台灣集團企業 學長的重點整理 1 ~17章

台灣集團企業

學長的重點整理 1 ~17章

第一章 緒論
摘要
人類經濟社會的發展歷經：採集時期→漁獵時期→游牧時期→農業時期→工業時期→商業時期。
商業理論基礎：打破空間、時間、比率之隔閡，而促使市場活絡發展。也因近代歐美資本主義市場的發展，產生了各種巨型企業，如：托拉斯、卡特爾等。
企業經營之分類：個體企業、總體企業、集團企業。
台灣集團企業的發展：
一、近五十年來大致可分三個時期：家庭式、專門、集團企業。
二、集團企業發展的方式：水平、垂直、混合發展。
三、以產業別發展情形：勞動密集、資本技術密集、服務業。
四、發展方向：國際化競爭、國內資源整合、降低成本新產品之開發、新市場之拓展。

關鍵詞彙：
托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性，由合同新公司指揮，美國式經營最常見。P4

卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。P4

企業：凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
廣義企業：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
狹義企業：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。P5

台灣集團企業：所謂台灣集團企業就「中華徵信所」的定義而言：其是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。【考古題】P6

水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如此擴張。

垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。P7-8

混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。P8

獨資企業：所謂獨資企業係指由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。【考古題】P7

評量題目：
一、 試述商業理論如何發生？P3-4
近代一般商業理論基礎有三：
打破空間的隔閡－仲介－商人
打破時間的隔閡－仲介－商人
打破比率的隔閡－仲介－貨幣
因商人能打破空間與時間的隔閡，扮演仲介者的角色。商人的貢獻：1.是當成生產者與消費者的橋樑，2.是當成繁榮市場的創造者。所以商人是商業不可缺的人物。
自從人類社會懂得錢（貨幣）的妙用以來，各個族群本身的經濟發展加速，同時追求財富等於賺錢的價值觀形成後，加速商業市場的發展，從社區－全國－全世界－地球村，全球成為一大市場。

二、常見巨型企業的經營模式有幾種，簡要說明之。P4-5
1. 托拉斯：以支配市場為目的，幾個企業單位結合同一公司，各企業失去自立性由合同新公司指揮，美國式經營最常見。
2. 卡特爾：各企業協定目的在支配市場，各加盟企業仍有獨立性。種類：生產卡特爾(生產量限制)、價格卡特爾(價格統制)、銷售卡特爾(市場分配)，以德國式發達。
3. 康撒侖恩：由各種不同的產業連成一集團，目的在支配與控制市場。成為金字塔型組織。在層次上有母公司，下分子公司，再下分孫公司。有產業型康撒侖恩、金融型康撒侖恩。日本二次世界大戰前的財閥是此典型。
4. 堪彼那特：各企業聯合(1)生產系統化、(2)設備計畫化。雖不同產業，但生產過程密切聯合，促使技術交換、原價降低、獨占販賣市場為目的（蘇聯集團經營方式

三、略述企業經營之分類。P5
企業，凡以利潤為目的，從事對消費者或使用者之服務，其服務所引發之相關貨品供應與勞務行為，皆是企業活動。換言之，僅企業是企業活種之總稱。
企業廣義：人群為達生存目的，進而追求更豐富生活的一種活動。
企業狹義：經由財貨與服務之產銷，所從事的營利活動。
1. 個體企業：各行各業的基本單元－某某行、某某店
2. 總體企業：同一類型之行業－金融業、石化業
3. 集團企業：乃企業本身擴大，並以它為中心發展，在經營與決策上具有相關性，而形成一事業群。是指將若干獨立企業結合起來，作集體性經營的一個商業團體。泛指將個體企業的單元，連結總體企業，從事多角化類型的行業。



四、企業集團如何產生？P5-6
各個體企業聯營的好處：可降低成本、方便行銷、其做法：
一是聯合同業，一是自己作大，後者就會形成集團企業模式。
企業經營最重視企業管理矩陣：
1. 企業功能為：生產、行銷、財務、人力、研發、資管等。
2. 管理功能為：規劃、組織、任用、領導、控制、回報等。
企業為適者生存，因應國內外競爭，追求更大利潤，在經營策略上，走向專業化、多元化、大型化。使之資金密集、技術密集、掌控原料、增加產品、拓展市場佔有率。因而集團企業應運而生。

五、依據《臺灣地區集團企業研究》（中華徵信所，2002），對「臺灣集團企業」之定義如何？P6
定義是由若干獨立企業結合起來，而具集團性的一個商業集團。其研究的範圍包括：
1. 股權：國人資本佔佔有率達51%以上的民營企業。
2. 分子企業個數：由三個以上的分子企業所構成，各分子企業相互承認為同一集團者。
3. 地區：核心公司必須設在國內。
4. 取決點：獨立企業最少三家以上，且營收總額達到一億元以上。
以上是中華徵信所。所訂定的「台灣集團企業」的研究標準，集合多位學者專家，研擬出來的結論，作為台灣集團企業定義的解釋。


六、略述近五十年來台灣企業發展之分期。P6-7
近五十年來，台灣企業發展甚為迅速，大致可分為三個時期：
1. 家庭式企業初期：傳統家庭式自己集資經營。這一模式形成今後台灣中小企業發展的特色，當今中小企業占台灣企業百分之九十以上，就是這樣來的。
2. 專門企業時期：中期經營一行業，原先獨資或集資，之後成為股票上市公司。只以單一行業經營即成一公司。
3. 集團企業時期：近期為了共同分攤管理費，財務相互支援，節省交易成本，方便貸款，分攤風險，乃至多元化經營，而形成集團企業。
企業經營的類型：
1. 獨資企業：由個人所有及控制之企業。業主個人自負盈虧，以及一切法律責任。
獨資企業為最簡單、最原始之企業型態。【考古題】P7
2. 合夥企業：由二人以上出資，訂定契約共同所有及控制之企業。合夥企業，常見於中小企業型態。
3. 依公司法成立之社團法人：以營利為目的，權利義務分明。公司法規定的公司種類有四種：(1) 無限公司 (2) 有限公司 (3) 兩合公司 (4) 股份有限公司

七、台灣集團企業發展的方式如何？P7-8
台灣的企業集團還是家族企業為中心，從專門企業，再擴大經營更多行業。企業成長過程中要不斷地擴充才能繼續存在。為永續經營，務必提高服務效率，開發新產品、新市場、分散風險、使企業能達到最大效益。因此經營策略以營利為目的，會採取各垂直（縱的）、水平（橫的）的聯合，或合併成一新體制，以多角化成（多行業）經營，分攤風險立於不敗之地。
台灣集團企業發展的方式：
1. 水平發展：銷售某一產品而成長壯大。利用新生產專利，再成立一新企業，如
此擴張。
2. 垂直發展：向上或向下擴展，在原生產業務規模擴大之後，再向前成立一家分配為主的新企業。或原是以分配業務為主，俟規模擴大之後，再向後成立一家以生產為主的企業。
3. 混合發展：將商品擴大發展，即將地域擴張。除了水平與垂直發展之外，通稱為混合發展。

八、台灣集團企業其產業別發展情形如何？P8
1. 勞動力密集產業：1970年代國內產業以低成本、低工資的勞力密集工業為主。
2. 資本及技術密集工業：1980年代初期鼓勵發展資本密集及技術密集的重化工業為主。
3. 服務業：1980年代末期，步入一多元的服務業時代，今後進入經濟與知識管理的發展。

九、台灣集團企業發展的努力方向如何？P8
台灣集團企業發展的努力方向：
1. 國際化競爭：經得起規範的考驗、創造優越的競爭力
2. 國內資源整合：上下游互動、資金擴大、人力培訓、技術研發是集團經營的策略。
3. 降低成本：聯盟、合併或多角化經營，務求生產成本之降低，俾便使出更有效的競爭力。
4. 新產品的開發：多樣化的產品在市場銷售，企業才能存在、發展。
5. 新市場的拓展：以集團式的經營向海外市場拓展、爭取先機。
台灣集團企業的願景：
1. 企業永續經營：初階將帶給台灣更多就業機會，提高國民所得，促進經濟發展。
2. 進階，提昇企業倫理，以經濟力量提昇文化水準，使臺灣文化在世界花園裏成
為一朵美麗璀璨的奇葩，散發智慧的光芒。

第二章 力霸關係企業集團
摘要
一、力霸集團係以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業並且累積有3，700億左右之資產，有超過一百家以上之子公司。
二、力霸集團主要的負責人王又曾先生，其中有三位公子業已負起接棒工作。該集團各有五大工作信條和五大經營理念。
三、就投資結構關係來言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國力霸為核心，相互之間有密切投資關係存在。
四、東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。
五、力霸集團已跨入高科技產業，未來發展應可令人刮目相看。

關鍵詞彙：
東森次集團：
平面媒體：
電信固網 ：
電視購物：
寬頻上網：
第三代行動電話(3G)：

母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。P23

4C整合：

五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽。P29

五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難 P29

評量題目：
一、試說明力霸集團企業的發展其及設立的相關沿革？p13-
1. 鋁門窗及金屬帷幕事業：(紡織、水泥廠、輕金屬技術、建築事業)：1973 ~1992年
2. 百貨事業：1995~2003
3. 國際觀光飯店事業：1986~1992

1959 中國力霸 股份有限公司
1963 友聯產物保險 股份有限公司
1964 高港鐵路承攬運輸 股份有限公司
1967 嘉新食品化纖 股份有限公司
1973 友台企業 股份有限公司
1991 中華商業銀行 股份有限公司
1994 東京都保全 股份有限公司
1994 遠倉國際（百慕達） 股份有限公司
1995 東森媒體科技 股份有限公司
1996 大安文山有線電視 股份有限公司
1996 遠倉國際（巴拿馬） 股份有限公司
1996 遠倉國際（新加坡） 股份有限公司
1997 新台北邁視歐傳播 股份有限公司
1997 遠東創業投資 股份有限公司
1998 達翔投資 股份有限公司
1999 中華國民卡 股份有限公司
2000 東森寬頻電信 股份有限公司

二、力霸集團企業之五大經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P29-30
五大工作信條：負責任、守誠信、重服務、求進步、爭榮譽
五大經營理念：1.勇於負責 2.主動積極 3.用心經營 4.服務至上 5.面對困難。
對於五大信念，可闡釋為：
◇無論是清晨還是深夜，無論是刮風、下雨、停電、還是地震，力霸集團的同仁們總是堅守崗位、夙夜匪懈，全天候為客戶們著想和守護著家園。
◇平時，提供客戶各項體貼、便利的生活服務；遇到特別狀況時，也能隨機應變，妥善處理；並在客戶們最需要協助時，提供最即時、最迅速的服務。這是我們對現場同仁們最基本的要求，也是集團對經管案場的堅持負責態度，始終如一。
◇我們秉持著物業管理的五大工作觀，面對每一次的挑戰，將每一件事做到最好，為每一個服務的案場創造安全、舒適、理想的生活環境。力霸集團，是真的用「心」在經營。

