金字招牌，將國泰產物保險更名為富邦。與其他關係企業眾多的集團不同，富邦集團之下所有公司都以富邦命名。除了有品牌延伸效果，利於整合行銷，擴大市場佔有率外，蔡萬才更說：【沒有國泰，我一樣要打造自己的金字招牌】。
富邦集團在金融事業的經營策略：P278
富邦集團係以富邦產物保險為起點，採複合式多角化之成長策略，步入營建事業，再組成投資、租賃、證券及證券顧問等公司。融合了水平式多角化之成長策略，在營建業方面則含垂直整合之成長色彩。
富邦集團企業的未來發展：P278
未來富邦集團企業仍將以國際化、多角化及全方位為追求目標。而在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更僵大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。
多角化策略：意指現行產業以外的拓展，稱為多角化策略。故當所處產業其成長性有限時，公司可針對產業外去尋找成長機會，包括集中多角化、水平多角化和綜合多角化。P278
成長策略：即在現行營運範圍找尋行銷的機會，成長策略的類型可分為：密集成長、整合成長、多角化成長。P278
垂直整合：垂直整合是將某一功能或技術納入公司疆界，包含同業或是異業。P278
富邦集團之願景：立足台灣、經營亞洲。P279
第16章 大同關係企業集團
摘要
一、大同公司為創辦人林尚志先生創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。
二、大同公司截至民國91年，現有36000員工，30萬股東，國內2萬員工持有公司20%之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1，700億元。
三、大同歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。
四、大同的經營理念：「建教合一研究發展；勞資一體工業自治；社會投資公眾公司；創造利潤分享顧客」。
五、未來大同的願景，朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提昇集團長期發展潛力，繼續拓展其「大同王國」的世界版圖。
重點內容
創立背景：P283
大同公司為創辦人林尚志先生（以正誠勤儉的精神與實踐創設）創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。創辦人林尚志在日據時代，大同承包的多項工務建設中，有不少到現在還在使用中。民國31年由現任董事長林挺生博士領導，83年進入家電業及重電機業，61年起總經理參加公司經營，70年跨入資訊業，歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械、自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。公司現有36000同仁，30萬股東，國內2萬同仁持有公司20％之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1700億元。
【考;古題】(1)大同關係企業原先以何種產業為本業？(1)士木營造業(2)百貨業(3)電信業。
成長沿革：P283
大同集團：奠定於民國28年，當時的名稱是【大同製鋼機械公司】，其前身為【協志商號】，當時成立大同製鋼機械公司主要係為確保建材來源，保養營造機械。該集團成立以來，一直以重電、家電、電子資訊為發展重心。
組織架構：P287
推行「勞資一體，工業自治」政策，實施「化大為小充分委任，自立經營一貫負責」的利潤中心經營。
組織形態方面：P287
以大同公司為核心，致力實行「新文化社會之公器，中額投資者之公司」目標。
現任總經理林蔚山以展露同角成為國內傑出的企業家之一，其弟林鎮源主持下的中華映像管股份有限公司，近幾年由於映像管需求大增，無論業績與表現均讓人刮目相看，整體而言，林廷生的「企業再構築」的理論，使其內部有一番新景象。
創辦人林尚志先生創業精神：正誠勤儉。P292
【考古題】大同關係企集團之經營理念如何？P292
(1)建教合一研究發展：依照大同公司章程，公司與大同高中、大同大學為建教合作，係為培養公司人力資源，貢獻工業教育。並於公司章程第一條中明命規定，將學校基金投資收入全部用於教學上。
(2)【考古題】勞資一體工業自治：大同三萬六千員工中，國內的二萬員工為公司股東，持有股權20%，「工者有其股」實踐「勞資一體」，「工作人員」成為「雇主經營者」。依產品別、地區別，設立八十個利潤中心與投資公司，實施「化大為小充分委任」經營，兼有大規模之世界名聲與小規模之靈活、專精。
(3)社會投資公眾公司：董事長林挺生早在民國40年11月11日即發表「工業化與股份有限公司」一文，闡釋富國裕民之道莫過於民營企業發展工業化，而發展工業化最需要的是人才、資金。民國46年大同公司首創公開招募優先股，透過郵局在三小時內即完成增資，實現「社會投資公眾公司」，促成政府於民國52年成立「台灣證券交易所」。
(4)創造利潤分享顧客：大同員工們得到股東的支持、協力廠商的互助，以民務員、工程師的工業報國奉獻精神，不斷推出性能優越、品質可靠的新產品，使國內外各界顧客能享用豪華型與民生型大同產品(如戰後一兩黃金買一台耐用電扇，現在一兩黃金可買十多台更新、更好電扇)，致力改善經營而創造利潤，回饋國內外大眾。
【考古題】(1)大同公司的經營理念，包含有(1)以下皆是(2)建教合一研究發展、勞資一體工業自治(3)社會投資公眾公司、創造利潤分享顧客。
大同公司品質政策：293
(1)顧客至上：客戶的完全滿意和信賴是公司努力的目標。
(2)全員參與：人人主動發現問題，積極思考改善點，群策群力，快優廉，務實解決問體。
(3)六大根本力：（性能優越、品質可靠、交貨準時、服務快優、訪銷盡心、收入大於支出）
【考古題】(3)大同公司的品質政策為何？(1)顧客為尊、菁英參與和五大根本力(2)服務至上、全員參與和五大根本力(3) 顧客至上、全員參與和六大根本力。
成長策略：P296
自大同董事長林挺生以來，大同的發展重心由營造事業轉向生產事業，改以生產製造家電、重電為主。近年來個人電腦多媒體化也即由於網際網路蓬勃發展，掀起數位化革命大同公司又將觸角深入高科技領域，不斷的加強資訊產品的比重。
