96上 生產與作業管理 重點整理

96上「生產與作業管理」重點整理  第1至14章。

（空大書香園地）

第一章導論

※管理的意義：在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。
※管理是藉由規劃、控制及執行等功能性活動，使組織內部的人、物、設備、錢、資源、時間等資源有效的整合與運用。
※產品或服務的產出一般都需要經過一系列不同的作業過程，例如設計、採購原物料、加工、裝配與試車等等，過程中重生不同階段的半成品，而最終可提供顧客購買以及使用的則稱之成品。
※顧客包括生產系統內部以及外部的顧客。
外部顧客：即一般所指的企業所生產出來產品的最終購買者及使用者。
內部顧客：係指生產過程中半成品的使用者。簡單地說，生產線的後工程即是前工程的顧客。從事生產的人應有服務顧客、使顧客滿意的決心與作為，才可以成為成功的生產管理者。
※在生產過程中，公司所需投入的資產包括員工、原物料、時間、金錢、設備、資訊與能源等各種資源，在經過適當的轉換過程而創造出可以滿足顧客需求之有形及無形的服務，即為生產過程圖。
※生產作業可視為投入轉換成產出的過標，生產系統則是指投入轉換成產出的活動中所需使用的硬體及軟體設施。為了使生產過程順利地進行，必須周詳的規劃，同時把必要的人力資源適當地組織起來，以便能有效地運用原物料與設備，達成原先期望的目標。
※生產管理即在於管理的原理原則，如規劃、控制、組織、用人及領導等應用於生產作業，使投入到產出的全部過程中能有效的進行，來配合企業整體的目標。
※如何有效運用資源，創造最大價值的一切管理活動，稱之為生產或作業管理，當產物為有形產品時，我們稱之生產管理(ProduCtion Managelnent，PM)，而當產物為無形的服務時．我們稱之作業管理(Operatlon Management,OM)。例如電腦、手機或汽車都是一種有形的產品，而金融機構及航空公司所提供的則是無形的服務，原則上產品是有形的，而服務則是無形。
※製造業與服務業的差異
1.服務業中較倚賴人力，且在服務過程中，服務人員與顧客之間的接觸較頻繁密集，顧客直接參與生產過程，兩者之間相互影響，所以服務業有「人力密集」的特性。
2.有形產物可以預先生產、庫存倉庫、並利用物流運送全球市場中販售，所以產品較易儲存，產品的批量以及市場均較服務業大，而服務產品通常無法儲存，由於必須面對面提供服務以滿足顧客，所以產品批量小且市場僅侷限於當地；在品質部分，產品較易於控管，其產品的品質也較易衡量；而服務品質較偏重於顧客的感受．服務品質較為異質性很難衡量．接著將服務業與製造業特性比較。
※生產與作業管理的意義：簡單的說，它就是一門規劃產品製造相關流程的學問。舉凡生產前的備料、生產中的排程或動線設計、生產後的倉儲及配送運輸...等，都包含在內。現今也有許多的服務業也運用此一學問於服務流程的設計上，如生產排程的概念就被廣泛的應用在櫃檯流程的處理。
※生產與作業管理是管理創造商品或服務的流程或系統，其中包含預測、產品設計、產能規劃、排程、存貨管理、品質管理與設施位址的決策，以及其他更多的相關活動。例如：航空公司為例，說明生產與作業管理系統所要運作的活動，此一系統包括了飛機、機組人員、地勤維修人員、機場設施、維修設施與設備等等。
※泰勒被人們公認為「科學管理之父」，他的思想，稱之為管理的職責，其四大原則如下：
1.發展一套工作設計的科學方法，以取代陳舊的經驗法則(蒐集、分類資料並製作成表格……等)。
2.用科學方法挑選人員、給予訓練與指導、教育員工，最後成為適合某項工作的員工。
3.結合科學的甄選及員工發展方法來設計工作，管理階層必須將新觀念詳細地向員工說明並與員工真誠合作。
4.工作的劃分，使管理階層與員工問相互依賴。
※科學管理，自從泰勒創始之後，漸漸形成了兩項重大的理論：
一為工作分工與獎工，在工作分工與獎工方面，他提出了「計件工資制度」，他認為應該分別針對每一個職位上的工作。
二為動作與時間之分析。實施動作及時間研究後，制訂一天的標準工作量，若工人生產量低於此一標準．則按某一計件工資計算他所應得工資，若其生產量高於標準，則計件工資應較高。
※霍桑研究（Hawlhorne Research)，總共分四大主要實驗項目進行如下：
1.照明度的實驗。
2.電器裝配測試室實驗：改善材料條件、工作方法、消除工作疲勞、減低單調及工資誘因一對產量無顯著影響。
3.訪談計畫：訪談二萬名員工蒐集態度及情緒資料--工作團體會影響個別員工的產能。
4.線圈纏繞觀察室之研究：採論件計酬之計畫一 員工的產量是一種社會行為，若要被小組所接受，則員工的行為必須符合小組的標準。
※霍桑實驗的結論有以下四點：
1.員工的行為會受到個人情緒的影響。
2.團體對個人行為有顯著影響。
3.團體公認標準會影響員工的產出。
4.金錢對個人產出的影響力不如團體規範、團體情感及安全等因素重要。
※費德勒(Fied」er)之權變理論是特質論與情境論兩大論點的結合，強調在特定情境中適當的領導行為，而此領導行為則是依據三個情境因素，歸結而成的情境有利度。這三個情境因素，茲說明如下：
1.領導者與部屬間的關係：指領導者與部屬間相處的情況，以及部屬對領導者表示信任與忠心的程度。如果雙方關係良好，領導者的領導情境即處於有利的狀況，反之，則處於不利的狀況。
2.工作結構：指工作性質與目標，是否清晰、明確、例行化，則可預測後果；或是模糊不清、複雜多變，則後果難以預測。前者表示結構性高．有利領導者的領導；後者表示結構性低，不利領導者的領導。
4.職權大小：指領導者所具有職位之實際權力的影響力，如聘僱、獎懲及加薪。如果職權很大，有利領導；如果職權很小，則不利領導。
※費德勒將此三個情境因素加以組合成八種情境類型。並將領導型態分成二類：即工作導向及關係導向。當領導者發現其領導情境屬於有利及不利兩個極端時，費德勒建議最好採取工作導向(亦即專斷式、體制式)的領導型態，才能獲得高度的績效。相反的，如果領導情境處於有利與不利之間，則最好採取關係導向(亦即民主式、體諒型)的領導型態，較能獲得高度的績效。
※管理科學學派又稱計量學派，通常將管理看成為計量的工具和方法，用以協助管理人員決定有關作業及生產上複雜決策之用。
※為了尋求永續發展，現代的企業必須以全球性的觀點來思考顧客需求、設廠位址、物流和競爭者所扮演的角色口生活所用到的商品都是從世界各地的原物料和勞務所生產出來
※無線射頻識別系統(Radio Frequency IDentification) 又稱電子標籤、無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標並讀寫相關數據，而無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸。
由於RFID其有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用、同時間可讀取多個辨識標籤與資料安全性佳等優點，不僅可取代目前使用之條碼：Bar-code)資訊辨識系統，其相關整合應用更包含航空行李監控、生產自動化管控、倉儲管理、運輸監控、保全管制、圖書管理及醫療管理等。

第二章策略規劃與決策分析

※策略的主要目標是達成公司的競爭優勢，因此可依其視為手段或目的來加以區分。視策略為「手段」者，認為策略的內容在規劃出達成目標的方法，強調決策、行動與計畫；視策略為「目的」者，則認為策略的內涵在明示企業希望達成的標的與目標，強調環境的適應與注重實際呈現的決策形式。
※發展有效的作業策略關鍵在於了解如何為顧客提升附加價值，價值的增加是來自於用以支援既定策略的競爭優序。學者提出了四項基本的競爭優序，即成本、品質、配送及彈性。另外，第五項競爭優勢「服務」，是公司在1990年代中，與競爭者形成差異化的最主要途徑。
※發展製造策略最主要的日的，是將產品特性的優先順序轉換成明確的作業要求，或是制訂必要的計畫來確保作業能力足以完成策略。發展優先次序的步驟是：
(1)根據產品群區隔市場；(2)辨別產品群的需求、需求模式及邊際利潤。
(3)決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取得要件；
(4)將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標。
※策略實可依其組織結構之不同層級區分為下列三種：
1.公司總體政策(Corprate Strategy)
主要是考慮應該選擇進入哪些事業領域以達成組織獲利的極大化，同時也必須考慮應以何種方式進入有關的事業領域。例如：垂直整合(Vertical Integration)、多角化(Diversification)或策略聯盟(Strategic Alliance)等；企業所面對的外部社會環境有其互動關係，應將社會目標納入公司的總體策略中。
2.事業策略(Business Strategy)
策略管理者所採納的行動計劃，並透過運用公司資源及特殊能耐以取得在其市場或產業中超越對手的競爭優勢；決策過程則在於確認顧客為何，同時其有何種需求．最後要如何以組織所具備的能力予以滿足。可區分兩大類，分別為Porter所提出的「競爭策略」，以及Miles&Snow提出之「適應策略」(Adaptive Strategy)，分述如下：
Porter(1980)所提出的三種基本策略：
(1)成本領導策略(Cost Leadership Strategy)：指製造標準化的產品，藉此來達成規模經濟，進而獲得產品的成本優勢。
(2)差異化策略《Differenlialion Srrategyi：係指組織能製造出特殊功能並且能滿足顧客需求的產品 (如創新的設計、品牌形象與高品質等)
(3)集中策略(Focus Strategy)：係指集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路或產品線中的某一部份中，低成本和差異化策略是將焦點置於整個產業上，而集中化策略是將焦點放在某特定的市場。並且集中化策略還可分成成本集中策略與差異化策略。
Miles&Snow(1978)則依產品及市場的變動率，將組織策略分為四類，以選擇合適的策略去回應外部的環境：
(1)防禦者(Defenlders)；此策略傾向為強調現有市場的維持、開發與滲透，故產品、服務項目及市場較固定。主要的目標在於追求穩定成長與生產效率的改善，能在有限的利基市場上積極防禦以阻擋新競爭者進入。
(2)前瞻者(Prospectors)：積極開發新產品與尋求新市場機會，產品及服務較其創新性，且市場範圍廣泛。採此策略者之特質為願意承擔研發的風險，且通常擁有廣泛的產品線與高技術密集度。
(3)分析者(Analyzers)：此策略特質介於防禦者與前瞻者之間，兼其兩者之特質。對某些市場區隔重視積極創新；其餘則保持其穩定成長。主要在尋求最小的風險與最大的獲利機會。
(4)反應者(Reactors)：隨外在環境的改變而盲目反應，無固定策略方向之策略，無競爭優勢可言。
3.功能性策略(Functionlal SlraIegy)
主要是在事業策略的指引下，如何改善公司的功能性作業，例如：製造、行銷、物料管理、研究發展以及"力資源等，以達成卓越的效率、品質、創新，以反顧客回應，因此，功能性策略乃屬於集中於增進組織內功能性操作效果的策略。
司徒達賢(1996)則以策略決策的觀點，將其區分為三個層次，分述如下：
(1)網路定位策略：企業並非獨立於社會之外，其目標與所追求的價值他與外界各種機構與個人互相影響，因為企業是存在於一套極其複雜的網路關係之中；而在這些網路關係中如何求生存，與哪些網路或對要保持更親密的互動關係，如何在網路中建立競爭優勢，都是網路定位策略所關心的。
(2)總體策略：本項策略在於處理多角化企業，各事業單位間應如何分配資源，如何創造共同競爭優勢或綜效，以及如何配合原有集團體質與策略需要，選擇進入新建業或成立新事業等問題。
(3)事業策略：該策略是指當企業經營領域僅限於某一產業中時，其求生存與發展的方法，決策內容在於滿足顧客的方式、事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇，以及策略決策的內部一致性。
由於企業的傳統策略著重於成本最小化或產品差異化，因此在作業策略裡的策略，層級中，許多公司採用品質或時間為基礎的策略：
(1)品質基礎策略(Quality-Based Straregy)：著重維持於或改善企業產品或服務的品質，而品質為吸引或留住顧客的重要因素。
(2)時間基礎策略(Time-Based Slralegy)：聚焦於減少完成各種活動所需的時間，例如：發展新產品並使其上市、快速回應顧客需求的改變等。
※作業策略主要是發展一套長期計畫，決定如何善加利用公司主要資源，以使這些資源與公司策略，達成高度相容性。作業策略指的是：透過作業管理的功能，如何增進廠商在市場上達成其競爭優勢的能力。作業策略在如何配置資源以達成公司目標上，有非常多的議題。主要長期議題包括：
1.設施規模該有多大？2.設施該設置於何處？3.何時該開始建造？
4.該採用何種類型的程序來生產產品？
※作業策略可分為兩個主要範疇：
結構要素，包括設施位址、產能、垂直整合、程序選擇等。
基本要素，像是工作人力多寡及技能、品質議題、規劃及控制、組織結構等。
※作業策略的策略變數包括：
1.產品技術—產品選擇與產品功能。 2.產能—最大的產出。
3.王廠房設施—地點、廠房數的選擇。 4.製程技術—生產型態的選擇。
5.人力資源—做好職涯規劃。
6.組織方式(功能式組織→生產、行銷．財務等功能；部門式組織→按產品不同來區分；矩陣式組織。)
7.控制系統—針對進度、品質、物料、資訊、配銷等活動進行監控。
8.整合方式—例如垂直整合。
※製造發展策略為八大決策所共同表現出來的一種資源分配手段，這八大決策分別是：
(1)產能決策：產量、生產時間安排及產能型態。
(2)儲備決策：設備的大小、位置的安排及其專精化(Specialization)的程度。
(3)技術決策：設備的技術、自動化的技術及製程間的聯接技術。
(4)垂直整合：垂直整合的方向、整合程度及整合作業之間的平衡程度。
(5)人力決策：員工技術水準、薪資政策與聘僱安全。
(6)品質決策：產品缺失的預防、檢查與修復。
(7)生產計畫與物料控制決策：物料來源的決定及採購權的集中程度與生產計畫的決策原則。
(8)組織決策：組織的結構、控制與獎酬制度，以及幕僚群的角色。
※基本行銷組合包含的行銷工具為產品、價格、配銷及推廣，是由公司調控的戰術性行銷工具。
※產品是市場上可供注意、取得、使用或消費，以及滿足個人慾望或需求的東西。廣義而言包括了實體物品、服務、人員、地點、組織、理念或是這些單位的組合。就作業策略長期面而言，在產品發展上，產品規劃人員可藉著提供額外的顧客服務與利益，在核心產品與有形產品外建立延伸產品並且可視公司目標決定，在產品的寬度、長度、深度與一致性上加以琢墨。
※價格指的是顧客為取得產品所願意付出的價值，目前有多種價格訂定方式。例如目標成本定價法與收益管理定價法等；企業組織推出新產品時可採用市場吸脂定價、市場滲透定價或試銷定價等價格策略。
※影響定價決策的內部因素包括公司的行銷目標、行銷組合策略、成本、以及組織因素。在設定價格之前，公司必須先決定產品的整體策略。定價只是公司用來完成其行銷目標的行銷組合工具中的一項。
※定價策略必須與產品設計，市場配銷及推廣決策協調，以形成一個一致且有效的行銷計畫定價策略及戰術。
※作業策略與行銷通路的關係：
1.配銷是將組織所生產之產品或服務遞送到顧客端的過程，包括一連串的運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，任何步驟的改變將導致作業流程的不同，因而影響組織作業策略的訂定。
2.行銷通路並非單單藉由多樣的「流」將廠商連結在一起的廠商組合而已，它是經由人們與公司互動，以完成個人、公司以及通路目標的一項複雜行為系統。
3.行銷通路的選擇是管理人員面對的最重要的決策之一，其決策通常涉及對其他廠商的長期承諾。因此，管理當局必須細心的設計其通路．除了注意銷售環境外，也會考量到未來可能的銷售環境。作業策略結構化決策中，提及垂直整合或是與供應商的關係，就是此部分表現。
4.行銷通路必須配合市場機會與情境條件演變。但是，為了求最大效益，通路分析與決策必須是有目的性的。設計一個通路系統，需要分析顧客服務需求，設定通路的目標與限制。行銷通路的成員跟遞送顧客滿意與價值有密切的關聯。因此，公司不僅是需要注意及改善自己的後勤管理，也必須與其他通路成員合作以便改善整體行銷通路。
※物流中心於物品實體之配銷過程中扮演集中分配的角色，具有訂單處理、倉儲管理、流通加工、揀貨配送，甚至尋找客源、擁有最後通路、採購、產品設計及開發自有品牌等功能。因此，企業是否應用物流中心也屬作業策略之範疇。若企業組織採產銷垂直整合，可縮短上、下游產業流通過程，提升配送效率，進而減少產銷差距；若選擇水平整合，可進行同業及異業交流整合和支援，合理降低成本。
※作業策略與推廣
1.推廣是指企業所採取有關告知顧客其產品優點，並提供短期誘因說服其購買之相關活動。推廣作業的目的在於告知、說服、提醒目標市場有關廠商的產品與組織特性，亦即推廣作業企圖影響目標顧客的感情、信念與購買行為。
2.推廣組合包括人員推銷、廣告、促銷、宣傳與公共關係等五項推廣方法。
3.科特勒(Kotler)定義其為，一些包羅萬象的誘因工具所組成，且大多是短期性質。主要是用來激勵消費者或經銷商，對於某一產品採行提前購買或買較多的數量」。本質上，推廣(促銷)是一種補充性的行銷努力，在一個有限時間內採行，並設法刺激購買。而採用推廣(促銷)除了可以增加短期的銷貨也可協助建立長期的市場佔有率。每一個短期業績的達成，可促成長期整體銷售利益的目標。
4.推廣活動可以由製造商或中間商主導，當然，製造商的展業目標在於中間商與最終消費者，即家庭用戶、廠商用戶或製造商自己的銷售通路：中間商的展業目標則在於其銷售人員或更下游之通路成員。
5.組織若使用不同的行銷推廣策略將影響作業策略的規劃。舉例而言，製造商對中間商或終端消費者進行促銷，有可能導致產品的需求提升，因此必須在促銷前進行貨品安排，以避免供不應求的情形；促銷活動也會影響生產線排程改變與組織人員的工作安排等。因此，行銷推廣策略必須與組織生產作業進行整合而成為企業規劃的一部分。
※作業策略與財務策略的關係：
企業組織有三種基本的功能領域：財務、作業與行銷。財務的功能是要在合理的價格下保障資源，並將資源分配至組織的各個部門，而且要對作業活動提供預算、編列分析投資計畫與資金挹注。
財務與作業管理人員在下列活動中共同合作，以進行資訊與意見的交換：
1.預算的編列：定期編製預算以規劃財務需求，有時必須調整預算並評估預算執行的情況。
2.投資計畫的分析：由財務及作業人員共同參與，評估投資廠房與設備的方案。
3.資金的提供：決定作業所需的資金，以及資金取得的多寡與時機都是必要的。尤其在資金緊縮時，更需要周詳的計畫以避免現金週轉不靈的問題。
※作業策略與組織策略的關係：
作業策略與組織策略之關係，包括作業系統的決策與行動構面及企業策略。
※何謂作業決策之風險？
「決策」是一門「選擇」的學問，面對內外環境的不確定性，管理者必須在眾多方案中，藉由直覺或是科學分析的結果，作一最適方案選擇，以因應事件的發生或目標的達成。由於決策過程中，只有「最適」方案，沒有「最佳」，因此，往往無法摒除所有的風險，達到最佳的效益。
作業管理者必須管理不同功能所屬的職務，每個程序皆包含了多樣的決策，同時也存在著風險，而風險是連續或非連續抑或是單一、整體，有賴於作業管理者做出選擇。
※影響組織的關鍵性決策，包括：
l.What：需要什麼樣的資源？需要量有多少？這些資源將如何配置？
2.When：每項資源何時需要7工作的排程何時規劃@？何時應訂購原物料？何時需採取修正的行動？
3.Where：工作將在哪裡進行？
4.How：產品或服務應如何設計？工作該如何進行(組織、方法、設備)？
5.Who：誰來進行這個工作？
※管理者下決策時，依照資訊的充分性，可以將決策者決策情況分為三種：
1.確定性決策情況：決策者確知每一個方案必然結果的情況。
2.風險性決策情況：決策者無法確知每一個方案的必然結果，但可依經驗與知識來估計每一個方案的可能性、機率及其結果的情況。
3.不確定性決策情況：指決策者無法確知每一個方案的必然結果，亦無法依經驗與知識來估計每一個方案的可能性、機率及其結果的情況。
※作業決策之風險？
作業風險指的是與企業經營有關的風險可以將其區分為兩部分：作業失誤風險與作業策略風險。作業失誤風險是因為企業營運過程中發生的失誤：作業策略風險是則起因於環境因素或所的策略行動。這兩種風險應該會互相影響且可能會互相重疊。
※影響人力資源管理。Human Resource Management.HRM)的外在環境，主要有經濟、社會、政治和科技四方面：內在環境則包括組織的使命與經營策略、組織結構和組織文化三方面。
※人力資源管理有哪些功能呢？
人力資源管理的功能主要有人力資源規劃、任用、績效評估、薪酬、人力資資源發展、勞資關係等六項。
※人力資源規劃決策層級：策略層級、管理層級和作業層級。
※企業的願景為其存在的理由，是一切規劃的最高宗旨。企業在進行總體策略(Corporate-Level Strategies)規劃時，所依據也是其願景來進行規劃，而總體策略規劃也會給予該企業明確的目標，並令其成員有一致的願景。再根據其總體策略，展開為事業別策略；Business-Level Strategies)及功能別策略(Functional-Level Strategies)，作業策略是功能別策略中的一環，為企業進行策略展開時，最低階的一步。
※決策依賴「資訊」，以「規劃—控制系統」為例說明決策的層級與資訊特性的關係，以下三點為決策層級說明：
1.策略規劃：策略性決策所注重的是整體組織的發展。參與策略規劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。
2.管理控制：管理控制決策是承繼策略規劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。
3.作業控制：作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的有效完成。
※作業策略的 「競爭優先順序」
作業策略中的「競爭優先順序」為一個或一組作業流程規劃將來要努力的方向。這些優先順序是公司必須展現出來的能力，以維持或建立市場占有率，並使其他內部流程得以成功實行。它們包括：低成本作業、高品質、品質的一致性、交貨速度、及時交貨、開發速度、客製化、多樣性及產量彈性。
競爭優先順序是流程現在與未來滿足內部顧客所必須具備的重要特性。
※作業策略通常以模型的使用、數量方法、抵換分析 (Analysis of Trade-Offs)、敏感性分析及系統方法來顯示其特性。
1.模型的使用：模型是實際之抽象表現。也就是說，模型呈現某一件事物之簡化或不完全的一面。模型可分為圖表模型及數學模型。
2.數量方法：解決問題的數量方法通常是嘗試得到解決管理問題之數學最適方法的其體表現。其中，線性規劃(Linear Program]mlling)和與數學有關的技巧被廣泛應用以求得稀有資源之最適分配的解；等候線技術(Queuing TeChniques)適用於分析等候線路之形成：專案模型(Project Models)，如PERT與CPM都對規劃協調與控制大規模專案很有用處：預測技術，Forecasting Techniques，漸漸地被用來作為規劃與排程的基礎：統計模型(Statistical Models)現在彼用在具風險性的決策。
3.抵換分析：進行不同策略間的妥協與選擇。
4.敏感性分析：使用者能測出，某個解決方法對問題中一個或數個參數之改變所產生的敏感度有多少。
5.系統方法：可被視為一個互相關連而必須一起運作的零件之組合。
※決策分析(Decision Analysis)是運用理性的程序或方法．使得決策者在不同的情境下就可供選擇的決策方案中決定最佳策略。
※在選擇決策方案時可供參考或採行的主要決策原則與方法：
1.確定狀態決策問題(Decision Making Under Certainty)：本質狀態的發生是為必然，變即與決策制定相的各種資訊均為已知且確定。
2.不確定狀態決策問題(Decision Making Under Uncertainty)：各種本質狀態的發生存在著不確定性，且無法推預估或推算本質狀態實際將發生各種情況之機率。在此狀況下，不適宜運用對資料以需求較為殷切的數學演算方法，多是以價值判斷的準則為依據來進行決策的制定。
3.風險狀態決策問題(Decision Making Under Risk)：各種本質狀態之發生呈現出不確定的現象，但是可依以往資料或經驗，將其所將發生的情況以機率分配來描述。