三、.力霸集團企業主要負責人為王又曾先生，其背景如何？目前該企業交棒的情形如何？請分析說明之。P27-29
1. 蔣經國時代－執政黨的忠貞商界代表、擁李、力鞏連戰。善用東森旗下媒體與朝野各路人馬交好。早年以傳統產業起家，目前已轉型邁入高科技產業，在事業有成後亦涉入政治圈，在國民黨執政時期貴為國民黨中央委員，可謂政商關係良好。民進黨執政後，仍為當局所倚重而聘為總統府國策顧問。
2. 力霸集團企業經營核心人物，主要是以王又曾為中心，其浮出檯面的第二代接班人有王令台、王令一、王令麟等三人，王又曾的太太王金世英女士則任職為力霸公司董事長，其小兒子王令僑則開始步入此一集團而參與經營。
四、試說明分析力霸集團企業的業務經營績效如何？P25
力霸集團在過去四十年來戮力經營下可說是成就輝煌，其業已累積有3,700億以上的資產，在2002年排名第十六名，營收淨額659億元排名第39名。惟近年來其杹事業因轉型而致有負債數百億之苦。

五、說詳細分析力霸集團企業的未來發展情況如何？P30-31
該集團採多角化經營策略，以分散投資風險。中國力霸公司雖為原始核心公司，但旗下上市公司嘉新公食品化纖（股）、友聯產險、遠森網路科技各有體系。遠森網路科技多年經營下，建構出東森媒體科技之次集團、資產逾1000億的中華商銀在王又曾的掌握下逐漸形成新的權力核心趨勢。
目前，由於傳統行業獲利不易，近年大力開拓新事業，其中又以整合有線電視系統及寬頻網路最具代表性。在王又曾的掌控下傳統產業移向大陸投資設廠或合作經營，以拓展並擴大當地市場，增加獲利來源，而媒體事業則以全球最大華文媒體集團為目標。將採與當地媒體合作方式，以媒體節目提供者之角度切入，未來發展將有相當前景。
積極投入大眾電訊與固網領域，確立此一事業領域為集團新階段的擴展目標。

六、試說明力霸集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P23
力霸集團企業的管理系統，在集團總部中設有總管理處，其下分為三大核心事業群，分別掌管不同性質之事業。該三大核心事業群分別為中國力霸股份有限公司事業群、東森華榮傳播事業群、東森網路科技事業群及一些直屬總管理處之子公司。以中國力霸股份有限公司事業群來言，主要是經營傳統食品紡織之事業，而東森華榮傳播事業群則經營有線電視事業為主，東森綱路科技事業群則以經營電信和資訊事業為主。

七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P23
就投資結構關係而言，力霸集團為母子及兄弟混合型集團，該集團雖以中國力霸為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。

八、請說明力霸集團企業中各事業群間的相關資本額和相互投資關係。P24-25


九、東森寬頻網路事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P30
東森寬頻秉持創新、整合與速度的寬頻大願景，東森寬頻電信除建設最優越的寬頻通訊網路外，未來將和國際電信業者密切合作，致力協助台灣成為亞太電信中心。東森寬頻電信更計劃與國內外網際網路及相關業者進行異業結盟，並參與國際海纜及第三代行動電話(3G)等新事業發展，提供用戶最先進的寬頻電信服務，與您攜手邁向寬廣亮麗的新旅程。
東森寬頻電信未來將提撥盈餘成立社會回饋基金，投入慈善公益、社區營造等活動，十年內更將陸續投資百億設立電信研究發展中心，致力電信服務與技術研發，提昇國內電信人員素質，培育優秀的電信人才。建構100％的寬頻網路是東森寬頻電信始終致力的信念，除了以「第一名」作為公司營運目標外，更將引領4C整合的發展，成為民營固網業者的不斷推出寬頻電信的新應用與新服務。透過東森寬頻電信，將來每個家庭與企業都可輕鬆享有最高品質的電話、網際網路、固接專線、影音多媒體等創新服務，提早實現寬頻生活的美麗願景。


第三章 中鋼關係企業集團
摘要
一、該集團以鋼鐵產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣3，259億元左右之資產，有超過80家以上之子公司。
二、中鋼集團創始人.為趙耀東先生，目前主要負責人為林文淵、陳振榮、陳源成三人。沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係而言，中鋼集團為兄弟、母子混合型集團，在民國90年時該集團轉投資有國內外34家子公司。
四、中鋼企業集團，始終秉恃中鋼精神「就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神」匯集成四大經營理念，而『愛』的管理成為中鋼集團的企業文化。
五、中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。

關鍵詞彙：
中鋼精神：所謂的四大精神就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。P44

中鋼特別管理辦法：中鋼1977年改制國營企業。改制之前，政府通過「中鋼特別管理辦法」，中鋼得以不受「國營事業管理辦法」之限制；同年邁入生產階段。P35

十大建設：1973年，政府推動十大建設，一貫作業煉鋼廠為項目之一。P35

國營事業模範生：中鋼1985年接辦台鋁。開辦以來，中鋼經營績效優異，贏得「國營事業模範生」之封號。P35

全球存託憑證(GDR)：中鋼1989年起，在政府國營事業民營化之政策下，率先釋股，並發行全球存託憑證(GDR)。P35

鹽行：

錢莊：

趙「鐵頭」：趙耀東，人們暱稱『趙鐵頭』的這位台灣經濟建設的老兵、中鋼創辦人、經濟部長、經建會主委、國策顧問，更是親手把中鋼拉拔長大且打造的沸沸揚揚。
招標、比價或議價：

高雄捷運：

工業銀行：

工業集團：

「三氣」哲理：1985年，趙耀東轉任經建會主委，當時台灣暴發震駭社會的「十信弊案」，經濟部長徐立德為此下台，行政院長俞國華授命趙耀東籌組「經濟革新委員會」。成立半年後，因種種原因他敗下陣來，後來他把自己關在「大台北華城」山中悟道，悟出傻氣、牛脾氣和不生氣的「三氣」哲理。【考古題】P42

十信弊案：

大董事長：趙耀東作部長與當中鋼董事長沒兩樣，他是把經濟部當公司在經營。有一次在不到兩分鐘的創紀錄政策演說中，他簡短有力地道出：「從今天起，希望你們不要稱呼我部長，而叫我董事長，我是台灣所有企業董事長的董事長，包括外商企業在內。你們的問題就是我的問題，你們的困難就是我的困難，希望你們有問題、有困難的時候，來和我商討！」從此「大董事長」就經常幫忙「小董事長」。P42

評量題目：
一、 試說明中鋼集團企業的發展及其設立相關沿革？p35-37
中鋼集團的發展，初期多角化所選擇方向，在能發揮業務、技術及製程關聯性綜效策略下，主要以能充分利用既有資源，並能主導經營的產業為主，包含鋼品下游加工、副產品加工、鋁品、工程服務等。民營化後，為強化既有資源的運用效率及達到專業分工，更採業務分割方式，規劃成立了中鋼鋁業、中鋼運通、中貿國際、中鋼保全、中欣開發、中冠資訊等六家百分之百持股子公司，並配合世界高科技產業蓬勃發展趨勢，轉投資成立百分之百持股之中盈投資公司，作為中鋼進入高科技產業觸角，以非主導但卻占有董監事席次的投資策略，介入相關產業，以利中鋼多角化佈局。
推動多角化經營的歷程：
(一)萌芽期 (民國67-77年)
(二)成長期 (民國78-83年)
(三)擴張期 (民國84-88年)
(四)民國89年以後 – 國際化與開創第二核心事業

二、 中鋼集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡
釋亦請說明之。 【考古題】P43-44
中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼是四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1) 增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2) 落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3) 發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4) 講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。

三、中鋼集團企業前董事長郭炎土先生，其背景如何？歷任該集團企業核心人物交棒的情形如何？請分析說明之。P40-41
前中鋼董事長郭炎土先生，1937年12月 12日出身在台南市一個彈製棉被的窮家庭，郭炎土排行老八。他半工半讀考上成功大學礦冶工程系。大學畢業那年就一舉考上全國高考冶金工程人員榜首及唐榮公司。郭炎土的成就是當時鄉里一大盛事，當地人更津津樂道的是：「他二十七歲就當上唐榮工廠廠長了!」不過中鋼在民國61年招考第一批工程師時，郭炎土卻毅然放下廠長的身段，與一堆年僅二十六歲，如王鍾渝一般的年輕小伙子一起投考中鋼。後來其離開中鋼，郭的出走，當時不少人猜測與省籍因素有關。中鋼在人事升遷上除了注重工作表現外，省籍問題一直是中鋼內部蜚短流長不斷的話題。當年與郭炎土一起進入中鋼的王
鍾渝，在趙耀東、向傳琦等中鋼創廠元老賞識下，由小工程師一路竄起而成為中鋼最年輕的業務副總，不久又獲拔擢為執行副總，郭炎土作為台籍的鋼鐵前輩多少會心生不服。88年年底，郭炎土主導的聯鼎鋼鐵廠有條件通過環境影響評估的同一天，中鋼宣布以成立九家投資公司方式，吃下燁隆股權，並間接拿下聯鼎51％的股權。王鍾渝藉著購併鋼鐵同業方)式，讓中鋼穩坐鋼鐵龍頭。但郭炎土由聯鼎的副董事長，淪落為資深顧問，而且事前對這樁購併案一點都不知情，也讓郭對王鍾渝趕盡殺絕的作法感受甚深。另一方面，王鍾渝對外表明「聯鼎煉鋼廠的規畫並不合理」，也讓郭點滴在心頭。鋼鐵生涯原本已近尾聲的郭炎土，在民進黨執政後又峰迴路轉，獲推薦出任中鋼董事長。
在過去30年裡，中鋼經歷了九任董事長的更替：分別
第一任馬紀壯先生(1975.09.26 ~ 1978.07.31)
第二任趙耀東先生(1978.08.01 ~ 1981.12.01)
第三任劉曾适先生(1981.12.21 ~ 1983.12.31)
第四任傅次韓先生(1984.01.01 ~ 1985.09.09)
第五任金懋暉先生(1985.09.20 ~ 1990.09.27)
第六任向傳琦先生(1990.09.27 ~ 1993.09.24)
第七任王鐘渝先生(1993.09.24 ~ 2001.05.31)
第八任郭炎土先生(2001.05.31 ~ 2002.12.20)
第九任林文淵先生(2002.12.20 ~ )

四、試說明分析中鋼集團企業的業務經營績效如何？P34
中鋼集團參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃週邊事業的營運，中鋼集團將發揮以往累積資的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。中鋼集團係國營事業民營化後在本業營運及多角化經營上相當成功之企業集團，過去素有國營事業模範生之美譽，秉持正派經營及穩健作風，建廠至今經營績效表現十分優異。

五、試詳細分析中鋼集團企業的未來發展情況如何？P50
中鋼參與投資的高雄捷運公司，正進行捷運工程的興建及規劃周邊事業的營運，
中鋼集團將發揮以往累積的工程經驗與技術，並與其他廠商共同如期完成是項工程。在其他產業的轉投資方面，由於電子材料、光電等知識性產業及大眾運輸物流等服務性事業，仍具成長潛力，這將是中鋼集團佈局與長期深耕的未來發展重點。

