（空大書香園地）
第一章至第三章整理人：簡秀燕
第一章 常見企業危機包括：財務危機、貪瀆醜聞、惡意購併、產品被迫下架回收…等
企業危機的內容：
1. 內在因素所造成的危機
人為疏失所引發的危機。如：企業工廠發生大火，全球各地航空公司的空難。
2. 外在因素所造成的危機
國際、政府、經濟、政治、法律、社會、文化、教育、科技、管理、資源供應，人口特質、市場廣度、交通運輸、謠言中傷、意外損耗、自然災害……等危機。如：地震所引起的運作停擺。
3. 其他因素所造成的危機
領導者的傷亡、失能或健康上受到無可彌補的傷害；刻意欺騙型的危機。如：散布網路謠言、電腦病毒程式攻擊等。
企業危機特點：
1. 企業危機的「突發性」
企業爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，常常是始料未及的。
2. 企業危機的「普遍性」
危機可能發生於不到10人的小企業，也可能發生在跨國的大企業中，危機普遍存在於各界中，没有組織能得以倖免。
3. 企業危機的「程度性」
倘若不瞭解企業危機的輕重程度，則在處理時即不易掌握資源投入的多寡，因為企業危機有輕重之別，並非所有危機皆具致死性，有的僅會造成企業輕微的傷害。按危機的嚴重程度，嚴重者可稱為企業核心危機，輕微者可稱為企業邊陲危機。
4. 企業危機的「轉機性」
危機也是轉機，代表著使組織變好或更壞的分捩點，帶給組織革新的動力與經驗的汲取，則危機亦有其正面之處。
5. 企業危機的「破壞性」
由於危機常具有「出其不意，攻其不備」的特點，不論什麼性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由於決策的時間以及資源有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。
6. 企業危機的「聚焦性」
進入資訊時代後，危機的資訊傳播比危機本身發展要快得多。
7. 企業危機的「複雜性」
在企業危機的個案中常發現，危機很少是獨立因素造成，經常是由內在經營，以及外在的變化等錯綜複雜的因素互動所造成。
8. 企業危機的「動態性」
企業倘若因外在大環境或內在結構而產生危機，財決不會客觀靜止，而會隨著企業的處理方式是否正確與即時，使企業危機降低或升高。
9. 企業危機的「緊迫性」
對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，並呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。
10. 企業危機的「擴散性」
企業危機的連鎖擴散性反應會引爆另一危機發生，即使這些危機由第一個危機所引起，但不一定主要危機解決時，其他危機即可解決。
11. 企業危機的「結構性」
不同的企業型態存有不同的潛藏性危機，這些結構性危險因子，有可能制約企業的發展。這類危機一般來自於內部系統的損壞，造成危機的因素很早就在企業中存在，一般都是企業的某項管理功能的實質性失效。
企業危機生命週期可分為五個階段
1. 危機醞釀期
危機醞釀期強調危機動態的變化，其所指的是高危險因子的出現，而且開始醞釀、成長。然而有許多危機因子所外顯的徵兆卻是非常微小，若不特別注意，便無法察知。
2. 危機爆發期
當危機升高、跨進危機門檻後，危機即進入爆發階段。常見的事件有：組織規範及應變功能衰退或喪失、內部違規不法事件發生、外部介入干擾破壞。
3. 危機擴散期
危機另一個特色就是病菌一樣，會向外擴散蔓延，小從機構內部的鬥爭與紛擾不斷，機構的外在形象受損，大到社會大眾對該組織所代表的專業有質疑與信心危機，而造成一波未平、一波又起的其他危機發生。
4. 危機處理期
危機處理不僅要抓住對的時機，更要能針對危機的癥結，投入適當的資源（包括人、事、物），才能扭轉乾坤、轉危為安。
5. 企業危機處理結果與後遺症期
危機處理過後。雖然危機嚴重性已大幅降低，而且不再直接威脅到組織，倘若決策者在危機處理的相關經驗不夠，誤以為已經進入安全期，而放下戒心與準備，那危機後遺症就會產生。
每家企業可能面臨的企業危機，歸納起來，主要包括：
1、商譽危機
企業商譽是企業的產品和服務給公眾帶來的整體印象以及公眾對其評價。
2、產品危機
企業如果在產品的功能、包裝設計、品項、品質等方面不能滿足市場需求，不能為廣大消費者所接受，那麼產品將失去競爭力，從而造成產品的大量積壓，市場銷售率，佔有率下降，使企業陷入危機之中。
3、財產危機
企業在營運過程中，由於受到自然災害，如颱風、地震、水旱災害或人為事故。如火災、交通事故等突發事件的發生，給企業帶來巨額的財產損失，使企業經營難以為繼。
4、財務危機
企業在籌資、融資和投資財務決策中，由於資金市場變化，利率、匯率的調整變動，債務發行費用，股票市場的波動，投資單位經營狀況等諸多因素的影響，使企業暫時入不敷出；若再加上銀行拒絕貸款，將導致企業財務費用增加、投資收益減少、資金斷流，最後因無法支付基本營運費用而被迫停業，無力償付債務本息而被迫倒閉。
5、人才危機
包括人才流失和人才斷層危機。企業成敗的關鍵是人才，如果人才得不到企業的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發揮與肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫等不良現象；如果企業對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，就會導致人才流失。
企業如何防範人才危機？
1、 營造良好氛圍、加強與員工溝通
2、 建立並強化以人為本的企業文化理念
3、 優質化人力資源管理、健全薪酬獎懲制度
4、 建立人才約束機制、完善企業保障體制
企業危機的來源
1、 激烈的產業競爭
2、 智慧財產權重視程度升高
3、 數位化科技的革命
企業危機產生的原因
1、 企業核心競爭缺乏
2、 企業決策錯誤
3、 企業高層道德滑落
4、 企業危機管理意識缺乏
企業須預防決策陷阱有：
1、 對競爭環境的錯誤判斷
2、 偏頗的假設前提
3、 受制於組織結構
4、 領導失效
企業危機管理者的責任
1、 評估個人與公司的劣勢
2、 保持警戒並建立監控系統
3、 與利益關係人充分溝通
4、 磨練溝通技巧
5、 發展關係
6、 加速與加寬決策程序
當危機發生時，企業必須要從外界角度思考才能化解危機，可遵循以下的原則：
1、 企業一定要有人對外溝通
2、 第一時間做出回應
3、 真誠關懷、提供事實
4、 給予信心、展現實力
5、 切忌否認、傲慢
危機幻覺（Crisis Hallucination）：這種與相應現實的客觀情境不符的主觀認知，而出現歪曲外在刺激強度現象
第二章 危機的類別與規劃
企業發生的原因加以分類為：
第一類：企業內在的、非人為性危機---如工業意外災害、工安事故、財務困難、破產、電腦故障等。
第二類：企業外在的、非人為性危機---如天然災害、地震、颱風，水災聖嬰現象、國際恐怖事件、戰爭、政府危機、巨大環境破壞、金融危機。
第三類：企業內在的、人為性危機-----如勞資紛爭、流行性病毒傳染、性騷擾、非法活動、組織衝突、怠工、品管缺失等。
第四類：企業外在的、人為性危機----如仿冒、罷工潮、恐怖分子、產品遭人下毒、不實謠言散布等。
立即性危機處理：意指危及組織之事件（如風災、水災、地震等天然災害或火災，人身侵害等人為事件）發生時，如未立即加以處置，恐將引起嚴重後果或軒然大波，將為企業整體產生立即性的衝擊與影響。
發展性危機處理：意指危機的徵兆（如企業紀律問題、產品品質不良率提升、財務狀態惡化等）已經出現，雖尚未有立即衝擊性之影響，但仍必須予以有效處理，以免擴大影響組織發展或動搖組織之根基
預防企業危機的相關規劃工作：
一、 辨識與評估組織的弱點
二、 防範弱點預防危機發生
三、 事先擬妥危機應變計畫
四、 偵測危機的存在，並決定應該採取的行動
五、 在危機發生時做最有效率的溝通
六、 監控並評估危機，避免危機擴大
七、 強化組織聲望與信譽
不論是企業主、執行長、經理人、或是受過訓練的公共關係主管，都應持續地採行以下的活動：
一、 提供意見：可聘請熟悉危機管理的顧問人員，具備廣泛的思考能力以及客觀的 想法，所以對組織業務策略方面十分有幫助。
二、 建立危機管理策略：危機管理顧問，可協助建立企業的危機管理策略與文化。
三、 找出可以逹成的特定目標：協助與尋找可逹成的危機管理目標，並研擬各種逹成目標的方法。
四、 辨識與衡量企業或部門的弱點：協助企業正視本身的缺陷與重大弱點，鼓勵企業採行全方位的弱點交叉分析，以及負責監督針對這個事件所進行的內部檢討與討論。
五、 提出建言，防範最可能發生的危機：危機管理顧問應提出各種建議與方案，以確保組織的弱點不會演化成危機。
六、 成立危機管理團隊來協助擬定危機應變計畫：應先成立組織危機團隊。這個危機管理團隊將協助找出公司的弱點、思考最壞的可能情境，並作好各種因應計畫，以確保一旦危機發生時，可以有效給予以管理。
七、 擬定資訊文件：企業需要在危機發生前先研擬相關資訊文件，包括新聞稿、媒體文件、手冊、致客戶信函、員工備忘錄、概要說明書以及背景說明書等。
八、 協助確保危機發生時的溝通能夠持續進行：「溝通」經常是決定企業受危機影響程度的最重要變數，危機管理顧問必須確認企業中，或企業所聘請的公關公司中有人可以在危機發生前、中、後，適當的計畫並執行溝通活動。
九、 訓練公司內部的發言人：當有危機事件發生時，有效協助管理階層解除危機，同時也要能妥善對外發言，滿足媒體和大眾知的權利，因此發言系統的建立是危機管理系統中不可缺少的部份。
十、 確認公司是以客戶至上的理念與最合適的發言，來和群眾進行溝通：危機管理顧問必須確認在危機發生時與結束後，與公司有關的所有群眾都能接獲公司的說明，他們也必須確認公司的商譽在首要群眾心目中是足以信賴的，以協助公司未來免於受到無法避免的危機所傷。
十一、 持續評估策略與戰術，並在必要進行調整：企業要建立危機管理機制，並非只要有好的發言人即可解決，必需要依照企業組織特性去規劃，並且要能落實，最好藉助專業公關顧問公司協助，依照企業的組織及產業特性，量身訂做適合企業本身的危機的管理流程，並透過演練課程凝聚組織共識，熟悉應變流程及面對媒體發言的技巧。危機管理顧問應持續密切注意公司的情勢發展，他們協助判斷在危機發生期間與結束後，公司應在何時進行什麼樣的策略與戰術調整，或是維持原先的行進狀態。
預防危機最重要作法：（1）弱點分析（2）績效審查
造成臺灣競爭力難以提升的最大原因：
1. 兵役法
2. 土地法
3. 採購法
4. 銀行法
5. 公務人員法
典型企業危機管理的錯誤：
一、 恐慌與短視：當危機真正發生，可能會有一種慌張失措感。思維上一時之間未能適應，結果令人喪失動力，失去作出決策的能力和意願。
二、 決策速度過慢：當企業發生危機，經營階層必須立即以精闢的見解來處理危機。如果未能這麼做，將引發挫折感、產生誤導性資訊並失去支持。
三、 未能與所有相關人員進行溝通：企業在危機當中經常觸犯的錯誤是只跟一些選擇性的群眾進行溝通，而忽略另一些同樣也受影響的人。
四、 未事先準備文件資料：企業在思考過最糟情境，以及危機發生時所應採取的行動後，便可以在危機爆發之前擬定許多應變項目。包括概要說明書，用來說明公司概況及其歷史、產品以及服務、公司高階人員的傳記、照片與介紹公司營運活動的影片等。
五、 未能給新聞媒體正面回應：許多企業常犯的錯誤就是有正面消息時很樂意與新聞記者聯絡，但在有問題發生、報導可能傾向負面時，卻不願意與記者合作。
六、 以「無可奉告」或「不予置評（no comments）」答覆媒體的問題：企業可以用許多不具殺傷力的措辭來回答不願意回答的問題，但就是絶對不能說「無可奉告」或「不予置評」。處理危機的關鍵之一是要避免外界認為企業企圖逃避責任或不肯承認問題。不過，這並不代表應該知無不言，而是應勇敢面對並告訴媒體說明的事項，並提出為何不能進一步說明的充分理由。
七、 未徵詢企業主要群眾的意見：企業在處理危機時常犯的錯誤是未置適當的機制，以便聽取與公司有關群眾的意見。包括取得人們的看法、建議、意見，以及批評；此外，提供機會讓人發問，給予他們及時的答案。
八、 不願進行必要的調整：並非所有的應變計畫都能成功地依原先的構想來逐一執行，而且，也不是所有的策略行動都可以達到期望的目標。所以，在管理危機的過程中，適度的調整是不可避免的一基於所收集到的資訊與意見，公司必需要保留彈性，並且在過程中進行必要調整。
九、 聽取不當建議：當危機發時，對解決方案，每個人總會有一套自己的想法。經營團隊、員工、客戶以及新聞媒體可能都會提供一些意見與建議。即便是那些負責協助制定整體策略的人中，也會有一些相互抵觸的意見與建議。
十、 刻意誤導或不誠實：雖然這種情況並不多見，但當企業蓄意在危機中採取誤導性行為或表現不誠實，就犯下了天大的錯誤。如果企業企圖誤導外界或表現得不誠實，就可能在短短幾分鐘內破壞整個組織的信譽與可靠度。如果危機管理有任何基本法則，那就是絶對不要蓄意說謊，或誤導任何對公司成敗具重要影響力的人。
第三章 企業危機診斷
導致企業危機的根源主要來自於
1. 外部因素：經濟蕭條、政治動亂、自然災害、傳染病疫等企業構成危害，其危害範圍廣，屬企業不可控制範圍。
2. 內部因素：管理不善導致企業陷入經營窘況的情形發生，受到人為的主觀因素影 響甚深，危機根源錯綜複雜，但屬企業可控制範圍。
針對企業戰略能力分析，將可容易地診斷出企業危機的根源：
一、投資能力決策能力：
重點分析的內容著重於投資項目的需求空間、投資要求、經營特點、競爭狀態盈利水平、國家經濟政策發展趨勢及企業的資源條件等課題。具體內容包括：市場是否有足夠的消費群體？市場是否有足夠的利潤空間？企業是否有獨特的競爭優勢？經營模式是否符合市場環境？企業投資條件是否成熟等。
二、掌握市場的能力：
1.分析市場的規模與需求、所屬產業生命週期的特性、該產品的替代性與通路特、產業上下游關係、進入障礙與市場區隔等質因素。
2.分析該產品的全球年產量與年成長率、當地產量與年成長率，以及在全球的佔有率等量的因素。
3.對公司產品的市場定位、價格戰略、市場分布、客戶型態與產品別分布等層面進行瞭解。
4.評估主要客戶群的穏定性、占公司營收的比重、主要競爭廠商及各廠商優勢等無法掌控的客觀因素，所可能產生的影響。
5.以上四項變數可能出現哪些變化？置分析重點於競爭者與本公司市場占有率，及獲利基準所出現的變化。
三、就「知己」、「知彼」層面----管理體制診斷
經營是一種不斷突破現狀、面對環境挑戰，並謀求生存的過程。若不知己，就無法發揮己之長，攻人之短，一般企業常用SWOT模式分析企業的機會與威脅、強點與弱點。如果這種分析没有聯繫到市場激烈競爭的程度，那麼這種真空中的分析，會與現實脫節，而不易找出真正實踐企業願景的戰略方案。
知彼包含兩個層面，一為消費者：二為競爭者。通常在分析「知彼」層面，易犯的錯誤，就是過度簡化，而將對象僅限定在競爭者。結果企業將重心全放在如何擊垮競爭者，而忽略企業更重要使命，是提供財貨或勞務來滿足消費者的需求。最後儘管管眼前的競爭者被瓦解，，但如果企業無法供給優質的財貨或勞務來滿足消費者，一樣會遭到消費者的唾棄，最後當然另有新興競爭者起而代之。
經濟學從研判個別需求出發，並以此來判斷市場的趨勢走向，這五項因素是：
1、 產品本身的價格
2、 替代品本身的價格
3、 輔助品的價格
4、 所得水準
5、 個人的偏好與品味
常見的人力資源危機有以下數種類型：
一、 企業文化危機：
企業文化危機的本質在於缺乏正確的企業核心價值觀或缺乏核心價值觀的有效溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態，一盤散沙。企業文化危機產生的根源在於企業家或企業最高領導者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，在企業內部無法營造出企業可持續發展的生生不息的內驅力和精神支柱。
二、 人力資源過剩危機：
人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業經營戰略發展需要，而產生的危機。通常在三種情況下發生：
1. 企業併購活動中的人力資源過剩危機
2. 企業經營不佳引發人力資源過剩危機
3. 人力資源戰略失誤形成人力資源過剩危機
三、 人力資源短缺危機：
人力資源短缺危機是相對於企業面對激烈的市場競爭環境，生存和發展所需的競爭的。
企業預防集體跳槽事件的發生：
1、 要看企業價值是否真正得到大多數員工的認同，特別是核心人才的認同，這是企業核心人才歸屬感的前提，也是企業核心人才忠誠和穩定的基礎，這個問題在企業價值觀形成之初就應該很好解決。
2、 企業價值觀也要不斷完善和發展，不斷融入員工中有見識、有創造的新理念，並落實到價值評價和價值分配中去，這是避免員工背叛企業價值觀關鍵。
3、 建立健全企業內部管理規章，審視自身是否建立了公正、公平的價值評價與價值分配機制、企業員工勞動合同條例是否存在漏洞，企業機密文檔管理是健全，企業員工保密制度是否完善等等。
企業人力資源短缺危機主要有二種表現形式：
1、 人力資源結構性短缺危機
2、 人力資源素質性短缺危機
所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源結有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。
人力資源結構分析主要包括以下幾方面：
1、人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量標準人力資源配置。
2、人員類別的分析----透過對企業人員類別的分析，包括工作功能分析與工作性質分析，可檢視一個機構業務的重心所在 。
人力資源結構性短缺危機的管理重點，應放在事先明確以產品開發或工程實施項目團隊為單位的基本編制，在做好企業市場業務分析與中長期預測基礎上，按照業務周期性變化的特點，在適度做好人才儲備的前提下，進行人力資源規劃。
帕金森定律：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增加，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低落。故這條定律又稱為「金字塔上升」現象。
柯希納定律：在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。
企業發生財務危機（Financial Distress）通常是指企業不能償還到期債務的困難和危機，其極端形式是企業破產。
企業財務危機的原因：
一、 總體經濟環境變化：經濟蕭條之影響、市場需求結構變化，導致企業無法適應、同業間惡性競爭…..等
二、 多角化經營的陷阱：當企業發展到一定程度，為避免經營風險，許多企業都會追求多角化的經營模式，試圖使企業走上健康穩定發展的道路。然而，卻有許多企業因多角化的經營走上了加速陷入財務危機甚至破產危機之路。所以多角化經營並不是企業避免經營風險的靈丹妙藥。
三、 經營槓桿的負效應：企業因理財原理告訴我們，企業在經營決策時對經營成本中固定成本的利用可為企業帶來經營槓桿作用。
企業因經營槓桿而導致財務危機的例子有許多，這是因為構成固定成本的因素就有許多，任何因素的過量使用如大規模投資帶來的過大折舊及過高的管理費用等等，在企業銷量無法保證的情況下，都會發生經營槓桿風險。
四、 財務槓桿的負效應：財務槓桿是指由於固定性財務費用的存在，企業稅前利潤（EBIT）的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動的現象。
由於利息固定的，因此，舉債具有財務槓桿效應。而財務槓桿是二方面的，既可給企業帶來正面、積極的影響，也可以帶來負面、消極的影響。當總資產利潤率大方利率時，舉債給企業帶來的是積極的正面影響；相反，當總資產利潤率小於利率時，舉債給企業帶來的負面、消極的影響。
五、 經營者違法：管理當局涉嫌直接挪用公司資金，進行違法炒作股票，甚至中飽私囊。過程中常會違法超貸，填製不實的會計憑證、收支傳票，並以各種墊付和其他應收帳款名目，來挪移公司資金。
多角化經營的陷阱有：
1、 證券投資組合理論的誤用
2、 多角化經營與核心競爭能力的矛盾
金融資產的風險有兩種：
1、 不可分散的風險或稱系統風險：即存在每個證券中，是不能通過證券組合來分散掉的風險。
2、 可分散的風險或稱非系統風險：即存在於單個證券中，可以通過證券組合來分散掉的風險。
經營槓桿利益：當銷售收入或銷售量不斷增長時，企業中一定量的固定成本可帶來企業利潤大幅度的上升。
經營槓桿風險：當銷售收入或銷售量降低時，企業中一定量的固定成本可帶來企業利潤迅速下降。
企業財務危機的預防之道：
一、 建立企業財務預警系統：企業財務預警系統的建立，需要長期完整的資料，不斷的修正執行、長久實施，方能見到成效。同時，建立企業財務預警系統，最重要的就在確認影響財務營運的核心關鍵。
二、 設定各項財務衡量指標：通過對多種財務比率的分析，可以掌握企業現有的償債能力，從而對財務危機因子有所了解。
三、 避免市場趨勢誤判：企業為有效加強財務設計，應該對經營或融資環境，進行商情預測，以提升估算市場機會與獲利能力，正確編制資本預算與產銷計畫，強化成本控制與分析，達工作計畫與預算估計的準確可靠度。
四、 建立公司治理（Corporate Governance）的機制：公司治理泛指公司的管理與監控機制，其目標在於健全公司營運、追求公司最大利益。
五、 建立銀行溝通機制：平時要與銀行溝通聯繫的機制，好讓銀行了解企業發展的情形、營運狀況、未來計畫、市場動態、公司的技術研發、財務資訊透明等
六、 客戶徵信調查（Credit Investigation）：與新客戶進行某項文易時，應先充分調查信譽，嚴格控制信用額度，以保證交易效果。而讓客戶賒前，一定要慎重選擇客戶，徵信調查絶對不能輕忽。
七、 加強存貨管理：企業原料存貨需配合生產的需要，商品或成品存貨需配合客戶需求，若存貨量失之偏高必然積壓資金，影響資金週轉；此外倉儲管理不善，極易導致財務損失。
八、 有效資金與慎重的投資規劃：企業應根據當前所在行業發展情況、趨勢和企業自身發展情況與階段未雨綢繆，控管營運資金，規劃短、中、長期的資金運用，以免影響企業的營運利潤。
九、 強化企業生存能力：不同產業別在強化企業生存能力時，雖有不同，然而基本的通則與精神應包括下列做法：
1.提高附加價值
2.加強電子商務能力
3.加強管制財會部門
徵信調查管理工作包括三個重點：
1、 廣泛蒐集資料，充分瞭解對方
2、 整理、分析研判
3、 理性決策
徵信調查又可分為：
1、 賒銷前的徵信調查
2、 賒銷交易後的徵信調查兩大類，要未雨綢繆，防患於未然，就要徹頭徹尾做好賒銷前的徵信調查。
企業的社會責任約可分為以下：
1、 在製造產品上的責任：製造安全，可信賴及高品質的產品。
2、 在行銷活動中的責任：如做誠實的廣告等。
3、 員工的教育訓練的責任：在新技術發展完成時，以對員工的再訓練來代替解僱員工。
4、 環境保護的責任；研發新技術以減少環境污染
5、 良好的員工關係與福利，讓員工有工作滿足感等
6、 提供平等僱用的機會：僱用員工時没有性別歧視或種族歧視。
7、 員工之安全與健康：如提供員工舒適安全的工作環境等
8、 慈善活動：如贊助教育、藝術、文化活動，或弱勢族群、社區發展計畫等等。
企業危機管理重點 (4~6章) 整理人:劉宗玲 97.4
多數的危機發生前，都會先出現一個或數個警訊，透露著危機發生的可能.