第三章預測

※預測是一種預估未來事件的藝術科學，包括透過歷史資料與數學模式來評估、主觀或直覺的方式，以及結合數學模式與主觀調整的預估等方式。預測影響整個組織決策及活動，包括會計、財務、人力資源、行銷、管理資訊系統及其他部分。
※預測有兩種用途，一種是幫助管理者規劃系統(plan the System)，另一種是幫助他們規劃系統的使用(Plan the use of the system)。
規劃系統通常是包括所提供的產品或服務類型、需要設施與設備、公司設置地點等長期規劃。
規劃系統中的使用指的是中、短期計畫，包括存貨及人力需求的規劃、採購與生產的規劃、編列預算與排程。
※規劃是管理工作中的首要任務，如果規劃期間籠罩著不確定性，則管理者將會發現很難有效的計畫。
※預測可以幫助管理者減少一些不確定性，因而使他們能夠更有意義的計畫。
※預測過程有六個基本步驟：
1.決定預測的目的。預測要如何進行？何時需要？這可以提供以下指標：預測所需的詳細程度、足夠資源仁人員、電腦時間、金錢)的數量與所需準確的程度。
2.建立時間幅度。預測必須指出時問範圍，當時間幅度增加時，準確度會降低。
3.選擇一種預測方法。
4.蒐集與分析相關資料。
5.做出預測。
6.監控預測。必須要監控預測，以確認執行方式是否今人滿意。如果不是，則重新檢討方法、假設、資料有效性等；依照需要而修正，並重新預測。
※常用的預測方法通常有兩種：定性與定量。
定性法主要是由主觀投入所組成，其通常缺乏準確的數字描述；
定量法則包含歷史資料的延伸，或使用因果(解釋)變數做預測的關聯模型。
※學習到多種預測方法，它們可以分為判斷預測法、時間序列預測法或是關聯性模型：
1.判斷預測法(Judgemental Forecasts)
依賴各種來源的主觀投入分析，例如消費者調查、銷售員、管理者與主管，以及專家小組會議。通常，這些來源可提供其他地方所無法獲得的洞見。
2.時間序列預測法(Time Series Forecasts)
是單純地嘗試用過去經驗推測未來，這些方法使用歷史資料，並假設未來跟過去是一樣的。一些模型僅嘗試將歷史資料中的隨機變異變得更平滑；其他則是企圖從資料中找出特定模型並推斷未來，但卻沒有確認模式的起因。
3.關聯性模型(Associative Models)
使用一個或多個解釋變數方程式以預測未來的需求。例如：塗料需求可能會與每加侖的價格、使用在廣告的花費，以及塗料的特性(如乾燥的時間、清除的難易度)等變數相關。
※以判斷與意見為基礎的預測
主管意見
一群較高階的管理者(如，在行銷、生產及財務方面)可能碰面，並在一起進行預測。這種方法通常適用於長期規劃，以及新產品發展中的一部分，其優點在於把各個管理者豐富的才能與知識結合在一起。然而，此法的風險，在於某個人的意見可能引導群論，或者可能將預測的責任分散於整個團體．而導致產生良好預測的壓力較輕。
銷售人員的意見
銷售人員或客服人員通常是資訊的優良來源，因其與消費者直接接觸。他們通常知道顧客對於未來的考量與計畫。然而，這個方法有幾個缺點：其中之一就是，他們無法區分顧客對於未來的考量與計畫；另一點，則是銷售人員與客服人員經常過度受到最近經驗的影響。此外，如果用預測來建立銷售指標配額，則會有一番利益的紛爭，因為提供較低的銷售估計對於銷售人員較有利。
消費者調查
由於消費者是最終需求的決定者，因此，從消費者處尋覓得資訊似乎是必要的。消費者調查的明顯優點．在於他們可以得到在別處所得不到的資訊。另一方面，建立一個調查需要相當多的知識及技巧，以便能管理及正確解釋有效資訊的結果。
其他方法
管理者可能向許多其他管理者與幕僚人員徵求意見．偶而需要外部的專家提供協助預測。其中一種預測方法是德菲法(DelphiMethod)。德菲法涉及將一系列的問卷流通於有知識能力的個人之間，以求得有意義的意見。問卷採用匿名的方式，這樣較能獲得誠實的回答．並且減少個人意見獨占優勢的風險。由前一份問卷取得的資訊．發展出新問卷，因而擴大參與者能夠據以判斷的資訊範圍。
其目標是達成意見一致的預測。作為預測的工具，德菲法對於技術性預測很有幫助；也就是說，德菲法是可以預估技術的改變及對組織機構影響的方法。
※以時間序列為基礎的預測
時間序列乃指一段時間內，以固定的時間間隔(每小時、每日、每週、每月、每季或每年)，依序得到觀察值的時間順序。其數據可能是需求、盈餘、利潤、貨運量、意外事件、產出、突發事件、生產力與消費者物價指數等的衡量。
時間序列的數據分析，需求分析者確認時間序列的基本行為模式；通常只要把數據繪成圖形，並目視檢查圖形就可以T。可能會有一個或一個以上的模式出現：趨勢、季節變動、循環變動，反在平均值附近的變動。此外，還可能有隨機或不規則的變動。
※天真預測法
一個簡單但廣泛使用的方法為天真預測法。天真預測法使用時間序列，以前一期單一數值做為預測基礎，其可以運用於穩定的數列(變動在平均值附近)季節變動或趨勢。就穩定數列而言，上一期的數據點就成為下一期的預測值。
※移動平均法：利用最近幾期的資料求取其平均值，當作未來的預測值。
※加權移動平滑法：則以加權移動平均為基礎，是移動平均的一種改進。
※指數平滑法：是一種較複雜的加權移動平均法，即每個新預測值是以前一個預測值＋該值與實際值差額的百分比。
亦即新預測值﹦前一個預測值＋a(實際值-前一個預測值)
其中a ﹦平滑係數
其平滑係數(alpha factor阿發值)會依據預估錯誤測量的功能而自動調整。
※趨勢分析法：趨勢分析也就是發展一個可以適當描述趨勢的方程式(假設資料中呈現趨勢)。趨勢可能是線性的，也可能是非線性的。當趨勢出現時，有兩種重要方法可以用來進行預測。一是使用趨勢方程式，另一種為指數平滑法的延伸。
※趨勢調整指數平滑法：當時間序列顯示出線性趨勢時，可以用簡單指數平滑法的變動，其稱為趨勢調整指數平滑法(Trend-Adjusted Exponential Smoothing)，有時稱為雙重平滑法(Double Smnoothing)以便適用於資料在平均值上下變動、階梯式改變或逐漸改變的簡單指數平滑法區分。
※季節性分析法：所謂在時間序列中的季節變動(Seasonal Variations)，是指在序列資料中某種事件規則地向上或向下反復移動。在時間序列中的季節性，是以實際值偏向序列平均的數量來表示。
※季節性有兩種不同的模型：
1.加法模型：以數量來表示季節性，其乃加減數列的平均值，以便加入季節性。
2.乘法模型：季節性以平均(或趨勢)數量的百分比來表示，然後將其用來乘以數列中的值，以加入季節性。在實務上，乘法模型遠比加法模型應用更為廣泛。
※在決定預測替代方案時，預測準確度是一個顯著的因素。準確度是以預測歷史數據誤差為基礎。
※歸納過去誤差常用的兩種量度，是平均絕對偏差(Mean Absolute Deviation，MAD)及平均方差(Mean Squared Error,MSE)。MAD是絕對誤差的平均值，而MSE是誤差平方的平均值。MAD與MSE的計算公式為：
Σ(實際值-預測值) Σ(實際值-預測值)2
MAD= ───────── MSE= ─────────
N N-1
當預測誤差只顯現隨機變動時，通常可以視為預測實施較佳。因此，何時需複檢特定預測方法的有效性，其關鍵性的判斷在於預測誤差是否隨機的。若非隨機的，則調查是否存在其他誤差來源，及如何矯正問題。預測能用追蹤訊號(Tracking Signals)或管制圖(Control Charts)來追蹤。
追蹤訊號在於累積預測誤差(Cumulative Forecast Error)與對應MAD比值：
Σ(實際值-預測值)
追蹤訊號= ─────────
MAD
藉助於管制圖，將誤差繪於圖上，可能極有意義。此種繪圖有助於瞭解製程，並使各位能檢視作管制界限內的可能模式，進而提出預測改進之道。像追蹤訊號一樣，管制圖有注意力集中於落在預定界限之外的偏差。然而不論何種方法，即使所有誤差皆在管制圖界限之內，我們仍希望針對誤差的可能摸式檢核。
以時間序列數據為基礎的預測，可能需要增加或修正趨勢，在解釋性的模型裡可能需要重新計算斜率或做一些其他的調整。
※管制圖方法通常比追蹤訊號法好。追蹤訊號法的主要缺點．在於使用累積誤差，個別誤差可能被遮蔽，使得大的正誤差與負誤差相互抵銷。相反地，使用管制圖法，則是個別判斷每個誤差。因此．依賴追蹤訊號法來追蹤誤差．可能會被誤導。事實上．追蹤訊號法的使用始於企業第一次使用電腦之前。當時，計算標準偏差比計算平均偏差困難多了，為此．發展出追蹤訊號的概念，現在，電腦及計算機輕易提供標準偏差。儘管如此，然而追蹤訊號的使用還是存在，可能是因為使用者不瞭解管制圖的優點。
※目前在生產方面雖然可運用的預測方法很多，但沒有一種方法在各種情況都運作最佳。在為既定情況選擇預測方法時，管理者或分析者必須考慮許多因素。
最重要的兩個因素是「成本」與「準確度」一般而言，準確度越高的預測，其成本越高，所以在成本與準確度之間必須謹慎權衡取捨，最佳的預測不一定要最準確或成本最低；而是管理階層所認同某種準確度與成本最佳組合。
其他在選擇預測時應考慮的因素，包括歷史數據的可取得性、電腦的可用性、決策者運用某些方法的能力、數據與分析數據．以及籌劃預測所需時間和預測方法先前使用的經驗。預測時間幅度很重要，因為有些預測法較適合於長期預測，而有些適合短期預測。舉例說明，趨勢方程式能夠用來投射的時期則長多了。當使用時問序列數據時，繪製數據圖形對選擇適當方法很有幫助。幾個定性預測法不需要歷史數據，故適合長期預測。德菲法與主管意見法往往用於長期規劃。
在某些情況下，管理者可能不只用一種預測方法，以獲得獨立的預測值。若不同的方法產生約略相同的預測，則將對預測結果增添信心；若預測值之間不一致，則表示需要進一步分析。所有預測都傾向不確定性，因此，重要的是提供準確的量度。計算幾種預測準確性的量度，或許可以幫助管理者評估既定方法的預測績效，以及在各種替代預測方案做選擇。