六、試說明中鋼集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P45
中鋼集團係以中鋼公司為核心，其餘分子公司係結合國內外企業主導成立，分子間亦有相互投資情形，因此該集團屬於母子型及兄弟型之混合型態。截至民國90年11月底止，中鋼轉投資的事業有34家左右，包含中國鋼鐵結構公司、中鋼鋁業公司、中鋼運通公司、中貿國際公司、中盈投資開發公司、中鋼保全公司、中欣開發公司、中冠資訊公司、群武鋼鐵(馬)公司、彥武鋼鐵企業(馬)公司、高科技磁技公司、燁隆企業公司、中鋼碳素化學公司、中聯爐石處理資源化公司、中宇環保工程公司、中德電子材料公司、高雄捷運公司、桂裕企業公司、台灣積體電路製造公司、唐榮鐵工廠公司、開發國際投資公司、海外投資開發公司、台灣工業銀行公司、展茂光電公司、中加生物科技公司、丸一鋼管株式社、東森寬
頻電信公司、景岳生物科技公司、中鋼機械公司。
中鋼集團旗下掌控近80家「子公司」，再藉由控股公司、購併、交叉持股等方式
，其下的「子孫」已達「四代同堂」， 79家關係企業資產逾1000億元。中鋼的資源到底有多大？ 除了轉投資的高雄捷運以外，中鋼集團還有多少不為人知的轉投資事業？在中鋼公司的財務報表中，列入關係企業而合併報表的企業有中鋼鋁業等34家。而未列入關係企業合併報表的公司有中欣開發等9家。這些子公司分別又有眾多從屬公司，所有轉投資的關係企業合計起來高達79家。89年轉投資收益達20億元占稅前盈餘一成以上。

七、請說明中鋼集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P41
中鋼集團的核心標誌，其以「中」字為中心在其下書寫中英文「中國鋼鐵」四個字。不過而後中鋼投資的子公司其名稱大都有一個「中」字。

八、中鋼集團在趙耀東領導下，前後共二十三年，請簡要說明其管理方式及其對中鋼的貢獻。P43-44
中鋼公司的管理哲學不是形而上的理論，而是如何把事情做好，把人帶好，把物作妥善運用的具體方法，目的在維繫公司的經營活力，使公司有能力獲取合理的利潤，並以此利潤分享顧客，求得國家的整體利益。所以在公司的管理哲學中，首先列示公司的經營目標為自立立人，建立一個健全的鋼鐵工業上下游體系。
在工作態度方面，該公司管理哲學著重於提振工作的精神層面，做到「沒有最好，只有更好」。關於待人處事的原則，待人應以仁愛為出發點，處事應以敬業為出發點。
在管理方面的基本策略，則要適應當前企業環境的變化。為培植企業文化的良好風氣，主管人員要有為有守，以身作則，樹立良好的典範。組織應隨環境變遷而彈性調整，以追求合適又合身，而不趕時髦。用人不但要精簡，且要講求德、才、能、拼的用人原則，並作有計畫的人才培訓，且應獎懲嚴明，充分運用人力資源。辦事要充分授權，鼓勵同仁勇於負責，使其具有獨立的作戰能力，秉持「多做不錯、少做多錯、不做全錯」的觀念行事。
該集團在73年9月彙集而成四大經營理念，即增進社會福祉、落實實際績效、發揮群體力量、講求人性管理。這四大理念有其一定順序，即由外而內，何因蓋一公司同時擁有獨立個體與整體社會的一部分二種性質，即公司是整體社會經濟制度中的小系統，而它本身也是一個系統。大凡一企業，不論其資本是來自政府或民間，它所追求的短期目標是獲取利潤、求取生存。長期的目標是繼續成長與發展。企業的生存有它主觀與客觀條件，主觀條件是經營得法，獲得足夠的利潤：
客觀條件是它的存在是為社會大眾帶來福祉，為社會大眾所接納，也因此才能長久生存與發展。該公司這四大理念，其涵義申述如下：
(1)增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。
(2)落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。
(3)發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。
(4)講求人性管理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。
「愛的管理」提供員工成長的環境，企業也得到員工的忠誠與努力不懈的工作績效。另外，該公司要求員工：對工作的態度是「做到比最好的還要好」，待人則「以仁愛為出發點」，處事則「以敬業為出發點」，這些也是該公司的企業文化。
中鋼集團之所以有優異的成就，揆其原因，全由於行政院的授權和有關機關的支持，核定了中鋼管理辦法，加上公司當局的公忠體國、領導有方以及全體同仁的勤奮努力。基於建廠的需要，中鋼凝結成了四大精神，產生激勵鼓舞的無形力量。換書之，中鋼今日的輝煌成就，證實中鋼四大精神發生具體的效果，所謂四大精神，就是企業精神、團隊精神、求新精神、踏實精神。


第四章 潤泰關係企業集團
摘要
一、該集團以紡織及建築產業為經營核心，目前累積資產總值達4218億新台幣左右，有超過70家以上之子公司。
二、潤泰集團創始人為尹書田先生，目前主要負責人為尹衍樑、王綺帆女士外，另外，決策群有徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，潤泰集團為兄弟型之關係企業型集團，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
四、潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。
五、潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。

關鍵詞彙：
以人為本：潤泰集團，始終強調「以人為本」並秉持著「潤澤社會、泰安民生」經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向e化、國際化、及佈局大陸根留台灣的經營策略可說是該集團未來經營之寫照。P54

潤澤社會、泰安民生：潤泰集團的經營理念，可用『潤澤社會，泰安民生』加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。【考古題】P.63

量販店：

物流：

e化系統：所謂e化系統即為電子化系統，例如：潤紡前年(2001)引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SPA)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統合。用以整合品牌、設計、成衣、據點，開發高利基、提高品質率達15%的平織布，供世界知名品牌廠商完整的後勤生產供應鏈，並配合大潤發量販通路據點，以成為全球國際性成衣供應鏈的一員。
【考古題】P.56

全面品質管理：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。全面品質管理的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。P57

卓越的品質：卓越的品質是潤泰建設股份有限公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。P57

魚幫水，水幫魚：對尹衍樑來說，志業與事業已融合為一，展現「魚幫水，水幫魚」的最高境界。P61

紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.61/82

退換貨服務：在大潤發公司購買購買之商品，30天內保證現金退貨，有關智慧財產權保護之商品，如已拆封，亦可接受換貨處理，只需攜帶送貨單、發票及原包裝商品至退換貨櫃檯辦理。但有開立統一發票者，需攜帶公司統一發票章理。使用提貨券結帳者，於退貨時，該公司將開立提貨券抵用聯，可於該賣場消費使用。P65

真正便宜滿意保證：只要您在全省大潤發購買任何商品，該公司提供您消費滿意的保障。只要您買到比該公司還要便宜，相同的規格且包裝一樣的商品，8日內<含購買日>憑購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還差價，讓顧客享有「真正便宜滿意保證」。P65

佈局大陸、根留台灣：是潤泰集團未來經營的寫照。P70

知識就是力量：尹衍樑深信知識就是力量，也體認教育的重要。P62

以利換名：當尹衍樑採「以利換名」之作為，而被人問到自己最喜歡扮演的角色時，其認為自己不是企業家、不是紅頂商人、更不是政客而是教育家。P61

評量題目：
一、試說明潤泰集團企業的發展及其設立相關沿革？P55-58
潤泰集團於1953年為尹書田所創辦，尹書田於大陸擁有紡織事業經驗，來台之後先後設出閏華染織廠、華信紡織廠、與潤泰紡織染整公司。經過企業組織調整，於1976年將發展重心從潤華染織廠轉移至潤泰工業。
該企業集團的雙核心公司一閏泰紡織(股)』、一閏泰建設(股)』儘管近年來依舊虧損，但依舊是該集團形成過程中兩大中流砥柱。
立足台灣，放眼中國大陸仍該集團近來經營的寫照，而用人唯才、知人善用更是該集團企業經營之道，在成衣及「Nautica」品牌代理零售業務的拓展，大潤發量販店賣場的增加，使得集團未來發展仍具市場契機。
自從尹衍樑1975年接掌企業以來，其事業版圖不斷快速，橫跨建築、金融、物流及醫療等領域。潤泰集團除了傳統的紡織和營建公司外，近年來尹衍樑更積極善用其高層的政商關係與個人的靈活手腕向外投資，包括潤泰營造、光華投信、亞太量販、安泰人壽、光華開發創投、大潤發流通事業、華信銀行等。1995年國民黨捐款十億給尹衍樑7興辦尹書田紀念醫院。大潤發量飯店已成為台灣第二大量販店，營業據點並有計劃登上中國大陸。2000年底積極為集團瘦身，將轉投資事業的持股釋出，獲利近140億元，為潤泰集團的長遠發展奠下深厚的基礎。
沿革及背景
(1)潤泰紡織：
潤泰紡織，雖然佔營收比例遠不如量販的51.8％，目前僅佔47％，但仍為集團不可能放棄的事業部，潤紡2001年利用引進的e化SPA系統，即利用所謂的思愛普(SAP)的R/3系統，將財務、成本控制、生產流程、物料管理、品質控制等等子系統統合。
(2)潤泰建設：
「卓越的品質」是公司長期發展策略的重心，亦為持續成長的唯一保證。因此，「全面品質管理」的觀念運用在公司產銷流程的各個層面。
(3)大潤發流通事業：
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。

二、潤泰集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P63
潤泰集團的經營理念，可用「潤澤社會，泰安民生」加以說明。潤泰集團從紡織業進入建築業，而後又跨足金融業和物流業，當然亦對社會做出許多公益事業。因此，可說其經營理念和經營的政策相互結合。至於潤泰集團的核心標誌，為棗紅色球型中有一「人」字、圖形下有潤泰紡織之英文字「RUENTEX」，象徵潤澤社會也泰安民生之意涵。

三、 潤泰集團企業主要負責人為尹衍樑，其背景如何？目前該集團企業核心人物
及決策團隊如何？請分析說明之。P62
潤泰集團雖申尹書田所創立，然而要到其兒子尹衍樑接棒後才使該集團迅速蓬勃發展起來。目前主要核心人物為尹衍樑，主要職位，為潤泰集團總裁、華信安泰信用卡董事長。尹先生是國內少數具有博士學歷、從事教育工作外又能事業有成
的企業家，其知人善用，行事果斷，具投資眼光。另－位核心人物為王綺帆女士，主要職務為潤泰建設董事長、集團總裁、潤泰紡織董事長。
集團核心決策群有：徐志漳、陳定國、黃明端、趙希江、鄭銓泰、盧正昕、魏正元等人。其第二代業已負起接棒及發展工作。

四、試說明分析潤泰集團企業的業務經營績效如何？P66
潤泰集團近年來雖遭遇經濟不景氣，致使傳統產業虧損累累，但物流業卻能－枝獨秀，這是該集團目前最具發展潛力之企業。潤泰集團在資產總額為4218億情況下，在2001年台灣集團企業中排名第13名。營業淨額729.3億元，排名第36名。

五、試詳細分析潤泰集團企業的未來發展情況如何？P70
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。

六、試說明潤泰集團企業中主要核心事業為何？其相關企業間的轉投資如何？P60/65
該集團以紡織及建築產業為經營核心。潤泰集團逾2001年底，其轉投資的相關企業有70家以上，該集團採用各個子企業自負盈虧方式經營，而其內部間轉投資交叉持股。