杜邦公司多年來奉行的核心價值有三: (1)安全衛生環保;(2)最高的職業道德;(3)對員工的尊重
一. 企業如能達到以下10點，便可有效防範問題發生:
1. 爭取出要群眾的支持
2. 維持員工和高階經理人之間開放的雙向溝通
3. 以工作品質建立高度正面信譽
4. 針對未來營運擬定業務計畫
5. 採取弱點交叉分析，以取得最有可能遇到的危機
弱點交叉分析:必須先把和公司有關的群眾予以分組,獲得他們的協助,來幫助找出公司較容
易受攻擊的領域,再加上數個特定的方法來降低潛在的損害.
6. 全方位的危機解決方案(骨牌理論)
骨牌理論:(1)先天因素及社會環境;(2)人為過失;(3)不安全的行為及機械或實體危險因素;
(4)意外事故發生;(5)人員傷亡或財物損失.
7. 沙盤推演和實際演練
8. 明確的公司政策和手冊
9. 全面危機教育:是增強人們心理承受能力,應付突發變故的有效方法
10. 成立危機解決智庫，成員包括法律、會計、稅務、公共關係、廣告行銷等領域專家.
二. 上述10點能協助企業完成以下4點:
1. 制衡系統；企業必須有一種以上的方法來察覺弱點，並即早掌握問題所在.
2. 以家庭、團隊文化，鼓勵企業形成一套相互支持、授權及忠誠的組織
3. 管理完善的企業
4. 高信譽與高支持度，幫助企業迴避所有問題，並能妥善處理具殺傷力的危機
三. 發現及確認危機的鑑定方法:
1. 危機列舉法:各部門主管提出
2. 草根調查法:各部門員工提出
3. 報表分析
4. 流程圖-作業流程分析
5. 過去的事故報告檔案
6. 實地勘驗
7. 契約書
8. 企業危機問卷調查
9. 損失分析
10. 大環境的分析
四. 企業風險分析步驟
(1)發現潛在風險 (2)風險評估 (3)風險所代表的意義 (4)風險認知
企業營運持續管理(BCM):是指企業必須思考當遭遇重大損失事件,如何迅速展開復原工作,讓企
業迅速回復營運之未雨綢繆計畫稱之。
事故管理系統(IMS):是指需評估外部相互救助協議的準備，內部須有系統的辨識並指派給許多
人員的管理功能。必要時其程序應包括計畫、培訓、演練、救援人員標準
和資格、救援裝備的保障、互相幫助的規定建立等。
風險評估的方法:(1)風險嫌惡，用來避免及降低風險；(2)風險平衡、風險利潤及成本利潤分析。
營運衝擊分析(BIA):是以系統性的方法，收集及分析公司的關鍵作業流程，執行方法需和各個
部門及管理階層進行討論及意見交流。
五. 企業危機管理程序，共9項:
1. 成立BCM推動
小組,有方案協調人+推動成員+諮詢委員會
2. BCM政策
需由高階主管啟動並充分給予資源
3. 危害鑑別及風險分析出
4. 營運衝擊分析(BIA),
程序包括(1)收集資訊(2)確認及分析資訊(3)記錄並向管理階層作簡報.
結果可分為有形的定量量測基準及無形的定性量測基準.
5. 策略規劃
6. BCM計劃展開
重要考量因素有(1)如何進行緊急應變，該災害損失最低; (2)如何進行危機管理，使顧客、供應商及員工溝通; (3)如何順利展開災後復原工作
7. 訓練與文件管制定
8. 計畫演練與矯正
9. 稽核與管理審查
六. 危機管理計畫制定後，為免被束之高閣，必須事先做好以下工作:
1. 找出潛在危機與風險區
2. 設立危機門檻，指派危機預警負責人
3. 設立並訓練危機管理小組及成立連絡中心
4. 事先取得執行應變計畫的許可
5. 列出應知會的相關人員名單並排出先後順序
6. 列出媒體名單並準備背景資料
7. 指派並訓練發言人
企業營運持續計畫(BCP):是指企業必須思考當遭遇重大損失事件,如何迅速展開復原工作,讓企
業迅速回復營運之未雨綢繆計畫稱之。
七. 企業營運持續計畫四項循環
1. 高階主管承諾
2. BCP規劃
3. BCP發展與運作
4. BCP演練和稽核/定期審查
八. 制定完成危機管理計畫並得到批准後，更可以強化以下管理措施:
1. 成立智庫供決策者諮詢
2. 預防團體迷思
3. 加強幕僚人員面對媒體的訓練
4. 制定危機應變計畫，舉辦實地摸擬演練
5. 強化決策者的危機辨識能力
6. 動員民間力量協助處理危機
九. 防範團體迷思的方法
1. 指定一位或多位成員充當反對者的角色，專門提出反對意見
2. 鼓勵每一個團體成員都要做評論家。
3. 領導者不應該持有任何傾向和立場
4. 設立獨立討論團隊。
5. 將討論團隊再細分為討論小組。
6. 和團隊之外的人士交流意見。
7. 邀請團體之外的專家參與討論，為討論引入源頭活水。
8. 徵詢匿名反饋意見和建議，既可以傳統的意見箱，也可以採用網路論壇。
團體迷思：是指一個高凝聚力或同質性團體的成員可能採取的一種思考方式；尤其當團體成員力求思想一致，
己經到了容不下其他想法的地步時，團體迷思於此產生。
保密同意書(NDA)：其目的是規範機密資訊交換、限制資訊使用，以保護商業機密。
十. 執行企業危機計畫的六個階段
1. 危機的避免
2. 危機管理的準備
3. 危機的確認
4. 危機的控制
5. 危機爆發後的重建期
6. 從危機中獲利
十一. 作為一個學習組織的公司，其重要關鍵:
1. 全體參與；2.屬於企業階段性發展需求；3.保證各級員工平等參與；4.讓學習成為主旋律
十二. 彼得.聖吉所提出的學習型組織從低到高分為5層:
1. 只有學沒有習
2. 單環學習-設定一個目標和期望，在做的過程中不斷的檢討修正，縮短達到目標的差距。
只是對達到目標的反應。
3. 雙環學習-開始有了自主創造，即適應型的組織。為了達到理想的願景，團隊會在不斷
互動和系統思考下，擺脫反應的模式，共同自主、創造出令人滿意的結果。
4. 蛻變式學習
5. 心靈意志的根本改變
T型人才結構：具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的諮詢專家一起，組成的人才公
司，謂之。
僵固型組織：是指一些對於現存環境已經適應很好，但郤缺乏對於變革能夠快速因應的組織。
學習型組織：是一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，並藉以維持不斷改善組織績效的動力和能力的組織。
十三. 組織變革的內涵-(1)技術;(2)結構;(3)文化;(4)策略;(5)任務;(6)人員
1. 技術及流程為基礎的變革-(工作流程/規章制度政策的調整)
是指針對工作流程、生產和製造方法、設備、控制系統、資
訊系統等所進行的變革和修正。
2. 結構為基礎的變革-(組織結構/職務設計的調整)
針對組織結構的基本要素，以及組織的整體設計所進行的改變。是
所有變革中最容易引起政治角力的變革。
3. 文化為基礎的變革-(組織文化/群體規範的調整)
是企圖用一套新的價值或信念體系，來替代舊有的價值或信念體系。
4. 策略為基礎的變革-(定位/核心專長的調整)
聰明的炸彈策略找出了目標市場。
5. 任務為基礎的變革-(工作內容/組織任務的調整)
針對工作的內容、工作的程序和工作的步驟所進行的變革。通常任
務變革是來自於技術和結構的變革。
6. 人員為基礎的變革-(員工能力/訓練及奬酬的調整)
經由改變員工的知覺、態度、能力和期望，來試圖創造組織的變革。
是所有變革的基礎。必須透過適當的汰換、教育和訓練來達成。也
必須配合適當的績效評估和奬酬制度，來支持並鼓勵此種變革。
十四. 變革需求評估
1. 確認以及評估變革需求的力量-(1)主動確認；(2)被動確認
2. 問題診斷
十五. 社會心理學家雷文所提的三階段變革：(1)解凍; (2)變化; (3)再凍結。
十六. 完整組織變革的程序
1. 界定變革的需求
2. 設定組織變革的目標
3. 界定可能的變革抗拒來源
4. 選擇適當變革工具或技術
5. 擬定組織變革的計畫
6. 實施變革
7. 跟催和評估變革的績效
十七. 組織變革的阻力: (1)排斥不確定性; (2)維護個人利益; (3)觀念差異。
二種可能有嚴重後遺症方法: (1)操縱和收買. (2)以調職、降級等威脅來強迫順從。
十八. 組織變革的方法
1. 改變
2. 標竿評比-是以傑出企業的實際狀況作為比較標準，將本身的狀況與之比較後，若有落差 則謀求補救。比較項目以”品質、生產力及時間”三大類進行。
分為(1)內部標竿評比-是指組織內部各單位之間的比較; (2)外部標竿評比-意指國內外同業所進行比
較; (3)功能標竿評比-和其他行業的廠商進行比較。
3. 再造工程-可以視為價值分析的延伸。主張徹底拋棄原有的作業流程，針對顧客的需要來重新規劃設計。
十九. 標竿評比的5個步驟:
1. 決定比較項目
2. 決定比較對象
3. 收集資訊
4. 分析資訊
5. 規劃並執行變革
二十. 5S活動-是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、整潔的清掃(Seiso)、個人整潔習慣的清潔(Seike)、遵
守作業規範的教養(Shitsuke)。
二十一. JIT制度-是要求材料或零組件剛好及時送到，完全配合生產線所需。
二十二. 看板制度-是連繫供應商的機制，作業員啟用某批料件後，即將標示該批料件品名、數量
的”看板”交回供應商，並成為下一批物件的訂單。
第 1 章至第 6 章。（P.1 ～ P.150）是非題60％; 問答題40％ (討論區)
第一章
X 1 企業危機的發生,主要來自於企業內部的環境.
O 2 韋伯氏(Webster)字典對危機(Crisis)的解釋為:"一件事的轉機與惡化的轉?;點"(Turning Point for Better or Worse).
X 3 危機是不可預期的(Unexpected)
X 4 危機帶給企業組織均是具破壞性與負面的.
O 5 任何一個危機未徹底解決前,即有可能產生連鎖性的擴散效應.
O 6 危機在不同階段有不同的生命特徵,正如商業產品一樣,在不同的階段,也有不同的產品生命周期.
X 7 企業領導人的個人形象屬於"公共領域",故企業領導人的個人形象不會影響企業的營運.
O 8 企業出現危機時,常是在經營順利的時候,因為此時容易忽視潛在的危機和可能發生的逆轉,更容易被眼前
的利益和局部的勝利所迷惑.
X 9 以往危機處理主要靠的是經驗法則,故企業依據經驗法則便足以因應突發事件與衝突.
O 10 危機處理有個"黃金48小時"的大原則,兩天內不出面,就會予人不負責任的印象.
第二章
O 1 愈是發展迅速.規模大的企業,愈是潛在著多種危機和風險因素.
O 2 危機管理對企業而言,常具有結構性的影響,可能是一個分水嶺,有時甚至會威脅到企業的生存.
O 3 幾乎所有的危機發生前,都會出現一些警訊,成功的企業可以掌握早期的警訊並進行必要的調整.
X 4 預防是控制危機最省錢也最簡單的方法,故企業應可做到"完美的預防"
O 5 就理想的情況而言,企業組織中的每一個人都應該具備危機管理的概念.
O 6 成功的危機管理,50%在事件的處理,50%在對外的溝通.
O 7 企業發言人在危機真正發生時要有良好的準備,以充份發揮他們應有的功能.
X 8 企業要建立危機管理機制,只要有好的發言人即可解決,無需要依照企業組織特性去規劃.
X 9 企業在危機當中只需跟一些選擇性群眾進行溝通.
X 10 企業在危機發生時可以用許多不具殺傷力的措辭來回答不願意回答的問題,包括"無可奉告"或"不予置評".
第三章
O 1 即使是處於最佳狀態,而且做了最佳準備的公司,都有可能發生無法避免的危機.
O 2 美國學者海因利奇氏(H.W.Heinrich)提出的"骨牌理論"(Domino Theory)強調意外事故的發生,以人為危險因
而占最大的比例.
O 3 企業沙盤推演(Tabl3-Top Test)模擬培訓源自於西方軍事上的戰爭沙盤模擬推演.
O 4 危機的考量,不僅侷限於危機的本身,更要觀察整個大環境的交互影響關係.
X 5 風險與危機是完全相同的.
X 6 人們對風險的評估影響了他們對風險的認知.這些風險認知傾向於定量分析.
O 7 人們在熟悉的情境中不會感受到危險的存在.
O 8 營運衝擊分析(Business lmpact Analysis,BIA)是以系統性的方法,收集及分析公司關鍵作業流程,執行方法需
與各個部門及管理階層進行討論及意見交流.
X 9 企業危機發生,無形的損失均可以用財務的數字來量化.
O 10 企業災害復原工作應在有限資源下儘可能滿足客戶需求,使市場不致快速流失,並進行資金調度及進行營
運復原工作.
第四章
O 1 企業危機診斷主要在診斷人為控制的內部因素.
O 2 隨著資訊科技的發展,企業除了要有正確的戰略以獲取市場競爭優勢外,還需要結合健全的管理體制,充分
發揮組織管理功能,有效利用營運資源,才能確保企業永續的競爭力.
X 3 防止企業高層腐敗或醜聞的出現,唯有賴企業內部的危機管理.
O 4 人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業經營戰略發展需要,而產生的危機.
O 5 苛希納定律告訴我們:在管理上,並不是人多就好,有時管理人員越多,工作效率反而越差.
X 6 在台灣新設的企業中,有七成在五年內結束營業,咎其原因並非因財務調度失靈或資金不足.
O 7 "公司治理"(Corporate Governance)泛指公司的管理與監控機制,其目標在於健全公司營運.追求公司最大的
利益.
O 8 與新客戶進行某項交易時,應先充分調查信譽,嚴格控制信賴額,以保證交易效果.