第四章產品設計與發展

1.產品之研究發展可分為哪些形式？【評量】
答：1.學術研究機構進行之基礎研究；
2.產業技術研究機構進行之技術研發。
3.產業界所進行之生產製造與行銷等之研發工作。
2.何謂微笑曲線？試以微笑曲線說明台灣經濟發展的定位。【評量】
答：當前台灣經濟發展的定位應以製造為基礎，往微笑曲線的兩端發展，特別是創新研發中心一端。因應大陸經濟崛起的潮流，藉同文同種之優勢及扮演跨國企業之跳板，應善用中國大陸世界工廠的地位，發展台灣成為科技島(綠色矽島)及亞太營運中心(全球運籌中心)。
3.說明產品創新與開發管理的工作範疇。【評量】
答：產品創新與開發管理，無論自行研發與委外研發產品均具有以下工作範疇：
1.產品研發策略之規劃：包括市場分析研究、技術預測、技術發展規劃、智慧財產檢索、智慧財產趨勢分析、智慧財產佈局，策略規劃與風險評估等。
2.產品專門技術之開發：包括產品與服務之研究開發、創新創業育成與實驗模擬檢測等。
3.產品研發成果之運用：研發成果投資評估、研發成果組合與行銷、研發成果鑑價、研發成果移轉與授權、研發成果保護與侵權鑑定與研發成果獲利模式規劃等。
4.何謂研發服務業？ 【評量】
答：係指於企業進行研究發展過程中，提供有關自然、社會及人文科學等專門性知識或技能之應用服務的產業。
5.試述產品與服務設計的基本原則，【評量】
答：1.能否掌握消費者的喜好；
2.須重視設計人員能否在公司品牌形象發展的方向上工作，有些人的創意很好，卻未能適合公司產品發展的風格；
3.須強調設計人員要能針對公司營運效率進行設計提案，不僅就設計，還須具備統籌能力，可以從量產、成本及行銷的觀點，說服其他部門採用設計提案，例如產品可以賣到哪裡？產品市場有哪些特性？如果連內部都無法溝通說服，就很難在市場上說服消費者。
6.產業設計範疇有哪些？ 【評量】
答：1.產品設計如工業產品設計、包裝設計、電腦輔助設計、流行時尚設計、工藝產品設計、機構設計與模具設計等。
2.服務設計如ClS企業識別系統設計、品牌形象設計、平面視覺設計、廣告設計、網頁多媒體設計、產品企劃、遊戲動畫軟體設計與動畫設計。
3.活動設計如展演活動企劃、公關活動企劃與產品展銷企劃等。
4.空間設計如景觀設計、建築設計、室內設計、櫥窗設計、展場設計、照明設計與舞台設計等。
7.新產品的分類法有哪些？ 【評量】
答：1.全新產品(New to the world product)：創造一全新市場的新產品。
2.新產品線(New product lines)：使公司能首次進入某現有市場的新產品。
3.強化現有產品線(Additions to existing product)：補充公司現有產品線的新產品。
4.現有產品的改良更新(Improvements in revision to existing product)：提供改進性能或較大認知價值及取代現有產品的新產品。
5.重新定位(Reposition)：將現有產品重新定位，導入至新市場或新市場區隔
6.降低成本(Cost reduction)：提供性能相同但成本較低的新產品。
8.試述產品開發流程的階段。【評量】
答：1.產品構想：根據市場需求或技術與科學發展等趨勢，提出毒品構想，而此初步的產品構想必須通過審核，否則予以放棄。
2.初期評估：針對先前提出的產品構想進行初期評估．及收集相關產品資訊並同時進行市場與科技評估，以確認此產品構想之技術可行性與資源需求狀況。
3.概念設計：此階段為進行市場研究，以確認在市場中所需求的產品特性，藉以定義產品型態與目標。最後針對已形成的產品概念進行評估，以決定新產品開發企劃是否該繼續進行。
4.產品發展：根據產品概念來做發展，於步驟中形成原型，並同時進行市場規劃，融合概念階段之市場選擇、產品策略與產品定位形成的市場整體規劃，並決定產品的價格、流通、廣告與銷售服務等策略。最後將產品雛形與市場規劃的結果進行發展評估，以決定開發案的持續與否。
5.產品測試：針對產品設計與使用性能作測試，於公司內部進行產品雛形測試，驗證是否有設計上的缺失；另外由客戶試用毒品來驗證產品性能是否有缺陷，並須經測試評估後才能進行下一階段工作。
6.工程測試：是進行量產前的最後驗證。針對市場規劃做最後階段的修正與調整，且對產品市場佔有率與預期售價做最後的評估；同時據此來對生產設備及生產方式做最後的調整，並依此結果進行商品化前的分析評估。
7.量產上市：將產品進行全面性的量產與整體規劃以實現於市場，產品上市後根據事前設定之控制基準指標(Benchmarks)，包括市場佔有率、銷售量及單位生產成本等因素，來評估新產品開發之成敗。
9.協同產品設計與發展的目的為何？試述各種進行成功的協同產品發展的方法。【評量】
答：
1.協同產品設計與發展支援產品整個生命週期流程，包括戰略、規劃、管理和執行領域的能力。協同產品設計與發展之所以受到企業的重視，主要是由於企業生存環境面臨幾項的變動因素：(1)大幅縮短的產品生命週期；(2)日漸提升的客製化要求；(3)製造本質的改變。
2.企業可經由各種方法進行成功的協同產品發展。例如：
(1)藉助網路科技，創造與生產符合客戶特定需求的創新產品。
(2)儘早在產品開發流程的初期便結合商業夥伴的專業見解，並將客戶的需求納入流程之中，以刺激產品的創新。
(3)與供應商建立策略性的協同合作關係，充分利用供應廠商的創新技術、專業領域知識以及多元性，以達到產品隨處設計、隨處生產的目標。
10.試述供應商涉入協同產品發展不同的模式。【評量】
答：1.策略開發 (Strategic Development)：由於供應商的涉入是在開發風險高以及供應商所負的責任較高的情況之下，雙方在產品開發的初期便感到風險與不確定性的存在。因此雙方面經常利用非書面的方式溝通，而且溝通次數相當頻繁，採取雙向互動式的溝遠方式，溝通的內容相當多元化，包含技術以及商業資訊。
2.關鍵開發(Critical Development)：供應商的涉入是在開發風險高但供應商所負的責任較低的情況之下。因此大部分是由製造南來主導雙方的溝通，溝通方向是以製造商(用戶)所發起之單向溝通為主．而雙方合作主要注重資訊的獲得，溝通的內容多以市場資訊為主。
3.常規開發(Arm's-length Development)：供應商的涉入是在開發風險程度低但供應商所負的責任較高的情況之下。所以大部分是由供應商方面主導雙方的溝通，溝通的方向是以供應商所發起的單向溝通為主，而雙方合作的主要是供應商獨立的開發，溝通的內容多以技術力面為主。
4.例行開發(Routine Development)：供應商的涉入是在開發風險程度低且供應商所負的責任也較低的情況之下。溝通的方向大部份是由雙向溝通為主，但與策略開發最大的不同在於，其只在有改變時才會通知對方。所以雙方的溝通頻率相當少。
11.何謂產品資料管理系統？ 【評量】
答：產品資料管理系統(Product Data Management,PDM)是協同產品設計的重要基礎。PDM係以毒品為管理主軸的管理系統，設計圖面、規範、產品構造型式，物料清單(Bill Of Materials,BOM)、流程、組織及其他如產品開發設計、製造生產相關的資料，都可以存放於產品資料管理的伺服器內，每個用戶按照工作權限的設定，共享同一個存放於資料伺服器中之最新資料。PDM提供電子化作業環境與設施，達成資源統合共享、爭取縮短產品上市時間與降低設計生產成本的目標。
12.科技產業之產品設計的特性為何？ 【評量】
答：1.舉凡企業的技術研發、智慧財產權和人力資源等，在顯示科技產業的發展，離不開人才、技術、資金與創新創業的精神等組織內部資源的影響，然而面對外部環境快速的變動，國內科技產業如何有效的整合內外資源以因應此一變化，是值得探討的議題。
2.高科技產業是屬於資本與技術密集的產業，講求專業知識、注重研究發展與科技人才培育，其有技術密集高、經濟規模大、高風險、高報酬等性質。此產業能維持多久的競爭力，取決於技術創新機能，而發展產業研發技術能力，將是未來廠商致勝關鍵。
3.科技產業之許多關鍵性零組件之設計技術能力和專利權通常掌握在單一或由少數幾家廠商所壟斷，零組件之設計與製造均由賣方來掌控。
4.動態研發能力所指的是在高度環境變動下，廠商研發的因應能力。而在高科技產業如半導體產業、資訊服務產業等，尤其容易看出廠商此一特性。
5.此外，由於面板製造商的關鍵性零組件須透過設計外包，須與供應商要有良好的互動，才能了解供應商在設計和製造關鍵零組件的技術能力。

13.鴻海如何切入全球產業鏈，以建立其電子代工產業之設計鏈？ 【評量】
答：1.惠普簽署技術合作合約，正式宣布策略結盟。雙方除將共同開發新產品，例如新一代個人電腦產品外，也將在新興技術，例如奈米材料、奈米電池與下世代顯示技術等上合作，並將雙方關係由客戶關係提升到夥伴關係。
2.代工製造是鴻海切入全球產業鏈的第一步。由於全球產業垂直分工的發展台灣產業近年來從代工製造(Original Equipment Manufacturer,OEM)切入的策略，使台灣廠商佔據全世界產業鏈獨特位置，並建立競爭門檻。鴻海在2004年營收超過5，000億，躍升為全世界第一大專業電子代工廠商。雖然以施振榮提出的「微笑曲線」觀點來看，電子代工產業屬於附加價值較低的產業，但是事實證明，以代工切入現有產業鏈，並藉由台灣工程管理與大陸低廉勞工製造優勢，應是一正確的進入策略。
3.「微笑曲線」兩端提升價值是第二步。由製造端切入微笑曲線，並豎立競爭規模為產業進入模式第一步，如何往附加價值高的微笑曲線兩端前進是另一重要課題。針對這個課題，鴻海積極建立研發中心，企圖由微笑曲線中間往左前進;藉著將基礎研究、規格制訂與產品研發的整合，提供國際大廠除了產銷售外，產品供應端全方位的服務者。
4.鴻海與Hp宣布策略結盟，展現強烈企圖往「微笑曲線」左邊挺進。鴻海在代工產能上的優勢與其研發布局上的決心，已經受到國際大廠的重視，並揭示鴻海的企業轉型(由「製造的鴻海」邁向「科技的鴻海」)與專利佈局策略已具初步成效。以美國專利資料庫為例，惠普與鴻海近年在美國所核准之專利數，姑且不論鴻海所申請專利的質，單就量的累積來看，就不難發現鴻海，已與以技術創新聞名的惠普建立技術互惠的技術能量。
5.由於台灣專業製造廠商不具經濟規模，相對研發經費他相當有限，因此對應的技術與專利佈局策略較弱。根據鴻海經驗，若企業隨著代工規模增大，能同時著重研發人員累積研發能量，與善用專利佈局開闊新領域，假以時日，相關電子專業製造廠商，將有質力在更多領域完整佔領微笑曲線左半端，成為品牌銷售與通路外的專業研發與製造廠商。
【重點整理】
※研發服務業：係指於企業進行研究發展過程中，提供有關自然、社會及人文科學等專門性知識或技能之應用服務的產業。
※研發服務業可分為提供研發策略之規劃服務、提供專門技術之服務與提供研發成果運用之規劃服務等三類。
※產品與服務設計有幾個基本原則：
1.能否掌握消費者的喜好；
2.須重視設計人員能否在公司品牌形象發展的方向上工作，有些人的創意很好，卻未能適合公司產品發展的風格；
3.須強調設計人員要能針對公司營運效率進行設計提案，不僅就設計，還須具備統籌能力，可以從量產、成本及行銷的觀點，說服其他部門採用設計提案，例如產品可以賣到哪裡？產品市場有哪些特性？如果連內部都無法溝通說服，就很難在市場上說服消費者。
※逆向工程(ReverseEngineering)也稱反向工程，是根據已存在的產品或零件原型構造產品或零件的工程設計模型，並在此基礎上對已有的產品進行剖析、理解和改進，是對已有之設計再設計。
※逆向工程可分以下三類：
1.實物逆向：它是在已有產品實物的條件下，通過測繪和分析，從而再創造；其中包括功能逆向、方案、結構與材質等多方面的逆向。
2.軟體逆向：產品樣本、技術檔、設計書、使用說明書、圖紙與有關規範和標準、管理規範和品質保證手冊等均稱為技術軟體。軟體逆向有三類：既有實物，又有全套技術軟體；只有實物而無技術軟體：沒有實物，僅有全套或部分技術軟體。
3.影像逆向：設計者既無產品實物，也無技術軟體，僅有產品的圖片、廣告介紹或參觀後的印象等，設計者要通過這些影像資料去構思與設計產品，該種逆向稱為影像逆向。
※品質機能展開(QFD)的基本方法是以品質屋(QuaIityHouse)的模式，分析客戶需求與產品品質特性及工程管理措施之間的關係，找出關鍵措施以指導工程及管理人員抓住重點而能有效管理，避免矛盾，製造出客戶滿意的產品。
※品質屋的構成以矩陣的方式，以客戶需求展開，提出技術的要求。以技術的要求尋求工程措施並訂出規格目標．評估客戶需求與技術要求的相關程度，技術要求之間的相關程度，再評估產品的競爭能力及技術的競爭能力。正式品質屋的展開分四階段展開，從產品規劃、零組件展開、製程規劃及正式量產等階段。但是實際應用時，除非是全公司的方針展開，必須以此大型QFD展開。一般局部的問題，可以簡化的方式來進行。
※產業設計範疇包括產品設計、服務設計、活動設計與空間設計。
1.產品設計如工業產品設計、包裝設計、電腦輔助設計、流行時尚設計、工藝產品設計、機構設計與模具設計等。
2.服務設計如ClS企業識別系統設計、品牌形象設計、平面視覺設計、廣告設計、網頁多媒體設計、產品企劃、遊戲動畫軟體設計與動畫設計。
3.活動設計如展演活動企劃、公關活動企劃與產品展銷企劃等。
4.空間設計如景觀設計、建築設計、室內設計、櫥窗設計、展場設計、照明設計與舞台設計等。
※所謂產品開發，是經由創意思考之新穎性獲得現有產品所沒有的：(1)機能、品質之新穎性；(2)研究、技術、生產方法等新穎性；(3)服務提供的新穎性。產品開發在企業中是技術資產進行革新及累積的角色，經由技術革新之實現，而使得確保及維持企業競爭優勢。
※在產品開發中，所謂的新產品具有多種分類法。根據產品對公司及市場的新穎程度來做分類，可區分成六大項：
1.全新產品(New to the world product)：創造一全新市場的新產品。
2.新產品線(New product lines)：使公司能首次進入某現有市場的新產品。
3.強化現有產品線(Additions to existing product)：補充公司現有產品線的新產品。
4.現有產品的改良更新(Improvements in revision to existing product)：提供改進性能或較大認知價值及取代現有產品的新產品。
5.重新定位(Reposition)：將現有產品重新定位，導入至新市場或新市場區隔
6.降低成本(Cost reduction)：提供性能相同但成本較低的新產品。
※以產品規劃之觀點，將產品開發專案區分為：新產品平台、衍生型產品、改良型產品和全新產品等四種類型：
1.新產品平台：需專注於一個新的、共通的平台來創造一個全新的產品族。此新產品族將滿足已熟悉的市場與產品種類。
2.衍生型產品：此是既有產品平台的延伸，其擴充既有的產品平台，使其可以一個或更多的產品來滿足已熟悉的市場。
3.改良型產品：此類專案可視為既有產品的漸進性改善，其只增加或修正既有產品的特性，是為了要讓這些產品能保持流行且具競爭力。
3.全新產品：此涉及完全不同的新產品或生產技術，並尋求滿足全新且不熟悉的市場。此類專案的風險較大。
※在工業新產品的理想開發流程模型應具有下列條件：
1.足夠具體：其必須足夠具體，且詳細到足以成為管理者的行動綱領，但其不會過於複雜以致於阻礙到其使用。
2.市場導向：其需能將市場研究和行銷規劃建構於整個流程當中。
3.促進溝通：其需涵蓋各種專門知識且可以促進關鍵開發群組的內部溝通。
4.評估風險：其需能確認高的新產品失敗率和風險，且於整個流程中建立即時的評估點和釋放點。
※產品開發流程可分為七個階段：產品構想(Idea)、初期評估(Preliminary Assessment)、概念設計(Concept Design)產品發展仁(Developmnent)、產品測試(Testing)、工程測試(Trial)與量產上市(Llaunch)。各階段詳細內容如下：
1.產品構想：根據市場需求或技術與科學發展等趨勢，提出毒品構想，而此初步的產品構想必須通過審核，否則予以放棄。
2.初期評估：針對先前提出的產品構想進行初期評估．及收集相關產品資訊並同時進行市場與科技評估，以確認此產品構想之技術可行性與資源需求狀況。
3.概念設計：此階段為進行市場研究，以確認在市場中所需求的產品特性，藉以定義產品型態與目標。最後針對已形成的產品概念進行評估，以決定新產品開發企劃是否該繼續進行。
4.產品發展：根據產品概念來做發展．於步驟中形成原型，並同時進行市場規劃，融合概念階段之市場選擇、產品策略與產品定位形成的市場整體規劃，並決定產品的價格、流通．廣告與銷售服務等策略。最後將產品雛形與市場規劃的結果進行發展評估，以決定開發案的持續與否。
5.產品測試：針對產品設計與使用性能作測試，於公司內部進行產品雛形測試，驗證是否有設計上的缺失；另外由客戶試用毒品來驗證產品性能是否有缺陷，並須經測試評估後才能進行下一階段工作。
6.工程測試：是進行量產前的最後驗證。針對市場規劃做最後階段的修正與調整，且對產品市場佔有率與預期售價做最後的評估；同時據此來對生產設備及生產方式做最後的調整，並依此結果進行商品化前的分析評估。
7.量產上市：將產品進行全面性的量產與整體規劃以實現於市場，產品上市後根據事前設定之控制基準指標(Benchmarks)，包括市場佔有率、銷售量及單位生產成本等因素，來評估新產品開發之成敗。
※協同產品設計與發展支援產品整個生命週期流程，包括戰略、規劃、管理和執行領域的能力。協同產品設計與發展之所以受到企業的重視，主要是由於企業生存環境面臨幾項的變動因素：
1.大幅縮短的產品生命週期：由於消費市場對於商品的喜好與口味轉變越來越快，以往廠商好整以暇地生產出一項產品便得以在市場上長銷的景況不再，所以廠商必須視市場銷售的狀況和反應，隨時更動產品的設計或功能，「新產品的上市速度．成為決定競爭勝負的關鍵。
2.日漸提升的客製化要求：以往製造業者以大量生產的方式累積存貨來供應市場的需求，但是現在的生產卻必須視市場需要而保持高度的彈性，為有效因應消費市場生態的變革，製造的模式已經由存貨生產(make-to-stock)轉變為接單生產(build-to-demand)；換言之，客製化能力是能否贏得市場的關鍵因素。
3.製造本質的改變：製造業彼此的分工越來越來細，已經從昔日純粹in-house的一貫設計與製造，轉變為與外部協力廠商密切合作，各司其職地負責某些流程或是部分零件生產的。
※企業可經由各種方法進行成功的協同產品發展。例如：
1.藉助網路科技，創造與生產符合客戶特定需求的創新產品。
2.儘早在產品開發流程的初期便結合商業夥伴的專業見解，並將客戶的需求納入流程之中，以刺激產品的創新。
3.與供應商建立策略性的協同合作關係，充分利用供應廠商的創新技術、專業領域知識以及多元性，以達到產品隨處設計、隨處生產的目標。
※從產品開發過程之驗證程序與審查後，完整的產品設計流程須包含研發階段、設計審查與產品驗證三階段：
1.研發階段：先訂定產品設計目標，依序為發展產品輸入條件與顧客心聲、產品目標檢討、硬體/軟體之品質要求、預應式的設計、開發產品的魅力品質、品質展開、預知設計品質成敗因子及電子化的產品研發管理。
2.設計審查：依序為發展不同階段之審查重點、執行設計審查及發展設計審查查核表。
3.產品驗證：依序為發展不同階段之驗證重點、執行產品驗證、發展可靠度整體試驗、發展製程良率提升品控技術及發展完備之評估驗證計劃。
※在供應商涉入協同產品發展的程度中，可用兩個構面來衡量不同的供應商涉入模式，此兩個構面分別是供應商涉入新產品開發的時間(Timing of Involvement)與供應商間之競爭程度(Degree of Competition Among Supplier)有研究提出了供應商涉入組合(Supplier lnvolvement Portfolio)的模式，來提供對於面對供應商涉入決策時，可作為設定優先順序的依據。此供應商組合是利用兩個構面來進行區分的(如圖4-4)，此兩個構面分別為：1.供應商所擔負的開發責任的程度，2.產品開發的風險程度。
※四種供應商涉入開發組合模式：
1.策略開發 (Strategic Development)：由於供應商的涉入是在開發風險高以及供應商所負的責任較高的情況之下，雙方在產品開發的初期便感到風險與不確定性的存在。因此雙方面經常利用非書面的方式溝通，而且溝通次數相當頻繁，採取雙向互動式的溝遠方式，溝通的內容相當多元化，包含技術以及商業資訊。
2.關鍵開發(Critical Development)：供應商的涉入是在開發風險高但供應商所負的責任較低的情況之下。因此大部分是由製造南來主導雙方的溝通，溝通方向是以製造商(用戶)所發起之單向溝通為主．而雙方合作主要注重資訊的獲得，溝通的內容多以市場資訊為主。
3.常規開發(Arm's-length Development)：供應商的涉入是在開發風險程度低但供應商所負的責任較高的情況之下。所以大部分是由供應商方面主導雙方的溝通，溝通的方向是以供應商所發起的單向溝通為主，而雙方合作的主要是供應商獨立的開發，溝通的內容多以技術力面為主。
4.例行開發(Routine Development)：供應商的涉入是在開發風險程度低且供應商所負的責任也較低的情況之下。溝通的方向大部份是由雙向溝通為主，但與策略開發最大的不同在於，其只在有改變時才會通知對方。所以雙方的溝通頻率相當少。
※產品資料如產品規格、樣本、設計方針及智財權等，常受地理區域、系統及格式的限制，而影響到產品資料的存取與管理。為了得到完整的資訊，這些資料和整個產品設計及流程，必須藉由產品工程平台加以整合，有效地讓各部門及承包商和客戶間分享資料，以支援各個工作流程，並在整個產品設計的生命週期中控制產品的型態、管理工程變更，以達成同步工程之目標。
※產品資料管理系統(Product Data Management,PDM)是協同產品設計的重要基礎。PDM係以毒品為管理主軸的管理系統，設計圖面、規範、產品構造型式，物料清單(Bill Of Materials,BOM)、流程、組織及其他如產品開發設計、製造生產相關的資料，都可以存放於產品資料管理的伺服器內，每個用戶按照工作權限的設定，共享同一個存放於資料伺服器中之最新資料。PDM提供電子化作業環境與設施，達成資源統合共享、爭取縮短產品上市時間與降低設計生產成本的目標。
※產品資料管理系統可概括分為四大管理模組：文件(Data Vaulting)或檔案管理(Document Management)、流程管理(Process Workflow Management)、產品構型管理(Product Configuration Management)與整合界面(Iinterface)。
※舉凡企業的技術研發、智慧財產權和人力資源等，在顯示科技產業的發展，離不開人才、技術、資金與創新創業的精神等組織內部資源的影響，然而面對外部環境快速的變動，國內科技產業如何有效的整合內外資源以因應此一變化，是值得探討的議題。
高科技產業是屬於資本與技術密集的產業，講求專業知識、注重研究發展與科技人才培育，其有技術密集高、經濟規模大、高風險、高報酬等性質。此產業能維持多久的競爭力，取決於技術創新機能，而發展產業研發技術能力，將是未來廠商致勝關鍵。
科技產業之許多關鍵性零組件之設計技術能力和專利權通常掌握在單一或由少數幾家廠商所壟斷，零組件之設計與製造均由賣方來掌控。
動態研發能力所指的是在高度環境變動下，廠商研發的因應能力。而在高科技產業如半導體產業、資訊服務產業等，尤其容易看出廠商此一特性。
此外，由於面板製造商的關鍵性零組件須透過設計外包，須與供應商要有良好的互動，才能了解供應商在設計和製造關鍵零組件的技術能力。
※國內某知名面板製造商的產品研發流程大致分為五個步驟 (蔡佳昇，2004)：
步驟一：是產品事業部經理(Product Manager,PM)先有初步的構想，而提出新產品規格的計劃書。同時行銷部門將搜集目前市場相關資訊，包含產業趨勢及動態進行分析。接著由行銷部門開會主導，會議稱為新產品評估會議(New Product Review,NPRV)，參與人員有行銷部門、研發部門和業務部門主管，會議內容主要討論下一季新產品規劃。
步驟二：將計劃書交給研發部門工程師做可行性評估(可行性評估會議)，考慮公司目前的技術平台，供應商的能力是否可以接受這樣的規格，以及供應商和公司研發部門的技術能力：若是執行上有困難，則與產品經理溝通協調。
步驟三：設計，此階段由研發部門執行，首先開產品設計會議 (Design Review,DKV)，與會部門有製造部門和品管部門，並做設計的確認，以確保製程能力和設備沒有問題；同步研發，，若可行則進行驗證。
步驟四：驗證。先經由產品設計驗證測試(Design Verification Test，DVT)，將之前所設計的圖面．光罩、模具等先做小量的驗證．做功能性的和組裝性測試。再進到下一階段．一樣有檢核會議仁(Check Point)，與會部門有研發、行銷、製造和品管等部門主管，把遇到的困難提出討論並評分，經過嚴格的確認之後，接著進入小量生產測試(Mass production verification Test,MVT)，如果可行則進下一步驟。
步驟五：量。將經過驗證的產品交給產品事業部工程師，以確認與當初所提新產品計劃書無誤。
從以上研發流程，產品事業部經理(PM)透過新產品評估會議(NPRV)檢核會議和小量生產測試(MVT)等方式，扮演部門之間協調溝通重要角色。