七、何謂兄弟型投資集團，請例舉分析潤泰集團內主要特徵和經營情形？P62
在組織與管理上，首先就投資結構關係來言，該集團屬於兄弟型之關係企業。其係以「潤泰紡織」及「潤泰建設」為該集團之雙核心公司，而分子公司皆以「潤泰紡織」、「潤泰建設」、「潤泰營造」、尹衍樑或相關投資公司所投資設立，採功能組織型態維持各企業的獨立經營。
潤泰集團有一群學企管的經理人。尹衍樑是「啦啦隊隊長」的角色，經營事業完全授權，全力支持專業經理人。不過，他堅持，在進入新的領域事業前，一定要找到「對的人」。

八、潤泰集團如何橫跨兩岸，採佈局大陸、根留台灣之經營模式如何？P69-70
潤泰集團由紡織業與房地產，進而投入證券投信、金融保險事業、綱鐵事業及流通量販事業，由台灣拓展至中國大陸，以平實穩健默默耕耘其事業版圖。
多年來強調「以人為本」的集團經營理念，在經濟景氣低迷，情勢渾濁不明，該集團以沉潛內斂、積蓄潛力，等待機會再攀高峰。該集團縱橫海峽兩岸，穩健、藏雄心、而所謂佈局大陸、根留台灣可說是該集團未來經營之寫照。

九、潤泰集團在物流業的經營策略如何？請簡要說明分析之。P58
在1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務.，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。


第五章 和信關係企業集團
摘要
一、該集團以金融服務業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有350億美元左右之資產，有超過100家以上之子公司。該集團一向以「穩健、正派經營」為經營之典範。
二、和信集團主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，現在，其第二代業已負起接棒工作。
三、就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。
四、和信企業集團，自成立以來一直秉持著「謙沖致和，開誠立信」的理念，時時為客戶提供適切的服務。
五、和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。

關鍵詞彙：
富不過三代：從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。P84

訊息匯流：和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。P86

中租企業集團：已發展為以金融週邊事業為企業準確掌握國際金融與台灣骨幹的多角化、國際化企業集團。智識與人才，將是中租企業集團面對國際競爭的兩項致勝利器。P79

網際網路：和信電訊的專業經營團隊，致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。P86

謙沖致和：和信集團認為所謂「謙沖」乃指質樸堅毅，不卑不亢，經綸滿腹，虛懷若谷，持之以對人，自然能得別人的尊敬，持之以處事，自然是踏實地。「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。【考古題】P.84

紅頂商人：在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。【考古題】P.82

母子及兄弟混合型集團：就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，但旗下轉投資相關企業彼此間以及對核心公司均有密切交互持股情形，故形成母子及兄弟混合型之投資結構關係。 P84

電子商務：鑑於科技電訊及網際網路之日益發達，許多企業的商業活動都透過電子訊號的傳送來完成，稱為電子商務。例如：中國商業銀行已陸續推出電話銀行、行動銀行以及網路銀行服務，同時透過策略聯盟方武，積極介入電子商務(E-Commerce)新通路，提供企業間(B2B)應付與應收帳款管理與線上付款等金流方面的服務，協助企業進行高效率的資金管理。每一項新業務的推出，都代表該行的用心經營，致力為客戶提供更好的服務：【考古題】P.85

開誠立信：和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。P84

企業間(B2B)：和信企業團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，且利用和信超媒體作為多功能平台，將各項事業整合在一起，整合行動已先從中國信託商業銀行展開，中國信託在投資企業間交易市集BEX.com及中小企業網路服務的eCorpserve上，和信超媒體己提供技術支援，辜家希望在2002年整合和信電訊在內所有集團企業的電子商務，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。P91

評量題目：
一、試說明和信集團企業的發展及其設立相關沿革？P77-79
和信集團在早期係以金融和傳統製造業起家，和信集團的個別子企業有：
(一)中國信託商業銀行
(二)中國人壽保險股份有限公司
(三)台灣水泥股份有限公司
(四)中租企業集團

二、和信集團企業之經營理念為何？如何加以闡釋亦請說明之。P84
從辜顯榮、辜振甫到辜濂松，鹿港辜家興旺一世紀有餘，並即將打破「富不過三代」的俗諺，辜家的表現可視為「成功學」的最佳範例。和信企業集團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。
「謙沖致和」是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無間、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。
『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。
綜合言之，『謙沖致和，開誠立信』便是由個人對內修身、齊家，乃至於團體對外國、平天下的一種理念實踐信條。

三、和信集團企業主要負責人為辜振甫和辜濂松先生，其背景如何？目前該集團企業交棒的情形如何？請分析說明之。P82-83
辜振甫當年由父親手中接下七家企業到今天的百家企業，辜理事長事業經營的成功自是不言可喻。他經營這麼龐大的事業，不僅態度從容，而且還能常常往返於無邦交國家，擔任『大使級』角色。這與他天賦異稟，精力過人相關。
在清朝時有所謂的『紅頂商人』，係指富商頭上戴著紅帽的三品官，那是政務官身份，當年胡雪嚴便被稱為紅頂商人。嚴格講來，台灣目前並沒有真正的紅頂商人。不過，若以廣義地對政治參與有興趣，或政商關係四通八達者，我們都定義為現代的紅頂商人的話，則辜振甫家族當之無愧。和信集團核心乙人物，辜振甫與辜濂松這一對政商叔姪，向來放一半的時間與精力在國家大事上，另一半才花在私人企業，應是不折不扣的紅頂商人。近年來辜老年事漸高，卻因擔任海基會董事長斡旋兩岸事務上而成為新聞媒體曝光率最高的富豪，辜濂松自從接手工商協進會後，國際性的企業外交就更加頻繁，他們與政府層峰間也保持密切的往
來，同時成為當局施政最重要的商界諮詢對象，這對辜家經營金融版圖有頗大的助益。辜振甫人又稱為辜老，被當年老師的孩子戲稱『紅嘴唇哥哥』。在商業上的經歷更是不勝枚舉：如歷任中國人壽保險公司董事長、中國信託商業銀行名譽董事長、台灣水泥董事長、中信投資董事長、和投資董事長等職。
另一位和信集團的核心人物是辜濂松先生，曾任和信企業集團副會長、聯合信用卡中心董事長、中國信託商業銀行董事長、中租迪和董事長…等職。
現在，其第二代業已負起接棒工作。

四、試說明分析和信集團企業的業務經營績效如何？P86-89


五、試詳細分析和信集團企業的未來發展情況如何？P90-91
中國信商業託銀行為和信企業集團的核心企業，而中國信託銀行近年來將以電子商務為主要布局，全力發展電子銀行業務。
和信企業集團正轉進企業間電子商務(B2B)市場，並鎖定消費型電子商務、網路軟體租賃服務(ASP)，以及有線電視寬頻上網三大方向作為發展。

六、試說明和信集團企業中主要核心事業為何？其經營情況又是如何？P75
和信集團以金融服務業為經營核心，以轉投資方式將其事業觸角延伸至觀光旅遊業、石油化學業、租賃業、廣告業、資訊業、事務機器業、證券投資業、建設業、有線電視、網際網路、通訊業及其他工業等，其所涵蓋範圍相當廣泛。該集團為配合中國信託改制為商業銀行，並使其龐大事業體的眾多事業能夠劃清管理體系，曾於1989年進行內部整合，成立中信投資、中國信託、中租迪和及中國人壽四大事業體系，新分子企業不斷加入，在新生代核心人物的接棒經營下，該集團一直呈現平穩發展。
和信集團一向強調『穩健、正派經營』，集團作風較保守，但近年來一改守舊作風進行大規模投資，旗下企業不斷成長，值得注意的是，近年來和信企業團在辜振甫和辜濂松的指示下，積極跨入金融服務業及有線電視市場領域，隨時蒐集有關網際網路的最新發展狀況，為各企業迎接網際網路時代。另外，和信集團也積極跨入通信行業，幾年來在辜成允領導下，經營第二代行動通信也已獲致利潤。

七、何謂母子及兄弟混合型集團，請例舉分析其主要特徵和經營情形？P74
就投資結構關係來言，和信集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以中國信託商業銀行為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其已跨足傳播、高科技等其他領域。

八、請說明和信集團企業中各事業群間的相關資本額和交叉持股關係。P90
表5-4


九、和信電訊事業的經營理念又是如何？請簡要說明分析之。P86
和信電訊以『言而有信、客戶滿意』作為公司經營理念，不僅是承諾服務品質，更是承諾客戶千里傳訊過程中的精準確實：1.以服務品質對客戶負責，2.以科技發展對產業負責，3.以永續經營對股東負責，4.以人性管理對員工負責，5.以回饋共享對社會負責，等五項承諾。
和信電訊將運用無線寬頻網路與第三代行動通訊的技術，提供全方位行動網際網路服務，不再只是個單純的大哥大業者，需積極扮演個人訊息匯流與整合的行動媒介角色。因此和信電訊提出三項理念，作為公司發展精進準則：
☆行動方便的無線服務是最好的溝通媒介；
☆按個人喜愛量身定做多內容，多媒體的寬頻服務將成為主流；
☆網際網路的發展將會突飛猛進。
所以，由網際網路所帶動的知識型經濟及第三代無線通訊科技將完全轉變人類的生活基於這三項理念，和信電訊的專業經營團隊，將帶領全體員工力行四大堅持，為築夢踏實出永不停歇的腳步:
1.速度：不斷創新，永遠以最快的速度提供給顧客高品質、個人化最新的服務。
2.執行：努力做到最好，以實際的行動力讓未來的行動生活更美真好。
3.價值：創造最大的價值，全方位經營和信電訊成為客戶的最佳生活夥伴。
4.網際網路：致力於行動網際網路的發展，為用戶未來生活加分。



謙沖致和、開誠立信 【考古題】P.84
和信企業團，自成立以來一直秉持著『謙沖致和，開誠立信』的理念，時時為客戶提供適切的服務。其秉持的企業精神便是誠信共濟、勞雇一家，而主要經營理念為品質經營、求新求變、追求卓越、服務社會等理念。『謙沖致和』是對內的，亦即在企業團內，各公司、或各部門、甚或是個人之間、謙沖相處以致和諧，也就是大家精神的發揮，家中的每一份子和睦相處、合作無問、如兄弟相親、主管與部屬間，春風提攜，獎勵引導，如父子相愛。『開誠立信』則是對外，『言』必使之『成』方為誠，『誠』不但是個人立身處世的原則，也是使企業能根深葉茂的基礎，而開誠佈公方能立信，有『信』則使企業能綿延不斷，根基永固。


第六章 台灣塑膠關係企業集團
摘要
一、目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。
二、台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
三、台塑集團在組織上設有總管理處等專業管理幕僚單位，作為整體關係企業之幕僚及服務部門。為發揮各單位之組織機能，提升整體經營績效。其經營管理制度包括：事業部制度、目標管理制度及個人績效制度等。
四、儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。
五、雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。

關鍵詞彙：
台灣塑膠集團：台塑集團係國內最龐大企業集團，目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P95

規模經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95

範疇經濟：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95

電子化管理制度：目前台塑集團堪稱國內石化業的龍頭，以獨特的電子化管理制度跨足纖維、成衣、電子、石化、醫療與教育等產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統更能節省工程招標的成本及提高採購效率。P97

多角化經營體系：根據經濟理論，除擴充產業規模達經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體系，藉由異業擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂的範疇經濟。P95