X 9 在傳統社會中,企業經營者對於所謂的"社會責任與倫理"有很明確的概念.
O 10 在後工業社會環境下,倫理已成為企業經營不可或缺的主流要素,與企業生存有著密切的關係.
第五章
O 1 有效的危機管理計畫是讓管理階層盡可能瞭解企業的不確定性及其所面對的風險,當危機發生時才能全盤
掌控,妥善處理.
O 2 使企業迅速回復營運之未雨綢繆計畫,稱之為"企業營運持續計畫"(Business Continuity Planning,BCP)
X 3 團體迷思(Groupthink)是一種思考的交集,以每個團體成員都相信是正確的標準規範為核心.這樣的交集是
客觀的.
O 4 商業機密也可稱為"營業秘密"(Trade Secrets).全球的企業都普遍會面臨到"商業間諜"竊取企業的商業機密.
O 5 彼得聖吉(Peter M. Senge)認為,當人們能在工作中發現生命的意義,就是組織真正蛻變.成長的關鍵.
第六章
X 1 變革(Change)不會永遠存在的.
O 2 僵固型組織(Static Organization)是指一些對於現存環境已經適應很好,但卻缺乏對於其變革能夠快速因應
的組織.
O 3 組織更新(Organizational Renewal)是指經由不斷的組織變革來維持組織的彈性與能耐.
O 4 組織變革的內涵基本上是包括以技術流程.結構.文化.策略.任務以及人員為基礎的變革.
X 5 執行組織變革是無需付出代價的.
X 6 組織變革的第一個步驟,便是先瞭解變革的目標.
O 7 組織變革必會對企業造成衝擊,也必定會改變企業的現狀.
O 8 抗拒變革的理由層出不窮,但實際上都可以歸到排斥不確定性.維護個人利益.及觀點差異等這三者.
X 9 變革在組織中是經常發生且必須做的,且很容易執行的.
O 10 要有效變革一定要分析抗拒變革的源頭和理由,並且技巧性地考慮克服抗拒變革的有效方法.
企業危機管理
期末考範圍
第 7 章至第 12 章。（P.151 ～ P.317） 期末考題型
是非題40％ 配合題20％ 簡答題40％
第一部份：網頁教材(P1-2) 第二部份：討論區joycekao提供(P3-29) 第三部份：空大電子報－何坤龍老師(P29-39)
第一部份 第七章
O1.溝通是一種動態過程，包含多面向與多樣性內涵。
O 2.危機發生期間與結束後的溝通行動中，最難處理的部分在於每一個危機情況都不相同。
X3.危機溝通時可以假設性問題提出個人看法。
X4.在危機剛發生時，能夠證實與討論的事項很多。
O5.員工若得到公司友善對待時，較有可能成為供司的強力支持者。
O6.危機期間維繫客戶關係的方式，完全取決於企業型態。
O7.部落格可以說是顛覆了企業學習的由上而下的單向操縱溝通模式，它是一種「全球交談」。
O8.危機一發生，最先趕到的通常是平面與電子媒體的記者群，所以英里課成立危機處理處理小組。
X9.選擇發言人可以不用考慮其是否對媒體工作有相當瞭解。
O10.在危機情境下，政府、媒體、與民眾之間的溝通時刻，可謂「政策窗口」。
第八章
O1.危機公關取向的基本假設為：在發生危機事件時，原本對外溝通良好的組織會比溝通不良的組織承受較輕微的財物與形象損害。
O2.所謂「最佳操作」指的是危機之前的公關運作基礎雖不能百分百免於危機侵襲卻絕對可以減少企業危機衝擊程度。
O3.企業公關危機具有必然性與偶然性的特點。
X4.企業公關安全是突發性而不是漸進性的。
X5.企業公關危機不具有論性。
O6.以消費者為中心的意識，是企業一切公共關係工作的出發點。
O7.企業形象就是公眾對企業的綜合印象和評價。
O8.企業形象對企業危機事件的衝擊可使企業具有一定的緩衝性。
O.9.對企業進行有效的預防的控制才是公共關係的預警管理的根本目的。
X10.長尾理論與企業界奉行的80/20法則是相同的思維。
第九章
O1.危機在發生前，常會隱約地透露一些情況。
X2.在危機管理結構中，管理人員應根據他們職位的高低或他們在組織工作時間行使責任。
O3.電子商務若要成功發展，就必須強化公眾網路，建立對外來入侵的防護措施，以建立安全的交易環境，提升消費者對交易的信心。
X4.網路駭客攻擊的目標主要在伺服器。
O5.網路謠言研究顯示，謠言流傳半年後，仍有半數受訪者可以清楚記得廠商的名稱。
O6.依據報告發現，台灣金融、教育、政府等單位被駭客攻擊事件在亞洲地區，僅次於中國，更是亞洲四小龍之冠，其中90％銀行都被駭客入侵過。
O7. 企業應該常常到競爭對手與批評者的網站、聊天室、討論區及網路媒體逛逛，看看是否有對公司不利的傳聞。
O 8.企業形象面對企業危機事件的衝擊可是企業具有一定的緩衝性。
X9.由於網路有許多潛在的危機與威脅，故大部分的人都應視網路為不利的工具。
O10.根據研究顯示，網路上的正面消息通常會傳給十一個人負面消息則傳給十七個人。
第10章
O.1危機處理首要任務就是溝通。
O2. 根據「莫非定律」，凡是只要有可能出錯，那就一定會出錯。
X3. 危機發生時，管理者就能要做出高危險的決策。
O4.在危機中，大部分決策需要跨領域的合作。
O5.危機發生時，公開必要資訊固然重要，但基於保障公司隱私與安全理由，不應發佈摁經證實與揣測而得的消息。
X6.團體要盡可能的找些尋找共識以預防團體迷思。
O7.指派專人辦「黑臉」的角色，可預防團體迷思。
O8.真正的知識網路需要在企業內外有意識地創立知識市場，運用市場的原理及機制來使有價值的知識得到高效率的生產與運用。
X9.形象修復策略運用於組織發生形象危機之前的預防方法。
O10.當組織面對恐怖主義所產生的危機情境時，若該危機事件是被發生於組織外在，且事件本身為人為不可控制時，則組織對外的回應可採取哀兵策略。
第十一章
O1.公關公司三緘其口的效應，是喬丹快閃事件，NIKE危險管理失敗的主要原因。
O2. 完全道歉是組織解決危機最好的策略。
X3. 就風險管理的角度而言，毒蠻牛事件涵蓋了整體的營運風險。
O4. 整體而言，毒蠻牛事件並無絕對有效預防暨控制措施，因為人性的問題並非全然可透過科技解決，根本之道，還是必須回歸「社會價值」和「耕心教育」。
X5.台灣的企業在遇到危機時，常常會在第一時間站出來道歉。
O6. 組合牛排事件是企業瞭解到，當面對消費者信任危機，第一時間，不管對錯，都應該先說：我們錯了。
O7.和平醫院的防SARS失敗，是使疫情向全島擴散的關鍵，充分代表了社會風險管理在組織層面上的失敗。
X8.風險管理中的兩個策略，事前預防與事後防及隔離在和平醫院的SARS事件中都已有效地執行了。
O9.所謂危險就是轉機，李律師事務所在經歷股票遭盜賣危機事件後，使其長久以來想要推動的各項改革工作，比過去更容易推動。
O10. 921地震後台積電生產停擺的危機處理展現其優秀訓練與危機處理能力；是一個完美的展示與宣傳。
第十二章
O1.嬌生公司泰爾諾中毒事件可稱是企業危機處理的典範。
O2.星巴克911事件向藥水的就難人員收費事件，反映出星巴克在員工溝通與訓練過程中，尤其是在灌輸品牌價值的表現上出現瑕疵。
O3. 部落格顛覆了企業習慣的由上而下的單向操縱的溝通方式。
X4.博士倫藥水危機事件應可算是一件單純的區域性危險事件。
O5.跨國公司的危機處理，關鍵在於身處管理階層的主管或是能夠做決策的執行長本身的處理能力與母公司能夠掌握全局的能力。
O6.安隆弊案對美國及全球產生最重要的影響是關於公司治理及會計事務所業的改革。
X7.歐洲人對食品相關議題並不是很敏感。
X8.可口可樂比利時污染事件讓公司的最高主管在公眾面前現身，並為問題承擔個人責任。
O9.從鐵達尼號的災難事件學習到，人們不理會自己不想聽到的訊息，是導致許多意外發生的重要原因。
O10. 經驗會讓人在做決定時變很固執，過去曾冒險但並未產生負面結果的人，會把眼前的危險看的比較小，因而冒更大的險。
第二部份 第七章 企業危機管理的溝通協商技巧
7-1理性面對危機
企業危機管理的意涵
危機既然已經發生，組織就必須理性的面對它、並且保持冷靜地和外界溝通。
管理人員在危機情境時所做的決策，會對整體企業經濟、政治、社會層面有重大影響。危機發生期間溝通的策略，是管理危機時最重要的決策之一。
溝通策略的設定與決議將對危機處理造成兩極化的影響，它可能成為數日內就被淡忘的事件，也可能成為多年都揮之不去的陰霾。
一、找出所有受危機希望獲得資訊的群眾
區隔公司主要群眾的方法，以確認公司以不同的方式與不同的群眾溝通。
二、証明公司已經找出問題並努力解決
如果員工、客戶和其他人，認為企業不像他們一樣認真的檢視問題，那麼他們將極端地沮喪和憤怒。
三、告知已經查証屬實的訊息
不要臆測任何事情。僅就所知的去証實，而不要去臆測其他情形，因為一旦猜測後來被証實為誤判，那麼將
會嚴重影響企業的信譽。
三、絕對不要說謊
除了避免臆測之外，也千萬不要不誠實。企業在危機發生時為了保護與維持公司的信譽，所犯下最嚴重的錯誤。
五、不要對假設性的問題提出個人看法
新聞媒體經常會要求公司回答一些假設性問題，「如果發生(某件事)，你們會怎樣做？」。應該被教育為不要針
對任何假設提出評論。
六、傳達強烈的感覺，讓人覺得你平易近人且願意溝通
很重要的一點是必需要解釋目前能傳達與不能傳達的事項，並給人誠實、開放以及平易近人的強烈感受。
七、果斷
定義「洞悉關鍵所在，作出明智抉擇」。危機迫使企業與其高階經理人必須加快腳步並即刻做出正確的決策。
八、保持冷靜
不要輕易發怒或讓人感受恐慌。傳達情勢已經獲得有效控制並未受嚴重破壞的重要訊息。
九、不要對媒體或其他人說出「無可奉告」的話
即使不說任何話也要傳達外界情況已獲得控制，並給人平易近人、誠實與可信的感受，相關的方式有很多種。
「無可奉告」這樣的溝通方式只會顯示企業未認真處理過危機。
十、把壞消息一次說清楚
如果可能的話，一次將所有壞消息傳達出去。與其讓公司因每次所傳達或被猜測的壞消息逐漸瓦解，這個方法
總是比較有效率。
十一、透過各種管道，向群眾徵詢意見
如果危機發生時未能做到充分的雙向溝通，將導致公司與其他相關人員間的關係破裂。
十二、記錄文件
確認接到的電話、召開的會議，以及在危機發生時進行的溝通會製成文件並歸檔。法律顧問、公關人員以及其
他人員，將來都需要這些資訊作為參考。
十三、監控並評估情勢的發展
溝通訊息如何傳達？被成功傳遞出去的訊息是那些？接收到什麼樣的問題？這些問題與其他問題的答案將幫
助企業判斷要在溝通過程中進行什麼樣的調整。
十四、不要停止溝通
許多企業在危機發生一到二天以後就開始鬆懈，而且認為不需要再進一步的溝通。如果持續加強與主要群眾
溝通，危機就可能會順利解決。
7-2與員工溝通
員工對他們個人切身的事務也相當關心，他們擔憂職場安全、關切士氣與團隊合作、害怕初裁員減薪。而最重要的，他們擔心所有的問題都將會影響其職業規劃、生活品質、薪資及家庭生計。
幾乎所有的切身事務都是溝通的議題-面對員工的期望、讓員工掌握重點、紓解員工的恐懼和關切，以及維持組織中的激昂士氣與信心。
※在危機發生時員工極有可能的反應為
一、支持公司的立場
如果員工沒有先得到公司的強力支持，他們也不可能如此忠誠，而這種忠誠度大部分是建立在溝通的基礎上。
二、避免散播有關危機的謠言
向心力強的員工覺得公司與他們已做好有效溝通，因此就不太可能會散播有關企業或內部問題的傷害性謠言。
三、深信公司高階主管能有效控制情況：必須讓員工在危機期間，對於組織的領導能力充滿信心。
如果溝通程度與方式能達到他們預期的水準，他們極有可能會全力支持公司。
四、向員工及其他群眾強化核心訊息
在危機期間，需要員工的配合去瞭解並協助傳遞組織的核心訊息。有高度向心力的員工一定會盡全力配合。
五、依然堅守崗位
對危機有充分認知的員工，比較不會受到危機的影響而心煩意亂、揣測公司未來的計畫，並猜想管理階層的決策為何。
六、對於顧客、廠商和其他員工抱持積極正面的態度
在危機期間，比平常更需要員工成為公司的親善大使。如果他們有足夠的向心力，就很有可能會投射出一種積
極正面的態度，讓顧客、廠商以及其他的員工也同受感染。
多重管道可與員工溝通
※根據美國一項研究調查顯示，86%的員工表示，他們的主管自認為自已是很好的溝通者，但只有17%的員工同意這種說法。
※溝通專家指出，不同的員工會以不同的方式接收資訊，如果主管只顧及其中的一個部分，無法讓訊息順利完整傳出。
※根據內容及目的的不同，比重要跟著調整，在適當的時機放進不同的部分，能夠大幅提高溝通的效果。
有些領導人為了避免暴露自已的弱點，不願意表達這個部分(指：溝通的內容跟目的)，事實上，述說故事是個重要的溝通工具，主管個人的故事能讓員工更了解主管的感覺，以及形成這種感覺的原因。(書名：說故事的力量)
企業發生危機期間可採用以下的溝通方式
一、員工會議
舉行時機：當公司的某一項聲明即將對組織造成重大影響，或是每個人必須在同一時間接收由同個人所傳達的一
致訊息時，採取這種方式效果會相當顯著。
對管理者的指導：應該留下充足的時間來回答員工的問的，並傾聽他們的意見和建議。
二、部門會議
舉行時機：當訊息對公司太過龐大而無法讓全部員工參與會議的時候。
對管理者的指導：在執行長或其他高階長官做完簡短報告後，每個部門的經理依據其專業領域來說明此項聲明，
並傳達他們對公司政策的支持和信心。
留下足夠時間來回答問題並傾聽員工的意見和關切所在。
在危機發生時應該具備危機管理流程的概念
透過各種管道，向群眾徵詢意見
如果在危機發生時未能做到充分的雙向溝通，將導致公司與其他相關人員的關係破裂。
記錄文件
確認接到的電話、召開的會議，以及在危機發生時進行的溝通會製成文件並歸檔。法律顧問、公關人員以及其他人員，將來都需要這些資訊作為參考。
三、面對面會談
員工必須瞭解決策的內容，以及決策對他們本身所造成的特別影響。
舉行時機：
當必須傳遞特別敏感和嚴重的訊息時，就有面對面會談的必要。
包括了裁員和資遣的通知、政府或公司調查、品管問題，以及對員工有影響的訴訟案件。
四、上班時間留言給員工
員工留言有助於在員工或部門會議之後，再次強調關鍵重點，或是提供一些不需另外特別召開會議或會議之後，再次強調重點。
五、郵寄信件到員工住處
如果要發佈的聲明重要性相當高，使得員工的配偶和親友也展現出高度興趣想了解公司對於這個事件的官方態度為何，使用信件是很好的選擇。
六、企業在極力捍衛立場之前，先預期員工會提出哪些問題，並嘗試著回答，如此會更有效用。
將可能會被提出的問題與其答案，以文件的方式附帶在留言或信件上。
問答集提供重申關鍵訊息的機會，同時當傳遞訊息給員工時，也提供了回答類似問題的一些方法。
七、電話告知
使用時機：
只有少數人需要知會，且無需在數名經理同時聯絡多位員工，這樣的時間安排和協調配合的場合下。
當需要立即告知各地員工相關訊息，並提供詢問和回應的機會時，數個人參與、只有聲音的電信會議也是一項有效的利器。
八、免付費專線
使用時機
當員工總數超過千名，且分布在不同區域時，免付費專線就派得上用場。
電話專線可以用來回答員工的問題，郵件，或是公司通報。最有效用的電話專線是由真人來接聽，而非語音的方式。
九、員工通報或特刊
通報是強化重要訊息和提醒員工公司資訊和活動很便利的媒介。
在危機期間作用並不大。許多組織會製作一份以特版、公告形式來呈現的通報，以協助傳達更多即時的訊息-但是比起員工留言或信件，則較不正式。
十、公佈欄
許多公司在辦公室員工聚集的位置會提供公佈欄，並貼出公告和留言。
此方式可讓重要資訊刊登的時間拉長，但是不應被當作告知員工重要、敏感事項的唯一方式。
許多組織在網路或系統的區域網路上也設有可供連結的電子佈告欄。
十一、薪資袋
重要的訊息可以再次寫在便條紙或便簽中，然後裝入員工的薪資袋內。
這種方式可用來強化先前傳達過的訊息，但對於之前從未傳達給員工的重要政策或決策，此種方式並不宜。
十二、錄影帶說明