第五章產能規劃
1.試定義「產能」此一概念。【評量】
答：產能由字詞上簡單的解釋是，一個生產單位於一固定時間內所能生產的最大產量。然而重能在商業上的意義通常指在固定時間下，一個系統所能產出的數量。廣義的產能定義通常是指生產率的上限。由於影響產能的因素甚多，因此其定義不易劃一，常用的產能定義為：
1.設計產能：指作業、製程或設備所能產出或服務的最大產能。指在理想狀態下，所能達成的最大產出率。
2.有效產能：設計產能減去因個人、機器維護、品質考量等條件後的最大可能產出。有效產能道常小於設計產能，原因是產品組合會變動、設備需要定期維護、中午休息、下午茶休息時間．排程，以及平衡作業的問題等。
2.產能如何衡量？【評量】
答：產能衡量一般而言共有兩種表達方式：即產出衡量或投入衡量。投入及產出關係為其投入為其資本面的付出，然而產出為所提供產品或服務之軍位量。產能的衡量通常所使用的指標為效率與利用率兩項，解說如下
1.效率係指實際產出對有效產能之比值而言。
效率=實際產出/有效產能
2.利用率係指實際產出對設計產能之比值而言。
利用率=實際產出/設計產能
3.規劃的年期可分為哪些形式？【評量】
答：規劃的年期通常會分短期、中期及長期產能規劃。一般而言，
短期是指1年以內之規劃，由於多數的設備無法在短期內投入運作，故短期產能提升的重點是以管理及系統之改善居多，如：調整勤務體制、改善使用產能之方式，調整需求或修改產品等。
中期是指2至3年之期間；長期是指3年以上之時程。中期及長期產能增減，有下列之項目：硬體設施與設備之投入或調整、廠房的擴充(含境外策略)及新技術之導入。
4.試述基本的產能選擇方案。【評量】
答：基本的產能選擇方案如下：
1.僱用與解僱員工：產業的勞力密集度決定了員工對產能的影響力。另外員工素質所扮演的重要性亦不容忽視，例如高技能員工可以節省組織在教育訓練上所花費的成本，而且可以更快速地在生產線上工作，但是，在招募時，高技能員工較難尋獲。
2.加班／閒置時間：加班或閒置時間的使用比起僱用或解僱是較為緩和且更具彈性的產能方案，而且加班的使用較僱用更快速，因為既有的員工不需要再經過訓練及可立即上生產線。然而，生產力降低、品質不佳與更多的意外事件發生，是管理者在考量使用加班作為產能擴張方案時所需考量的額外成本。
3.兼職員工：若作業流程所需的技術層次較低且生產具季節性時，兼職員工是非常適合的產能方案，因為僱用兼職員工的成本相對於正式職員低。
4.存貨：即完成品的使用。其主要功能包括下列：
(1)達到預期的顧客需求：由於不能明確預測顧客的需求因此以保有存貨的方式來滿足顧客隨機性的需求；
(2)使生產的需求平滑順暢：當企業存在季節變動的需求時，通常會在淡季建立存貨以配合旺季的大量需求；
(3)分離作業：傳統上為了保持生產作業的持續性，製造業會把存貨當作兩連續作業之間的緩衝，以避免生產作業被突來的意外所中斷；
(4)避免缺貨：因為貨物從下單、投料、生產至傳遞到各層級供應商手上時所需要的前置時間不確定，因此存貨的貢獻即在及時供應避免缺貨。然而，存貨所產生的儲存與資金積壓成本亦是需要被管理者考慮的因素。
5.外包：自製或外購，通常取決於可能產能、相對專業性、品質考量、成本、需求的數量與穩定度等因素。外包可以使規劃人員獲得短暫的產能，惟較難控制產出且可能產生較高的成本和品質問題：若採用外包方案，則組織可能考慮與另一組織簽訂契約，以規律的供應部分貨品或服務。相對的，在產能過剩的時期，組織可以承包來自其他組織的工作。
5.試述委外類型關係。【評量】
答：1.市場關係是指更換承包商不需額外消耗成本，其作業內容簡單，成本也較為低廉，轉換容易且易被取代。
2.合夥關係是必須發展長期互惠關係，而與同一承包商持續不斷發展互惠關係，所以雙方互動關係會過於頻繁，其成本也最高，故委外關係的建立甚為重要。此類委外適用於作業期間較長的開發專案。
3.中間關係指介於市場關係與合夥關係之間，其成本高於市場關係，作業內容也較為複雜。
6.發展一個科技產業的供應商選擇和評估的流程。【評量】
答：1.認清選擇供應商的需求；2.定義委外關鍵資源的需求；
3.決定委外策略； 4.定義潛在供應商的來源；5.限定供應商；
6.決定評估和選擇供應商的方法； 7.選擇供應商。
7.試述產能規劃發展的指導原則。【評量】
答：1.為系統加入彈性設計。2.以宏觀的角度來看產能的變化。
3.準備好處理整批產能。4.試圖將產能需求平滑化。5.考慮最適產能水準。
8.試述產能過低與產能過高時的產能分配原則。【評量】
答：產能過低時，應使用下列8種方法：
1.訂單比例分配法：廠商滿足顧客需求是依照各顧客的訂單量乘上一特定比例；
2.銷售記錄法：廠商滿足各顧客需求是依照各個顧客銷售量的多寡決定之；
3.最高利潤生產法：以生產單位利潤最高的產品為第一優先；
4.顧客等級分配法：廠商以顧客的優先次序作為需求滿足的順序；
5.顧客獲利等級分配法：廠商依顧客獲利率的高低做為需求滿足的順序；
6.有利產品生產法：廠商生產對最多顧客最有利潤的產品；
7.低限訂單分配法：廠商對每個顧客均給予最低需求滿足量，而不會完全不給顧客；
8.最低成本生產法：廠商由生產成本最低的產品開始生產以滿足需求。
9.說明產能規劃與財務管理的關係。【評量】
答：產能過剩將造成營運成本過高，然而產能不足則會造成資源調度困難 甚至失去顧客。歸納出以下三方面產能規劃與財務管理的關係：
1.產能的決策會影響作業成本，產能和需求若是配合良好，可將作業成本降至最低，因此必須協調產能過剩和產能不足的成本．此外，產能通常是最初成本的主要決定因素，一般來說，生產設備的產能愈大，該設備的成本也愈高：但就比例上而言，大設備的成本通常比小設備的成本來的小。
2.產能決策往往涉及資源的長期性投入，一旦投入了資源，要更改決策而不耗費龐大成本幾乎是不可能的事。
3.產能決策經常與實際的財務和其他資源有關，提前規劃產能是必要的。一座新廠房可能要花費數年以及龐大金額才能建造完成，並開始營運．但是當產能可以提供時，當初設計的產能不見得能符合實際需求。
10.評估如何分配寶貴的資金以決定投資方案的優劣，有哪些最常用的方法？【評量】
答：1.還本期間法(Payback Period)：焦點在於回收投資的初始成本所需的時間。例如一項初始成本$6,666．每月淨現金流量$1,111的投資案，其回收年限為6個月。但是此法忽略了貨幣的時間價值，其應用在短期計畫上比在長期計畫上來得合理。
2.會計報酬率法(Accounting Rate of Return,ARR)：會計報酬率(ARR)=平均每年帳面稅後淨利／平均帳面投資。算出投資方案的會計報酬率，若是其大於所要求的會計報酬率，則接受該方案。此法依然忽略貨幣時問價值．也未考慮機會成本，並且會計要求報酬率的認定過於主觀。
3.淨現值法(Net Present Value,NPV)：浮現值係指方案之所有現金流量的現值之和，以等暈現值簡化投資的初始成本、預估的年現金流量與任何預估的殘值。此法考慮了貨幣的時間價值 (利率)，若淨現值大於零，則接受該投資專案。
4.內部報酬率(Internal Rate of Return,IRR)：以等值利率簡化投資案的初始成本、預估年現金流量與預估的未來殘值。就是一個能使該方案的預期現金流入的現值剛好等於預期現金流出現值的折現率。換句話說，IRR是代表一個能使投資方案NPV為零的折現率，若所求IRR大於要求報酬率，則接受該方案。
11.產能之潛藏性成本有哪些？【評量】
答：1.製造團隊負責減少無生產力之活動並增加閒置產能；
2.營業團隊負賣減少閒置產能並增加有生產力產能。
3.在現代之製造環境中，幾乎以機器取代人工生產，故在建構產能之花費非常龐大，產能之不當利用易形成產能之浪費，然此浪費又潛藏而不易發現，故管理者決不可對此類潛藏性成本掉以輕心。
12.試舉一個產能線性規劃案例。【評量】
答：

13.服務業產能規劃的特性為何？【評量】
答：服務業最有代表性的四種特性有：
1.無形性：服務是無形的，它不像實體產品可以看到、品嚐、感覺、聽到或聞到，它是一種活動的執行，消費者很難或無法在購買前看到結果，故消費者必須對服務的提供者有很大的信心，才會願意購買。而服務成本他因此而計算困難。
2.不可分割性：服務的生產和消費是同時進行的，服務由人提供，當消費者在購買服務時，服務人員同時在生產該項服務．故服務的生產和消費是同時進行的。例如：顧客去購買按摩服務，按摩師提供時，顧客必須在場，而也因為生產與消費的不可分割性。顧客常會介入生產過標中，使得服務人員與顧客間的互動相當重要，這種互動常會影響服務的品質水準。
3.易變性：服務是一種由人來執行的活動，在服務人員提供服務的過程中會牽涉到人的因素．使服務品質不易維持在一定的水準，換言之，服務之差異可因不同的服務人員而不同，即使是同一服務人員，也會因不同的時間、地點，不同的消費者而服務有所差異．故服務其有高度可變性。
4.不可儲存性(易逝性)：消費者在購買服務時，提供服務者馬上生產，消費者馬上消費，兩者必須同時存在，眼務是無法事先生產或儲存的。如同戲院在放映時的空座位、飛機起飛後的空位、旅館的空房，當時不使用，產能馬上消失。
14．服務業產能規劃的形式為何？【評量】
答：服務業的產能大致分為五種形式：(Lovelock and Wintz，2005)
1.實體設施所能承載顧客的數目：以人為主或是心靈鼓舞的服務，例如診所、旅館、飛機、公車、餐廳、游泳池、劇場、音樂會場地，以反學校的教室，在這類服務內涵裡，產能的限制主要以空間數目多寡來定義，例如床、房間、座位或者書桌等等。另外在某些情況下，法律會規定可能因為健康、防火安全上的顧慮而設定最高容量。
2.儲存或處理物品的實體設施：此類產能多數屬於顧客所擁有或是正等著售出的空間。例如，超級市場的架子、管線、倉庫、停車位或火車的車廂。
3.用來處理人、財產或資訊的實體設施：內容範圍很廣，且用於特別情況下，例如電話機、吹風機、銀行的自動櫃員機等。
4.人力：人力是所有高度接觸和低度接觸服務裡相當重要的產能要素。員工人數，從餐館服務、護理人員到電話接線員，皆必須數量充足才能滿足預期的需求，否則會產生等候的情形或是造成服務在匆忙下完成。在專業服務領域便特別仰賴高技術的員工去創造高附加價值和以資訊馮基礎的服務產出。
5.基礎建設：許多企業必須仰賴公家或私人的基礎設施，才能傳遞足夠的產能給予顧客。這方面產能的問題，包括了電話線路塞車、空中交通管制、高速公路塞車，或者減少電壓而產生的部份停電。
15.試述銀行業的產能衡量方式。【評量】
答：銀行有兩項產能衡量
1.衡量提供B2C電子商務的服務；
2.衡量利用傳統實體設施提供的服務，其所涉及的
投入項目：用人費用智慧成本、資本、利息支出。
產出項目：利息收入、非利息收入、稅前純益、總資產。
銀行原本所涉及為一般傳統的賞體分行的服務性質，爾後由於電子商務的引進下，業者紛紛投入電子化的服務(如:網路銀行、ATM電子櫃台)，此擴大的服務範圍及提升了整體事業效率。所以，在銀行產能衡量上，應對實體通路及虛擬通路兩項分別做出投入與產出之區別分析，再依效率及利用率兩項參考指標來評定產能優劣，視結果做出適時的調整及改進。
16.請比較設計產能與有效產能。【評量】
答：1.設計產能：指作業、製程或設備所能產出或服務的最大產能。指在理想狀態下，所能達成的最大產出率。
2.有效產能：設計產能減去因個人、機器維護、品質考量等條件後的最大可能產出。有效產能道常小於設計產能，原因是產品組合會變動、設備需要定期維護、中午休息、下午茶休息時間．排程，以及平衡作業的問題等。
17.為什麼產能規劃是管理者所要做的最關鍵決定之一？【評量】
答：