經營績效：
企業轉投資交叉持股：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。同時也往往藉由各公司問相互轉投資進行股權的控制，稱為交叉持股。其目的是加強資金的融通，降低營運成本，更可進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起，形成命運共同體。【考古題】P.82

個人績效制度：台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。【考古題】P.100

評量題目：
一、台塑集團之組織架構為何？試說明之。97-99
台塑集團係國內最龐大企業集團，為達有效管理的目標，在集團管理處下分設國內生產事業、國外生產事業、醫療與教育事業及其他事業等。
(一)國內生產事業
台塑集團在國內的生產事業單位，除台塑、南亞及台化等三家主要企業外，還包括：台塑石化、台塑重工等企業共計二十家。這些企業分別從事石化及塑膠原料、纖維及紡織、電子材料產品、機械產品、運輸事業等製造業及服務業。目前台塑企業的PVC塑膠二次加工廠。目前該集團所生產的聚酯棉及纖維、壓克力棉、耐隆纖維及碳素纖維等也都居於世界領先地位。
(二)國外生產事業
為充分有效掌握石化原料的供應來源，台塑集團於民國67年開始於美國投資設廠。由於美國具有豐富的天然資源，完善的政經制度，良好的基礎建設及高水準的人力資源，是極理想的投資對象。因此，該集團於美國先後設有『台塑美國公司』、『南亞美國公司』、『台塑美洲公司』、『南亞美洲公司』，並購人『NEUIM天然氣公司』。目前台塑集團在美國擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠及天然氣井。
(三) 醫療與教育事業
台塑集團除了致力於以前創造利潤為目標的製造業外，亦本著『取之社會，用之社會』之宗旨積極投入醫療及教育事業。
(四)其他事業

二、試說明台塑集團之經營管理制度？P99-100
王永慶先生被尊稱為『經營之神』,其經營管理制度包括：
(一)事業部制度
為使集團企業不致因規模日益擴大而降低效率，該集團徹底實施事業部制度以符合產銷一元化與責任經營的原則。該企業各公司依其產業別劃分為若干事業部，其目的在使個各事業都能夠實際配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體的產銷作業，全盤規劃經營目標。同時輔以『利潤中心』制度將事業部以廠別或產品別各自成立計算損益單位，分別衡量其經營績效。
(二)目標管制度
此制度之宗旨乃盼望透過目標設定與實際績效差異分析，共同檢討發掘異常原因並進一步謀求改善對策，以達到控制成本及提高績效的目的。目標管理制度之實際運作係運用『單元成本分析』方式，以產品別各成本項目之原始構成要素逐項作點的深入分析據以設定目標成本，並透過異常管理方式對實際成本與標準成本之差異進行分析再據以改善。爾後進一步依改善效益再行設定新目標值，如此週而復始以使各項效益及成本能達到最適的境界。
(三)個人績效制度
台塑集團全面實施個人績效獎勵制度。此制度之主要目標係希望藉由獎金辦法之設定及員工實際努力之績效，以獎金方式回饋員工。同時亦將該績效作為年度考績之依據，藉此提高員工之工作品質及效率並進而提高員工所得。
綜合以上所述，台塑集團為謀求永績發展與成長，積極致力多角經營與多邊發展，除經由不斷研窮藉以提高品質及降低成本以提升競爭力外，各項管理制如資材、生產、營業、工程、人、財務和績效分析，乃至醫療事務等已全面電腦化，並徹底施連線即時作業，其完善的管理制度乃是促使該集團經營績效能穩健成長的重要因素。

三、評估台塑集團之獲利能力，並說明其所面臨之經營困境？P102/108-109
儘管過去兩年國內景氣不佳，但台塑集團之經營規模仍持續擴增，而其經營績效亦呈穩定成長。雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。

所面臨之經營困境是：日後整個經濟大環境皆不利於國內石化工業的發展。因此為達永續經營的目標，該集團正積極發展電子材料，高附加價值電子用化學品、無線通訊業、生物科技能源產業等，希望藉由多角化經營逐步降低石化所佔比重，以達改善企業體質的目標。

四、試說明台塑集團之發展趨勢及努力目標？P108-109
雖然台塑集團擁有國內最完善的經營管理制度，但由民國89年國內集團企業之經績效排名顯示，該集團雖在員工總數、資產總額及營收淨額等名列前茅。但在企業純益僅居第三名，而企業純益率則未能擠入前十名。為突破經營瓶頸以再創企業第二春，該集團正朝：(一)全球布局、跨國經營。 (二)持續發展六輕計劃，厚植競爭力及韌性。(三)多角化經營，以降低石化比重等目標努力。




第七章 奇美關係企業集團
摘要
一、奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
二、奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。
三、就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。
四、奇美企業集團，始終秉持奇美精神即許文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
五、展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。

關鍵詞彙：
經營不受股東干擾 ：奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。P121

利潤回饋員工：P121

北台塑，南奇美：有人稱「北台塑，南奇美」，位於台南的奇美集團原先以化學原料之製造起家，而逐漸發展相關事業與多元化產品之營運產銷，目前其經營事業涵蓋了塑膠原料及其加工貿易、倉儲、營建以及冷凍食品，而新分子企業係基於提供對其母體產銷上之服務，或運用母體之行銷通路而設立，隨市場需求而適時調整腳步。P113

決策快：近年來，奇美集團以石化業轉跨入光電高科技領域，最大的競爭籌碼就是擁有堅強的技術團隊，另外，奇美文化也是利器，奇美強調「決策快」、「做事快」、「充份授權」、「重視人才」、「尊重專業」和「研發自主」，全和科技產業的文化相吻合。P113

做事快：P113

充份授權：P113

重視人才：P113

尊重專業：P113

研發自主：P113

只有紅蘿蔔沒有鞭子：許文龍對幹部所提的計畫僅表示：「你們覺得可以就可以」，表示出充分授權精神。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。【考古題】P.121

液晶薄膜顯示器(TFT-LCD)：所謂TFT-LCD薄膜電晶體液晶顯示器一種液晶顯示幕，每一個像素均由一至四個電晶來控制，更新頻率較高，使影像能有較佳的對比與減少晝面移動時模糊的狀態，又稱為主動陣列CD，為液晶顯示幕中成像最好但也最貴的。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。【考古題】P42

壓克力：奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目前的壓克力)，P114

不曝光的企業家：喜歡平凡百性的輕鬆，不願到處受人注目，許文龍不喜歡在
攝影機前曝光，而且態度堅決，原因是因為，他喜歡擁有平凡小民的輕鬆隨便，不願意受注目。P118

錢散則人聚、錢聚則人散：許文龍認為這個時代，已不是一個人可以獨佔很多東西的時代。要合理分配，一個人不能錢也要，權也要。所以奇美不是只有股東分利潤，也要分給員工。人要成功，不如說人要好命，要好命的話，就要甘願把錢分散出去，將利潤分給員工，使員工有好待遇，有好福利，自然就有很多人才爭著要進你的公司，並且他對將來也有所寄託，會專心打拼，不受外界誘惑，有這樣的員工，自然身為上司就能快活。經營者、股東若捨不得將利潤分散出去，自己就會整天勞心勞力，擔心找不到人，擔心人要走，擔心人進來不能同心。因此，
許文龍提出了『錢散則人聚、錢聚則人散』之看法。【考古題】P118

歸零：抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。P120



抽屜理論：所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
【考古題】P.120

評量題目：
一、試說明奇美集團企業的發展及其設立相關沿革？P114-115
奇美股份有限公司創於民國48年，為台灣第一家壓克力板製造商。ACRYPOLY成為台灣壓克力的代名詞。從亞洲到歐洲、美洲，奇美在塑膠類脂生產上，被視為全球先驅。
民國46年，中國生產力中心在台南舉辦『不碎玻璃講習會』(不碎玻璃也就是目
前的壓克力)，許文龍見此一產品如獲至寶，立刻著手蒐集資料，同時著手開發。
由於壓克力是當時國內從未見過的商品，所以許文龍首先面對的問題就是如何打
開通路。而許文龍在找經銷商時，有他獨特見解。他不重視財務擔保，但一定要有衝勁的的才用。
民國62年時，旗下的保利化學開始研究ABS(ABS是做塑膠的原料)。
許文龍就曾經說過：『台灣不能再污染了。』，這也激起了奇美集團跨人高科技產業的開始。在眾多高科技產品中，奇美鍾情於液晶顯示器(TFT)，一方面是因為該產品的某一部份原料和奇美的石化產品相關，另一因素則是TFT顯示器市場
潛力無限量。TFT顯示器是筆記型電腦的關鍵零組件，佔筆記型電腦代工成本的30％以上。台灣為筆記型電腦生產王國，而且還在快速成長當中。
91年4月，奇美電子終於正式上市，其價格為50元，這是該集團首次上市之股票。

二、奇美集團企業之精神為何？經營理念如何？企業文化又是如何？請加以闡釋亦請說明之。P120-122
奇美企業集團，始終秉持奇美精神即訐文龍的經營理念：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
奇美集團有三大管理哲學：
(一)充分授權
奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他32歲創業，45歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(二)堅持技術自主
堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。由壓克力、ABS的製造技術到機器設備的發包設計，奇美經理林榮俊指出，奇美不像同業，幾乎與日才技術合作或者向日本公司買人整套機器設備，而是儘量自己開發應用技術，只向國外買基礎技術，甚至機器能自己設計，就在國內自己做，非不得已，不向國外買。
(三)肥餌釣魚
許文龍將奇美產品歷練咸一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。
奇美集團的企業文化也相當凸出：
1. 積極的人，退也積極。
2. 堅持不曝光的企業家。
3. 錢散則人聚、錢聚則人散。
4. 一定要用年輕人。
奇美的企業文化：許文龍以充分信任的方式對待員工，一旦工作上出現問題，他也只會要員工『找答案』，而不是『追究責任』。釣魚池旁的領導智慧，曾經許文龍有整整二十年在奇美沒有董事長辦公室，他只在星期一進公開重要的會議，其餘的時間，他去釣魚、繪畫、欣賞音樂，至於公司的事，則放心交由幹部去發揮。許文龍的寬容、無私，不僅讓員工願意盡心為奇美工作，更為他贏得相當高的評價。
奇美的企業文化是建立在兩大理論中分別為抽屜理論和抓緊員工的心：
(一)抽屜理論：
所謂抽屜理論係指奇美訓練員工當面對問題時，就要像在整理抽屜一樣。如果我們從抽屜中撿出沒用的東西，一般也只能撿出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，只;撿最需要的。當我們面對問題時，就要像在整理抽屜一樣，先全部「歸零」來思考最基本的需求，自然會有更多空間來容納新的事物。
(二)抓緊員工的心
奇美轉投資奇美電子和奇晶光電，正鉽進軍高科技產業。當經營團隊做好完整的評估向許文龍報告後，許文龍只問了一句：『有沒有人？…有人就去做』！便輕易通過經營團隊評估的轉型計畫。而他做決定的時間，竟只有一天！另外一件
事反映在奇美醫院的福利政策上。當奇美接手奇美醫院(原台南逢甲醫院)後，幹部評估工作人員的年薪，一年可以領二十個月，而且還多加一萬元獎金，比奇美實業的薪資制度優渥許多，許文龍二話不說，只對幹部表示：『你們覺得可以就可以』。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子(意指只有獎勵，沒有懲罰.)的情況下，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至還在建廠中的奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。在奇美，許文龍不需要鞭策員工做事，而是提醒員工要重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤又充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。