使用時機：
當無法親自當面向所有員工傳達訊息時，使用錄影帶來說明就相當有效。
將母帶烤貝分送到各部門或是寄到員工的住處，該執行長可將「私人」的訊息傳遞給員工。
這種方式將有助於說明並強調重要的訊息、解釋複雜的事物，以及傳達執行長的關懷心意。
(由上而下)
十三、公司內部網路
內部網路是用來讓員工得知最新資訊、提供新價格和政策的詳情、公佈問答的訪談，以及尋求員工的意見和問題。
此項資源是另一個強化重要訊息和傳達強烈前溝通的有效方式。
限制性：員工必須自已主動連上網路方可取得訊息。
7-3與顧客溝通
危機期間維繫客戶關係的方式，完全取決於企業型態。
在危機期間，有一些顧客值得賦予特別的關注，你甚至可以完全不管其他顧客。
思考企業可以如何區隔顧客，以及這種區隔對溝通方式和溝通頻率有何影響。
此外要決定公司的聯絡人應該由誰擔任。
※區隔、鎖定客戶的方式
包括：
客戶的企業規模
客戶受危機影響的程度
客戶受媒體採訪的可能性
客戶與受危機衝擊的市場的距離遠近
客戶可能是公司的盟友
客戶可能對公司十分不滿。
危機期間與顧客溝通最有效的方式包括
一私人會談
若有足夠時間且危機對重要顧客有嚴重的影響時，通常就應該安排私人會談以個別說明情況並回答問題
二打電話
在危機期間，因為時間有限而要聯繫的事情眾多，因此用打電話而非親自拜訪的方式來與最重要的顧客溝通是必須的。
三郵寄信件
倘若要知會的顧客對公司而言很重要，但又不是屬於值得私人會談或電話告知的方式優先處理的話，則以信件通知的方式是很恰當的選擇。
如果時間有限而事情急迫，就應該傳真信件，而不要使用郵寄方式。
四顧客通報或特刊
在危機期間，針對顧客定期發行的通報，是強化重要訊息的有效溝通媒介。
為了要跨越時間的鴻溝，許多組織會印製以公告形式呈現的特版通報，以協助傳未即時的資訊。
五電子郵件
隨著越來越多的顧客依靠電子郵件與其他企業溝通，利用電子郵件將訊息傳達給重要顧客，是知會他們有關危機情況的有效方式。
六網站與部落格
主動性強的顧客很有可能會搜尋公司的首頁，看看公司對此問題的立場以及未來展望為何。
微軟董事長比耳蓋茲並曾表示：「部落格的精神，就是【開放】(Openness)…，它反應一種開放和願意溝通的文化，表示我們不怕自我批判」。
此意味著微軟公司致力將訊息透明化以及公開化。
此種開誠佈公的企業經營精神，絕對是企業危機管理必備條件之一。
七問答集
就如同先前提過的，在你披掛上陣準備面對考驗之前，先預期顧客可能會提出的問題並提供解答，將會更具有效用。
部落格與世界即時溝通的獨家魅力
部落格Blog，是Weblog的縮寫，即網路日誌，簡稱網誌，簡單說就是一種網路形式的個人或團體傳播平台。
部落客Blogger就是 blog 的作者，部落圈blogospher 便是指blog和其有關網站之統稱。
根據美國網路調查機構Perseus估計，全球部落格的數量5年內數量成長超過1000倍，部落格驚人的成長速度，迫使企業必須開始改變遊戲規則。
部落格偃然已成為「社會情緒」的觀看窗口，原因是其無與倫比的「即時性」tied to a moment 。部落格搜尋服務公司Technorati創辦人西弗來(David Sifry)解釋：當訊息一在部落格上流傳、討論，就會透過鏈結訂閱機制快速地形成某些集體共識，甚至提出有效的建議。
它是一種「全球交談」(global conversation)，快到「以分鍾計」(minute by minute)，幫助你「即時理解」(up-to–the–minute read)這世界的思考和想法。
謹慎善用部落格-七喜「狂牛部落格」
七喜汽水7-up為了宣傳新調味乳產品「狂牛」Raging Cow，成立「狂牛部落格」，配合全美的巡迴行銷活動，請消費者以「狂牛」身分來寫部落格，分享飲用經驗，因此獲得消費者熱烈迴響。
但不到半個月的時間，因此獲得消費者熱烈迴響。
但不到半個月的時間，就有部落客發現，在狂牛部落格中，有6名大力讚美的部落客是七喜安排的。
違反了部落格在網上真誠表現自我的精神，這個訊息開始在各部落格之間傳遞，進而有耜落客開始發起「抵制狂牛」(The Raging COW Boycott)活動。
設置企業部落格之前應謹慎考慮的事項
(1) 考慮清楚希望部落格達成何種目的
例如：通用汽車副董事長路茲執筆的部落格Fastlane，及波音商用飛機行銷副總裁巴斯勤撰寫的部落格，則屬公司內部，不對外公開的。
(2) 熟悉規則
部落格是雙向溝通的新方法，特色是非正式的語調，及時更新與坦率討論。
(3) 務必投入時間及資源，以維持更新部落格
(4) 研究設立部落格的法律層面及訂定指導綱要
主管及員工必須瞭解哪些內容是不被允許的，若不謹慎，部落格可能觸犯毀謗法、智財權和証券法規。
(5)預先建立員工的紅線警戒區
此措施乃在避免企業內部資訊的不當外漏，或是造成對外部消費者不當回當的危機。
(6)謹記誠實永遠是最佳的服務方式
尤其是在面對企業過失的時候，以誠實而負責任的緊急危機處理態度面對，常常是化解危機的唯一途徑。
(7)絕對不可漠視消費者聲音
尤其是對於企業負面的批評，更應該要虛心的接受。
(8)嚴重忘許不當的行銷方式
不可將布落格直接拿來作為商品廣告使用，更忘許做誇大不實的行銷訴求，否則網路上負面的訊息傳播，將會造成嚴重的企業危機。
7-4與新聞媒體溝通
媒體不僅僅是報導已發生的危機，在決定報導哪些新聞時，他們會選出最可能形成危機的事件，進行追踨調查，使該公司正視潛在的危機。
一、成立危機處理小組
危機一發生，最先趕到的通常是平面與電子媒體的記者群，所以應立刻成立危機處理小組
危機處理小組是智囊團，也是作戰指揮中心。危機處理小組的成員通常包括最高主管以及公關、法律、管理、安全技術等部門最高主管，以集點各部門的智慧與資源，在最短時間決定策略。
圖7-1
二、口徑一致one voice
許多公司在危機管理小組中會指派一人擔任發言人，負責為政府官員媒體及民眾提供最新訊息，另外必須與管理階層溝通，如果發言人不只一位，對外發表談話時應口徑一致。
他必須先瞭解全盤狀況，包括公司政策、管理階層的意見、危機管理準則等等，並設立後援團隊，協助發言人掌控全局。
三、盡快召開記者會並澄清負面報導
在危機期間，沉默等於默認，適當的釐清真相是相當迫切與重要的。許多必須釐清的重要內容包括：
(1)對於媒體或競爭對手不實謠言應儘速予以澄清或駁斥。
(2)聲明稿避免過早公開或事先透露給不相關的人。
(3)儘速針對危機所引發的不良後果補救及澄清。
(4)清楚媒體截稿的期限。
(5)建立可取得相關訊息的快速電話指引。
(6)以誠實的態度來提供新聞媒體正確的危機處理訊息。
(7)須對採訪記者身份加以確認。
(8)不可安排媒體與企業內受害同仁的家屬或是工會員工托觸。
(9)發言人應避免談論可能對企業形象產生負面影響的話題。
(10)避免以聳動的語氣或言詞來回答新聞媒體問題。
(11)嚴禁公司員工與媒體進行「私下往來」與「暗盤交易」。
四、不斷溝通，掌握議題建構的權力
組織應扮演媒體信賴的消息來源，應該從媒體與民意的角度處理危機，而非僅從專業技術等理性層面來處理。
有些危機直接損及民眾權益，民意一面的批評組織，則組織形象可能在一夕之間瓦解，必須經過一番補救措施才能重新獲得民意的信任，並要能持續評估下列事項：
(1) 在危機發生幾天後，媒體還有繼續報導嗎？
(2) 負面報導之次數增加或減少？
(3) 記者是否不再打電話徵詢公司的意見，而使用其它來源報導？
(4) 評估公司與媒體間在危機處理過程中互動的關係是否良好？還是敵對不信任？
(5) 報導中是否有提及任何公司提供的核心資訊？
7-5與其他相關人士溝通
在危機情境下，政府、媒體、與民眾之間的溝通時刻，可謂之「政據窗口」Policy Window
當事件發生時，三者於短暫的窗口開啟時間中，進行資訊間的溝通行動，以達到危機管理機制中三方所需的結果。
危機情境中的溝通行為，本身就必須具備一個似政策窗口的契機，可以使政府、媒體與民眾三者在一個較為穩定的環境中，將危機相關資訊釋出或是接收，以充分達到溝通的目的。即危機管理之目的。
過去對危機管理的探討，不論從個案的討論、觀察，甚至到個案的分析與因應對策，皆是屬於線性模式Linearity Model(指直線型，彼此沒有什麼對應關系。)
過去主張危機的發展過程是一種線狀結構，事件一定有前因、後果的邏輯存在，因此危機是可以預測、計算的。
※ 利用「混沌理論」Chaos Thwoey 理論來詮釋危機事件
混沌理論於1980年代被應用至危機管理溝通原則，混沌乃針對事物的具象化的一種表現。
危機事件帶有混沌現象的特質(俗稱灰色地帶)，具備高度的蔓延性，於一連串的發展過程中不斷的扭轉與變化，並籍由政府、媒體與民眾三者的資訊需求、三者的溝通過程與結果等外在環境的刺激，刺激危機事件趨向更不規則、無法預測的狀態。
圖7-2危機現象圖
小結：
在危事件以螺旋方式(圖7-2)表現時，政府、媒體與民眾所釋放的資訊亦會不斷的從不同的方向與角度碰撞危機事件，使得危機事件產生的反作用力難以預估。
危機的發展，除了危機本身的條件與因子外，周邊環境亦會造就危機猶如龍捲風一般，逐步的擴大、上升、也可能縮小、下降。其中，摶播媒體這股外在力量更是不容小觀。
7-6台灣外燴餐飲之轉型與危機處理(名人開講-萬家珍餐飲外燴公司總監執行長曾鈞麟)
場地問題、少子化、品牌效應(客人選擇餐廳)
策略：辦桌buffe 像西式的形式 提高辦桌餐飲的素質—(曾鈞麟的哥哥就是辦桌二人組)
利用網路、年菜的服務
量產後需要產品標準化
CIS
主題化—客製化
建構顧客資料庫
沒有夕陽產業、只有不爭氣的產業---林信義
第八章 強化公共關係與整合行銷
8-1一企業公關危機特徵及導致原因-
(1) 企業公關危機的必然和偶然性
公共關係是個含括面廣、結構複雜、層次眾多的複雜系統，危含了許多彼此聯繫的、複雜的子系統，是一個多輸入、多輸出、多干擾的多變數系統。
公共關系中人員是占主導地位的因素，因此使整個公共關係活動更具複雜性與不確定性。
(2) 企業公關危機既是突發性的又是漸進性
構成企業公關危機的因素是一個累積漸進的過程。
透過一定潛伏期的資藏和埋伏後，如果未能得到有效的控制，它就會繼續膨脹，到一定程度時發生連鎖反應，使大眾與企業關係突然惡化，又有很強的力度，往往使企業組織措手不及，給企業造成極大衝擊。
(3) 企業公關危機兼具破壞性和建設性
危機既然爆發了，足以表明系統中存在不可忽視的問題，這就為企業組織檢視自身狀況做了最有利的提示。
認識危機的建設性，才會採取主動姿態，沈著冷靜而充滿信心地面對危機，從中尋找並掌握住任何可能的機會。
也為企業建立富有競爭性的聲譽、樹立企業的形象和處理企業的重大問題創造了機會。
(4) 企業公關危機具有輿論性
它常成會成為社會和輿論關注的焦點。它可以成為一般大眾街談巷議的話題，成為新聞界追尋報導的內容，成為競爭對手發現破綻的線索，成為主管部門檢查批評的對象等。
總之，企業公關危機一旦出現，就會迅速擴散，引起社會各界的不同反應，令社會各界密切關注。因此，若控制不力或行動遲緩，必將產生嚴重後果。
二、導致企業公關危機的內部因素
(1) 企業人員素質低劣
企業人員素質低劣包括管理者素質低劣和員工素質低劣。
這兩類人員素質低劣都有引發企業公共關係危機的可能，特別是如果企業管理者自身素質低劣的話，導致企業管理者知識結構不完善，個人修養和管理水準較差，對員工缺乏威信和感召力，不能激發員工的工作積極性，使企業缺乏凝聚力。
(2) 產品品質與銷售服務問題
回顧20世紀90年代以來企業界所遇到的公關危機，很多都是由產品品質問題所引發的。
激烈市場競爭中的優質服務，已成為企業穩勝卷的重要手段，企業能否提供優質服務的關鍵是，能否遵循用戶至上、全心全意為用戶服務的原則。
根源在於大部分企業只注重形式，不注重實質，只停留在喊幾句漂亮的口號，而沒有做到真正實現其對消費者的承諾。
(3) 企業決策失誤
企業決策失誤情況繁多，主要體現為方向的失誤、時機的失誤、策略的失誤、各種失誤的出現都可能導致企業公關危機。
特別是方向的失誤、策略的失誤是導致危機的關鍵原因。
(4) 無視國家法規
市場經濟是法制經濟，企業任何一員是否具有法律意識、是知法和守法、是否將企業經營活動置於法律的監督和保護之下，這對於企業正確展開經營活動，規範企業管理行為、樹立良好的企業形象有十分重要的意義。
8-2強化公關危機意識
為了能夠預防企業公關危機，企業應樹立以下公關意識：
(一) 以消費者為中心的意識
(1) 企業必須在深入研究社會大眾對企業的認識、態度和要求的基礎上，不斷檢討、糾正企業本身行為，以謀求社會大眾的好感、認可、支持與合作。
(2) 要能樹立全面的、整體的消費者需求概念，即要求企業從更普遍、廣泛、積極的意義上去確認企業的各類消費者需求。
(二) 企業商譽意識
商譽是現代企業的生命。企業商譽是社會大眾在長期消費和與企業的交易過程中形成對企業的信任。
具體而言，企業商譽意識主要包括「品質意識」和「企業道德意識」兩個重要組成部分。
1品質意識
現代經營管理中「品質」概念已經發展成為一種功能品質，而且已擴展到產品的價格、包裝、設計、交貨期及售後服務等。
企業不僅要加強生產環節中品質的管理和控制，還要將這種「品質意識」延伸至產品的設計開發環節和產品出產以後的銷售及售後服務的每一環節。
2企業道德意識
社會大眾對於企業的生產經營行為持有一定的評價標準，這些評價標準的總和就構成了企業道德的內容。
企業的道德水準已經成為社會大眾評價企業、決定消費行為的重要因素。
只有遵循市場經營道德，切實關心消費者利益和社會利益的企業，才不至於引發企業公關危機。
(三)服務公關意識
在企業領域中展開了廣泛的「顧客滿意」Customers Satisfaction活動, 並把它作為評估企業的重要標準之一。
具體來說，企業必須做好以下的工作：
1堅持「顧客滿意第一」的原則。當企業利益和顧客利益發生矛盾時，應該把顧客利益於首位。
2科學地實行承諾制。企業不僅要勇於承諾，而且必須科學地實行承諾制。使企業的服務水準及各項具體管理措施與企業對顧客的承諾相匹配。
3做好售前、售中、售後服務工作，切實提高員工的業務技能，採取各種措施和手法強化員工的服務意識，讓顧客享受到高品質的、滿意的服務。
4在企業內部建立保護員工正當利益的「緩衝」機制。這體現了企業尊重員工利益、服務員工的意識。
為了讓「顧客滿意」的活動長期堅持下去，有必要對員工犧牲的這些「個人權益」給予適當的補償和鼓勵，以表示企業對這種獻身精神的大力提倡和鼓勵。
(四)全員公關意識
塑造、維護良好的企業形象，需要展開多方面的工作，需要企業全體員工身體力行、全體員工都必須參與才可能實現。
因此，在企業全體員工中普及公共關係知識、強化公共關係教育，並使之轉化為員工自覺的行動和技能，就成為企業公共關係工作的重要內容。
(五)社會責任意識
企業的社會責任意識主要體現在以下方面：
1為社會提供更多的、更好的、質優價廉的商品。
2保護生態環境，即節約能源、減少環境污染、治理公害、美化環境等。
3促進社會文化的發展與文明的進步。其中包括支持、援助社會的教育、科技、藝術、衛生、體育等文化事業，以及主動倡導、積極參與社會精神文明和良好道德風尚建設的活動等。
8-3做好公關調查
公關調查是指企業的公共關係部門和公共關係人員運用科學的調查手法。
有目的、有意識、有步驟地考察、瞭解、分析、研究企業客觀存在的公共關係現象，以把握企業的公共關係及其影響因素的實際狀況的一種學認識活動。
公關調查包括以下幾方面的內容
一、企業狀況調查
是指對企業本身的調查和對企業內部人員的調查
無論是展開公關活動，還是進行公關危機預警都離不開企業基本資訊，內容包括：
1企業的創立、成長與發展經歷。
2企業的宗旨、名稱、標誌。
3企業的經營、管理現狀。