18.系統方法如何有效的協助產能規劃？【評量】
答：


※產能(Capacity)是生產能力的簡稱，意指一個作業單位所能負荷的上限，此作業單位可以是工廠、部門、機器、店面或工人。對製造業而言，產能是指企業在正常狀況下，某一段期間之最大產量，其整體概念為：機器設備能力＋人員產能＋其它資源產能。
※有很多原因導致組織須進行產能規劃，主要原因有：需求變動、技術變化、環境的改變，以及威脅與機會的洞察。
※產能規劃若有缺陷則會直接影響到生產活動。出現過高和過低的產能都不是好的現象。產能過高是一種資源浪費，閒置部分人員，是所有廠商極力避免的現象。
產能過低則會降低服務品質和速度，失去消費者．降低廠商競爭力，讓競爭者有機會進入市場。產能水準的決定同時對公司的反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態及員工的需求也有決定性的影響。
※產能由字詞上簡單的解釋是，一個生產單位於一固定時間內所能生產的最大產量。然而重能在商業上的意義通常指在固定時間下，一個系統所能產出的數量。廣義的產能定義通常是指生產率的上限。由於影響產能的因素甚多，因此其定義不易劃一，常用的產能定義為：
1.設計產能：指作業、製程或設備所能產出或服務的最大產能。指在理想狀態下，所能達成的最大產出率。
2.有效產能：設計產能減去因個人、機器維護、品質考量等條件後的最大可能產出。有效產能道常小於設計產能，原因是產品組合會變動、設備需要定期維護、中午休息、下午茶休息時間，排程，以及平衡作業的問題等。
※產能衡量一般而言共有兩種表達方式：即產出衡量或投入衡量。投入及產出關係為其投入為其資本面的付出，然而產出為所提供產品或服務之軍位量。產能的衡量通常所使用的指標為效率與利用率兩項，解說如下
1.效率係指實際產出對有效產能之比值而言。
效率=實際產出/有效產能
2.利用率係指實際產出對設計產能之比值而言。
利用率=實際產出/設計產能
※最佳產能規劃原則為求平均單位成本最小。產能規劃的目標係為達到「四個降低、三個提昇」。四個降低即降低成本、降低存貨投資水準、降低生產速率改變率及降低人力水準改變率；三個提昇則為提昇利潤、提昇機器設備使用水準及提昇顧客服務水準。
※規劃的年期通常會分短期、中期及長期產能規劃。一般而言，
短期是指1年以內之規劃，由於多數的設備無法在短期內投入運作，故短期產能提升的重點是以管理及系統之改善居多，如：調整勤務體制、改善使用產能之方式，調整需求或修改產品等。
中期是指2至3年之期間；長期是指3年以上之時程。中期及長期產能增減，有下列之項目：硬體設施與設備之投入或調整、廠房的擴充(含境外策略)及新技術之導入。
※基本的產能選擇方案如下：
1.僱用與解僱員工：產業的勞力密集度決定了員工對產能的影響力。另外員工素質所扮演的重要性亦不容忽視，例如高技能員工可以節省組織在教育訓練上所花費的成本，而且可以更快速地在生產線上工作，但是，在招募時，高技能員工較難尋獲。
2.加班／閒置時間：加班或閒置時間的使用比起僱用或解僱是較為緩和且更具彈性的產能方案，而且加班的使用較僱用更快速，因為既有的員工不需要再經過訓練及可立即上生產線。然而，生產力降低、品質不佳與更多的意外事件發生，是管理者在考量使用加班作為產能擴張方案時所需考量的額外成本。
3.兼職員工：若作業流程所需的技術層次較低且生產具季節性時，兼職員工是非常適合的產能方案，因為僱用兼職員工的成本相對於正式職員低。
4.存貨：即完成品的使用。其主要功能包括下列：
(1)達到預期的顧客需求：由於不能明確預測顧客的需求因此以保有存貨的方式來滿足顧客隨機性的需求；
(2)使生產的需求平滑順暢：當企業存在季節變動的需求時，通常會在淡季建立存貨以配合旺季的大量需求；
(3)分離作業：傳統上為了保持生產作業的持續性，製造業會把存貨當作兩連續作業之間的緩衝，以避免生產作業被突來的意外所中斷；
(4)避免缺貨：因為貨物從下單、投料、生產至傳遞到各層級供應商手上時所需要的前置時間不確定，因此存貨的貢獻即在及時供應避免缺貨。然而，存貨所產生的儲存與資金積壓成本亦是需要被管理者考慮的因素。
5.外包：自製或外購，通常取決於可能產能、相對專業性、品質考量、成本、需求的數量與穩定度等因素。外包可以使規劃人員獲得短暫的產能，惟較難控制產出且可能產生較高的成本和品質問題：若採用外包方案，則組織可能考慮與另一組織簽訂契約，以規律的供應部分貨品或服務。相對的，在產能過剩的時期，組織可以承包來自其他組織的工作。
※研究人員對外包方案分類成三種不同之委外類型關係(許世洲，2003)，包括市場關係、中間關係與合夥關係。
◎市場關係是指更換承包商不需額外消耗成本，其作業內容簡單，成本也較為低廉，轉換容易且易被取代。
◎合夥關係是必須發展長期互惠關係，而與同一承包商持續不斷發展互惠關係，所以雙方互動關係會過於頻繁，其成本也最高，故委外關係的建立甚為重要。此類委外適用於作業期間較長的開發專案。
◎中間關係指介於市場關係與合夥關係之間，其成本高於市場關係，作業內容也較為複雜。
※供應商選擇和評估的流程如下：
(1)認清選擇供應商的需求；(2)定義委外關鍵資源的需求；(3)決定委外策略；
(4)定義潛在供應商的來源；(5)限定供應商；(6)決定評估和選擇供應商的方法：
(7)選擇供應商。
※關於評估供應商的重要因子，包括管理能力、員工能力、成本、品質、設計」和能力、環境相關法規、財務狀況、達交率、資訊系統能力及採購策略和長期關係。
※產能規劃的發展由五個指導原則來決定
1.為系統加入彈性設計。2.以宏觀的角度來看產能的變化。
3.準備好處理整批產能。4.試圖將產能需求平滑化。5.考慮最適產能水準。
※若較多或較少的產出，則會提高單位成本，這就是所謂的規模經濟。(Economies of Scale)：假使產出超出最佳水準後，平均單位成本將大幅增加，就是所謂規模不經濟(diseconomies of scale)。
※企業面臨不均衡需求的基本策略有：
1.同步略策：將生產量設定成訂單量的生產，生產量變動時以招募或解僱員工來對應；
2.調整工時策略：產出量由員工工作時數的變動或加班來完成；
3.平準策略：員工人數及產量維持固定。存貨量隨缺貨或生產過剩而變動，缺貨且無存貨時，有些顧客會等，有些則轉向競爭者。
以上三種策略藉著調整基本的產能選擇方案的元素進行組合策略，並且在使用上可以區分為單一策略(Pure Strategy)，或是混用二種或以上則稱混合策略(Mixed Strategy)。然而為了因應現實環境錯綜複雜的情況，工業界大都是採用混合策略以應付實際的挑戰。
※產能過低時，應使用下列8種方法：
1.訂單比例分配法：廠商滿足顧客需求是依照各顧客的訂單量乘上一特定比例；
2.銷售記錄法：廠商滿足各顧客需求是依照各個顧客銷售量的多寡決定之；
3.最高利潤生產法：以生產單位利潤最高的產品為第一優先；
4.顧客等級分配法：廠商以顧客的優先次序作為需求滿足的順序；
5.顧客獲利等級分配法：廠商依顧客獲利率的高低做為需求滿足的順序；
6.有利產品生產法：廠商生產對最多顧客最有利潤的產品；
7.低限訂單分配法：廠商對每個顧客均給予最低需求滿足量，而不會完全不給顧客；
8.最低成本生產法：廠商由生產成本最低的產品開始生產以滿足需求。
※產能過剩將造成營運成本過高，然而產能不足則會造成資源調度困難 甚至失去顧客。歸納出以下三方面產能規劃與財務管理的關係：
1.產能的決策會影響作業成本，產能和需求若是配合良好，可將作業成本降至最低，因此必須協調產能過剩和產能不足的成本．此外，產能通常是最初成本的主要決定因素，一般來說，生產設備的產能愈大，該設備的成本也愈高：但就比例上而言，大設備的成本通常比小設備的成本來的小。
2.產能決策往往涉及資源的長期性投入，一旦投入了資源，要更改決策而不耗費龐大成本幾乎是不可能的事。
3.產能決策經常與實際的財務和其他資源有關，提前規劃產能是必要的。一座新廠房可能要花費數年以及龐大金額才能建造完成，並開始營運．但是當產能可以提供時，當初設計的產能不見得能符合實際需求。
※產能規劃流程的八大步驟來看：
1.評估未來產能需求 2.評估現有產能與設備並確認缺口
3.確認達到需求的方案 4.評估每一方案的財務分析
5.確認每一方案關鍵的問題 6.選擇一方案進行
7.實施選擇的方案 8.監控結果
※作業基礎成本制度(Activity-Based Costing accounting,ABC)，係針對產銷獲利之過程中，分析企業內所有產生或支援的作業活動，以及每一項成本動因(Cost Driver)，以作業活動累積成本，再以成本動因作為分攤基礎，將成本分攤到各個成本標的。
※作業基礎管理制度是管理者透過ABC制度之資訊，針對企業成本動因分析、作業分析與作業基礎的績效衡量分析(Activity-Based Measurement,ABM)，找出如何改善生產程序與消除浪費之最可能機會，以取得較佳競爭優勢，使企業得以改善其提供給客戶之服務價值與增加利潤，作業基礎管理模式。
※作業基礎制度實施產生的效益包括：
1.提供更正確產品或製程的成本資訊，以訂出降低成本之方向。
2.找出成本與售價之關係，作更正確的利潤分析與營運策略。
3.作業分析，找出無附加價值作業，以增進作業績效，降低浪費。
4.有利績效衡量指標訂定，提升營運效能，
※產能之潛藏性成本
1.製造團隊負責減少無生產力之活動並增加閒置產能；
2.營業團隊負賣減少閒置產能並增加有生產力產能。
3.在現代之製造環境中，幾乎以機器取代人工生產，故在建構產能之花費非常龐大，產能之不當利用易形成產能之浪費，然此浪費又潛藏而不易發現，故管理者決不可對此類潛藏性成本掉以輕心。
※產能的需求時程又可分為：
1.以需求發生時點可分為定時的(如餐廳以三餐為主)與隨機的。如24hr超商!：
2.以時間先後分為售前(如展售場動線的事先規劃、售票等)、售中(如律師訴訟開庭辯論、餐飲等)與售後(如保固維修、保險理賠等)。
※服務業的產能規劃者在規劃的時侯最常用的方法是調整產能以符合需求，其方法大概有以下四種：
1.在淡季低需求的時間安排維修保養的工作； 2.僱用兼職人員：
3.租用設備或與他人簽定共用契約； 4.員工交叉專長訓練。
※當需求超過供給時，服務管理者可以採取一些步驟來因應需求。
1.先到先服務，要求顧客排隊等候：
2.提供預約服務，預約不僅是接受預訂，它還代表在顧客所預定的時間裡保證可以接受到服務。接受訂位是一種事先販賣服務的概念。它讓顧客可以藉由預約避免排隊。

第六章程序規劃



第六課評量第２題
回答：
請參照p127 圖6-1 程序規劃流程


第８題
零工式生產(Job shop manufacturing)
零工式生產以相當小規模作業。當需要種類多、生產數量少、產出變化性非常高、設備彈性極高、每次加工的方式可能不同，例如理髮店

補充有關零工式生產介紹入下：
零工式生產(Job shop manufacturing)
特性：
1.泛用型的生產及物料搬運設備可以加以調整適用不同型態的產品。
2.許多不同的產品是以批量的型式在特定的時間內加工完成，低需求量的產 品通常是無法在流線式的生產流程裏加工。
3.加工程序單需要詳細的加工路徑及加工中心的名稱。
4.零工式生產管制需要詳細的工令及現場設備資訊，其中包括加工順序、工單的優先順位、工時、加工狀況、機器產能及重要加工中心的負載。
5.各工作中心的負載各有不同,亦即，每一個工作中心的使用率是不同的； 由於機器設備與人工的不足,導致瓶頸的產生。產品組合的改變可以使瓶頸轉移至另一個工作中心(瓶頸飄移)。
6.資源的利用，包括物料、人員及工具，必須配合工單的安排。

第八章評量

QC 7 Tools, Quality7Tools品管七大手法或稱品管手法七大工具﹐根據石川馨的經驗﹐企業中約95%的問題可以利用這些方法解決。
1.柏拉圖 (Pareto Diagram)
2.特性要因圖(Cause and Effect Diagram, Fishbone Diagram)
3.層別法 (Stratification)
4.查撿表(Check List)
5.直方圖(Histogram)
6.散佈圖(Scatter Diagram)
7.管制圖 (Control Chart)

何謂經濟訂購量模式(EOQ)？
即讓總成本最低的訂購量模式
使總成本最低的訂購數量。總成本＝購買成本+訂購成本+存置成本
購買成本：購買東西所花的錢
訂購成本：因為一次存貨購置所花的各種手續的成本，一次訂越多相對成本越小
存置成本：因為儲存或持有貨物的期間而發生的成本
物料需求規劃(MRP)屬於生產作業管理；
MRP：物料需求規劃 (Material Requirement Planning)
MRP乃美國當局鑑於針對存貨控管問題之必要性，而由 Joseph A.Orlicky，George W.Plossl 及 Oliver W.Wight 三人在西元1970年於『美國生產與存貨管制學會﹝American Production and Inventory Control Society ，簡稱APICS﹞』會議中提出物料需求規劃之基本架構；所謂MRP之計算即依照MPS之產品獨立需求，透過BOM展開之零組件相依需求，配合著當時之存貨狀況，以求得某段期間內應投入生產或執行採購之計劃方針。
MRPⅡ：製造資源計劃 (Manufacturing Resources Planning)
由Wight於西元1981年推出，其乃從MRP發展出來並非取代傳統MRP，而是在生產規劃的同時，將著眼點擴展到人事、財務、行銷、管理等層面，融合各部門作業所需考量之實務需求，而非局限於單純之產銷供需，以使企業整體之運作能更加地有效率及制度化。