三、奇美集團企業主要負責人為許文龍先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P117
奇美集團之創始人為許文龍先生，目前主要決策群為何昭陽、宋光夫、廖錦祥三人。沒有家族企業中所謂接捧問題。

四、試說明分析奇美集團企業的業務經營績效如何？P123-124
奇美集團企業的獲利情況，似乎沒有想像中的高，…

五、試詳細分析奇美集團企業的未來發展情況如何？P125-126
展望未來，奇美集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃，奇美精心打造的21世紀產業王國將在光電通訊、特化材料和石化領域中取得平衡發展。

六、試說明奇美集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P113
奇美集團以石化產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣l108億元左右之資產，有超過20家以上之子公司。
就投資結構關係來言，奇美集團為兄弟及母子混合型集團，奇美實業為核心公司，結合其親友共同投資組成之兄弟型關係企業，各分子企業間甚少有相互投資關係存在，不過彼比間業務往來則相當頻繁，具有上、下游供需之關聯及依賴性。至於其管理系統是在奇美實業設有總管理處，然又在核心事業下分成四個事業部，其也是民間正派經營的標竿。

七、請說明奇美集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P113
奇美集團的企業標誌，可說能望文生義，其用英文「CHIMEI(奇美)」來表示集團名稱，而背景則是化工工業的場景，表示奇美集團不忘起家係來自石化業。

八、奇美集團在許文龍領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對奇美的貢獻。P121
奇美集團的企業經營理念和三大管理則學的意涵如何？請說明闡釋之。【考古題】P.121
奇美集團的經營理念是：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。
這三句話已經成為奇美根深蒂固的企業文化。奇美集團有三大管理哲學，分別敘述如下：
(1) 充分授權：奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。許文龍之所以能將釣魚列為他董事長日誌本上的重要行事，與他的充分授權有關。他三十二歲創業，四十五歲就將實掌公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源兩人掌管。
(2) 堅持技術自主：堅持技術自主與使技術能跟得上時代是奇美塑造強勢產品的二大關鍵。許文龍認為，買人家的技術有如接手一個燒得通紅的鐵捧，一定也要自己的手戴著足夠厚的手套才不會被燙傷，意思就是自己先要打造一身的技術，才能了解自己還需要什麼技術，而不是凡是外國的技術與設備，就照單全收。:他指出‧照單全收的後果，不只是技術不能札根，同時完全被別人勒著脖子，自己無法自由發展自己的企業。
(3) 肥餌釣魚：尤其這幾年來，許文龍重重投資六十億元在入AB S的產能擴建上，更加快AB S生產業升級為資本密集層次，除了加大市場上競爭者的「競爭障礙」。許文龍將奇美產品歷練成一個肥餌，吸引客戶自動上門來。一年前，他為了節省業務員開支，讓客戶先把錢寄來之後，貨才送出去。這種追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產的戰略，正是許文龍一貫的行銷策略。


第八章 長榮關係企業集團
摘要
一、長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌如圖8－l，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。
二、長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
三、長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
四、長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。

關鍵詞彙：
富比士：張榮發先生被美國「富比士」雜誌譽為「這一代最偉大的航運鉅子」。P132

升空：張榮發先生悟出了多元化經營的重要性。於是制訂了「登陸」及「升空」等系列之多元化計畫。P132

政府「圖利」老百姓：事實上政府和老百姓、企業之間是脣齒相依、密不可分的關係，為人民謀福利、扶植正派經營的企業，本來就是政府應該做的事，因此、政府「圖利」老百姓是天經地義，唯個人不應以收取紅包作為代價。P138

關懷台灣，未曾朋黨：張榮發認為：早期台灣處於戒嚴時期，大部份的企業都被勸說加入國民黨，若沒有入黨，許多事情做起來就沒有那麼容易。所幸長榮海運當時是從國外發展，所以並沒有很大的壓力必須加入國民黨，而張榮發先生一直到現在也沒有加入任何黨派。他要當－名黨友，不要做黨員，因為黨友的立場比較中立。【考古題】P.138

海洋之子：長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽。海洋與船在張榮發先生生命中佔了非常重要的地位。與其說張榮發先生與海洋之間存有一份特殊的緣份，不如說他是天生的海洋之子來得貼切。P137-138

廣植福田：從「天道」中張榮發先生明瞭，任何事情都有因果，若要知道自己
的前世，只要看現世的際遇和環境，就可以獲得答案。所以對於今世命運的好壞
不應埋怨，因為這是因果關係，以前自己種了善因，今日才能得善果；反之則必自嚐惡果。前世種善因的人，今生就不會受到太多的苦難，即使遭逢災難，也多能逢兇化吉、化險為夷。P138

「天道」與真理：P138

哈佛式管理：所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。長榮認為企業管理，要合乎民族性、社會型態、生活環境及教育水準等特性，就企業需求加以調整，才能規劃出一套適宜模式，而不是盲目地將所謂的「哈佛式管理」、「日本式管理」，一成不變地套用在不同國情、不同企業的身上，如此並不合宜，也不會有預期的效果。P140

日本式管理：P140

「心算」及「適職測驗」：在徵才上有些項目採先面試再筆試，有的則分階段做數次的面談。在筆試科目方面，除了各項專業知識、語文能力的測驗之外；一律加考「心算」及「適職測驗」兩項目。P140

海陸輪調制：藉由角色的互換，讓彼此能設身處地為別人著想，合作起來才會更有默契。另一方面，船員們派駐陸上，和家人相聚的時間也就多了起來。這種「海陸輪調制」在當時業界是首創之舉，實施之後效果良好，其他船公司也開始仿傚。P141

半獨裁、半民主：一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。P141

神秘的企業家：外界常常會用「神秘的企業家」來形容張榮發先生，其實張榮發先生一點也不神秘。張榮發先生本身不汲汲於追求名利，也不愛出風頭作秀，行事低調，外界的人不了解張榮發先生，才會說張榮發先生「神秘」。P138

「挑戰」、「創新」、「團隊」：所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。P142

超過200萬TEU：長榮海運從事海上全貨櫃輪運輸服務，航線遍及歐洲、亞洲、美洲等地，是全球知名的海運公司，每年的貨載貨量超過超過200萬TEU，其中由遠東至美國是長榮收益比率最高的一條航線。P144


建立制度，因時制宜：公司要發展，除了必須積極養成優秀的人才，建立健全的制度也是重要的關鍵之一。新公司在初創時期，可以仰賴創辦人領導，開創出一番局面，但要持續成長，則必須在一開始就訂立健全的組織架構和管理制度，每個員工才能井然有序地各司其職、分工合作。長榮以為有了制度，公司才能從一開始就朝正確的方向發展，就像是新人剛進公司就要好好教育他一樣，日後的工作態度觀念才不會有偏差。若起步基礎沒打好，他日要再做變動將困難重重，或是中途再引用別人的制度也來不及，除非公司人員全部更換重新來過。有關公司的各項管理制度，如員工的任用及考核、權責區分、獎懲辦法等，張榮發先生都有詳實而明確的規定，供全體員工遵循。隨著企業組織不斷擴大，公司的管理規則都以此為基本架構，再配合現實狀況做修訂。P141


評量題目：
一、試說明長榮集團企業的發展及其設立相關沿革？P132-135



二、 長榮集團企業之精神為何？經營理念如何？張榮發的人生哲學又如何？請
加以闡釋亦請說明之。P138/140-142
所謂長榮式管理，即和諧、分享、共業等三個面向。所謂的長榮精神，就是指「挑戰」、「創新」、「團隊」，這是在公司開創之初，張榮發和公司元老級同仁們大家所凝聚出來的共識，並以此精神世代傳承。
張榮發的人生哲學：
1.行事昭然，問心無愧。
2.關懷台灣，未曾朋黨。
3. 珍視情義，惜福感恩。
4. 信仰天道，行處惟心。
5. 慈悲為懷，廣植福田。
6. 為海而生，生生不息。

三、長榮集團企業主要負責人為張榮發先生，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？請分析說明之。P137/139
長榮集團核心人物為張榮發先生，擁有海洋之子的聲譽，大兒子張國華，老三張國政和老四張國煒，長榮航空總經理嚴若琪女士等。前還有長榮集團靈魂人物女婿鄭深池，不過他於2002年7月已出任交通銀行董事長，目前在長榮集團的職位為一名董事。

四、試說明分析長榮集團企業的業務經營績效如何？P139
長榮集團，總資產值達新台幣4252億元，在2000年台灣集團中排名第12名，營收淨額達新台幣2236億元，在2000年台灣集團中排名第9名。

五、試詳細分析長榮集團企業的未來發展情況如何？P130
長榮集團一貫的經營策略與目標，是採用投資相關上、下游產業，以節省成本。未來將不斷開闢新航線、新船隊、積極投資開發航運相關產業，提升運輸服務品質，建立全球區域性海運中心等，為集團繼續佈建該集團全球性海空運輸服務網。
六、試說明長榮集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？P131/139
長榮集團就投資結構關係來言，是母子型與兄弟型混合型態，換言之，其以長榮海運為核心公司，投資各家分子企業，而各分子企業之間亦有交叉持股情形。
目前長榮航空則為集團內獲利最高之公司。

七、請說明長榮集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？
長榮集團為國內最大、產品線最完整的運輸服務集團，原專長於運輸，藉由相關產業的水平整合進行集團多角化，旗下事業橫跨海運、空運、內陸運輸、貨櫃、酒店、高科技、營造等各大領域。長榮集團的核心公司標誌，其以一顆星照亮全球，另用英文字「EVERGREEN(長榮)」來突顯其公司名稱。P131

八、長榮集團在張榮發領導下，已有四十多年，請簡要說明其管理方式及其對長榮的貢獻。P140-142
請問長榮集團企業管理哲學之主要精神如何？請加以闡釋說明之。【考古題】
長榮集團的管理哲學，其主要精神可歸納為以下八項，茲分達如下：
1. 人才是企業最重要的資產
2. 灌注全方位教育
3. 海陸輪調制度之推展
4. 建立制度，因時制宜
5. 民主、授權
6. 公平考核，擇優擢升
7. 重紀律，富人情
8. 挑戰、創新、團隊

人才是企業最重要的資產 【考古題】P.140
長榮認為：人才是企業最重要的資產：成功的企業不只是需要經營所應具備專業素養及先見之明，也要有人才，公司的業務和精神才能發展、延續。長榮始終相信，「人才」是企業最重要的資產且攸關一個企業未來的發展，而一個「人才」的養成必須要多年的培養才能成氣候，因此，為公司尋找及栽培人才，是公司永續經營的重要課題。
民主、授權 【考古題】P.141
張榮發常說：「一個人不可能管太多的事，公司的發展要靠大家的努力。」所以做一個經營者重要的是，每到一個合適的階段就要「放」，也就是要「授權」。但是在授權之前，必須先教育及訓練員工，成為一個可信任、有能力獨當一面的優秀人才。一個企業的成長，可以分為幾個階段，在創立初期，要有一個有魄力又專業的經營者，以『獨裁』的方式來領導公司，等基礎奠定、營運上軌道後，就要培養主管人員，公司的管理方式也漸漸走向『民主』，所以第二階段是「半獨裁、半民主」的管理方式，讓能幹的人適得其所，並信任他們，讓他們儘量發揮所長。