4企業的策略、目標與規劃。
5企業員工的狀況。
6管理者狀況。
二企業的形象調查
企業形象調查是企業從內部和外部對自身形象展開的調查活動。企業形象常反對以下四種要素：
(1)產品形象
消費大眾對產品使用後的評價是最真實的，也是最重要的。
產品形象實際上是產品文化的直接反映，決定產品形象的因素包括質量、價格、裝璜設計、規格設計、技術含量、情感含量、安全性、性能組合等。
(2)員工形象
員工形象也是行為文化的直接反映，企業員工在社會生活中對企業精神的傳播，對產品的介紹、員工的言行和企業風氣等，都是員工形象的內容。
(3)環境形象
是指企業經營活動中環境的創造，廣義的從公共關係狀態、企業的標準建築、穿著、商標、環境等等，良好的環境形象是企業發揮整體效益的有利因素。
(3) 市場形象
市場形象指社會大眾對企業精神、價值體系、規模性、服務、廣告、時代性、國際市場競爭能力等多方面的綜合評價。
小結
企業形象面對企業危機事件的衝擊可使企業具有一定的緩衝性，危機事件對企業來說常常是無法控制和難以預料的。
注重企業形象的企業，面臨危機事件，或多或少地會得到供應商、銷售商、消費者的諒解，從而爭取時間去扭轉全局。
三企業聲望調查
好口碑可以吸引顧客、投資者與優秀員工、為公司創造更高的利潤及股價。
長期累積聲望的企業得以享受品牌光環，在出現危機時，也能獲得大眾信任。
層出不窮的企業醜聞案讓很多人誤以為聲望就等於企業的社會責任和道德良知
雖然這兩點日益重要，但畢竟只是方程式裡的兩個元素。財務表現、工作環境、產品和服務品質、領導力及願景，都是構成企業聲望的要素。
重建企業聲望—企業掌握時機是非常重要的
2003年博雅公關公司曾針對最有影響力的企業人士進行調查，估算企業回復聲望所需的時間，結果平均為3.65年。
以下是不同類別的受訪者的回答
企業執行長 3.15年
高階主管 3.81年
股市分析師和機構投資人 3.86年
財經媒體 2.96年
政府官員 3.72年
董事會成員 3.55年
以德國車商奧迪Audi為例
在1996年時，被傳媒報導5000系列裝備的自動傳動裝置有時會自動加速，結果銷售開始下滑。讓奧迪花了整整十年的時間，才扭轉回來。
奧迪稱稱加油失控應是駕駛失誤，非機械因素。無論如何，社會壓力讓它必須回收所有車輛，加裝防止裝置。
最後雖然証明奧迪無罪，但已造成奧迪形象和業績損失。如果當時奧迪沒有責怪客戶而立即回收問題車，後果就不會這麼嚴重。把責任推到駕駛身上反而適得其反。
8-4企業公關危機預警管理
企業形象是公眾對企業綜合認知後形成的總體印象和評價。
誰擁有良好的形象，誰就擁有市場。因此塑造良好的企業形象是企業最基本的目標之一。
形象不是一成不變的，一個機構爆發危機事件，適度的公關處理與解決方式，是可避免或降低整體的不良影響。
缺乏危機處理技術能力的中小企業，一旦危機發生可能因處理不當，面臨企業瓦解的命運。
針對企業危機預警的分析第一步驟
1偵測
是指對企業的公共關係系統針對已發生或可能出現危機距跡象進行監視和預測，收集各種反映危機跡象的資訊。一般要把握以下幾方面：
(1)確定企業公關危機跡象監測的對象
(2)明確企業公關危機跡象監測的任務
(3) 採取企業公關危跡機象監測的有效手段。
2識別
是指根據公共關係危機跡象監測收集的有關資訊，在比較分析的基礎上，判斷危機跡象的實際存在狀態。一般要注意以下幾方面的要求：
(1) 確定識別指標。
(2) 進行綜合的比較分析
(3) 描述準確、有效
3診斷
公共關係危機跡象診斷是指根據公共關係危機跡象識別的結果，利用與危機跡象相關的各種資訊，對已被識別的危機跡象，進行基本成因分析和發展趨勢預測，為危機預警提供根據。
診斷內容包含以下2點：
(1) 產生的原因
(2) 合理預測發展趨勢
4評價
公關人員應對已被確認的主要公共關係危機跡象所產生的損失進行評價，以明確企業在這些公共關係危機跡象衝擊下的損失程度。
對危機跡象可能帶來的損失的評價結論可以為危機預防及控制提供決據依據。
二、企業公關危機預防及控制
企業公關危機預防及控制是指根是預警分析的結果，對企業可能出現的公共關係危機事態進行預先控制以減少損失的管理活動。包括以下內容：
(一)加強日常管理與企業內部員工的聯擊
有效率地進行會議研討或非正式溝通之意見交換
傳遞企業訊息之刊物式公告
舉行員工聯誼活動
辦理公關理念研習與推廣
建立企業良好的制度與工作環境
關懷員工及眷屬等
(二)確保危機管理小組的良性運轉
企業應成立由高階主管組成公關危機管理小組，而且企業負責人與管理者要能：
以身作則
鼓勵員工提升本身智能
善用企業的非正式組織活動
推展企業群體學習的風氣
倡導高關懷的組織學習環境
爭取外界肯定的規劃
(三)重視與傳播媒體關係之報導技巧
強化識別系統的形象定位規劃
形象廣告的推展規劃
傳達相關訊息給媒體與新聞報導
設置企業新聞發言人制度
主動提供重要的資訊特稿
與媒體記者們保持良性互動
運用第三者的証言
爭取大眾傳播的報導
積極主動關懷與參與公共議題
(四)維持與政府/人民之良好關係
企業活動要與政府政策或立法動向相隨
企業公關人員應與政府或議會保持密切聯繫
隨時掌握國家發展的資訊
適時表達其對國家或社會的重要性
取得外界對事業內容的支持與信賴
(五)發展與跨國企業的互重關係
分析地主國的政治與公眾傾向
針對不同國家環境背景擬定公關策略
強化跨國際公關人員的能力
與其他跨國企業交換資訊
使業利益與地主國利益相一致
遵循地主國的企業慣例與僱用當地人士
賦予當地管理部門相當的自主權
(六)掌握企業公關的未來趨勢
要隨時瞭解產業趨勢與動向。例如：
強化企業對社會服務的責任觀念
提供對消費者權益的保障與維護
重視企業對環境保護及公害之處理
促進企業對社會活動的公關功能
搭建跨國企業間良性互動的橋樑
(七)適時推展企業公關活動
要有運用資源和組織運作的能力，有效分析及應用企業內外部的公共關係，塑造企業優質的形象到社會公眾心中。
小結
在實務運作上，不但要能善用企業公關策略，充分的整合可利用的資源，還要避免錯誤的觀念與操作技巧，樹立正確的企業公關理念。
建立全面性科際整合的企業公關領域，專業化的企業公關分工，強化企業公關管理能力，客觀、全面及準確的傳播真實訊息，提升整體服務品質，方能塑造企業永續發展的良好形象。
8-5企業行銷預警
當企業面臨了行銷方面的危機，便需重新做好市場區隔，將適合自已產品的顧客族群找出來，對症下藥，使本來乏人問津的產品起死回生。
誠如「長尾理論」(The Long Tail)所述：
199%的商品都有機會銷售，是企業追求成功的秘訣。
如Google的主要利潤不是來自大型企業的廣告，而是小公司(廣告的長尾)的廣告。
2 e-Bay的獲利主要也來自長尾的利基商品。
「長尾理論」(The Long Tail)-打破80/20法則的新經濟學
企業界向來奉80/20法則為鐵律，認為80%的業績來自20%的產品。
企業看重的是曲線左端的少數暢銷商品，曲線右端的多數商品，則被認為不具銷售力。但是網際網路的崛起已打破這項鐵律，99%的產品都有機會銷售，「長尾」商品將鹹魚翻身。
圖
一、 行銷風險等級評價
即在管理方案實施前，對行銷風險等級進評價，並根據風險等級採取預警風險預警管理措施。
在行銷風險預警管理措施實施後，再進行行銷風險的等級評價，如果風險等級降低，則說明管理有效，如果等級沒有降低，則說明風險預警管理沒有效果。
行銷風險等級的評價分為三種情況：
(1)若估計出的損失發生機率和損失嚴重程度大於安全指標，則說明企業較危險，應採取控制措施。
(2)若實際估計的結果遠遠超出安全指標，則企業必須採取緊急控制措施，否則行銷危機的發生難以避免。
(3)若估計的結果小於安全指標，雖然存在一定的風險，但總體被控制在可接受的範圍之內，從這一意義上而言，可以認為企業是比較安全的，無需或暫時可不採取控制措施。
二行銷風險評價方法
企業行銷風險等級評價指標，主要分為客觀定量指標和主觀定性指標。
對於客觀定量指標可以透過精確值測量進行評價Acurate，而對於主觀定性指標則要透過模糊評價Fuzzy來進行。
表8-1危含了市場風險、顧客風險、供應風險、對手風險四大指標，其二十四個子因素指標，可以稱得上是一個完整的評價指標體系。
課本表8-1：
※行銷危機預防及控制
市場行銷部門的工作就是規劃和控制市場行銷活動。
由於在市場行銷計畫執行過程中會出現許多意料之外的事情，嚴重時可能引發企業行銷危機，所以市場行銷部門必須不斷地監督和控制市場行銷活動
插入(表8-2市場行銷控制類型)
市場行銷控制的四種類型
1年度計畫控制
年度計畫控制的目的是保証公司達到於年度計畫內建立的銷售利潤目標和其他目標。
如果企業未能實現預期的銷售利潤目標和其他目標，那麼企業就存有一定的風險，反之則否
2盈利能力控制
利潤最大化是企業經營的主體目標盈利能力控制也是企業行銷危機預防及控制的重要方法。
除了年度計畫控制外，企業還需要運用盈利能力控制來測定不同產品、不同銷售區域、不同顧客群體、不同銷售管道以及不同訂貨規模的盈利能力。
3效率控制
市場行銷控制員不在控制員的辦公室，而是在具體的業務市場行銷部門工作。
一些公司(如通用食品、杜邦和嬌生等)進行了一次先進的市場行銷收支結果的財務分析。
他們特別透過檢查盈利計畫的遵守情況來幫助經理人進行預算，測定促銷效率，分析中間產品成本，評價顧客和地區盈利能力，並培訓市場行銷人員分析市場行銷決策中暗含的財務意義。
4策略控制
市場行銷是略是指企業根據自已的市場行銷目標，在特定的市場環境中，按照總體的策劃過程所擬定的可能採用的一連串的行動方案。
策略控制指行銷管理決策者採取一系列行動，使實際市場行銷工作與原制從的策略盡可能保持一致，在控制中透過不斷評審和資訊回饋，對策略不斷修正。
8-6不動產與建築業之危機預防與處理-
名人開講：中華民國不動產服務全國總工會理事長 梁淑娟
※利害關係人---指對該企業(或公司)有法律上之權利、義務關係之人，可能是公司的債權人、債權人、股東、契約相對人等等，依法律規定的權利、義務關係而有所不同。
垃圾郵件---將一份內容相同的電子郵件，未經收信人許可，大量寄給很多人。
社會價值-----指一個社會或團體的成員所持的行為準則。(討論區)
第九章危機資訊的分析與運用
9-0重點提示
9-1建立危機警告系統
危機的來源常常不能得到充分確認，因為許多管理者只注意出現在公司內部、公司結構等顯而易見的風險。
※ 管理者透過觀察、確認風險的來源，就能在公司內制定相應的措施和計劃來處理威脅和風險。
風險和危險可用數量來表示，所以我們可以首先著眼於簡單的風險分析
9-2資訊網路危機管理
現在資訊交流的便捷，無時間、空間
一Intel公司於1994年6月發現奔騰pentium晶片在高階運算過程中會有運算錯誤的瑕疵，但intel
二有一位大學教授使用過後卻發現這樣的問題並主動與intel聯繫
三這項訊息經由
四面對突如其來，極為嚴重的「浮點事件」
五在這一段時間裡，大眾傳播媒體對此事窮追猛打，大肆宣傳，許多電腦用戶受
六同年12月11日intel總裁協同其他高階主管透過新聞媒體公開向消費者道歉，同時並向消費者
七intel總裁andy grove在「10倍速時代」這本書中提到，不把教授
面對網路無遠畢
檢視intel 「浮點事件」
浮點運算錯誤發生的可能性其實只有數十億分之一，卻由於傳播媒體的介入，使它的影響擴大了無數倍。英特耳公司深知此點，所以才在大量市場調查的基礎上，用事實說話，請第三者參與評判，並再度借傳媒之手把第三者的調查結果和同業的支持公諸於眾，徹底化解了危機，渡過了難關。
9-3網路危機的種類
網際網路成為企業電子商務的重要媒介。
不僅帶來無限商機，也提供企業再造的機會，讓企業以無遠弗屆的方式，提供顧客行銷與服務。
網路不但模糊了訊息傳播者與接收者之間的界限，也改寫了危機管理的操作邏輯。
必須強化公眾網路，建立對外來入侵的防護措施，以建立安全的交易環境，提升消費者對交易的信心。
企業面臨資訊安全的網路危機
一、 網路謠言Internet Rumors
網路謠言可說是網路上最常見、殺傷力最大的危機類型。
較大傳統謠言之下，網路謠言的威力和殺傷力都更大，原因是因為網路本身的幾點特性，快速傳播、大量傳播、成本低、互動性及匿名性。
網路活動是不分時間、地域的二十四小時運作。
※ 資訊的接收者對消息的來源之線索有限，難以証實其可信程度，於是不實的消息到處充斥，各種不同的管道，謠言的傳播以「滾雪球」的方式，一傳「千萬」，速度之快、影響之大，已非傳統理論能解釋。
※ 這種四處流竄的謠言，不僅可能造成個人名譽受損、企業的形象破壞，許多的犯罪手法也因而產生。
※ 惡性的網路謠言是企業的另類危機。
※ 惡性的謠言，意指市場上未經証實卻廣為流傳的的消息，其背後往往是有心人士，企圖獲利或意圖中意。
※ 會造社會巨大的不確定感及不信任感。
※ 對公司而言，就會影響生產線的運作，打擊員工士氣和生產力，破壞公司信譽等，造成營收的減少，甚至引發公司倒閉。
網路謠言1-嬌爽衛生棉長蟲？
1998年三月間，網路上出現了一則駭人聽聞的消息，述說者聲嬌爽出品的衛生棉藏有多卵，並聲言其朋友因為使用了此牌的衛生棉，導致整個子宮被蟲吃掉一半，嬌生公司並因此賠償受害者一千萬台幣。
其實，早在1995年7月間，香港的「蝶安護」衛生棉就與這次謠言傳的一模一樣，同樣也是嬌生公司的產品，只是當時賠償額是三十萬港幣而不是一千萬台幣。
嬌爽衛生棉製作公司除了發表正式聲明，嚴正否認這則謠言外，並邀請多的醫學專家解說闢謠，於各大傳播媒體澄清，揚言追查此一消息來源，保留法律追訴權。
網路謠言2-肯德基炸雞用的不是雞肉？
這些新聞來路不明的消息繪聲繪影地說，肯德基炸雞Kentucky Fried Chicken將名字改為KFC，就是故意把英文裡的雞chicken給拿掉，因為他們現在所用的已經不是雞肉，而是用機器所製造培養出來的一種「沒有頭、沒有毛、只有身體的怪物」
如此嚇人的消息從美國、台灣到世界各地都在流傳，並對肯德基辛苦建立的形象有非常不利的影響，民眾開始對其販賣之商品產生質疑。
肯德基於是在各大平面娛體刊登巨幅廣告，內容一次又一次的重覆著「雞」、「雞肉」這些字眼，傳遞的訊息是希望消費者看到，他們用的依舊是「真材實料的雞肉」，讓消費者能冷靜下來，把這些謠言拋諸腦後，以減少謠言對公司造成的傷害，並重新建立起公司的聲譽。
二、 病毒攻擊危機：
※ 網際網路造就了網路商機，卻也同時帶來資訊安全危機。
※ 來自網路的攻擊層出不窮，尤其是不斷更新電腦病毒面貌的資訊危機，經常造成企業組織重大的損失。
※ 多半的電腦病毒，具有瞬間破壞大量輸入的資料或有關經營重要數據的可怕能耐。
※ 一但感染後發病，其復原定要投入龐大時間和勞力。
※ 而許多中小企業的零售業或批發業，都盛行利用個人電腦處理業，因此，必須提防電腦病毒的侵害，不隨意開啟來路不明的電子郵件。
三網路駭客Net Hackers入侵危機
※ 所謂網路駭客是指用電腦侵入並破壞其他電腦程式、甚至製造病毒，使電腦系統當機。
※ 網路駭客的名詞在今日已經變成網路壞蛋的象徵以及一種網路次文化的代稱。
※ 在網際網路持續擴展的情況下，駭客所使用的手法及工具日新月異，攻擊的主要目標已經從早期的伺服器，轉向一般的個人電腦。
※ 除了攻擊本身所造成的影響外，受到入侵的原因很廣。
※ 各企業正努力朝電子商務的方向發展之際，應能及時防止駭客入侵、防護機密資料外流或遭人竊取、強化資訊安全，已變成企業危機管理的重要新課題。
四、 諷刺、模仿攻擊性的網站(Spoof, Copy-cat or attack sites)
※ 建置攻擊網站的人希望籍此表達他們的批評或糾正某些錯誤，負面攻擊網站與電子郵件謠言有如行銷與公關人員背上的新刺，札的病卻又難以去除。
五、 垃圾郵件Garbage mail
電子郵件是最普及的網路工具。