第八章品質管理

【自我評量】
1.請列舉並略述品質的範圍。
答：品質管理：指組織依先前決定的品質方針、目標，然後在其品質系統內，實施品質規劃、品質保証及品質改善等管理活動。
全面品質管理﹝TQM﹞：是1980年代專業用語，在一些機會裡死而復活，觀念和原則雖然簡單，但是似乎經過ISO9001品質管理系統標準的發展一點一滴的蔓延到實際環境中。隨著ISO9001：2000標準流程模式最新的改變，似乎更完整的具體呈現。
全面品質管理是一種品質可以被管理和品質是一個流程的觀念。
全面=品質牽涉每一個人和公司內所有活動
品質=滿足需求﹝符合顧客需求﹞
管理=品質可以且必須被管理
TQM=管理品質的過程，必須是持續性的生活方式；在我們所做的每件事上永久不斷的改善理念
品質管理歷史
品質是檢查出來的→品質是製造出來的→TQC是綜合品管
TQM之解析
1.Total(全面性的)
‧全員品質，做好品質是每個人的責任
‧整個組織，發揮團隊合作
‧所有的作業過程
‧所有的系統
2.Quality(顧客滿意的)
‧品質是顧客滿意的
‧品質是要滿足顧客的需求，符合顧客的期望
‧顧客含蓋了內外部顧客
‧以顧客滿意為經營重心
3.TotalQuality(全面性的品質)
‧不祗是產品品質、服務品質，更是全面性的品質
‧所有作業過程中的品質
‧產品品質、服務品質、管理品質、決策品質、研發品質、計劃品質
4.Management(管理面的)
‧主管的領導與管理
‧合法與工具，如統計手法、改進手法
‧持續不斷的改進
‧人力資源管理
‧品質管理系統的建立與運作
‧教育訓練
5.TQM(Total Quality Management)
‧全面品質管理
2.請列舉四項決定品質的因素。
答：品質好壞的量度依據準則：
1.一般功能：(主要功能)2.特殊功能：(額外功能)
3.一致性：產品之展現與顧客期許是否吻合。
4.可靠度：性能是否隨時間而改變。
5.耐久性：使用壽命、提供服務的期限。
6.使用者觀感：名聲、外觀、顏色等，心理上認知、主觀上認知。
7.售後服務：處理抱怨、檢視顧客滿意度。
3.請說明設計的本質與品質的一致性。
答：品質的一致性則可以視為品質衡量指標之一種，即穩定性受控制性，其變異愈小表不品質愈穩定，製程，原物料，加工方法等都是在穩定的狀態下才能做到品質的一致性要求。
至於服務業則是要靠對人員的訓練，sop的要求及貫徹執行，再現合一些查檢表週而複始養成習慣才能做到服務品質的一致性。
4.請描述品質與道德的關聯。
答：1.把品質與供應鏈循環聯想在一起...就會得到不同的品質變異會影響成本，銷售，使用經驗，再購率下降，信譽受損...等方面去發揮。
2.另一方面以綠色環保的概念，去理解不好的品質，無法持續使用，浪費人力，物力，金錢，時間，有時候甚至導致生命財產安全...等，都是可以著墨的道德題材。
5.簡短描述七大品質工具。
答：1.特性要因圖：一個問題的特性(結果)受一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為相互關聯而有條理的圖形，這類圖形稱為特性要因圖，又叫魚骨圖。
2.查檢表：是以一種簡單的方法將問題查檢出來的表格或圖。在收集數據時，我們可以設計一種簡單的表格，將其有關項目和預定搜集的數據，依其使用目的，以很簡單的符號填註，用以了解現狀，做分析或做核對點檢之用，依此原則設計出來的表格或圖，被稱之為查檢表。
3.柏拉圖：柏拉圖是根據蒐集的數據，以不良原因，不良狀況，不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所佔之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形。
4.直方圖：直方圖為在某條件下，搜集很多數據，藉以調查數據的中心值及差異的情形。其方法為將數據分布的範圍，劃分為幾個區間，將出現在各區間內的數據之出現次數作成次數表，並將其以長條圖的形式表現出來。可用來了解產品在規格標準之下分佈的形態、製程的中心值與變異的大小等情形。
5.散佈圖：利用散佈圖可將相對應的兩組數據，分別依 X 軸及 Y 軸點入座標圖中，以觀測兩組數據間是否相關及其相關程度。若兩變數間呈原因及結果之關係時，則在繪圖時一般是將代表原因之變數(或稱為自變數，independent variable)置於橫軸，另外將代表結果之變數(或稱應變數，dependent variable)置於 Y 軸(縱軸)。
6.層別法：是針對部門、人、工作方法、原材料、零件、設備、地點等分別蒐集數據以找出其間之差異，而針對差異加以改善的方法。主要功用：在透過各種分類(分層)，依各類收集數據以尋找不良所在或最佳條件以改善品質。影響產品品質的因素或使製程產生不良品的原因，可能相當複雜。其原因可能在材料、零件、機器設備、操作人員，亦有可能在操作方法。要找出原因出自何處，就必須透過數據分類加以分析。
7.管制圖：一種用於調查製造程序是否在穩定狀態下，或者維持製造程序在穩定狀態下所用的圖。管制圖縱軸代表產品品質特性，以製程變化數據為分度:橫軸代表產品的群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再與管制界限比較，以判別產品品質是否安定的一種圖形。
6.請選擇一個品質大師，並簡單描述其對品質管理的貢獻。
答：全面品質管理(Total Quality Management)講究的是顧客第一、團隊合作等，戴明認為品質管制是管理者的主要職責，也是組織了解顧客需求最好的方法。他把「戴明循環」引進日本，強調持續不斷的測試與改善，產品不斷的創新設計，以「計劃、實施、查核、行動」(PDCA)分析方式來督導企業中所有的流程。戴明的忠實信徒彼得‧聖吉在文章中經常引用戴明的觀念 輕鬆解讀戴明理論好主管和壞主管有95％是一樣的，但在最關鍵的地方卻不同，就是使他們不同的那5％。
認識戴明
戴明博士是幫助美國汽車製造業走過1980年代激烈競爭的管理大師。他的貢獻在於發展出能夠持續改善的製程：並探究事情為何會出差錯，他教導人們如何避免很多的問題。戴明的觀念著重在根本原因的排除，其他的專家都無法提出這種放諸四海皆準的管理理論─「拋棄暫時性的解決方案，全力擁抱防範未然的解決方案。」
由於一般人認為戴明博士是理想主義派的品質改良總舵手，所以一開始很多生產導向的主管都與戴明劃清界線。但是慢慢人們才發現透過預防措施來改善品質不但能提高長期的獲利，同時也能提高每日的生產量。
談到戴明式的變革，你要先學習放棄多年前學校所傳授的層級式管理和集權式管理的方法。根據戴明理論，如果我們能多留意自己的目標和客戶的需求，就能產生更多的創意和綜效。有了更高的創意和綜效之後，具有附加價值的行為就會增多，而有礙團隊合作的內部競爭則會減少。其他的好處還包括：員工唯老闆馬首是瞻的情況減少了、鑽營奉承出現的頻率也會降低。
戴明特別重視未知和不可知(unknowns and unknowables)的報酬。其重要性將十倍於任何一個可以計量的短期會計方法。這些被稱為無形報酬(the intangibles)的未知和不可知報酬包括：
創意(尋求更好的方法)、熱忱(自動自發)、追根究底的好奇心、努力追求團隊利益的慾望、急於彌補同事的缺失、願意追求必要、連老闆都還沒有看到的成果、培訓他人的熱情。
戴明理論的基本目標是為員工「羅織一張較寬廣的網」，以發揮更多的創意，並尋找使企業獲利更高的方法。
戴明理論說穿了就是將系統問題連根拔起，借重團隊之力以達成目標。當我們要治療致命惡疾、推行十四要點時，將企業文化轉化為團隊導向的唯一方法，就是透過跨部門團隊解決現有的系統問題。
7.TQM方法的要素有哪些？而TQM背後的驅動力有哪些？
答：全面品質管理即是透過一個有效且全面性的管理制度來加以執行，即是符合目前服務企業品質管理的一套管理機制。
TQM特點包括：全員參與、持續改善、統計方法、強調顧客、賦權員工等。
TQM之之理念是由戴明所提出的；要求商品必須對顧客負責。TQM之目的即是在創造一個持續改善的組織。而其範疇則包括員工、供應商、購買商品的人。
全面品質管理分為哪七個步驟？包含了七個步驟；分別為建立TQM管理與文化之環境界定任務設定績效改進機會目標及優先次序擬定改進計畫與行動方案利用工具與方法改進計畫成效評估成果討論與再循環。
【重點整理】

※品質管制為生產管理中重要之一環，其使用之技術主要以統計為基礎。在品質管制中，對統計的應用，包括資料的蒐集、製表、分析及解釋。原始的資料或數據由品管人員測量，或由業務行銷人員的市場調查得來，所蒐集之資料及數據須進一步製成各種圖表、利益分析及解釋。廣義之品質(Quality)是指某產品或服務，持續符合顧客之期望的能力。
※所謂的管制圖(Control Chart)是一種偵測生產過程的圖形工具。在管制圖中共使用了三條橫線。中心線(Center Line,CL)代表觀測對象某特性的平均數赤即其中心趨勢。兩條管制界限(Control Limits)，分別為上管制界限(Upper Control Limit,UCL)及下管制界限(Lower Control Limit,LCL)，則指出某特性的分布情形需符合的限制範圍
※常用的管制圖可分為兩類：計量值管制圖(Control Chansfor Variables)及計數值管制圖(Control Chansfor Attributes)。前者適用於管制計量的因素。後者則適用於判斷物品是否符合規格之情形，即計數值管制圖只判斷合格或不合格兩種情形。
※統計管制圖有下列幾項優點：
1.知道何時該採取修正的行動。2.瞭解製程的能力。3.提供品質改善的方法。
4.如何設定產品的規格標準。
※品管圈：以工廠較低階或現場的第一線主管為核心(組長)，把工作性質類似或在一起工作的員工(約3至15人)聚集起來，組成一團體，施以簡單的品管觀念及方法，提出發生品質變異的問題，並討論解決的方法。，
※實施品管圈的基本精神為：
1.發揚人性善的一面，營造一個和諧的工作環境，不論是亳尋找元日、提出解決問題的方案或發表改善的成果果，品管圈的成員皆能在和諧愉快的氣氛中進行、分享。
2.開發人腦無限的潛能，品管圈的活動是以民主開放的形式進行，以發掘問腫、解決問題。由於個人受到相當的尊重，每人都有平等的發言權，不受任何限制，因此個人潛在的能力得以發揮，而品管圈即能集合個別的力量成為團體的力量，共同解決所發現的問題。
◎全面品質管理(TQM)：以整個企業為主體，以新的想法、作業方式來處理有關於品質的問題。
※品質：視為一製品或服務，滿足顧客期許的能力
A.品質好壞的量度依據準則：
1.一般功能：(主要功能)。
2.特殊功能：(額外功能)。
3.一致性：產品之展現與顧客期許是否吻合。
4.可靠度：性能是否隨時間而改變。
5.耐久性：使用壽命、提供服務的期限。
6.使用者觀感：名聲、外觀、顏色等，心理上認知、主觀上認知。
7.售後服務：處理抱怨、檢視顧客滿意度。
B.產品或服務推出後,是否達成其預設目標,取決因子：
1.設計本身。2.與設計吻合的程度。3.使用是否容易。4.售後服務。
◎設計品質：指的是產品或服務設計者之意念，是否意欲包括或排除產品或服務的某些特性。
C.不良品質的產品或服務,對企業的影響：p.314
1.喪失生意。2.背負責任。3.降低生產力。4.增加成本。
※現代之品質管理則逐漸錯誤的防止，而非尋錯或除錯。品質不再是品質管制部門專利，而是企業每一員工的職責。
※全面品質管理(TQM)
1.全面品質管理的步驟：
(1)瞭解顧客的需求。
(2)設計出符合顧客需求的產品或服務，兼顧易使用及易生產。
(3)設計一標準的生產作業程序，以降低錯誤的發生，朝向零錯誤。
(4)不斷地追蹤結果，作為改善作業系統的依據，並不斷追求，改善的機會。
(5)將這些觀念擴散至上游供應廠商與下游配送廠商。
2.全面品質管理能否成功的要素：p.320
(1)不間斷的改善：
(2)競爭的利基：
(3)員工的授權：將品質改善的責任交付給現場工作人員。
(4)團隊合作的精神：
(5)品質管理的工具：
3.「現場品質」：使每位現場工作人員對所做的品質負責。
※「現場品質」的管理概念,有三點意義：
(1)使品質確保的工作與責任，落於對其有直接影響人員身上。
(2)可去除長久以來存在於品管檢驗人員與生產作業人員的緊張關係。
(3)作業人員對於本身的工作品質可充分控制，分享其榮耀，將可激勵其士氣。
4.全面品質管理(TQM)為人詬病之處：p.322
(1)盲目地導入TQM計劃，可能專注於品質問題，而忽略其他競爭的要素。
(2)TQM計劃可能無法與整個企業政策密切配合。
(3)有時品質有關的決策，並不能直接影響巿場績效。因為有時顧客的滿意度取決於價格比重大於品質。
(4)若無審慎的規劃、評估，就冒然實施TQM，可能導致錯誤的開始，員工的困惑，終究產生無意義的結果。

第九章存貨管理

【自我評量】
1.保存存貨之主要原因為何？
答：對多數企業而言，良好之存貨管理非常重要。良好之存貨管理可使得作業、行銷及財務方面獲益；反之，則將使得作業不順利、顧客滿意度降低及產生財務運用不靈活等現象。所謂存貨即是指貨品的庫存或儲存。傳統上，一般公司將依其所屬企業類型儲存各式各樣的存貨。因此，製造業為維護其生產之穩定性，將持有一定數量之原物料、外購零件、在製品、供應品、機器、工具與備份件。
2.存貨之功能為何？
答：1.配合預期之需求。2.使生產之要求順暢。
3.使生產－配送系統中之要件隔離。4.避免短缺。5.得到訂購周期之優點。
6.避免價格上漲，或得到數量折扣之優點。7.配合作業。
3.試說明各種存貨成本？
答：存貨成本基本有三種：保有(持有)(Holding)，訂購(Ordering)及短缺(Shortage)成本。
1.保有成本(Holding cost)：保有成本亦稱為持有成本，其包括實體儲存相關之利息、保險、稅金、折舊、過時、變形、損壞、失竊、破損、倉儲及機會成本等。
2.訂購成本(Ordering cost)：訂購與接受存貨之成本，其隨實際訂單之發出次數而變動，包括決定之數量、開立發票、運送、進貨時數量與品質檢驗，以及將貨品搬運至暫存區之成本。
3.短缺成本(Shortage)：當需求超過現有庫存可供應量時所產生之成本，其可能包括未能銷售之機會成本及對顧客商譽之損失、延遲等成本。
4.請列出EOQ之主要假設？
答：1.僅涉及單一種產品。 2.固定之年需求。
3.整年之中需求均勻，以使需求率合理的固定。
4.前置時間(Lead time)不變。5.每次訂購以單次交貨來接收。
6.無數量折扣(No quantity discount)之考量。
5.服務水準之意義為何？
答：前置時間內需求不超過供應的機率。
6.決定再訂購點數量之因素為何？
答：1.需求率(通常是以預測為基礎)。2.前置時間。
3.需求與前置時間的變異程度。 4.管理階層可以接受短缺風險的程度。
7.請解釋為何較高之保有成本會導致存量降低？
答：保有成本，是指商品銷售過程中，在運輸、倉儲等流通環節，為保證存貨價值而發生的費用支出和損耗。其主要體現在兩方面，一是保護存貨價值以費用形式的直接投入，稱之為有形損耗；二是因商品庫存時間延續，發生物理、化學因素變化和技術進步、市場需求等不可預見因素，導致的商品貶值，稱之為無形損耗。由於保有成本的複雜性和現有會計核算的局限性，使存貨的保有成本帶有很強的隱性特徵。
1.存貨保有成本的結構分析：存貨保有成本按照與時間的關係可劃分為存貨資金佔有成本、存貨服務成本、存貨的風險成本、降價損失四大類。
(1)存貨的資金佔有成本：是指佔用資金的融資成本和直接的資金利息支出；
(2)存貨服務成本：商品在儲運過程中的倉租、維護費用、資訊系統維護及管理費用等；
(3)存貨的風險成本：商品運輸保管過程中的不可避免的意外損失及為防止意外損失發生的費用，如保險費、貨損等等；
(4)存貨的降價損失，主要是指產品在銷售過程中，受市場供求關係的影響，出現的價值波動，一方面新產品上市後，產品在市場的壽命週期會引起價格下降；另一方面在供大於求的情況下，價格呈下降趨勢，包括外觀功能與價格比的變化。
2.企業存貨保有成本概念的擴展：產品製造出來以後，必須實現終端銷售(到消費者手中)，才算盡到社會責任。在流通領域各環節的銷售均屬產品的轉移，雖然經濟責任從法律上講已劃清，生產企業並未完成真正意義上的銷售，一是產品沒有完全退出生產、流通領域，很多產品製造企業要承擔「三包」責任，或者是維護責任；二是沒有實現真正意義上的「商品消費」，仍然存在較大的市場風險，一旦出現降價，零售商或中間商的利益受到損害，打擊了對該產品銷售的信心，製造企業為了維護市場各方的積極性，維護產品信譽。往往對本企業已實現銷售的流通環節的「庫存商品」，向對方彌補調價損失，加上對這部分特殊「庫存商品」的監控和管理費用，產生了實質上的保有成本。因此，企業的保有成本應當向作出承諾的商業企業進行擴展。
3.存貨保有成本與時間的關係：存貨的保有成本與時間有密切的關係，一般情況下，存貨的資金佔有成本、服務成本和風險成本與存貨的規模、時間成正比，存貨的銷售價值量在通常的情況下與規模、時間成反比(個別商品和特殊環境例外，這裏不做分析)。商品銷售價格隨著時間的推移，呈下降趨勢，其降價損失與存貨的保有數量和時間有一定平衡關係。
4.存貨保有成本的特性表現形式：現有會計假設的前提下，會計核算和反映不能真實地表現存貨保有成本的規律，使存貨的保有成本具有一定的隱藏性，主要體現在以下方面，一是存貨的資金佔有成本、服務成本和風險成本，在日常會計核算中，作為期限間費用處理，很難看到累計狀況；二是存貨降價損失和返修、退貨產品的折價損失，難於直觀地反映到產品成本上(機會成本)；三是受到現有會計方法的局限性，存貨保有成本對利潤的影響很難直觀完整地表現出來。因此，對存貨的保有成本可採用系統分析的方法。根據本企業的特點，設計表格，揭示存貨保有成本的狀況和運動規律。如下表所示：
8.某公司平均每天使用40包影印紙，公司一年營運260天，每包紙張一年之儲存與搬運成本為3元，訂購與接收成本約為6元。
(1)使得每年訂購與保有成本總和最小之訂購批量為何？
(2)計算年總成本。
(3)試問EOQ年訂購與保有成本是否相等？為什麼？
答：D：每年需求量 40 * 260 ＝ 10400
S：訂購與接收成本(接收成本) ＄6
H：儲存與搬運成本(持有成本) ＄3
1.(參考p204)
每年定購與保有成本總和最小之訂購批量 即為最佳訂購量
EOQ=√2DS/H=√2*10400*6=√41600≒204包 (取整數進位)
2.(參考p205)
年總成本
Tc=持有成本+訂購成本
=(Q/2)H+(D/Q)S=204/2*3+10400/204*6=306+306=612
(取整數進位)
3.持有成本與訂購成本均為306 二者相等
因為持有成本與訂購成本相等時 即為最佳訂購量
9.已知資料如下：
在前置時間中之期望需求為：30單位
前置時間需求之標準差：30單位
假設前置時間需求分配為常態分配，決定以下各項：
(1)於前置時間中將提供1%之短缺風險之ROP。
(2)於前置時間中需維持1%短缺風險之安全庫存。
答：1.ROP再訂購點= 期望需求+ Z*標準偏差 (參考p218)
期望需求=30
Z=2.3
(上網打"常態分佈圖"查詢 找最接近0.99小的Z值
但不超過0.99喔)
標準差=30
故ROP=30+2.3*30=99 單位
2.(參考p219)
安全庫存 = Z*標準偏差 = 2.3*30=69 單位
10.公司生產特殊產品，其供應商報價：600單位以上時單價為＄8，訂購400至599單位時單價為＄9，更少量時每單位單價為＄10，此公司每年營運200天，耗用率為每天25單位，已知訂購成本為＄48。
(1)若每單位持有成本為＄2，試計算年總成本最小之訂購量？
(2)若持有成本為單位成本之30％，則最佳訂購批量為何？
(3)若前置時間為6天，則公司應於何點再訂購？
答：
1.每單位持有成本為＄2，試計算年總成本最小之訂購量？
D：每年需求量 25 * 200 ＝ 5000
S：訂購成本 ＄48
H：每單位持有成本 ＄2
(注意：本題指定每單位持有成本為2，不因數量增減而改變)
EOQ＝√(2DS／H)＝√(2*500*48)／2)＝490單位(取整數進位)
(本小題似乎該是問最佳訂購量才對，
換言之答案為490單位即可)
若是計算年總成本最小之訂購量：
TC = 持有成本 + 訂購成本 + 購買成本 = (Q/2)H+(D/Q)S+PD
進行比價
TC490 = 490/2*2+5000/490*48+9*5000=45980
TC600= 600/2*2+5000/600*48+8*5000=41000
TC600成本較低
故 年總成本最小之訂購量為600單位
2.(參考p215~216)
持有成本為單位成本之30%
訂購數量600單位以上 單價 $8 持有成本 8*30%=2.4
訂購數量400～599 單價 $9 持有成本 9*30%=2.7
訂購數量1~399 單價 $10 持有成本 10*30%=3
最低點8 = √(2DS／H)＝√(2*5000*48)／2.4)＝ 448(取整數進位)
(因為訂購數量447 單價為＄9非＄8；故對＄8而言，
448不是最低點喔)
最低點9 = √(2DS／H)＝√(2*5000*48)／2.7)＝ 422 (取整數進位)
(為求可行解答，訂購數量落在單價＄9的400～599之間範圍內)
進行比價：
TC = 持有成本 + 訂購成本 + 購買成本
TC422=(422/2*2.7)+(5000/422*48)+(9*5000) = 46,139
TC600=(600/2*2.4)+(5000/600*48)+(8*5000) = 41,120
因此，最低成本的訂購批量為600單位
3.前置時間為6天；
ROP再訂購點 = 前置時間 X 平均材料需用率 ＋ 安全存量
(需求或前置時間不變時，安全存量為0)
故 再訂購點 = 6 * 25 + 0 = 150單位