第9章 裕隆關係企業集團
摘要 P148
一、裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。
二、裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。
三、就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。
四、裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。
五、展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。

內容重點
試詳細分析裕隆集團企業的未來發展情況如何？P148
展望未來，裕隆集團將加速整合資源，完成科技版圖規劃。透過第三波企業再造，裕隆預計在2005年，實現兩岸三地華人市場，500萬輛汽車生產的經濟規模，新車營業額、汽車週邊事業也將大幅成長，朝向年營收2000億的跨世紀願景邁進。這正如嚴凱泰所言：「不僅要快、狠、準，更要以世界為終極舞台」的2002年新裕隆再出發。

請說明裕隆集團企業中各事業的命名如何，該集團的核心標誌又如何？P149
核心標誌，象徵著將人、車、生活結合成一體的企業精神。

工業報國：裕隆集團創始人為嚴慶齡先生，畢生秉持「工業報國」信念，於艱難產業環境下，在台率先創立汽車與紡織事業，為經濟發展獻心力。P150

【考古題】「飛羚」汽車：1986年10月第一輛我國人自行設計開發之新車，命名為—「裕隆飛羚101」正式上市。P151
台灣的福特：「台灣的福特」即嚴慶齡先生。P157

用人唯才，大膽放權：「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。P157

裕隆集團在在吳舜文領導下，前後共五十年，請簡要說明其管理方式及其對裕隆的貢獻。P157
「用人唯才，大膽放權」是吳舜文的用人哲學。

裕隆集團企業主要負責人為吳舜文女士，其背景如何？該集團企業核心決策人物及交棒的情形如何？ P157
吳舜文人稱鐵娘子，當其夫婿「台灣的福特」嚴慶齡病逝，身為妻子的她只好一肩挑起「裕隆汽車」的重擔。目前主要決策群為吳舜文、嚴凱泰母子兩人。在充份授權下，沒有家族企業中所謂接棒問題。就投資結構關係來言，裕隆集團為母子型集團，該集團以裕隆汽車為核心，分子企多由其轉投資或子公司再轉投資設立，為母子型組織型態。在裕隆集團裡設有總管理處和參議委員會，凸顯對專業的倚重。

裕隆集團企業之精神為何？【考古題】經營理念如何？企業文化又是如何？P158-159
裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。

裕隆集團的經營理念為和諧、創新、卓越和此三個理念英文字頭HIT計共四大項。

進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力

人、車和生活：裕隆企業集團，尊重「人、車、生活」的態度，正是裕隆最深刻的企業精神。P158

和諧(Harmony)：和諧為一均衡而穩定之狀態，良好的均衡與穩定並非建立在均質團體的一致性，真正難能可貴之處為立場相異的個體能夠在共榮共利的情況下達到動態平衡，正如擁有各種樂器的交響樂團，經由指揮而對樂譜達成共識，可以演奏出悠美的樂音。和諧的經營理念，在於達成與企業相關的顧客、員工、股東、上下游業者、政府及社會大眾之利益均衡，易言之，即企業經營活動，須能促成前述六者之和諧互動。P159


【考古題】創新(Innovation)：創新是一種發明、發現及改善的行動，不僅要有打破舊習陳規的勇氣，更要有日新又新、自強不息的精神，才能經由靈活推想而發明，經由縝密觀察而發現，經由深刻反省而改善。創新不是反傳統，而是有超越傳統的智慧；不是標新立異，而是有突破現狀的眼光。創新的經營理念，表現在企業的觀念、產品、技術、製程、管理、服務等各方面，也唯有前瞻、進取的企業，才能夠在這些方面創新發展。P159

卓越(Top)：卓越是一個品質的標竿，所呈現的非僅不遜於同儕的層次，而是鶴立雞群、出類拔萃的頂尖水準。追求卓越是一種精益求精的精神，為了達到更高、更遠、更快、更好的境界，必須戮力以赴，不能安於現狀、因循苟且，正如不斷尋求突破的運動員，始終在向更進一步的目標挑戰。
卓越的經營理念，同時涵蓋了工作品質、生活品質與社會品質三大層面，一個領
導群倫的企業，必定會同時追求這三者的卓越品質，力求盡善盡美。P159

HIT：和諧、創新、卓越為一環環相扣的理念，在和諧中不斷創新以求卓越，正是公司存在的最高理念。三大理念化為英文，取其第一字母，合而為HIT。HIT代表不屈不撓的精神、努力追求的過程及完善圓滿的成功。基於此等經營理念所衍生出的各類策略活動，如重視社會責任、人力資源管理、建立環境偵測系統、實施參與式決策及塑造高感度文化等，率皆以和諧、創新、卓越為理念基礎，本著不屈不撓的精神，經由努力追求的過程，達到完善圓滿的成功。P159

高科技、高人文：進入e時代的裕隆仍將延續此種「高科技、高人文」的精神，為網路時代開創更多元的裕隆企業文化而努力。P158

ASP：應用軟體服務提供者。P160

試說明裕隆集團企業中主要核心事業為何？其轉投資情況又是如何？各業經營情況又是如何？
裕隆集團以汽車產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣2256億元左右之資產，有超過100家以上之子公司。


第10章 遠東關係企業集團
摘要
一、該集團以傳統產業為經營核心，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2，000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司。該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。
二、遠東集團前創始人為徐有庠先生，目前主要負責人為徐旭東和徐荷芳，其第二代甚或是第三代業已負起接棒工作o !
三、就投資結構關係來言，遠東集團為母子及兄弟混合型集團，該集團以遠東紡為核心，相互之間有密切投資關係存在。不過，近年來其以跨足電信高科技，而後者為主要營收來源。
四、遠東關係企業集團，自成立以來一直秉持著「取之於社會，用之於社會」的理念，時時和客戶建立起共同創造價值的關係。
五、遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，金調度及投資能力。

重點內容
組織架構：遠東集團所經營之事業，包括有金融、百貨、紡織、運輸、電信、水泥、營建、石化、飯店及公益事業等。P170

標誌：其標誌為英文F與E之組合，而其中兩個圓點代表紡織機上之梭子，藉由紡織之型態帶出英文字(Far-Eastern)為其核心標誌，而 為註冊標記。P171

經營核心：以傳統產業（紡織）為主，目前轉型邁入高科技產業並且累積有2000億元左右之資產，有超過128家以上之子公司，該集團一向以「誠勤樸慎」為經營之典範。位居國內第七大集團。（以電信事業為其主力事業）

【考古題】(1) 遠東集團原先以何種產業為本業？(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。

遠傳電信的經營理念：秉持「創新、機動、誠信」之經營理念，該公司不斷採用最新的無線通訊與網際網路技術，領導台灣無線通信業的發展。遠傳不僅擁有世界上第一個完全採用雙頻技術設計及建造的GSM900/1800雙頻系統，也首創「雙向以秒計費」的計價原則，並推出易付卡成為預付卡市場領導品牌。以「生活有遠傳，溝通無距離，人生更豐富」作為以司願景。P173

核心人物：徐旭東、徐荷方和楊明德三位及決策幕僚團隊。
徐旭東：「畢業」只是人生學習過程中的譯站。P176
第五項修練：管理大師 彼得.聖吉的經典巨著「第五項修練」新觀念來重視人力資源，其認為未來企業競爭優勢來源並非單純的新產品開發、市場拓展或降低成本，唯一能夠持久的競爭優勢的主要來源將是「組織學習的速度」。P177

彼得.杜拉克博士：未來最基本的經濟資源不再是資本、土地或是勞力，「知識」才是未來的最重要的資源。P177

【考古題】知識工作者：意指在個人核心專業能力的基礎上，具有敏銳的資訊嗅覺與覺察變化的能力，且擅長運用新科技技術攫取、分析、研判相關資訊並整合成有用資訊的從業人員。P177

要成為新大陸的贏家必須具備七個 e的能力：P177
創業家精神、追求卓越、資源延伸、電子商務、廣結善緣、激勵人心、樂於工作。

企業文化經營理念 P177
該集團的創辦人徐有庠先生因經歷動盪，深感「以商輔工，以工領商」，才是富國強民之道，並以當時聞人張謇為師，認識「取之社會，用之社會」的道理。

遠東集團八大企業文化：P177-178
(1)誠勤樸慎：「誠」：真誠的對顧客、同事 ；「勤」：勤奮的工作；
「樸」：儉樸，愛福惜福 ；「慎」：審慎的做事。
(2)三高一低：高品質、高薪資、高效率及低成本
(3)配合政府政策
(4)追求成長及追求卓越
(5)果斷明快徹底執行
(6)穩健經營審慎投資
(7)求新求變創業為先
(8)善盡社會責任

【考古題】(1)遠東關係企業中的企業文化中所謂三高一低，其係指(1)高品質、高薪資、高效率及低成本(2)高性能、高薪資、高效率及低成本(3) 高性能、高外資、高效率及低成本。


遠東集團其主要的九大經營理念：P178
(1)顧客至上共創雙贏
(2)全球化佈局放寬視野
(3)國際化合作引進新技術
(4)多角化投資分散風險
(5)健全財務集資多元化
(6)兩岸新市場的創新
(7)電信新事業的創新
(8)新經營模式的變革
(9)經營策略的轉換

企業資源規劃系統ERP：將企業之財務管理、人力資源管理、通路及原料管理以及製造與生產管理等功能，整合為一套有效率的數位化管理系統，以提昇效率。178

組織與管理：就投資結構來言，遠東集團為母子及兄弟混和型集團，該集團以遠東紡織為核心，但旗下關係企業彼此交互持股外，部分子公司也持有遠東紡織的股份，核心外圍有多家公司大股東家族成員獨立經營，形成混合型投資關係結構。P179

未來發展趨勢：遠東集團除持續於傳統行業之經營，在電子商務、電訊、金融及大陸市場積極佈局。集團未來將以電信事業為第二核心事業，對其他轉投資事業比重將逐年增加，充分善用資金調度及投資能力。P186

第11章 宏碁關係企業集團
摘要 P190
一、宏碁集團創立於民國65年，由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，2001年，營業額約新台幣956億元，員工人數6267人。從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。二、泛宏碁集團成員包括：宏碁集團、明碁集團、緯創集團及其他成員，營收達3,400億元。
三、就投資結構關係來言，宏碁集團投資結構關係屬母子型方式，該集團核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。
四、宏碁的企業文化是建立在「人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊」等四大核心主軸之上。標竿學院是宏碁集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
五、宏碁成長策略可歸納為：多角化策略、施振榮的微笑曲線策略、轉型偏重品牌與代策略、設置統合機制、市場區隔鞏固版圖、提供完備的電子化服務等六項。
六、宏碁集團在2001年再度重整組織架構，除了變革組織，為應對2000年以來的個人電腦銷售遲緩，宏碁集團也積極開發中國大陸市場，並且進軍PDA及資訊家電市場，