電子郵件亦是謠言傳播的主要溫床，其具備的匿名與大量、同時散播等特性，更是謠言散佈的極佳途徑。
謠言在E-mail傳播的過程中，有可能原封不動，亦有可能不斷地被修正後再轉寄。
有些謠言會在不斷的轉寄過程中，被讀者去頭截尾，有時甚侄會改變了文章的原先意義。
而這樣的過程僅須由拷貝cope及貼上paste兩個動作，就可將大塊的文章回覆、轉寄或發表所以內容幾乎很少更動，內文卻可能被大塊地刪除，與傳統謠言傳播對細節加油添醋的滾雪球效果大不相同。
謠言經由轉寄Forward的電子郵件可以等比級數的方式快速傳遞，在傳遞的過程中，受播者可能會對訊息產生回饋，也有可能將信件刪除或置之不理，有些人會產生懷疑，也有些人將謠言轉寄出去。
來路不明的郵件更易造成電腦病毒入侵的重要途徑。
※全球網路的大毒窟
美國與中國大陸堪稱為全球網路的「大毒窟」，這兩個國家網站內含惡意軟體的比率占全球六成以上。
中國大陸在亞洲排名首位，台灣則排名亞洲第二。
2006年在全球所有內含惡意程式的網站中，大陸網站就佔31，僅認於美國的34.2，排名全球第二，中國大陸也是亞洲頭號垃報郵件來源。
Sophos資深安全顧問泰利安指出，愈來愈多企業用戶接觸未受管制的網站，或從網路上下載檔案，使得網際網路成為「網路罪犯侵入企業網路最容易的方式」
根據這項調查，全球三成惡意程式來自中國大陸，這類程式多為特洛伊木馬，會設法在攻擊對象的個人電腦上建立後門，其中約17專門從線上遊戲玩家的電腦中竊取密碼。
9-4網路危機的影響與因素對策
一
二病毒攻擊的影響
近年來電腦病毒可說是個人、組織團體甚至企業最頭病痛的一種網路危機，容易因為中毒而導致資料毀於一旦，也有可能是當作駭客用來犯案的跳板，甚至是大眾運輸系統、作業系統，因為駭客讓電腦系統運作癱瘓，對於這一方面的安全預防措施，可以透過層層防火強的把關，或利用掃毒軟體，最重要的是要定期備份資料，以備不時之需。
三網路駭客入侵的影響
駭客通常使用這三種方法對目標電腦進行入侵及攻擊行為
最常見如下：
密碼破爾
四諷刺、模仿攻擊性網站的影響
企業產品相關網站大致可以分成死忠擁護型和蓄意攻擊型。
死忠
企業的因應對策
一、時時保持警覺
在網路世界裡，知識就是力量。
二制訂還擊策略
三、 網路流言傳達的速度近乎光速，如同強大的病毒在幾分鐘內
個案1-唐肯詌詌圈
企業
結論
實際上，網路並非全無優點，網路其實是可以提供企業宣揚聲望的機會。
網路使用者在收入與教育程度上
他們比般人更懂得利用網路傳遞企業消息，然而壞事總是傳千里。
根據研究顯示，網路上的正面消息通常會傳給十一個人，負面消息則傳給十七個人。
企業要善用有影響力的網友建立信任與價值，這樣才能軟化外界的負面看法，形成正面評價。
9-5社團參與生涯危機變轉機
第十章
重點提示
10-1企業危機決策
圖10-1策略步驟與危機階段
1策略：準備策略執行階段補救策略執行階段
2步驟：辦識弱點改進弱點應變計劃a領導 b溝通 c 控制調整
3階段：評估預防準備回應恢復
下決略時雖很重要又有壓力但要有創意(自已找書看)
1曼陀陀劃 九宮格 2魚骨圖 3心靈地圖mind map 4腦力激盪法5水平式思考-- 六點方法
10-2危機壓力下之決策品質
一、避免團體迷思group think
所謂「團體迷思」是發生於高度內聚團體的成員努力企圖達到一致性(unanimity)，而且壓抑或放棄務實地評估其他可能選擇的動機，這期間的過程、思考方式。
其只要的成因有：
1凝聚力cohesiveness
2隔離isolation：認為知道的人愈少愈好
3領導leadership：領導風格，例如康熙的領導徹三番
4決策壓力decisional stress
讓議會的效率降低以免造成獨裁(政治學)
一、 預防團體迷思的方法
1避免過早尋求共識：
團體成員要避免錯誤的決策，則要使團體一致的氣氛不要過早出現、促使成員公開表達質疑及憂慮、歡迎創新的意見等。為了防止成員們因懼怕遭受領導者之懲罰，而亣意壓低自已不同意見，決策者本身應先接受他人的批評，虛心檢討。
2指派專人扮演黑臉的角色：
其職責是對於任何一種太早做出來的決定，儘可能的挑出其缺點，如此即可假使團體成員注意細節的部分，並考慮更多其他可能的策略。
3修正錯覺與偏誤
團體成員要修正錯誤及偏見，必須要在資訊處理過程中避免偏誤、謹慎的討論每個方案的利弊得失、參酌各方意閌以減低不完整性。
4適時參考專家的意見
詢問專家或夠資格之團體以外人士參與會議，就相關的資料或意見諮詢，因為有些問題可能不是團體成員的知識能力所能夠勝任，因此有必要參考專家的意見。
5運用有效的決策技術
在團體決據中常運用的技術有：
(1)腦力激盪術Brain storming technique
腦力激盪術是一種團體工作問題解決的重要方法之一，乃是由一廣告經理設計而成。其設計是為克服團體壓力壓抑不同意見的問題，其重點在於製造出鼓勵大家儘量表示意見的氣，並不管所提的意見有多荒謬，在進行討論之前，別人不可批判或做任何的嘲笑。
腦力激盪術法有以下基本原則
A歡迎自由聯想
B記錄所有團體成員所反應之意見
C 禁止抨擊
D 尋求整合和改進
(2)名義團體技術Nominal group technique
名義團體乃取其意，是指「只是名義上的團體而已。」名義團體技術是對決策過程中的討論及人際溝通加以限制，團體成員出席會議，但每個人獨立運作，此技術 運作過程為：
問題陳述意見產生循環式記錄思想澄清初次票決修正所列意見的討論最後決定排列順序。
(3)德懷術 Delphi technique
德懷術是企圖收集專家意見，以預測未來的團體決策技術，成員不進行面對面討論，使成員能避開其他成員的影響，同時也不需要成員齊聚一堂來討論。
步驟如下：
仔細設計出一系列問卷，要求成員針對問題提供可能的解決辦法、每個成員以不具名方式獨自完成第一次問卷調查、將第一次問卷調查結果加以處理、每個成員收到一份調查結果的影印本、看過調查結果之後，要求成員再一次解答原來問題、重複整理結果及發放結果影印本，直到有一致性的看法為止、達成一致的共識，問題得到滿意的解決。
二、 應用危機模擬訓練方法
※ 為了增進決策的品質，可以舉辦或參加危機模擬訓練課程，以適應或熟悉一旦面對危機時，即能免除精神上的緊張與疲累，特別是針對決策者在壓力的情境下，培養其決策之專業能力。
(消防訓練、CPR訓練…)
※ 在模擬訓練中，接受緊張的考驗，可以使人減低緊張的情緒，增加抵抗力。
※ 應變危機即是一種講求技巧的決策過程，在危機緊張、緊急和面對巨大壓力的時刻，能夠不慌不忙，從容地做各種研判，妥善的處理危機與問題，是可以透過模擬訓練來增強決策之能力與品質。
三增進決策團體對問題之認知能力
※當決策團體面臨一項重大威脅且需急速予以處理時，因時間、能力及組織可用之資訊有限，以及成員們在自我認知上的限制之故，因而會採用簡單的認知法則來作輕率的決定，以致這項決定定不利於組織之發展。
※此時領導者應採取下列措施來協助團體脫離困境：
1領導者應以身作則，依循審慎的問題解決方法來處理難題，並以樂觀的態度來鼓勵成員朝向高品質的方案來尋求。
2將組織中具有資訊蒐集及分析技術的人員作暫時性的借調，以支援決策團體。
3邀請專家來指導決策團體，使其能以較低成本的方法來執行資訊蒐集、評估及計畫等步驟。
四降低決策團體因受危機壓力而產生不良的情緖反應
領導者可依下列不同的情境，來運用其干預技巧以激發士氣：
1在嚴重的危機期間，決策團體或危機行動小組將會承受到相當大之壓力，此時，領導者應：
(1) 對引起成員焦慮非經証實之謠言及訊息提出質疑，並要求所屬對真正的原因多加注意。
(2) 鼓勵決據團體成員及其幕僚人員對新的相關訊息多加警覺，以檢証該項警訊是否真實。
(3) 儘速與專家商討相關每一事件爆發之徵兆，以增強成員的瞭解程度，並舒緩其過度的緊張情緖。
(4) 嚴禁團體採取冒險性的活動，並要求所屬對可能減輕危險的行動作評估。
2當嚴重的損失相當明顯且時間緊迫時，而決策成員因感到何以供思考的時間有限，以致於無法對該項危機作有效處理時，領導者應以以下列步驟來減輕高度時間壓力的負面效果：
(1) 儘量運用策略去換取時間，以利決據之制定。
(2) 當團體尚未在可用的時間內對相關的方案作討論前，嚴禁成員依其所想像的危險，來對可能發生什麼及應如何處置下結論。
(3) 即使每一個人均認為災難將於明日爆發，領導者仍應扮演積極的角色，並秉持運用謹慎的問題解決方法來處理問題。
3在長期的危機情境下，而成員承受長期的情緖壓力時，領導者應運用下列方法來激勵成員的士氣：
1儘量找合理的理由來鼓勵成員，使其感受到再大的威脅均可加以控制。
2邀請適當的專家向團體報告預測所得的有利及不利的情形，並讓成員知悉最壞的情形不過如此。
※ 籍由此種方法可以讓成員有正當的理由來維持其非悲觀之看法，或許其會因新觀點的出現，而想出其創新的解決方法出來。
10-3領導變革建設優團隊：唯有優秀的團隊才能處理危機
※成功的危機管理都有一個共同的特點，即領導者們有某些共同的個人特質。(典範領導(聯埔出版社)：個人領導特質有十項…自已買書看)
※善於創新的管理拓寬了自已的視野。他們最初可能是工程師、行銷人員，或是會計師，但作為創新的領導者，他們超越了一切狹隘的思維侷限。(老師的建議開拓視野學習：如標竿學習…1建議找十幾本管理大師的書來看…彼得社拉克：下一個社會…2心中建立幾個企業家：狐與虎—郭台銘-有一折頁是基本精視所在…3在心中有三到五間大型公司…從小到大的過程—>學習管理的方法…)
※優秀領導者和管理團隊被視為企業成長、變革和再生的關鍵因素之一。
※如何激發員工的熱情與想像力，共同完成目標，是現代優秀管理者必備的能力。(註：如何共同完成目標請看彼得聖吉的第五項修煉)
危機變革的過程
一追求遠大的目標(一艘沒有航向的船，不管風怎麼吹、都不會是順風。)
為牢記企業的宗旨與使命，許多企業的高層管理人員都會在年度報告中提出奮鬥目標。
有些企業則將企業目標的真正意義建立起來，使其成為該企業長盛不衰的標誌。
國際優秀公司已將崇高遠大的情感傅達到員工、顧客及其他股東那裡，並從他們那兒得到發自內心的反應。
--寫出自已工作的宗旨跟使命…讓成員了解工作的意義…讓參與者有祟大的目標。
二、富有責任心的領導
在應變速度及靈活性成為企業經營成功的關鍵因素，每位員工必須行使其領導職能。
高層管理者有責任在企業內部創造一種有利於有責任心領導成長的氛圍(即成長的環境)。
領導者的工作重點應轉向循滿善誘和言傳身教，成為責任感與可靠性的楷模。「言教、身教、制教(公司的制度教育)、境教(環境教育)」
三形成有效的點作
團隊工作的理念需要跨越傳統的組織界限而形成聯結企業及團隊的價值鏈。
彼得杜拉克：1 野牛型的團隊-要到下一季才能再找到領導者
2 雁形的團隊—每一支都可以當領導者。
四推進知識網路
※為適應變革，許多國際優秀公司都致力於管理，企業從研究、開發、營銷、後勤、顧客服務及其他日常活動中獲得的知識投資擴展到電子郵件、網頁、內部網路及別人經驗的傳授等集體智慧，其至個人智慧的獲得，這樣企業中的每個人無論何時何地都能獲得企業的知識資本，並將來自全球智慧結晶用於自已的日常工作。
個案-紐約市長朱利安尼的危機溝通
※真正的知識網路需要在企業內外有意識地創立知識市場，運用市場的原理及機制來使有價值的知識得到高效率的生產及運用。分享智慧與經驗幾乎是所有企業成功的重要因素。
有關911事件：
※ 911事件的突然發生，轟塌了作為紐約的象徵的世貿大廈。但隨後的滾滾濃煙和紐約人民在悲情中的奮鬥卻把紐約市長的聲望推到了110層世貿大樓的頂端。
※ 朱利安尼面對危機的表現，受到美國媒體高度的評價，榮登2001年「時代」雜誌的年度風雲人物的媒體最高榮譽。
個案=紐約市長失利安尼的危機溝通
1就在世貿大廈複毀，全國處於高度恐慌的危機時刻，朱利安尼卻是第一架飛機撞進世貿大廈的幾分鍾後，就抵達現場坐陣指揮救援行動。並立即宣佈兩項優先措施及三項任務：
(1) 設置臨時指揮中心。
(2) 必須設法建立與市民溝通管道。
(3) 必須和民眾溝通及儘可能安定人心。
※計畫規律且周全的撤退
(4) 籌備如何照顧傷患。
(5) 接下來還會發生什麼事。
2朱利安尼在媒體才剛反應過來的時候，就出現在場直播的螢幕上，以鎮定的神態安撫紐約人民，用堅定口吻表示抵抗恐怖主義的堅定信念、更用肺腑之音表達紐約市政府將盡全力營救失踨人員的決心…。
911當天朱利安尼連續工作了16個小時後於認日凌晨才住到離世貿大廈很近的一個朋友的公寓裡。臨睡前把滿是泥士的靴子放在床邊，以備一旦又出現緊急狀況時能夠一腳蹬上。他還把電視整夜開著，以便知道最新的情況。
4在接下來的幾天與幾個星期，在事件地點附近加開多次記者會，參加多場喪禮與追悼會。他的高度曝光加上果決、公正、悲天憫人的形象，提振了所有紐約人的精神。
第十一章 國內知名個案 主講人：何坤龍老師
1喬丹快閃事件之危機傳播與管理
2毒蠻牛事件
3黑心組合牛肉事件
4SARS-台北和平醫院封院事件
5理律律師事務所-安全系統與制度的建置
6921地震後台積電生產停擺危機-迅速專業的危機處理典範
看個案：體、象、用
預防問題、偵測危機(四不一沒有)
：不要省、不要怕、不要悔、不要停=會沒有危機
喬單快閃事件
台灣第一運動品牌NIKE，加上頂著國際巨星光環的藍球明星喬單，未能產生相加乘的效果，反丁落得球迷反彈，媒體退席抗議，消基會發起拒買抵制，這樣的局面對NIKE來說是不是危機？若是危機，危機是如何形成的？有什麼影響？在這危機當中，NIKE運用什麼說法去說服球迷？運用什麼策略去修護領導品牌的形象？運用的策略其背後的影響因素？這些都是危機管理者需學習的經驗。
事件始末
2004年5月21，有藍球大帝之稱的美國藍球明星喬單搭乘私人飛機抵台展開宣傳商品之行熱情的球迷紛紛至機場、下榻飯店熱情接機，爭睹巨星風采。
22日下午一點四十五分舉行秀前記者會，短短七分鍾就結束，前後只回答四個問題-四個主辦單位事先要求媒體、以書面方式提出並經審核通過的問題，而且焦點集中在喬單代言的商品，時間、內容、進出處處設限，讓大批採訪媒體頗為感冒。
下午三時十五分，台灣球迷期待多時的喬單球迷會「The Show」在世貿二館登場。在大家屏氣凝神等待下，喬單笑容滿面，並和大家揮手，特別想和大家說的就是「盡情的做夢，不斷的努力，讓夢想成真」，希望有朝一日能夠再度造訪台灣，現身90秒，隨即掉頭退回後台。
在全場球迷高呼「jordon Jordon 」 聲中，喬單再度出場繞了一圈，不過惜字如金的喬單，一句話也沒說，與球迷揮手道別後，立即走進後台，第二次現身僅30秒。
此時主辦單位宣布「喬單球迷會全部結束。」球迷一陣錯愕！
喬單現身90秒，大多數人都有被耍的感覺，發飆情緒不斷累積，從活動會場一路蔓延到網路，多名球迷還打電話到消基會申訴。
消基會提出六大訴求，要NIKE一周內公開道歉、全額退貨還錢等，否則將發起抵制NIKE商品的行動。
台北地檢署並主動展開分案調查。
NIKE的危機處理策略
第一階段 辯解策略
2004年5月23日-喬單現身90秒，NIKE採「否認」策略指當初規劃設計是五分鐘，先否認是自已的錯˙把責位推給喬單。
發表書面聲明向部分不滿球迷表示歉意，屬「形式上的致意」。
2004年5月24日-第二次發表書面聲明再次道歉，並送限量海報賠罪，是「形式上的致意」加上「給予補償」
2004年5月25日-加送球鞋表示心意，屬於「給予補償」策略。
2004年5月26日-行銷協理胡山明及行銷經理黃湘燕主動召開記者說明會、對喬單快閃提出理由說詞，採「籍口」策略，且不認為活動有任何活動有任何錯誤，拒絕鞠躬道歉。
消基會二十六日對NIKE 發出「最後通牒」，要求NIKE在二十八日中午前作出善意回應，否則將發起拒買NIKE 產品行動，並派義工在各地經銷店站崗勸消費者別買NIKE.