【重點整理】
※經濟訂購量模型(Economic Order Quantity,EOQ)
1.基本經濟訂購量模型。2.經濟生產量模型。3.數量折扣模型。
※存貨：為應付將來之物料消耗，調節生產與銷售，而儲存適當數量之物料。
※存貨的型態：原料、外購零件、在製品、成品、機器設備之維修零件、其他一般性供應品等六種形式。
※適當存量控制之功效：
1.防止物料損失及浪費。2.降低超額存量，減低成本，增加可用資金。
3.迅速發料，使生產工作趨於正常與穩定，避免停工待料之損失。
4.減少呆料之發生，避免存料之過時與跌價。
※存量控制之目的：如何以適當的成本，適時地提供適用與適量之物料，以供生產或銷售。
※影響存貨管理之因素p.331
1.需求量
◎確定狀態：確實曉得將來之物料需求數量。
◎機率性：將來之物料需求量呈一機率性分配。
◎不確定性：對於將來物料之需求量，僅有一模糊之概念，並不知道實際需求量或需求之機率分配。
2.決策方式
◎靜態決策方式：在物料使用期間僅能訂購一次。
◎動態決策方式：在物料使用期間，能多次訂購。
3.前置時間：物料由請購到驗收入庫完畢這一段期間。
4.物料之獲得方式—自製或外購
◎外購的非經濟因素：在法令、專利權的限制下，不允許自製，技術缺乏。
5.成本因素：p.332
◎購製準備成本：獲得物料所作各種準備與處理之成本費用。此成本與採購或生產數量沒有多大關係，與購置次數有關。
A.訂貨辦事成本：屬物料採購時。B.機具安裝成本：屬貨品產製時。
◎購置成本：隨每批購置量而定。當批量超過一定範圍限度時，價格可能隨之增加或有所折扣。
◎儲存成本：實際儲存物料之費用。
◎短缺成本：
A.有形：停工待料之損失。因趕工而需之額外開銷。延期交貨之損失。
B.無形：商譽及客戶之損失。員工士氣及工作效率之損失。
※製造業之生產型態：
1.訂貨生產：2.存貨生產：
※經濟訂購量(EOQ)：每次之訂購數量，使得訂購準備成本、物料購置成本、儲存成本、短缺成本之總和為最低。
※經濟生產量(EPQ)：在物料為自製之情況下，每次應生產多少批量，才能使總成本為最小。

第十章總生產計劃

【自我評量】
1.總生產計畫主要目的為何？
答：總生產計畫(Aggregate Planning)是建立在企業生產策略和總體生產能力計劃的基礎之上，並決定企業的主要生產計畫和以後的具體作業計劃的訂定。總生產計畫是在一定的區域及一段時間內，利用已知的員工人數、設備產能水準、產品的需求預測及完成品的存貨水準等投入資源，以生產成本最小化為目標，來進行產出規劃。
2.說明總生產計畫之規劃層級、目的與範圍。
答：組織的產能決策有三種層級：長期、中期及短期，
長期決策：是有關產品及服務的選擇、設施的地點與規劃及設備決策及設施位置，長期決策必須要確定中期規劃運作所需的產能限制。
中期決策：是關於一般的僱用水準、產出及存貨等，並依次建立與短期產能決策之間的界限。
短期決策：涉及排程工作、人員與設備等。總生產計畫通常屬於中程的產能規劃。
3.何謂總生產計畫的投入？
答：影響總生產計畫的訂定包括公司內部及外部因素兩方面。內部因素包括公司的存貨庫存量、可用的勞動力、公司整體產能等；外部因素則包括市場需求、原料的提供、競爭者的情況等。由於公司無法控制外部因素，因此，在訂定總生產計畫，是以內部因素作為考量。
有效的總生產計畫，需要有良好的資訊。首先必須知道，在規劃期間有多少資源可用，還要有可用的需求預測並且將人員僱用水準政策的變化列入考慮。
4.試述不確定需求下的總生產計畫方法。
答：在總生產計畫中，經理人的許多決策選擇，最需要考慮「需求」與「產能」之間的平衡。總體規劃人員的任務為在生產成本最小化下，使整個規劃時間幅度的需求和產能大致相等。最影響「需求」的通常落在行銷領域而非作業領域，故影響需求的重點應放在「產能」的選擇。
5.何謂平準化產能策略？方式有哪些？
答：平準化產能策略(Level Capacity Strategy)是指使用存貨、加班、兼職員工、外包和維持穩定的產出率等方法的組合，來因應需求的變動，即以產能配合需求。在此策略下，產能維持一固定水準，其方法為假期與生意淡季時相配合的排程、建立預期存貨，以促進持平的產出率、允許缺貨後補，以調整生產的時間。
6.何謂追逐需求的策略？
答：追逐需求的策略(Chase Demand Strategy)是指任何時期的計畫產出等於該時間的期望需求。此策略是假設經理人在調整需求彈性方面，有很大的能力與意願，優點在於保有相當少的存貨，因而替組織節省大量的成本，而缺點在於作業缺乏一致性，當預測與事實不同時，對員工與經理人而言，所有人努力顯然都是白費而導致員工士氣低靡。
7.試述一個總生產計畫的量化模型。
答：總生產計畫的目標是在滿足需求的前提下，將利潤最大化，但是必須面對許多限制，如物料供給、產能限制或人力水準等。因此需要有效的數學規劃工具來處理此類問題，例如：試算表法、線性規劃、運輸模型、模擬法等，總生產計畫的主要目標是在給定的時間區間內確認下列的作業決策(Heizerand Render,2001)：
一、決策變數
1.人力(Workforce)：配合生產所需要的人員數。
2.加班(Ovenime)：計畫的加班生產量。
3.產量(Producted)：每單位期間內的總產量。
4.外包(Subcontracting)：在規劃期間內所需要的外包產能。
5.待補(預收)訂單(Backlog)：在本期未能滿足的需求延至未來某個期迦補足的數量。
6.每期庫存量(Inventoryon Hand)：規劃每一時期末的存貨量。
7.每期聘/解僱勞工(Hire/Layoff)：總生產計畫的目標是在最大利潤的前提下滿足需求。總生產計畫問題可定義如下：在給定規劃時間長度內的每一期間之未來需求資訊，決定每一期間的生產水準、存貨水準以及產能水準(自製或外包)，以使得在規劃時間長度內公司的利潤達到最大。
二、目標函數
1.在整個規劃時間長度內(包含T個期間)的每個期間t對應的需求預測。
2.生產成本，包含：人力成本、正常時間成本($/hour)、加班時間成本($/hour)，外包生產成本($/unit或$/hour)、改變產能的成本(包含了：聘用勞工成本($/每人)、解僱勞工成本($/每人))。
3.存貨持有成本($/unit/period)。
4.缺貨或頂收(待補)訂單的成本($/unit/period)
5.物料成本($/unit)。
三、規劃的限制
1.加班/減班的限制。2.聘用/解僱的限制。
3.可用資源的限制(包括人力小時、機器小時、物料等)。
4.缺貨或預收訂單水準的限制。5.庫存容量的限制。
6.從供應商至製造廠的限制，例如運輸條件、運輸容量、送達時間等。
8.總生產計畫如何分解與展開？
答：總生產計畫分解之後會產生主排程(Master Schedule)，顯示在排程期間特定最終項目的數量和時程，此特定期間通常必須前六至八週。計畫主要對象為個別產品，亦即主生產排程擬定未來數個月各項產品的生產量，也包含行銷與訂單何時被安排生產與何時交貨等生產的重要資訊。

【重點整理】
※單純的策略是指維持穩定水準的員工數、產出率和逐期滿足對應的需求，並只考慮單一焦點的策略，在此一策略下，正規勞工維持一固定僱用人數，通常相當於淡季之需求，不僱用或解僱工人；在生產旺季內，使用加班，如有額外需求時，使用外包。
※總生產計畫的程序通常包含下列四點：
1.預測其未來計畫時程產品線之需求。
2.將產品線之總需求轉變成對勞工、機器、與其他資源之需求。
3.發展各種不同產能使用之方案或策略，以支援總需求。
4.建立一套評估標準，以選擇一最佳產能使用方案。
※ＭＰＳ：主生產排程 (Master Production Scheduling)
指根據客戶接單或銷售預測所排定一段期間之產品生產計劃，它必須明確指定何種產品應於何時製造完成多少數量，亦可隨著一些不可抗拒因素之發生(如：設變、停工待料...等)而作適當之調整。

第十一章物料需求規劃與企業資源規劃

【自我評量】
3.MRP的運用如何能對生產力有貢獻？
答：1.根據主生產計劃而生產的專案、庫存狀態和物料清單，模擬未來庫存狀況和預測未來缺料情況，從而按零件的提前期和批量準則，編寫所需零件、材料的生產和採購計畫，保證主生產計畫的實施。
2.MRP減少庫存和在製品的積壓，縮短製造週期，提高企業的效益，此階段作業，只是代表企業對投入生產所需的原物料進行規劃，期望生產中的物料可以達到最佳的運用。對於物料以外的人力、機器設備、相關設施等資源，並未配合性的考量與規劃。
3.MRP階段，企業中可控制標的，只有生產中的直接物料。
4.簡短說明MRPII，並指出與MRP有何相關？
答：ＭＲＰ：物料需求規劃(MaterialRequirementPlanning)
ＭＲＰ乃美國當局鑑於針對存貨控管問題之必要性，而由JosephA.Orlicky，GeorgeW.Plossl及OliverW.Wight三人在西元1970年於『美國生產與存貨管制學會﹝AmericanProductionandInventoryControlSociety，簡稱APICS﹞』會議中提出物料需求規劃之基本架構；所謂ＭＲＰ之計算即依照ＭＰＳ之產品獨立需求，透過ＢＯＭ展開之零組件相依需求，配合著當時之存貨狀況，以求得某段期間內應投入生產或執行採購之計劃方針。
ＭＲＰⅡ：製造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning)
由Wight於西元1981年推出，其乃從ＭＲＰ發展出來並非取代傳統ＭＲＰ，而是在生產規劃的同時，將著眼點擴展到人事、財務、行銷、管理等層面，融合各部門作業所需考量之實務需求，而非局限於單純之產銷供需，以使企業整體之運作能更加地有效率及制度化。
5.如何將安全庫存包含在物料需求規劃中？
答：存貨紀錄(Inventory Records)依時期來儲存各個項目的資料狀況，包括毛需求、預定接受量及預期現有庫存；包括其他細節，如供應商、前置時間及批量大小。檔案中還紀錄了接收和領用的存量、取消訂單等事件。正如同物料清單及存貨紀錄一定要準確。錯誤的需求或前置時間資訊，曾對MRP有嚴重之影響。
6.MRP有哪些優點與限制？
答：MRP的特性是需求的時程化、計算組件的需求及計畫訂單發出。為求成功，MRP需要電腦程式和準確的主生產日程、物料清單及存貨資料。公司若無很準確的紀錄或日程，在試圖實施MRP時將會經歷重大的困難。
7.ERP與MRP II的目的有何不同？
答：企業資源規劃系統就是將企業組織內的生產、行銷、人事、研發、財務及其他相關功能結合在一起的跨部門、跨單位，共同分享整體企業資訊的應用軟體程式。其內容包含許多模組：如總帳、存貨、訂單及BOM，這些模組本身已經具有連動的性質，只需將企業的資料輸入並依據實際的需要調整所需的功能，即實際上線。
MRP II是第二代的規劃方法，其將更廣泛的範圍加入製造資源規劃中，此乃因為其連結了企業規劃、生產規劃及生產日程。ERP系統的實施甚至經由整合財務、製造及人力資源系統，更進一步建立這些連結。

【重點整理】
※主生產日程(Master Schedule)：說明所生產最終項目需要的時間與數量。
※物料清單(Bill Of Materials,BOM)：列出生產一成品所需全部的裝配件、次裝配件、零件及原料。
※存貨紀錄(Inveotory Records)：是依時期來儲存各個項目的資料狀況，包括毛需求、預定接受量及預期現有庫存；也包括其他細節，如供應商、前置時間及批量大小。
※企業資源規劃(ERP)：指對企業的資源進行規劃，從生產管理方面演進而來。
1.MRP階段：ERP的最古老祖先，是生產管理方面的「物料需求規劃」。
以MRP為核心，對企業的所有製造資源(物料、設備、人力、資金、資訊)進行總體規劃和最佳化管理，以達到在企業有限製造資源，取得最大的經濟效益。
2.MRPⅡ階段：生產資源規劃，對製造企業全部資源進行有效規劃管理的一整套方法。由銷售計劃、主生產計劃、物料需求規劃、產能需求規劃、工場任務管理、工場作業管理、庫存管理、採購管理等組成，並與財務管理整合，做到資訊流與物流整合和最佳化的運行。
3.MRPⅡ階段，企業中可控制標的，包含了所有製造成本。
※ERP階段：1990年，GarterGroup提出，初步定義如下：
1.為企業提供全面解決方案：除了MRPⅡ原來包含的物料管理、生產管理、財務管理的功能外，還提供如品質、運輸、配銷、售後服務、人力資源、專案管理、實驗室管理、配方管理等功能。
2.支援混合製造：除了包含傳統MRPⅡ支援的多品種小批量生產類型外，還支援大批量流水生產類型的JIT(準時生產)管理模式，以及按庫存生產(MTS)、按訂單裝配(ATO)、按訂單製造(MTO)、按訂單設計(ETO)等製造環境。
3.ERP採用了用戶端/伺服器體系結構和分散式處理技術：
(1)1985年，KaplanandCooper倡導作業基礎觀念的推洚助瀾，企業服務資源成本也可控制，造成1990年代的企業再造風潮，企業紛紛建立詳細的企業流程模型，以了解任務是如何完成。有了整個企業的流程模型，企業開始進入資訊化階段，建立以流程整合導向為主的資訊系統。
(2)在企業流程模型的引導下，透過作業研究的模型技術，企業中所有資源的使用都可加以規劃，而促成了1995年代ERP具體內容的流行。
(3)ERP代表著企業的製造資源與服務資源，都可使用電腦而進行最佳化。

第十二章及時生產系統

【自我評量】
1.何謂JIT(及時化)生產系統？
答：JIT的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求(或稱看板)，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。
2.JIT系統的最終目標為何？
答：JIT (Just In Time)的最終目標是成為一個平衡的系統，也就是達成順暢及物料能快速流通的系統。其是以最佳的方式運用資源，使加工時間愈短愈好。而達成總體目標的程度，則視能否達成特定支援目標。
3.從傳統系統轉換到JIT系統，必須克服的障礙有哪些？
答：1.成功轉換系統的時間及成本需求，即排除中斷系統的主因。管理階層必須承諾準備獲得高品質所需的資源，並使排程更緊湊。在設計階段要注意微小的細節，並努力對系統進行偵錯及使其流暢。若發生問題，則管理者要能快速回應。
2.小批量。小批量使系統在改變產品組合時具有彈性，且能減少保有成本及空間，但通常會造成增加運輸成本及交貨頻繁所導致現場交通擁擠。
4.在JIT系統何為看板系統？
答：看板一詞是來自日語，意指「訊號」或「目視的紀錄」，當某個員工需要前一站的工作或物料時，即可透過看板卡來聯絡。看板卡授權零件的移動或加工，若沒有看板的指示，就不可以移動或加工零件。
在生產線的每一站設立標示牌，當某一站的原料存貨低於某一個程度時，標示牌會換成警示標制，表示需要訂貨了。以這種方式來減少庫存量和倉庫空間、原料管理的需要，進而減底成本。缺點是，萬一原料價格不穩，每一批貨的成本價和賣價就可能受到影響。還有一但生產線的效率提高，出貨和銷售也須要跟進，否則會有成品延滯在出貨線的問題。
5.JIT系統的主要效益有哪些？
答：JIT供應方式具有很多好處，主要有以下三個方面：
1.零庫存。用戶需要多少，就供應多少。不會產生庫存，佔用流動資金。
2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時質變等不良品浪費，也可避免裝卸、搬運以及庫存等費用。
3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品隻能停留在供應方，不可能配送給客戶。
6.小批量生產可以帶來哪些效益？
答：l.系統中在製品存貨遠比大批量少，減少保有成本空間需求及工作地點擁擠。
2.品質檢驗和重製成本會降低，因急以批量檢驗和重製的項目較少。
7.試述平準化生產的優點。
答：1.兼顧客戶和工程的需求,在數量或種類等都處於平均化狀態,減少消費變動、在庫變動和生產變動所產生的衝擊。
2.活化市場需求的情報。3.小批量化,縮短L/T。4.減低庫存。
5.鍛鍊迅速對應客戶的需求。
8.試就針對一般速食餐飲店給予JIT系統的改善建議。
答：焦點主要集中在實施服務的時間，因為速度通常決定服務業贏家。有些服務業有存貨，所以JIT在服務業的另一層面是減少存貨。以快遞為例，達美樂比薩、聯邦快遞、快捷郵件、速食餐廳及119的緊急服務。