1998年成立多媒體視訊開發處，整合3C ( Computer、Communication、Consumer Electrics)技術與產品。
(一)在組織改造上：
(1)在原有產品的基礎上改良，轉型到新領域。
(2)組織扁平化，堅持在追求組織成長外，須同時兼顧員工生存和發展，做個負責任的企業。
(3)對於老舊組織，與其他國際公司以資金或技術，建立合作關係，為組織注入新的競爭力。
(二)全球化佈局：
大同的多角化經營，大致上延續家電、電機事業，進行全球化佈局，並且延伸擴張切入高科技領域。其做法為：
(1)發展高科技事業。
(2)全球化普設製造據點，就近供應世界各大主流市場。
(3)優質化人力資源，電子化供應鏈資訊管理系統。
發展趨勢：P298
(一)大同新願景：維持光榮傳統，不斷研發與創新。
朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提升級集團長期發展潛力，繼續拓展其【大同王國】的世界版圖。
(二)體系電子化之未來願景：
(1)共享資料虛擬完成交易：跨企業的整合是供應練管理的核心，大同與OEM客戶、供應商各自系統架構在未來將視為在同一資訊系統管理（MIS）中，彼此之間的交易將在虛擬的環境中完成。
(2) CM (B2B)、ERP與CRM (B2C)之整合：消費者可以在大同公司的網站上採購所需的物品，訂單考轉為公司內部的ERP，產生即時SO。同時，SO可產生需求計畫，進而產生所需物料之PO，此需求將轉換成供應計畫進行出貨計畫，公司在根據供應商之交期跟催欠料及安排出貨時間，而此資料將會透過ERP再傳遞給客戶。
第17章 台積電關係企業集團
摘要
一、台積電位於新竹科學工業園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務(晶圓代工)的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。
二、台積電大股東為荷蘭飛利浦(持股14.19％)、行政院開發基金(持股12，1％)，台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。
三、台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，再由台積電轉投資其餘分子公司，是為母子型的組織型態。
四、台積電的經營理念又稱為台積電的十戒，分別為堅持職業道德、專注於晶圓代工本業、國際化放眼全世界、追求永續經營、客戶成為夥伴、品質是原則、鼓勵創新、營造有挑戰性及樂趣的工作環境、開放式管理以及兼顧員工及股東權利並盡力回餚社會。
五、台積電的成長策略強調：知識管理的推行、高度整合的營運模式、群聚效益、危機處理、高階製成的轉換、中國大陸佈局及在不景氣下的練兵。
六、未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。
重點內容
台灣積體電路製造股份有限公司（簡稱台積電）：P305
其位於新竹科學園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務（晶圓代工）的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。
台積電大股東為荷蘭飛利浦（持股14.19％）、行政院開發基金（持股12.1％），台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。P305
組織架構：P306
台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，下轄各生產晶圓廠，再由台積電轉投資其餘子分子公司，是為母子型的組織型態。
集團靈魂人物-----張忠謀：P309
張忠謀生於寧波，袓父在給他取名字，源於論語「為人謀，而不忠手乎？」希望他將來為人做事要忠心。成長與求學、就業背景與國內的企業家不同，他成長於動亂的中國，1940年進入哈佛，是當時唯一的中國學生，也是當時進入德州儀器工作的中國人，其經歷是國內企業家所少有的。
張忠謀公司經營方面：P310
他在德州儀器公司的經營管理經驗，對日後設立台積電及併購世界先進公司公司有許多助益在領導能力方面。
張忠謀在領導上：P310
強調強勢領導與內行領導，強勢領導不等於威權領導，，威權領導靠的是勢力與地位，而強勢領導依賴的是被領導者對於領導者的信心。
【考古題】張忠謀在領導上是強勢領導與內行領導，而強勢領導不等同於(1)威權領導(2)授權領導(3)一言堂式領導。
強勢領導：強勢領導依賴的是被領導者對於領導人的信心，特質包括對大決定有堅強的主見，徵詢別人意見，對方向性及策略性以外的決定從善如流。P310
張忠謀認為領導只有兩個要素：P310
1. 是知道要往那個方向。
2.要成為成功的領導者必須要有人跟隨。
張忠謀認為領導者是願景的容物，未來台積電的5-10年內的願景，要成為世界級晶圓代工廠商。P311
晶圓代工：意指台積電以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。P311
【考古題】台積電集團企業之經營理念（又稱為台積電的十戒）為何？加以說明之。P311-312
(1)堅持高度職業道德：此理念代表台積電公司的品格，是最基本也是最重要的理念，也是執行業務時必須遵守的法則。在台積電所謂高度職業道德是：1.說真話。 2.不誇張、不作秀。3.對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴 。4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。
(2)專注於「專業積體電路製造服務」本業：台積電認為其本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。因此，台積電強調要心無旁騖、全力以赴，在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就。