二十七日，三位球迷走出來，帶著訴願牌到NIKE公司前抗議。
第二階段 形象修復策略
2004年5月28日-總經理林欽禮與行銷協理胡山明採取「完全道歉」策略，三次深深鞠躬，致上最誠懇的歉意。
NIKE 並採「建構新議題」策略，願意對「喬單快閃事件」負全部責任，除了執行贈送喬單絕版海報和喬單第一代復刻球鞋的心意外，並且還提出「700名球迷會球迷建立特別檔」「無條件接受喬單球鞋購的退貨」和認養全國30座街頭藍球場」供民眾使用。
NIKE 危機管理之經驗學習
完全道歉是組織解決危機的最好策略。
學習對媒體保持友善，製造新聞話題。
NIKE需分辨清楚「新聞」與「宣傳」的不同，並在所欲宣傳的內容與新聞性取得平衡點。
毒蠻牛事件
風險分析是營運持續管理的首要工作，此次毒蠻牛發生在便利商店，此乃風險情境之一。
毒蠻牛事件的發生不同於以往所見之千面人事件，因為絕大多數的千面人事件主要以假恐嚇真取財為主，並無心致人於死，然此事件卻以悲劇收場，實令人惋惜。
什麼是蠻牛
「蠻牛」是一種能消除疲勞，提神醒腦在台灣以及港澳地區販售的機能性飲料，製造廠家為保力達公司。
提到「蠻牛」，許多民眾印象最深刻的就是它的電視廣告，琅琅上口的台詞「你累了嗎？」，使得產品形象深植人心，在機能性飲料市場排名第一，年營業額更高達新台幣上億元。
事件始末
2005年5月中旬，台灣台中市的便利商店貨架上，被人放置了注入氰化物的罐裝機能性飲料「蠻牛」，有四位民眾購買後不慎誤飲，造成一名男子死亡，另外兩名受害者中毒生命垂危。
衛生署已勤令停止製造商保力達公司繼續販售保力達B的系列商品，直到安全無虞為止。
5月27日，家住台已縣的四十歲男子王進展被補，並向警方坦承其恐嚇的目的及犯罪的手法乃是模仿日本千面人事件。
2005/5/19衛生署藥政處協同保力達公司共同招開記者會，肯定保力達公司下架回收的處理態度，並強調本事件並非商品問題，而是社會治安問題。
黑心組合牛排事件
2004年10月4日，報紙的頭版斗大的字寫著：「揭穿平價牛排肉塊併裝，未全熟下肚可能遭細菌感染，王品集團西提、陶板屋，及貴族世家都有賣」。重組牛肉事件爆發後，牛排店的客人頓時減少了一半。但經由這次危機的洗禮，王品學習到，在五天內解決問題，挽救消費者信心危機。與其大費周章去剔除這條午筯，倒不如好好利用它，將它轉化成產品的特色。這次事件剛開始是禍，如今卻是「因禍得福」。
2004年10月4日被媒體踢爆使用組合牛肉湊肉排，重組牛肉事件爆發後，牛排店的客人頓時減少了一半。
當媒體第一天刊登此訊息時，王品集團董事長戴勝益下午即作出停止供應牛排餐的決定。
決策高層並指示，重組牛排事件必須在危機處理的「黃金7天」落幕。
第二天董事長主動致電媒體，說明原委，並發信予全體員工。
十月四日早上新聞見服後，七點半，戴勝益就召集公司十一個高階主管。決定由陶板屋總經理王國維擔任對外發言人，並擬出八項緊急決議，危括：與肉品供應商聯繫、準備板腱肉進口來源証明、若顧客有反映食用牛肉後有不適狀況，立刻以公司「0800顧客抱怨步驟處理」，連向客人徵詢全面停賣板腱肉的Q&A都製作了標準問題。
處理重大危機過程中，學到的第一堂課是：消費者的情緒必須在最短時間內獲得宣洩。「那時候，已不是問對錯，只問情緒了，必須先顧慮消費者的感受。」
面對危機，不能「眾叛親離」。
十月五日早，戴勝益寫信給全體員工，「大家辛苦了，打斷手骨顛倒勇…」他要大家沉著面對，把傷害降到最低，共同面對困難。
強調「王品是因努力而長大，不是被嚇大的，智者沒有擔憂的權利，勇者沒有生氣的空間」，和員工共勉。
企業面對消費者信任危機，第一時間，不管對錯，都應該先說：「我們錯了。」
板腱牛排本來就沒問題，為何要停售？！
但觀察重組牛排幾乎已被媒體炒得和黑心牛排劃上等號，愈解釋只會讓顧客覺得狡辯。
23位主廚便密集研發全新的牛排。
內部溝通先是在企業網站和全台23家店舖張貼聲明稿。
外部溝通則10月8日各大媒體的頭版廣告，刊登「以顧客為師的一封信，並於當日中午舉辦記者會提前公佈全新的牛排，10月9日全台推出全新的「原塊牛排」。開賣首日，牛排餐的點餐率有超過六成，比過去五成成長了一成。
「別人沒有遭受意外打擊，我們有，我們學到怎麼克服它，就可以增加有多的能力，」戴以益表示，「處理困難的能力，也會形成一種門檻，讓競爭者進不來。」
王品集團顧慮顧客的觀感，在第一時間決定先退出重組板腱牛排市場，並同時著手研發全新牛排。
迅速而誠懇地向外界說明，同時主動把產品送檢。
消費者看到企業的努力，也因此讓一度流失的來客率，很快又回流，甚至比以前還要好。外界對於王品集團當時的明快危機處理給以不錯的評價。危機可以是轉機，但企業得先認真的去面對。
個案四
危機來的時候，損失是必要的，但要從中學到如何省思
台北和平醫院封院事件
台灣社會全方位的防疫省思
和平醫院 & SARS
台北市立和平醫院2003年4月間發生SARS院內感染事件，成了台灣醫療史上第一個被封的醫院，造成和平醫院57名員工感染、7人死亡，民眾97人感染24人死亡。成為SARS期間單一地點死亡率最高的地方.此一事件無論是和平醫院或其他的醫院及有關方面的事後管理策略亦是錯漏百出，無論從風險意識、溝通、控制、消除、學習及社會教育方面都嚴重失分。
事件始末
台灣出現第一個SARS病例是在2003年3月中，一直到4月15日病例增至二十三個。
2003年4月22日晚上，台北市立和平醫院發生嚴重急性呼吸道症候群感染事件，中央與地方衛生主管機關會議決議：「和平醫院暫時關閉全部管制，所有病人集中治療，員工全數召回集中隔離」，也是全國首例。
二十四日，擬似病例已升至六十名(包括十六個醫護員集體感染SARS)
當天仍有四千多人前往和平醫院看診拿藥。中午十二點醫院宣布全面封閉，所有人員不准外出。
當時很多醫護人員趁機溜走，十名院內的民眾也逃離現場。
封院後的亂象
一名醫師指稱早在二十二日院內發生感染後就應封院。
院長吳康文與員工開會。會中有人問政府是否會把醫院炸掉！員工焦慮與不平之情緖可見一般！
二十五日晚上，市長馬英九重話：「醫護抗命等於敵前抗命。」即時令院內群情激動。
員工憤憤不平是可以理解的，因為照顧SARS的員工，開始時只有口罩，連防護衣都沒有。為了節省使用，員工索性強忍八小時才上廁所。
二十七日晚上，台北市衛生局長邱淑媞和前局長葉金川親到和平醫院視察情況。
院內員工目睹局如此安全的裝備，與他們形同虛設的防護，心中自不好受。
二十四日封院到二十七日早上，由於防護的措施漏洞百出，受到交义感染的人數劇增，由八人暴增至超過五十人，而其中一層樓的新增病患全長護理人員。
高層隱瞞疫情
4月24日封院至5月6日為止，SARS風暴蔓延迅速，疑似和可能病例已經超過311例，三分之一是經由和平醫院傳開的！
醫院院長為何要隱瞞疫情？是他個人的疏忽？專業操守不足？還是有一些組織的誘因或政治因素？
官僚文化：SARS「三零」--零病例、零死亡、零輸出。
狹隘決策的沉重代價
疫情告急之後，由於中央及地方政府缺代果斷的領導及有效的協調。
5月20日前台大醫院由於有大量SARS病患湧來，無法負苛而將急診室關閉，其他醫院或診所都爭相傚优。
醫護人員對SARS疫情了解不深，怕影響生意，對疑偶SARS病患都一律往外轉診，病毒隨之迅速蔓延開來。
台灣的SARS感染是一名曹姓女子在搭乘自強號時被一名由香港淘大花園來台姓曾男子所傳染的！
中鼎公司員工受到SARS感染時，若當時政府有關部門有應有的警覺作出快速有效的防堵措施，煞情可能會全面改寫。
個案五
理律律師務所劉偉杰盜賣股票案
安全系統與制度的建置
由知名律師陳長文等人共同經營的「理律律師事務所」，是台灣最大的律師事務所，2003年10月，爆發了員工盜賣客戶託管股票的事件，讓理律背負了三十億的債款。當問的題排山倒海而來，理律的「信任」招牌卻意外發生效果，不但得到員工全力的支持，客戶的反應也出乎意料，不但沒有一個客戶跑掉，而且還有客戶願意簽約四年，幫助理律度過難關。
事件始末
2003年7月美國一家知名外資公司，因資金周轉，需脫手值約三十億台幣的台灣上市公司股票。理律事務所，從公開市場代為出脫持股。
2003年8月理律事務所受託後，即指派專業人員劉偉杰律師，依合約開始陸續出售這批股票，不料卻監守自盜。
2003年9月涉案人員於是將他保管的資金，先轉存至個人的私人帳戶，再轉存人頭帳戶，並在十月初將出售股款的絕大多數款項轉匯出國外。
2003年10月9日理律員工首次發現十月初才留職停薪的劉偉杰，涉嫌盜賣新帝公司(SanDisk)的三十億股票。
2003年10月15日理律資深合夥人徐小波等人正式召開記者會，對外宣布發生重大的盜賣事件。
2003年12月20日由陳長文領導的「危機處理小組」在24天與新帝公司達成協議：賠償八千六百萬美元四年償還，不足的一千八百萬美元，理律願意以十八年，每年提供一百萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上，以補償新帝公司的損失。
本個案因危機處理有專人負責談判結論事宜，對外媒體宣布事實迅速、得當，加上公司暨有之良好「信任」文化，使得此次危機在短短不到三十天內，即告結束。
信任文化和公司內部實施稽核制度是不相衝突的，危機處理是一項長時間的工作，內部稽核即是為了預防危機發生所需作的工作。
經歷此一危機事件後，理律內部長久以來想要推動的各項改革工作，包含所需要的IT建置，都比過去更容易推動。再次驗証危機就是轉機的道理。
全面電子化。透過工作流程與系統工具，所有人收發都有紀錄。
「利益衝突查詢系統」理律的員工600人，其中有超過300人都要接案子，可能同時接到被告和原告雙方的案子，也有可能該案件跟理律既有的客戶在權利義務上有扞格，或者是該案子甚至不符合律師法規範等。此一系統的功能在於幫理律做風險控管。
個案六
921地震台積電生產停擺危機
迅速專業的危機處理典範
921地震
921地震過後，在新竹地區雖未造成大規模的傷亡，所有的供電系統完全停擺，科學園區因地震導致生產設備作業流程完全停擺，損失一天估計約五十億元左右。
半導體潔淨室內的各式危險物質，極可能引發爆炸起火。然而停電的時間一旦超過七十二小時，台積電各廠的潔淨室就可能全毀。如此一來，晶圓廠復工的時間，便需要兩個月到三個月的時間，甚至更久。台灣的半導體產業，將因此面臨嚴重的災難。並對全球的電腦供應造成重大的影響。
台積電在1999年9月21日的大地震發生後，面臨停工的危機與挑戰，以台灣在全球資訊電子產業與半導體代工的重要性，供應鏈的中斷所導致的獲利損失與總體經濟面的影響層面甚大。而台積電卻能以迅速修復與重整的速度，在地震過後一周，產能恢復九成，讓全球刮目相看，甚至成為媒體爭相報導的焦點。
1999年9月21日大地震的發生，初步判斷並未對台積電之廠罣建築、設備及水電供輸系統造成損害，亦無人員傷亡。
1999年9月23日台電開始供應五十萬瓦的電力，國外與台積電的工程師，立即戴著防毒面具、氧氣桶、照明設備與通訊器材，再度進入潔淨室，逐台檢查機器，開始統計損害的數量，立即備料進行修復。
1999年9月24日台電供應科學園區的電力，拉升到百分到百分之二十。
1999年9月25日台電開始百分之百的重新供電，台積電立即重新上線生產，仍有部分產能無法使用。
1999年9月26台積電五成生產機台上線使用。而未遭地震損毀的晶片中，也有一部份在全力趕工後，開始出貨。
1999年9月30日台積電生產機台超過九成五上線使用，工廠產能更恢復到九成以上的水準。
台積電迅速修復與重整的速度，在地震過後一週，產能恢復九成，讓全球刮目相看，甚至成為媒體爭相報導的無點。
影響危機情勢發展之因素分析
特殊秏材的需求激增
正常電力供應日期未定
市場抱持觀望態度
台積電的緊急應變計畫
※災害前事先計畫
危害控制風險管理的觀念與重要性
第一時間意外事故的緊急應變
每年舉行大型應變演練及疏散演習
員工、承攬商及供應商進行訓練
※ 重大災害發生
災害後緊急應變
危機管理
災害復原
第三部份
「企業危機管理」期末課程重點提示—何坤龍老師提供
前言：危機意識
企業危機的發生，分別來自於企業內在與外在環境。本課程指出，其中企業內在環境的危機來源，可能是資本能力、技術能力、商品、成本經營、人才、勞動力等因素所致，而這些危機的化解，企業絕大部分可以反求諸己。但是，企業外在環境的危機，諸如匯率、市場競爭、地震火災、軍事衝突，甚至最近發生的美西封港事件，不僅非企業的主觀意志所能左右，且其都為企業經營所可能出現的危機領域；因此，企業危機管理實是企業經理人必修的一門課，同時企業更應預先建立機制。
在日常生活中，常會看到新聞媒體報導許多自然災害、科技意外、文化衝突，以及因管理疏失所造成的重大損失。若這些事件後果十分嚴重，並且威脅到主流價值及企業生存，我們就可以將其稱之為「危機」。遺憾的是，此類事故發生的頻率不僅逐日攀升，成為大災難的例子更是隨處可見。此一趨勢是任何一個企業組織或團體都無法忽視的事實（康之政，1990，頁13）。
當然，若要細數日常生活中發生危機的確切數目並不容易，因為其定義各異，且並非所有的危機都會公諸於世。只有在重視人身安全與財產的國家，其人民所遭受的傷害與損失才會引起公眾的注意。如果造成的損害異常嚴重，或是該事故相當不尋常，媒體便會以頭條新聞加以大幅報導，足以證明一個危機正在形成。每當媒體大肆報導某一事故或災害，對民眾而言，其嚴重性似乎便超過前一件報導。
許多組織與團體的決策者直到最近才逐漸意識到，必須隨時準備面對危機的來臨。理論上，他們必須設法妥善處理，因為危機代表的是一般人最害怕的不確定與風險，而管理人員需要的是可預測性與穩定，以幫助他們做出最明智的決策。政府機關亦然，近幾年來世界各地政府面臨著許多危機，
我國政府也不能置身事外。面對這種情形，政府若無法針對危機擬定具體方案，採行溝通策略加以回應，則政府的公權力及威信將遭到質疑。
俗云：「天有不測風雲，人有旦夕禍福。」用這句話來形容現代企業及行政機關所面對變動劇烈、難以預測的環境狀況，可說一點也不為過。隨著工業的發達、科技的快速進步及社會政治情勢的轉變，九○年代的組織面對變動性高且可預測性低的動盪環境，任何意外、偶發的事件皆可能對組織造成莫大的影響。工商企業如此，政府機關也不例外。我國自解嚴以後，人民權利意識抬頭，加以民眾環保觀念增強、消費者意識高漲，更加深了行政環境的複雜性與變動性。不論是天然災害，如水災、旱災、風災等，或是食品衛生問題，如登革熱疫情、豬隻口蹄疫等，各種突發的事件均對社會整體造成嚴重的影響，甚至可能損及民眾對政府的信任。所謂「防災於未然，災後更應有妥善的處理。」英、美等國從一九八○年代以後，即有專設的政府危機管理機關，負責預防與處理緊急的危機事件。有鑑於此，政府行政機關也應具備危機管理的觀念，以妥善處理各種社會危機事件。
隨著科技與社會的複雜化，企業危機的發生率及嚴重性與日俱增。加上第四權「看門狗（媒體）」的監督，危機不可能密而不宣；例如：近日發生的外交部「巴紐外交十億詐騙外交醜聞案」，政府人員必須瞭解危機形成的原因及發展、組織的弱點所在，儘可能減少意外發生的機率；一旦發生危機，也要儘量減少生命和財產的損失，才能維護企業的形象與政府公權力的威信（林文益、鄭安鳳合譯，2002）。
一、企業危機管理的概念意涵
前哲有云：「危機即轉機。」危機意指，某個事件在發展的過程中所面對成敗存續的重要關頭。從行政實務的角度來說明，危機係指企業組織或政府在毫無預警的情況下，突然爆發的特殊事件，這種情況可能威脅到企業及國家的生存發展，或造成組織人員生命、安全、財產及形象損失等不良的後果；從而迫使權責組織或決策者機關必須在極短的時間內作出決定，並即時採取有效行動。
（一）危機管理的意義
危機管理是一九九○年以後，組織與管理領域所探討的重要議題，是組織為了避免或減輕危機所引起的損失傷害，而針對危機情境所從事長期性的因應策略規劃與管理措施。
所謂危機管理是如何處理危機並減少危機傷害的原則要素，從另一個角度來看，危機管理是為了避免或減少危機的負面後果，並保護組織、相關人士或產業等免於傷害。企業危機管理有四個基本要素，即：預防、準備、執行及學習。以上四個階段構成一個完整的循環，如果預防階段失敗了，則準
備階段就變得非常必要。學習是從實施中得來的，並且顯示預防和準備階段的成效。總之，危機管理是預防、準備、實施及學習的過程。（林文益、鄭安鳳合譯，頁5至7）
企業危機管理有不同的定義，國人喜歡把危機解釋為「危險」與「轉機」，似暗示有危險也就會有轉機。但是，此一說法卻是把危機管理看得太過於簡單而忽視了危機對企業的傷害，以及化解危機的困難度。
本課程綜合國內外學者對於企業危機管理的觀點，將危機管理定義為「有計畫、有組織、有系統的在企業危機爆發前，解決危機因子，並於危機爆發後，以最快速、有效的方法，使企業轉危為安且改善形象。」
企業危機的發生，可能來自於企業外在環境，也可能來自於企業內在環境。內在環境的危機來源，可能是資本能力、技術能力、商品、成本經營、人才、勞動力等因素所致。內在環境所產生的危機，企業絕大部分可以反求諸己，不斷的加強改進。
但是，外在環境則是客觀的外在形勢，尤其是自然界的危機，如九二一大地震，更非企業的主觀意志所能左右，這些都是企業經營所可能出現的危機領域，諸如匯率、市場競爭、火災、軍事衝突，另如二○○八年美國「次級房貸事件」都顯示，不是所有的危機都是可以避免的，所以企業危機管
理，是企業經理人必修的一門課。如不預先建立機制，一旦危機爆發，企業將陷入致命的深淵。
簡言之，危機管理係指「一種有計畫的、連續的及動態的管理過程，也就是政府或組織針對潛在或當前的危機，於事前、事中或事後，利用科學方法，採取一連串的因應措施，並由資訊回饋作不斷的修正與調整，以有效預防危機、處理危機及化解危機，甚至消弭危機於無形。」（吳定等，1996，
頁249；孫本初，2001，頁338至339）
（二）危機的特性
赫曼（C.F.Hermann, 1969）曾指出，企業危機的發生必須具備三個條件：
1.管理階層已經感受到威脅的存在，並意識到它會阻礙組織達成其優先目標。
2.管理階層瞭解到，如果不採取行動，情況將會惡化，終致無法挽回。
3.管理階層面對的是突發狀況，至於危機則具有下列特性（吳定等，頁250至252）：
⑴威脅性：危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織的基本價值或目標，而影響到決策者的決定行為。
⑵不確定性：由於外在環境的變動迅速，加上人類的理性是有限的，因此無法完全掌握所有的資訊，以致無法精確的評量每項事物。
⑶時間的有限性：決策者對於威脅情境的處理，在決策上只有有限的反應時間，迫使決策者必須以有限的資訊或資源為基礎作出決策。
⑷雙面效果性：危機是有「危險」，也有「轉機或契機」，危險就是危機所具的負面效果威脅到組織的生存目標、價值或利益，進而影響整個組織的運作。俗話說：「危機就是轉機。」唯有從危險中試煉而來的機會，才是契機，才有轉機，能抓住機會、避免惡化，就能自成良機。因此，決策者的
抉擇與組織的計畫會決定危機所帶來的結果，正面效果是促進制度的革新、環境的變遷等；負面效果則是生命、財產等損失。
此外，危機尚有其他特性，如：持續性、複雜性、利益間的相互衝突性及管理者自我情感的涉入等，在在都會對組織的決策及思考方式有所影響。
（三）企業危機生命週期的五階段
「企業危機管理」的重點在於「預防重於治療」，如何預防？如何治療？教科書的對策是：結合「企業危機生命週期理論」與「企業痛苦指數」，共同作為治療企業危機的工具。所謂企業危機生命週期，是指危機在不同的階段，有不同的生命特徵，正像產品一樣，在不同的階段，也有不同的產品生命週期。企業危機生命週期可分為如下五個階段：
1.危機醞釀期
許多危機都是漸變、量變，最後才形成質變，而質變就是危機的成形與爆發，因此，潛藏危機因子的發展與擴散，才是企業危機處理的重要階段，在問題爆發形成嚴重危機之前，能否找出問題的癥結加以處理，常常是成敗的關鍵，也是研究危機處理的重點所在。此時企業危機徵兆雖不明顯，但若能掌握警訊，及時處置，將危機化於無形，自然能化解危機風暴。反之，若忽略企業危機警訊，則小警訊就有可能演變為大危機。