【重點整理】
※JIT的觀念是所有的物料都被積極地用於再製品中，絶不停止下來產生儲運的成本，可以說是一種零庫存的作業方式。
※JIT之架構建立由四個架構所組成：1.產品設計。2.製程設計。3.個人/組織的要素。4.製造規劃與控制。速度和簡化，是建立JIT架搆的兩個基本訴求。
※產品設計在JIT系統中，有三個重要因素：1.標準零件。2.模組化設計。3.高產能的系統。
※JIT系統中，製程設計有以下七個層面特別重要。1.小批量。2.整備時間減少。3.製造單元。4.有限的在製品。5.品質改善。6.生產的彈性。7.存貨儲存。
※在JIT系統中，有下列五個個人組織的要素特別重要：1.將員工視為資產。2.交叉訓練員工。3.持續改善。4.成本會計。5.領導與專案管理。
※在JIT系統中，有以下六個特別重要的製造規劃與控制要素：
1.平準化負荷。 2.拉式系統。 3.視覺系統(Visual System) 。
4.密切的供應商關係。5.減少異動處理。6.預防性保養與日常工作。
※從傳統系統轉換到JIT系統可能會不太順；如各組織之間的文化不同，或短時間內要改變文化可能有困難。此外，習慣以大量存貨運作，以應付變動顧客需求的製造業者，一時很難轉變成較低存貨量。其他可能遇到的障礙如下：
1.管理階層不願提供轉換必要資源，這可能是最嚴重的阻礙。
2.員工與管理者沒有誠意合作。系統的基礎是合作，由於JIT將一些負責管理的人轉變為員工，並對員工在工作上管制更多，故管理者可能會反彈。而員工的反彈，是因為責任與壓力的增加。
3.造成供應商反彈，有幾個原因：
(1)買方不願意承諾幫助供應商適應HT系統。
(2)長期承諾對買方可能不容易。
(3)頻繁與少量的交貨可能有困難，尤其供應商或買主採用傳統系統時。
(4)品質管制的重擔將移轉給供應商。
(5)買方持續進行JIT系統改善，因其可能導致工程變更複雜。
※推行及時生產系統(JIT)前須建立的基本觀念：
1.不能採取成本主義：維持售價不變，以降低成本來增加利潤。
2.真正的成本是梅乾核。
3.製造方法會改變成本：改變製造方法，消除浪費。
4.「働」與「動」工作稱之為「働」，定義為能推進工作過程與提高附加價值。
5.提高「勞働密度」：働/動，將「動」改為「働」，亦即排除「動」的浪費，以提高效率。
6.徹底排除浪費
※(JIT)在服務作業中的應用
1.JIT理論如何適用於服務業：
(1)及時送達。(2)及時處理(服務)。(3)及時診斷與治療。
2.那些JIT的技術適用於服務業
(1)縮短前置準備時間。(2)作業的平準化與標準化。(3)看板方式的現場管理。
(4)訓練具有多項技能(多能工)之作業人員。
※JIT系統的成功要素與推行障礙
1.及時系統的成功要素
(1)確實實行平準化生產。(2)確實由後工程來驅動前工程之生產。
(3)以小批量採購及生產。(4)短時間之機器安裝、設定、刀具換裝。
(5)具有多工能之作業人員。(6)高品質之作業(加工、裝配等)。
(7)有效的預防保養計畫。 (8)不斷改善之企圖心。
2.及時系統的推行障礙
(1)管理階層往往無法全力並專注地，來從事大改變(從原系統→及時系統)。
(2)作業人員與管理人員無法通力合作，管理人員怕失去權限，作業人員又害怕責任與壓力加重。
(3)來自供應商的阻礙：
A.供應商無法也不願意，保證一長期的供需契約。
B.供應商可能不願意以高頻率、小批量來送貨。
◎供應商將增加其品管的壓力。
供應商將不得不提供更多樣化的物料、元件。

第十三章作業排程

【自我評量】
1.排程主要目的為何？
答：1.最短化製程的時間。2.在符合存貨政策的條件下，存貨的數量能降至最低。
3.提高人員與機器的使用率。4.提昇服務水準減少顧客等候時間。
簡言之，排程的目的就是要「在符合交期的條件下，建立組織在使用特定資源的時程，從多個衝突的目標中找到一個平衡點以達節省成本增加生產力」。
2.說明作業排程模型的種類。
答：1.單機對n項作業之排程：一台機器設備處理多項作業排程模式。理論上，排程問題的複雜度與機器設備的數量相關性較高，作業量的增加相關性較低。
2.雙機對n項作業之排程：二項以上的工作必須以相同的順序流經二台機器的排程模式。像是在噴漆前必須先經過清潔，此二作業具有順序性。
3.機器數與工作數相同之排程：最常見的是：指派模型(Assignment Model)。所謂的指派模型是以最佳化指派工作與資源的線性規劃模型，用於機器數與工作數相同的排程，當工作數及機器數量較多時就可能會有n! 種的組合方式，可利用匈牙利法(Hungarian Method)來找出最佳的組合。
4.m機對n項工作之排程：當情況發生時，很難單純的利用數學計算去找出最適的派工方法，因此可以利用模擬(Simulation)的方法來協助處理作業排程。
3.何謂派工法則？試述幾項常用的派工法則。
答：在排程作業中有一項很重要的作業，就是要決定訂單處理的順序。排序的方法一般有以下幾種：
1.FCFS (First Come First Service)：按訂單接收到的順序來進行排序，先收到先處理。
2.LCFS(Last Come First Service)：後收到的訂單先處理。
3.SPT(Shonest Processing Time)：按各訂單的作業時間長短區分進行排序。
4.Due date：按到期日先後排序。
5.Start day：按作業開始時間，最早開始的先執行。
4.試述消費者行為對服務業作業排程的影響。
答：1.消費者購買某服務的動機均可能不同，故服務業作業排程應考慮每位顧客消費的動機，設計彈性的作業排程，以符合各種顧客的需求。
2.服務業之作業排程也應該將可能影響顧客消費的參考群體考慮在內。有時，雖然真正、消費者只有一人，但與他關係緊密的人會陪同進入店內。若該服務業者之作業排程只設計給實際消費的顧客，而忽略陪同消費但對購買顧客相當重要的參考群體，則參考群體可能產生不悅，進而影響該顧客下次消費的意願。
3.由於服務業通常不涉及實體資源的交換，與一般的財貨生產與交易不同，它具有服務本身的無形性、服務品質不可捉摸性、服務不可儲存性、服務提供時顧客與服務提供者的不可分離性等特性，使其在管理上也越發困難。就服務系統中的排程，可能包括顧客、工作人力及設備的排程安排。
5.啟發式作業排程方法有哪些？
答：1.作業導向的啟發法是尋找下一個在機器加工的作業為目標，如派工法則( Dispatching Rule)。
2.工作導向的啟發法則是決定優先順序最高的工作在所有機器上的加工作業，再對下一順序的工作的所有作業作規劃。
6.試述一些先進的啟發式方法。
答：1.塔布搜尋法：塔布搜尋法可用於解決組合最佳化問題，是一種萬用啟發式方法。主要理論是從已經求得的起始點為出發點，找尋其最優的鄰近解以作為下一步的移動路徑。
2.模擬退火法：模擬退火法的概念主要是來自於固體在加熱至一定的溫度之後，會由固體結構瓦解為液體結構，當在對其降溫過程加以控制時，當分子變回固體結構時，能重新排列成我們所預期的穩定狀態。
3.基因演算法：基因演算法是基於Darwin所提出的，「物競天擇理論」，亦即「物競天擇，適者生存」原則來演化。基因演算法的基本精神為「演化」與「進化」。Holland保持一母體以用於表示欲解決的問題之可能的解答，接著讓此母體隨著世代進行演化，經由競爭即「物競天擇，適者生存」的過程和基因演算法的三個主要運算因子：複製(Reproduction)，交配(Crossover)及突變(Mutation)來產生新的下一代以達到演化的目的。
7.何謂雙機作業排程？
答：雙機的作業排程方法又稱詹森法則(Johnson's Rule)，是一種管理者使用技術，是指將一群工作指派給兩部機器或連續工作中心，並使總完工時數最小化的技術，也能使工作中心內的總閒置時間縮短排程法則與技術。
8.先進規劃與排程系統的特性為何？
答：1.同步式規劃(Synchronized Planning)。
2.即時性規劃(Real-Time Planning)。
3.考量企業整體資源尋求最佳解答(Optimal Solution)。
4.運算功能快速。
5.具備系統整合效果。
6.可提供有效的決策支援參考。

【重點整理】
※所謂作業排程，是指在一系統中，決定各種工作任務分派到系統中處理的方式與順序。
※作業排程是一種資源分配決策，它能將產能及整體規劃之結果(設備、人力及空間等)分配到各項工作活動或顧客上，並調和效率存貨水準及服務水準等三個相互衝突之目標，以求取一適當之平衡。
※作業排程則範圍包括：
1.訂單、人員與機具設備的分配:如機具設備與人員分配至工作中心的位置。
2.決定訂單處理的順序：當收到訂單後，公司要泱定不同的訂單處理順序。
3.派工：當訂單處理順序決定好之後，就要進行派工(Dispatching)。
4.跟催、監督及控制：當生產作業啟動之後針對現場的管控，包括了生產進行中的監督與控制訂單進度及如果有生產延遲時的跟催作業。
※在進行排程時有許多面向的因素都必須加以考量，而其中作業排程的部份大略可以依產能、時間與人員區分。
※產能的考量
1.無限負荷(Infinite Loading)：在進行工作指派時，只考量作業的需求，而不考量是否有足夠的產能
2.有限負荷(Finite Loading)：考量各作業指派至各加工機器的設置時間與加工時間。
※時間排定的方向
1.正向排程(Forward Scheduling)：指在接到訂單後，向前排定各項作業的完成時間，可得知各作業的最早完成時間。
2.反向排程(Backward Scheduling)：以未來的某個特定日期(可能是交貨)，反向往前排定各作業的時間，可得知最晚開始時刻。
※人員導向或機器設備導向
1.人員導向：將人視為最重要的資源，故以排定人員時間為王。
2.機器設備導向：將機器視為最重要的資源，，故以排定機械時間為王。
※啟發式解法可以分為下列兩類:
1.分割－克服(Divide-and-Conquer)：面對龐大問題時，先把它分成多個小問題，再一一克服，這類的方法比較像確切解的解法，如Branch and Bound等。
2.重複改善(Iterative Improvement)：利用一個標準的重複動作來改善目前的解，使解的品質不斷提昇。
※雙機作業排程的種類有:
1.完全相同的機台(Identical Machine)。2.等效機台(Uniform Machine)。
3.非等效平行機台(Unrelated Parallel Machine)。
※作業排程是一種資源分配決策，在每個組織中都會發生，它是建立組織使用特定資源的時程，是為設備、設施及人員的活動時程的重要技術。
良好的排程可達成人員、設備的有效利用、減少顧客的等候時間、縮減存貨與加工時間。而在服務業的作業排程規劃中，因為服務的的產品具不可儲存性與服務時間短等特性，其作業排程相較於製造業必須更富彈性，也是服務業致勝的重要關鍵之一。
※先進規劃與排程系統APS的規劃導向分為
1.物料規劃導向：當產業屬於原物料取得不易、原物料成本價格起伏劇烈、原物料與零組件間進料時程的搭配相當重要且產品生命週期極短的模式，對於詳細的作業排程較不注重而著重於原物料與零組件間進料時程及投入產出的規劃時，其供給規劃系統適合以先進物料規劃(Advanced Material Planning)為主，，以先進產能規劃(Advanced Capacity Planning)為輔的排程系統，如電子裝配業、系統組裝業及服飾業等。
2.產能規劃與詳細作業排程導向：當產業屬於製程複雜且設備成本高(如半導體產業、LCD光電產業及光碟產業等)，企業營運目標追求的是高設備稼動率、低存貨水準及高產出的績效，如何詳細且完整的考量產業製程特性、排程限制與派工法則，以規劃出可行的生產現場各設備的日排程計劃( Daily Production Plan )成為主管人員主要的工作任務時，其供給規劃系統則以產能規劃與詳細作業排程導向之APS系統較為適用。

第十四章專案管理

【自我評量】
1.何謂專案？何謂專案管理？
答：專案：一種暫時性的任務配置，以達成某個特定目標。
專案管理：指的是在專案技術、成本、時間的限制下，如何有效規列、指揮、控制整個作業的一種方法。是一個持續不斷的活動，由分析者計畫、組織、領導及控制，以在特定的時間與限定的預算內完成一項大型的工作，或者發展一個可接受的系統。簡單的說，專案管理就是透過管理的四步驟規劃、組織、領導和控制，以適時完成專案並符合預算和品質的期望。
2.試述專案生命週期。生命週期分為哪些階段？
答：1.專案生命週期(Project Life Cycle)由連續的及互不重疊的各個專案階段組成，專案階段的數量和名稱由參加專案的機構和控制專案進程的需要所決定。在專案生命週期的歷程中通常發生一些專案進程的重大事件，我們稱這些重大事件叫做「里程碑」。
2.專案的生命週期可長可短，視其專案內容特性而定，若要進行區分基本上可以將其界定成四個階段：
(1)起始階段(Definition)：主要活動為定義出專案的需求。此階段界定主要的預期成果與參與的工作團隊成員，因此，「專案團隊」在此成形。
正當性與可行性是團隊成形後陸續所要面對的問題，若兩者間一項不成立，那麼該專案團隊就不會經歷之後的階段。起始階段可分為兩個部分：
A.概念(Concept)，在其中辨別組織是否有進行專案的需要？或以回應潛在顧客或客戶要求；
B.可行性分析(Feasibility Analysis)用來檢視實施專案所需的期望成本、效益與風險。
(2)規劃階段(Planning)：這部分主要在思考發展方案的解決之道。同時也應該要界定清楚所需之工作元素與其執行的先後順序。此外，這部分已初估出任務所需時間、經費、完成日期、所需額外資源等要件。
(3)執行階段(Execution)：專案經理人在這部分要持續監控進度，同時若當實際狀況與當初預期狀況有出入時，必須要當機立斷的進行調整與紀錄。
(4)結案階段(Termination)：最後一階段稱為「結案階段」，其重點在於驗收該專案結果與當初預期目標達成的程度。最好的結果狀態是可以順利的將當初專案所提出之想法轉化為該專案顧客的實際應用，也就是說該專案的顧客接受並採用專案的成果。除此之外，專案經理人也要負責處理「善後動作」，臨時性的團隊成員要如何安置其原單位人事問題的處理？處理剩餘材料、設備(如售出或移轉設備)與專案完全結案等。
3.試述專案對策產生的基本步驟。
答：1.完全掌握問題的性質：釐清真正需求後，須有條理地明列出專案需求要項，以求完全了解問題。包括對問題或機會的描述、該問題可能造成的影響或效應、釐清與該問題有關之利害關係人與事、若不處理該問題或機會，可能造成的影響、期望的理想結果、達成預期成果將能帶來的效益與價值、該專案與組織整體策略配合的狀況、該專案與組織內部之介面整合輿相容性問題、不確定性與未知數、重要假設、限制條件、環境評估、背景與其他支援性資料。
2.找出最適合的解決方案：列出所有可能的潛在方案、邀請相關專家與利害關係人參加討論、運用腦力激盪技巧並針對合理可行的方案進一步深入地探討。
3.發展出完整的執行計畫：規劃專案時須考量的項目：
1)目的；2)產品目標(產品規格、工程能力、技術能力)
3)工作內容(製程選擇、製程設計、實驗方法、測試方法、驗收準則、成功因素、須解決的困難)
4)時程規劃(里程碑、查核點與具體成果)
5)資源運用(經費、人力、外包)
6)效益(產出結果、效益評估、未來的影響潛力)
7)其他注意事項，如核心能力的培養。
4.試述專案管理流程。
答：包括五大流程：起始流程(Initiating Process)、計畫流程(Planning Process)、執行流程(Executing Process)、監督控制流程(Monitoring and Controlling Process)與結案流程(Closing Process)
5.選擇一個公司的專案管理作業，進行網狀圖之練習。
答：
6.選擇一個公司的專案管理作業，進行計畫評核術之練習。
答：
7.選擇一個公司的專案管理作業，進行要徑法之練習
答：
8.專案團隊有哪幾類類型？
答：1.工作與服務團隊。2.專案團隊。3.網絡團隊。
9.如何維繫專案團隊？如何建立與管理一個成功的專案團隊？
答：領導者的人際關係、領導能力、溝通能力、與專業能力，將是維繫團隊的關鍵要素。
人際關係方面：由於專案團隊的成員可能來自各個不同的部門，彼此之間可能不認識，所以團隊的領導者就必須扮演一個中介角色，使整個團隊的成員能夠彼此熟悉，且能有效的經由好的人際關係來處理團隊間之衝突，將會有助於未來團隊的運作。
領導能力方面：一個好的領導者必須具備有良好的領導特質，能讓團員聽從指示，這樣才能凝聚整個團隊，不會造成太多意見分歧。
於溝通能力方面：經由領導者良好的居中協調與溝通，能適時的將團隊內的意見作有效的流動，整合出一致的意見，激發出更多的創意。
於專業能力方面：專案領導者必須對專案的各方面有某一程度的瞭解，例如在設計方面、財務方面等都必須有一定的涉略，才能在各成員中做適當的協調與溝通，不然成員所表達的事項領導者都不懂的話，會造成領導者的能力受到質疑，進而使得團隊向心力減弱。除了團隊領導者的特質與能力外，公司管理高層與部門對於該專案的支持亦是專案成功與否的因素之一。若公司與部門願意提供任何所需的資源來協助專案的進行，將會對專案有相當程度的助益。
10.試述專案管理的知識體系範疇。
答：專案管理過程中所涉及的專案範疇主要可以分為9個部分，分別為：專案整合管理、專案成本管理、專案溝通管理、專案範疇管理、專案品質管理、專案風險管理、專案時間管理、專案人力資源管理、專案採購管理。

















11.試述研發專案之階段與研發專案管理演變。
答：
12.描述宏達電與鴻海企業之研發專案管理內容。
答：

【重點整理】
※建立一個專案團隊有以下幾點步驟：
1.確認專案任務。2.選擇專案管理者。3.選擇專案團隊。4.規劃與設計。
5.管理與控制。 6.結案。
※計劃評核術(PERT)：規劃與控制該專案時間而發展出來的。
※要徑法(CPM)：主要用於控制成本、時間。如何以最少的成本，縮短作業時間。
※何謂專案？其與一般作業有何不同之特性？
答：所謂「專案」係指一個具特定目標、有限期間、需協調整合某些相關活動以產生明確成果的一種獨特、非例行性或重複性的任務，專案的活動有別於一般性的作業活動。
※專案的特性如下：
1.專案係為「特定目標」而成立。
2.專案有一定的「存續期間」。
3.專案為「非例行性、獨特性」之工作。
4.專案的工作為「跨功能別」之任務編組性工作。
5.組織內之專案有「不同的層次」之別。
※專案一經成立後，如何選用專案人員？
1.從現有組織編制各部門內找人來執行該項專案。
2.另外從組織外來找專案的執行人員。
※專案終止的方式有那三種，試舉例說明之。
1.消失；2.涵蓋；3整合。
※PERT/CPM：計畫評核術(PERT)為專案計畫與管制常用的一種科學方法，其技術本身以要徑方法(CPM)為基礎，運用網狀理論予以有順序排列，顯示整體專案工作項目的系統，並告訴我們如何以科學方法做規劃、安排作業時間，追查控制工作進度，使整個工作能達成預期的目標，和最適當的時間完成。P462
※甘特圖：從甘特圖上可以看出各個專案分工元素的工作進度情形，以做為專案進度之控制。從甘特圖可以很清楚地指出：
1.任務何時開始、何時結束。
2.要徑是由那些任務所組成。
3.那些任務具有任務緩衝，以及它們可以被應用在那些地方。
4.任務之間彼此的依存性。
※資源平準技巧：常用的資源平準技巧為：1.加班趕工。2.聘僱臨時人員。
3.委託外包。4.存貨調節。
※專案經理：為執行專案的負責人，他必須為專案做事前詳盡的計畫與事後的追蹤，以確定專案能遵循計畫進行。