(3)放眼世界市場，國際化經營：台積電的目標是全球市場，而不侷限於東南亞或任何地區，因為積體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地。而最強的競爭者也來自或外，如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力，在國內終究也將無法生存，遑提競爭力。
(4)注意長期策略，追求永續經營：台積電深知企業永續經營，像馬拉松，需要速度、而耐力與策略的配合，而不像是在做五十米、一百米的短程衝刺。確信「人無遠慮，必有近憂」的道理，只要能做好長期策略規劃，並認真的執行，短期較為急就章式的衝刺便會大大減少。
(5)客戶是夥伴：台積電將客戶定位為夥伴，絕不如客戶競爭，這個定位是其過去成功的因素，也是未來繼續成長的關鍵。
(6)品質是工作與服務的原則：包括公司內部或外部，每個所服務的對象，都是「客戶」。而「客戶滿意度」就是「品質」。在台積電，品質是每一個員工的責任，本著追求卓越、精益求精的態度，不但認真的把每一件事，每一件任務做到最好，更要隨時檢討，務求改善，追求並維持「客戶全面滿意」，這就是台積電以「品質是我們工作與服務的原則」的具體實踐。
(7)鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力：創新是公司的命脈，如果一旦停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。不但要在技術方面追求創新，在企劃、行銷、管理等各方面更要強調。
(8)營造具挑戰性、有樂趣的工作環境：對大多數的台積電員工而言，一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境，比金錢報償更為重要，台積電塑造並維持這樣一個環境，吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。
(9)建立開放型管理模式：台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。「開放型」代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。
(10)兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會：台積電認為員工與股東同時為公司重要的組成份子。台積電提供一個同業平均水準以上的福利，同時讓股東對於公司的投資得到平均水準以上的報酬。
台積電所謂高度職業道德是：P311
1. 說真話
2. 不誇張、不作秀
3. 對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴
4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。 5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。
【考古題】(3)台積電的經營理念中有「堅持高度職業道德」，其內涵為(1)說真話
不誇張、不作秀(2)對顧客不輕言承諾(3)以上皆是。
專注本業：台積電認為其本業是專業積體電路製造服務，此領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。P311
【考古題】開放型管理模式：P312
所謂建立開放型管理模式，係指台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。開放型代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。同時，更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而在做成決定後，就團紿一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。
成長策略：P316-320
(1)知識管理的推行：利用資訊科技（IT）作為知識管理的典範。
(2)高度整合的營運模式：藉由資訊科技提供給客戶一個高度整合的環境，其特色為安全可靠迅速透明化。虛擬晶圓廠，係指以網際網路為基礎所建構之服務，透過彼此的企業網路，互相交換進度訊息，來獲取相關產品資訊。P318
(3)群聚效益帶來競爭優勢：力求將數個晶圓廠座落在同一個地區，以分攤成本之效果。群聚效益，意指台積電自己蓋晶圓廠，最能夠自行掌控內部運作與外部的溝通，即會力求將數個晶圓廠做落在同一地區，以收分攤成本之效果。P318
(4)危機處理。
(5)高階製程的轉換。
(6)中國大陸佈局。
(7)不景氣下的練兵：不景氣下的練兵：台積電藉由不景氣時機加強員工訓練、產能有空出時安排員工再進修、研發費用也逆勢提高、將最先進製程由研發轉至工廠，以提升各廠良率，趁著不景氣的當下，做好以前沒有時間做的細節。
台積電達成虛擬晶圓工廠的作法有三：P318
1. TSMC-Online：客戶終端機藉由網際網路連接到台積電的伺服器，並可獲得公司所提供的資訊，提供給使用者介面一次購足服務與資料傳輸的安全防護。
2. TSMC -Direct：此系統將台積電與客戶系統作連線，可進行雙向資料傳輸與共用使用者介面，其效益為降低產品製造週期、安全可靠的資訊交流及動是溝通。
3. TSMC -Yes：此為台積電提供給客戶的專用軟體，使雙方能同時進行產品優良率分析。
台積電集團內如何推行知識管理？P318
運用資訊科技做為內部知識管理的良好典範；每天由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情與所遭遇的問題，並討論出解決方案以供參考，設有檔案中心，專門列管並以此來做聰明複製，而教戰手冊也是由此方式來作成。此外，成立幾個以晶圓製造流程為分類的技術委員會，作資訊交流與溝通，各種建廠專業知識與作業解決方案都運用資訊科技儲存以累積成無形的知識管理資產。
未來發展趨勢：P320
基於客戶需求、接近市場、供應鏈管理及成本等四大考量，對於赴大陸投資設廠勢在必行，未來大陸可望規劃為製造量產中心，台灣則是研發和先進技術量產基地。展望未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。
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