2.危機爆發期
當企業危機升高，跨過危機門檻後，就進入爆發階段，這時常出現公司對危機風暴的資訊不足，危機爆發期會威脅到企業的重大利益，可能造成營收大減、企業形象受損，甚至有瓦解的可能。
3.危機擴散期
企業決策核心在危機爆發期所受的震撼最大，這時如處理不慎，企業危機將會更大，傷害程度亦隨之擴大，而進入危機擴散期，也會對其他的領域造成不同程度的傷害。危機的破壞力越大，所形成其他領域的影響也越大。
4.危機處理期
這時危機發展至關鍵階段，後續發展完全視決策者的智慧與專業，此時企業應利用本身的優勢部分，掌握外部可利用的機會，使優勢發揮到極大化，掩蓋與化解本身的弱點，克服外在的威脅，使企業傷害減至最低。
5.危機處理後遺症期
第五階段則是危機處理結凍及後遺症期，這是療傷止痛的時間，此時即使危機已解決，但仍難免會有殘餘的因子存在，需要時間去淡化，且若企業危機未澈底解決，危機還可能捲土重來。
（四）企業痛苦指數的因子
至於企業痛苦指數，即是企業經營領域受到外來威脅的程度。換句話說，企業受到威脅程度高，企業痛苦指數就高，企業危機程度也高，因此，企業可藉由痛苦指數的變動情形，來作為衡量企業安全與否的重要參考。
「企業痛苦指數」的因子，包括：市場需求萎縮、企業競爭力不對稱、市場占有率衰退程度等指標，「企業危機管理」課程中，依其嚴重程度，分為指數一至指數九，來表達企業危機程度，讓企業可以進行企業偵測、企業危機論斷、企業標本兼治。
從國內一些企業危機事件的發生與處理過程，以及其所付出的代價可以發現，不少企業危機處理的經驗，都是以血淚換來的。事實上，企業危機管理可以藉助別人的經驗與案例，不須等到發生時，才從教訓中學習，此正是本課程可以提供企業作為參考的最大價值，也希望管理學界繼續努力，提供
更多的本土研究，以助企業提升危機管理的能力。
二、危機的類型區分
企業危機類型可區分為三大類：物質界造成的危機、人類趨勢演進形成的危機，以及管理疏失造成的危機（于鳳娟譯，2001，頁11至14）。
（一）物質界造成的危機：大自然與科技
天然災害一向是危機的首要定義。天然災害包括地震、颶風、海嘯、山崩、暴風雨和洪水等，通常會威脅到人類生命、財產和環境安全。世界人口的激增及對自然資源的迫切需求，使得偏遠地區也成為兵家必爭之地，結果卻導致大量人口群居於洪水、暴風雨、火山及地震容易發生之處，即使建築
結構已經大幅改善，可是一旦發生大地震，傷亡人數及企業財務損失預期將遠超過以往所發生的危機。
除了天然災害外，企業決策者尚須面對新的議題，其中包括臭氧層破洞與溫室效應等生態環境問題。開發中國家面對外界要求拯救熱帶雨林的龐大壓力，同時也衍生出地球資源應如何平均分配的老問題。
然而在已開發國家，科技所引發的危機可能更甚於大自然。在美國，每年因科技發展與應用造成的死亡人數不斷上升。科技發展快速，技術也日趨複雜，由於許多無法預測的狀況持續出現，使得研究、製造與消費層面必須面對更大的風險。
（二）人類趨勢演進所造成的危機：對立與惡意
除了地球環境所造成的危機外，人類的破壞也不遑多讓。地球的資源有限，而人類的期望無窮增加，一旦這些期望無法得到滿足，沮喪所導致的激烈行動便隨之產生。政治與社會環境持續發燒，從政府不斷針對經濟事務制定各種新的法規與規定即可看出，這些規定不再只是解決特定產業的問題，而是以社會立法的形式同時解決有關少數族群權利的議題，或是與所有企業和機構有密切相關的環境污染等。
和科技一樣，人類趨勢和社會環境也日趨複雜，相互影響且容易發生衝突。人們取得大量資訊、接受更好的教育，自然也學會要求更安全可靠的產品、低風險的工作環境、平等的就業機會與薪資及其他權利。透過大眾媒體、衛星通訊及網路的推波助瀾，許多人加入社會行動組織，因而造成了對
立，甚至引發衝突。
此外，危機也可能是政府組織或個人的惡意行為所造成的。激進分子或團體常使用暴力或恐怖行為來達到目的，此種情況引發的危機會增加組織的風險及不確定性；可悲的是，管理階層對此通常束手無策。不僅私人組織如此，世界局勢與意識型態的衝突所導致的大規模恐怖行動中，政府也常成為攻擊目標。
（三）管理疏失造成的危機：扭曲的價值、欺騙與行為不當
上述各種衝突與對立對管理階層造成莫大壓力，發生管理疏失的機率也相對增加。主要原因是管理階層的價值觀與處理程序跟不上環境改變與社會期望的腳步。
管理階層也可能因為不斷推陳出新的市場需求及金融壓力而作出令人質疑的決定，就像新聞報導中具有爭議性的事件或醜聞，例如非法海外匯款或政治獻金、詐欺、貪污及其他不道德行為。
簡言之，一切變得太快，即使是組織長久以來的良好信譽也可能只是曇花一現，終將毀於一旦。這種「管窺之見」才是管理疏失演變成企業危機的主因。
三、應變計畫：做最壞的打算
企業組織發生危機之後，管理階層最常說的通常是：「我們沒有準備真正的危機管理計畫。」經理人及其幕僚便會浪費時間在思考如何解決問題，以及應付媒體的窮追不捨。要避免此一情況，最好的辦法就是能夠未雨綢繆，先準備好一個完整的危機管理計畫，並時常照章演練。
（一）應變計畫的要件
擬定先期計畫的目的，是讓管理階層儘可能瞭解組織的不確定性及其所面對的風險，當危機發生時才能全盤掌控，妥善處理。尤其是外在環境複雜、不穩定的組織在擬定計畫時，更需要進行下列步驟：查明可能發生的狀況、採取預防措施、對於最可能發生或影響最大的狀況擬妥應變方案。
通常一個完整的應變計畫必須做到以下四點（于鳳娟譯，2001，頁20）：
1.在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可、語意含糊。
2.給負責處理主要危機事件的人員明確指示。
3.在危機發生期間，提供組織發言人在面對媒體時應掌握的指導原則。
4.找出組織中可派上用場的其他緊急資源與人力。
為了達成上述目標，必須事先做好以下七項工作（同上，頁20至28）。
1. 找出潛在危機與風險區。
2.設立危機門檻，指派危機預警負責人。
3.設立並訓練危機管理小組及成立危機聯絡中心。
4.事先取得執行應變計畫的許可。
5.列出應知會的相關人士名單並排出先後順序。
6.列出媒體名單並準備背景資料。
7.指派並訓練發言人。
毫無疑問的，未來的企業組織危機將會因自然生態改變、科技進步，以及人類社會的發展而更加複雜，危機管理者也將面對更大的挑戰，而且時間更為緊迫。對於危機的類型、發生的原因、處理方式做深入研究，可幫助危機管理者儲備足夠的能力與知識應付各種突發狀況。而擬定先期計畫並定期照章演練，則是輕鬆「化險為夷」的不二法門。
進一步而言，如果企業懂得善加利用電腦與通訊技術，對危機管理者絕對可以如虎添翼。利用網路將有關公共關係的內部資料傳送給所有人員，掌握組織動態；同時也可與其他利益關係人保持聯絡，讓他們瞭解組織狀況。
（二）企業危機管理的模式
至於企業危機管理的模式依研究角度的不同而有不同的概念及論述。吳定教授將危機管理的相關活動區分為以下三大部分（吳定等，頁256至259；朱元祥，2000，頁56至57）：
1.危機爆發前的管理活動
主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即將危機消弭於無形。此階段與企業危機的計畫性活動有關，例如：危機的計畫、危機的訓練、危機相關情境的草擬及推演、危機的感應等，成為有效管理危機的重要前提。
2.危機爆發時的管理活動
主要在對危機管理（處理）小組提供相關的支援，例如：重要訊息及資源等。
此階段的執行機構大致可分為下列三項：
⑴危機指揮中心：負責各項指派事宜及處理工作，是由決策者及其幕僚、危機處理小組、危機處理專家等三個單位所組成，亦即一般學者所稱的「危機管理小組」。
⑵危機資源管理系統：負責有關解決危機時所需資源的安置、分配及取得等任務。
⑶危機情境監測系統：負責對危機情境的發展狀況作追蹤，並向危機指揮中心決策者作報告。
3.危機解決後的管理活動
對組織的執行績效作評估，並將評估結果提供當前及未來危機管理過程之修正參考。此階段管理者須從事下列三項任務：
⑴展開系統評估與調查工作，確認危機的真正成因。
⑵加速復原工作的進行。
⑶繼續發展下一波的危機管理計畫。
四、危機的預測與處理
（一）危機的預測
企業危機的發生與進行可以分為數個階段，包括：潛伏期、爆發期、後遺症期及解決期等。危機很少是自動發生的，通常根源於某些事件及早先存在的條件。因此，可透過以下方式預測危機的徵兆（吳定等，頁260至262）：
1.觀察社會的動態
觀察當前社會的趨勢、變遷及動態，可藉以評估政府單位的內部控制制度。而這些資訊亦可提供警示，讓政府單位檢討是否有相關的問題徵兆。所以各個單位應隨時注意其他相關單位所遭遇的類似問題。
2.聽取民眾的意見
民眾或許比政府單位人員更瞭解危機徵兆，因為民眾通常比較客觀。此外，民眾也能協助政府單位發覺社會的變遷趨勢，進而協助政府單位避免潛在的災禍。
3.實施例外辦理
通常每個企業組織都會訂立績效標準、工作程序、政策及工作目標等，以提供作業的指導方針，主管人員專注於例外事件的處理即可。如此，將可增進績效，並預先發掘缺失或危機徵兆，此為應付危機的有效策略。
4.加強企劃作業與環境預測
妥善的事前計畫與預測工作，能增加管理者的信心，減低恐懼感與時間壓力。如能事前準確預測某項危機，將可直接修訂有關方案或擬訂適當的危機應變計畫。
5.建立良好的溝通管道
公開的溝通是瞭解真實狀況的必要條件。在內部溝通方面，政府單位應建立適當的溝通管道，使員工意見能以書面或口頭往上傳達。良好的溝通也包括外來的資訊，如民眾或其他有關企業群體所提供的資訊。因此，若能建立良好的溝通管道，則員工將能立即陳報潛在的危機狀況，以消弭企業危機
於無形。
總而言之，危機是無所不在的，若能及早探知危機的徵兆，在危機實際發生前即開始未雨綢繆，將有助於決策者瞭解及應付重大危機狀況。如此，重大問題將可迎刃而解，重大危機也將能有效予以處理。
（二）危機的處理
任何危機大都具有威脅性、不確定性、時間的有限性及雙面效果性等特性，故危機的處理特別的困難。又由於政府組織及部門所處的環境不同，因而必須考量社會、政治、法律、經濟及科技等面向而對危機作權變處理。
欲有效處理危機，可採取下列作法（同上，頁262至264）：
1.成立智庫（Think Tank）供決策者諮詢
受到能力、智力及時間的限制，使決策者無法制定最佳的決策，或因受外在環境壓迫而無法詳細考量，此時便有賴智庫的幫忙，並協助決策者蒐集資訊，發揮諮詢的功能，提供適切的建言，幫助決策者做好危機處理工作。
2.預防團體迷思（Group Think），提高決策品質
企業危機的威脅性可能會導致團體盲思的情形出現，使得決策品質不佳，甚至做出不利的行動。為了預防此種壓力的影響，必須對決策者的認知結構重新調整，並且加強心理建設，以提高危機的辨識能力，祛除決策中的盲點，提高決策品質，有效因應危機。
3.加強幕僚人員的訓練
由於外在環境的不確定性，使得決策者無法準確預估每一項可能發生的情形。因此，決策者除了事前的因應計畫外，還須不斷將該計畫予以實地演練及模擬，並不斷檢討、修正及學習，以訓練幕僚人員對危險的應變能力，提升危機處理的效果。
4.制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練
企業組織應對於未來可能發生的危機，訂定應變計畫，並定期以模擬方式操作演練，以期危機發生時能發揮最大的管理效果（邱毅，2001）。
5.強化決策者的危機辨識能力
企業決策者往往礙於以往的成功經驗及自我認知能力上的限制，未能對危機的初期警訊予以注意並採取適切的回應及處置措施，以致錯失處置的良機。因此，若能強化決策者的危機辨識能力及改善其所持的態度，不但能面對危機的挑戰，更能主動將危機視為轉機，進而創造良機、解除危機。
6.動員市場力量協助處理危機
危機事出突然，常需要大量人力協助應變及善後。因此，若能善用市場的潛在資源，對人員施以適當的訓練、組織，使其於事故發生時能自救並救人。如此，將可大大提高危機處理的績效，也才能發揮「生命共同體」的團隊精神。
此外，尚有強化消費者危機教育；提升危機意識；建立完善的危機處理體制；加強危機的溝通效能及大眾傳播功能等均為可行作法。
五、危機發生期間與之後的溝通策略
發生嚴重意外事件，組織首先要面對的就是媒體的無情審判。不管你喜不喜歡，媒體是社會的「看門狗」，負責監視組織的作為。他們是社會非正式指派的危機觀察員，他們對一特定事件的判斷，足以左右大眾對該組織及其管理團隊的看法。因此在處理危機時，其中一項主要的工作是平息媒體的
批評，以維謢組織的信譽。這些都是公關工作的一部分，在危機管理的領域裡，公關自然也扮演相當重要的角色。
危機常會造成資訊流通障礙，如果不希望媒體報導偏差，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。沉默以對是最糟糕的策略，媒體和大眾會認為其中必定另有隱情。事情發生後的幾個小時，甚至幾分鐘，是左右媒體看法的大好時機，如果處置得當，組織信譽上的損失可降至最低。
策略性思考是危機溝通很重要的一部分。進行危機構通最主要的目的雖然是挽救組織的信譽，但同時也可利用成為媒體焦點的機會，向大眾公開宣示組織的任務、價值觀與運作。管理階層必須考慮哪些基本目標與價值觀正面臨被扭曲的風險。因此，即使應變計畫中已詳加規劃，做好萬全準備，但危機發生時，仍必須當機立斷，進行決策與溝通。以下方針可供參考（于鳳娟譯，頁36至45）：
（一）查明並面對危機的事實
危機不會自動宣告它的發生，像地震、停電、電話線故障或造成傷亡的工業意外等突發事件，毫無疑問的可將之歸類為危機，但許多逐漸形成的危機常被漠視或忽略，管理階層仍可能因缺乏警覺心而無法意識到危機即將發生。因此找出事實真相的初步準備工作，是查明危機狀況的必要步驟。
（二）危機管理小組應保持積極，高階主管應保持警覺
不管是誰負責偵測早期警訊或判定危機門檻，都必須確定危機處理機制隨時都可啟動。因此應設置一支二十四小時都有人接聽的單一號碼熱線電話，以便接收警告訊息。
（三）成立危機新聞中心
危機一發生，最先趕到的通常是平面與電子媒體的記者群，所以應立刻成立危機新聞中心安置他們。公關部門的首要任務就是成立危機新聞中心，必要時還必須在事發地點成立在地新聞中心，根據應變計畫提供設備、補給品及通訊設備。
（四）找出事實真相
蒐集所有與危機有關的資料，並於媒體到達前即整理妥當。針對媒體一定會提問的五個W先作準備：誰（Who）？什麼（What）？何時（When）？在哪裡（Where）？為什麼（Why）？
媒體也可能提出下列問題：
1.發生什麼事？什麼原因所導致的？
2.有多少人傷亡？
3.對財產與周遭環境會造成多大的損害？
4.對大眾健康是否造成影響？
5.如何執行救援行動？
6.在法律、經濟等方面會造成什麼後果？
7.誰是事件中的英雄與始作俑者？
8.還有哪些目擊者、專家、受害者可以接受訪問？
（五）口徑一致（One Voice）
許多組織在危機管理小組中會指派一人擔任發言人，負責提供政府官員、媒體及民眾最新訊息，另外須與管理階層溝通，若發言人不只一位，對外發表談話時應口徑一致，選擇發言人應根據危機的本質及嚴重性來決定。
（六）儘快召開記者會，公開、坦誠、準確的告知媒體實情
危機一發生，在與高層主管及法律顧問商量後，應立即發表聲明、發布新聞稿，並儘快召開記者會。通知媒體發生地點、聯絡人的姓名與電話號碼。誠實告知媒體壞消息是挽救組織聲譽最有效的方法，儘可能提供你能得知的所有資訊，雖然必須時時有技巧的控制記者的行動，但由公關部門提供必要的協助也可適時化解他們的不滿。公開必要資訊固然重要，但基於保障組織隱私與安全理由，不應發布未經證實與揣測而得的消息。
除了提供精確資訊外，時間也很重要，如果一再推拖，遲遲不提供消息，媒體將會失去耐心，轉而從其他管道探聽不確實的消息，對組織的傷害反而更大。在危機期間，也必須隨時監控媒體的報導，一旦發現有錯誤或不確實的消息公諸於世，應立即反映，並要求更正。
（七）與政府官員、員工、消費者、利益關係人及其他相關人士進行直接溝通
除了媒體之外，政府機關、組織人員、消費者、供應商、利益關係人等也應納入資訊流通網中，隨時告知他們最新發展。發生意外或事故時，人員通常是直接有關或受到影響最大的人，組織應透過內部管道，讓人員瞭解事情真相，在召開記者會之前告知新聞稿內容，並提醒他們面對媒體的發問
時，如何得體的應對進退。
（八）採取適當的補救措施
除了溝通之外，危機管理很重要的工作是將損害降至最低，並且保障生命及財產安全；如果疏散民眾有其必要，就應將之列為第一優先。
（九）記日誌
為了掌控危機情況，並改進未來表現，應每天將所有獲得的資訊、採取的措施及進行的步驟一一記下；每一位參與危機管理的人也應詳細記下自己的想法及作為，有助於對事情保持客觀，反應更靈敏。
（十）事後溝通與改造
無論處理得多無懈可擊，危機一定會造成損害，管理階層必須經過評估之後進行事後溝通，以彌補損害。
結語：危機是否能成為轉機？
當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這是政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都應將之考慮在內。尤其是政府人員更應以危機管理者自勉，因為他們最有可能直接面對危機，而其表現及應對將決定其自己與組織的未來。對政府管理人員而言，透過對危機管理過程的認識，可以從其中學得經驗，將有助於他們成為一個全方位的決策制定者。
同時，完善的危機管理可以降低未來再度發生危機的機率，並強化組織處理危機的能力，也可增進危機溝通技巧。危機對組織來說通常也是一個轉機，可提供重建、改進，甚至轉型的刺激與動力。危機造成的損害使得人員對改變做好心理準備，此時阻力已大為減少，因為改變已屬合法行動。基於此一原因，即使並未發生真正危機，許多領導者反而希望動員起來，進入危機備戰狀態。如果危機是屬於突發狀況，管理階層更應抓住機會改變過去僵化的制式想法；同時決定需要進行哪些體制上的改變，例如增設新單位、調整職責、改善控制系統等，可根據危機類型的不同擬訂換血計畫。
然而，對於國家如此龐大的組織，危機是否能成為轉機，政府管理人員在面對危機時的心態將直接影響到國家未來的危機處理模式。例如在台灣，每當危機發生後，新聞媒體上播出的往往是政府官員們互相指責、批評，而政治立場對立的政黨，更將國家所發生的危機當成了攻擊對手的利器；如此一來，危機只能成為個人或某一政黨在政治生涯中的轉機。在危機發生後，在野黨和執政黨能夠立刻放下對立的立場，共同運用專業的能力來應對，唯有如此具有向心力的國家才能將危機化為轉機。
參考書目
1.于鳳娟譯，Otto Lerbinger 原著（2001） 危機管理，台北：五南。
2.朱元祥（2000.4） Are You Ready？論危機管理，教育研究，72期。
3.吳定、張潤書、陳德禹、賴維堯編著（1996.3） 行政學（二），台北：國立空中大學。
4.邱毅（2001.1） 全面危機管理的案例分析，經濟前瞻。
5.康之政（1990.3） 危機處理的教戰守則：如何化危機於無形，變危機為轉機，中衛簡訊，
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6.孫本初（2001.5） 公共管理，台北：智勝。
7.蔡恆宗（2000.9） 我國家安全與危機管理決策研議，政策月刊，62期。
8.林文益、鄭安鳳合譯，W.T.Coombs原著（2002.5） 危機管理與傳播，台北：風雲論壇出版有
限公司。
9.Herman Charles F.（1969） Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of
Organizations, Administrative Science Quarterly Vol. 8 pp 61-82 .
（作者為本科目學科委員）