重點內容
成長沿革：宏碁集團由施振榮夫婦夥同其他五位股東共同出資創立，從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。P191-193
（一）第一階段創業（1976-1985）微處理機的園丁
使命：推廣微處理機的應用。
（二）第二階段創業（1986-1995）龍騰國際，龍夢成真
使命：塑造自有品牌與邁向國際化。
（三）第三階段創業（1996--）人人享受新鮮科技
使命：提供全球大眾新鮮技術，讓消費者享受高科技成果，成為家喻戶曉的品牌。

【考古題】宏碁第三階段的創業為何？(1) 微處理機的園丁(2) 龍騰國際，龍夢成真(3) 人人享受新鮮科技。

新鮮技術：致力發展技術創新、操作簡單、價廉物美的新鮮技術，滿足全球消費大眾的實際需要。193

組織架構：投資結構關係屬母子型方式，核心企業宏碁電腦係由施振榮等個人與法人股東組成，其餘分子公司均由宏碁電腦轉投資及其子公司再轉投資組成，因此屬於母子型的組織型態。P195
宏碁集團的組織管理架構：從事以個人電腦、主機板、周邊設備、通信產品、消費性電子產品、網際網路之研發、製造、行銷與服務。196

集團核心人物：P198
宏碁董事長施振榮是台灣資訊業的龍頭也是亞洲傑出的企業家代表，對於創新資訊科技，提升台灣的的形象品牌與推動企業國際化，均有很強的使命感。他畢業於國立交通大學地工程研究所，進入寰宇電子公司服務，開發台灣第一台桌上型電腦。次年進入榮泰電子，又開發出台灣第一台桌上行電算器與世界第一支電子表。他具有許多經營管理上的創見。90年代初期領導宏碁成功進行企業再造。
他具備有前瞻性創新性世界觀與責任感因此是國際媒體經常報導焦點。
1989年財星雜誌將他評為「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。

經營理念：199
（一）宏碁集團企業文化：
＊ 建立在【人性本善、平實務本、貢獻智慧、顧客為尊】四大核心主軸上。
＊ 推動員工入股、分紅制度等的宏碁123觀念：客戶第一，員工第二，股東第
三。
＊ 且在內部深植【不留一手的師傅】的觀念，希望主管都能盡心培養部屬，並
且強調公司永遠是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。
＊ 宏碁建立了分散與授權管理基礎的企業文化，將一貫的企業文化本質慣輸給
員工，對員工闡述執行企業文化，讓員工績極表達且對企業的企圖心，創造一個合乎人性的企業體系。
＊組織文化的衝突：「空降部隊不服人心」，外聘的中高級幹部是組織文化衝突的
原因，因新進的人員只能接受現有的組織文化，新進的幹部卻能改變現有的文化。
（二）標竿學院：是集團為培養宏碁經理人而打造的校園環境。其中，培養國際化能力是課程重點；即有生產國際化、技術上整合的國際化和行銷國際化等三個重點。
（三）成長策略：
(1)多角化策略
(2)施振榮的微笑曲線策略
(3)轉型偏重品牌與代工策略
(4)設置統合機制，負責策略方向
(5)市場區隔鞏固版圖
(6)提供完備的電子化服務

不留一手的師傅：意指主管都能盡心盡力培養部屬，並且強調公司是永續經營的，大家都必須要參與，並有棒次交接的精神。199

【考古題】多角化策略：由於宏碁集團多元化的經營模式，是採取互相關聯逐步漸進方式進行的，或者說同時進行水平與垂直整合發展；從微處理機發展到個人電腦與週邊設備上，再投資到半導體，目前宏碁集團是朝著消費性電子和網路發展。每一個領域都有重疊部份，彼此皆有能力或資源相關的關係。當其間的任何事發生困難時，就可透事業間聯繫，獲得技術能力、行銷甚或資金技援，同時也強化了企業執行與管理能力。P200-201

施振榮的微笑曲線策略：P201
90年代電腦產業歷經大變革，分工整合成為大勢所趨，以前的贏家是壟斷上下游品的世界大廠，現在的影家事個別領域的領導者，特別是高附加價值領域的佼佼者，為了解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為了解釋目前市場這股分工整合的潮流，他畫了一個很大的、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。
左邊：代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表行銷 / 物流。
要在這條曲線的零件組端獲得成功的關鍵在於全球競爭力，而標準化零件組就是代表全球競爭力。
在今日分工整合的環境中，只有市場領導者才能生存。
因此不管是市場的左邊或右邊，「速度」與「成本」是成功的兩個關鍵因素。
「速度」：代表新產品進入市場的時間要快。「成本」：包括最小的停工時間、存貨減量、風險管理，只有市場的領導者可以生存，因此不管是誰，只要他瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。

【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略，左邊是代表生產過程所產生的附加價值，而右邊代表(1)行銷 / 物流 (2)行銷 / 金流 (3)管理 / 物流。

【考古題】(1) 施振榮的微笑曲線策略右邊是代表行銷 / 物流，而左邊是代表(1)生產過程所產生的附加價值(2)行銷過程所產生的附加價值(3)行銷過程所產生的基本價值。

【考古題】微笑曲線：用以解釋分工整合模式下的產業競爭條件，施振榮用一個狀似微笑的曲線圖來表達附加價值的分佈，為解釋目前市場這股分工整合的潮流，施先生畫了一個很大、類似微笑的曲線，他稱這條曲線為【微笑曲線】。只要瞭解這條曲線，未來就是微笑的人。P201


微巨服務：重新創造新的電子化服務，要提供無為不至的電子化服務就必須建構鉅細靡遺的電子化巨架構。指的是透過宏碁位於龍潭【渴望園區】的【宏碁電子化資訊管理中心】中完備的電子化硬體架構，提供企業主機備援等電子化服務。
P203

組織與營運：宏碁自成立第一家轉投資事業，至今已擁有五家上市公司的國際企業集團，除經濟景氣不振的外在環境之外，宏碁進行企業轉型，不以追求營業規模為目標，改以策略性產品與市場為專注領域，縮小不具經營效益的事業，也因此造成了營業額減少的情形。在調整組織與策略之後，宏碁的經營體質已經獲得改善，有助於業績表現。P203-205

發展趨勢：宏碁集團在2001年再度重整組織架構，重整之後的宏碁股份及明碁電通將成為集團的兩大品牌經營主體，為發揮最大的經營戰力，兩大主體正積極著手分進合擊的模式，未來在競爭利基上採：P207-208
(1)豐沛之集團資源，完整之商品供應線
(2)周延之行銷體系，快速之維修服務
(3)以客戶為中心之經營理念，靈活之行銷策略
(4)有效控制管理成本，致力提升毛利率

微巨天使：指的是虛擬遠端管理器，意即未來若技術發展成熟，在每一個用戶家中裝置微巨天使，除可利用來進行無線上網外，也可以進行遠端的管理，例如遠端的網路系監控、資訊服務管理。P209

宏碁集團在事業的經營策略：
(1)在資訊產品事業群策略方面：
以專注能獲利的市場與產品、多元供應廠提升競爭力、大幅加碼投資大中華地區及與微巨服務相互拉抬為重點。
(2)在電子化服務事業群策略方面：
以整合集團內與e-Business有關的公司，選定特定目標及應用領域，專精深耕、積極引進及培訓新血及投資或購併相關公司，加強在目標市場及應用領域的競爭力。
(3)在經營暨投資管理事業群策略方面：
以完善的財務管理及投資事業作為核心事業經營的後盾，並協助宏碁e-Business事業擴張


第12章 霖園關係企業集團
摘要 P212
一、該集團以金融產業為經營核心。目前累積總資產值達11，119億元左右之產，有超過15家以上之予公司。
二、霖園集團創始人為蔡萬霖先生。目前主要負責人為蔡萬霖、蔡宏圖、蔡鎮宇和蔡鎮球等四人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，霖園集團為兄弟、母子混合型集團，其下設有金融控股事業群。
四、霖園企業集團，始終秉持「迅速、正確、負責」的經營理念。以「巨樹」為企業標誌，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的新紀元
五、霖園集團於91年成立國泰銀行，同年並成功的購併了世華銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，霖園集團未來成長應可樂觀期待。

重點內容
源出於國泰集團，係蔡萬春、蔡萬霖、蔡萬才三兄弟共同締造。而以蔡萬春為首，及蔡萬春患病，集團因而分家，蔡萬霖分得國泰人壽、國泰建設、三井工程等公司，其後改稱【霖園】集團（目前以保險金融與房地產業為主體事業）。P213

霖園集團企業標誌：以巨樹作為具體的企業形象，來達成企業長期目標。

組織架構：蔡萬霖是當今台灣第一巨富，現任國泰建設公司董事、霖園關係企業集團核心人物，有「聚財之神」的美名。他1924年出生於台灣自耕農之，早年家境貧寒，從小跟隨兄長蔡萬村長，他畢業於台北商工專業學，曾經經歷長期的艱苦生活的磨練。他是白手起家與兄長從販賣蔬菜、大米、醬油，開雜貨店中逐步發展起來的。P213

國泰人壽：P214
人壽保險是基於「我為人人，人人為我」的精神所創立的社會互助制度，由於經濟進步，國民所得提高，生活價值與尊嚴易受重視，壽險業蓬勃發展，另一方面壽險業是一種關係社會大眾的服務業，企業除了要採取穩健長遠的經營態度外，更應該重視社會責任的履行。

【考古題】(1)人壽保險主要經營理念，是(1)人人為我，我為人人(2)他人為我，我為他人(3)人人保險，人人保障。


國泰人壽保險股份有限公司提供的保險服務包括：P215
1. 壽險：終身型、定期型、遞增型、重大疾病型、特殊型。
2. 健康醫療險：一年期醫療保險、終身醫療健康保險、防癌健康保險。
3. 儲蓄險：還本型、期滿金型。
4. 意外險：有附約型式附加於壽險者、單獨發售者。
5. 團體險：團體壽險、團體傷害保險、團體健康保險、學生團體保險。
6. 年金：國泰遞延年金保險。

【考古題】(3)壽險種類包括有(1) 終身型、儲蓄型、遞減型、重大疾病型和特殊型(2)開放型、活期型、遞增型、重大疾病型和特殊型(3)終身型、定期型、遞增型、重大疾病型和特殊型。

國泰建設：PP216
秉持著「誠信正派、專業服務、穩健經營」，的原則，雖經歷了多次景氣的變動，仍能日益茁壯。

國泰建設的廠商四大保證：P217
國泰建設股份公司在住屋建設上為解決住的問題堅守四大保證：
1、 即確保客戶
2、 權益產權清楚
3、 按圖施工如期交屋
4、 永久服務創造股東利益

國泰產險營運上主要作為or(霖園集團在金融事業的經營策略：)P219
1. 主動接受中華信用及標準普爾公司評鑑
2. ISO9001國際認證
3. 建構電話客服中心為提拱客戶雙向即時的咨詢服務
4. 架設線上投保網站
5. 設立大陸事務小組

霖園集團：主要係以國泰人壽保險業起家，後來才逐漸跨入產險、建築、銀行等行業中。其重要之子企業如：國泰人壽、國泰建設、國泰銀行、國泰金控等。

集團核心人物：蔡萬霖及其子蔡宏圖、蔡鎮宇及蔡鎮球等四人。P221


蔡萬霖的四大經營理念：P222
(1)經營腳踏實地，工作精益求精。
(2)注重商業道德，講究職業良心。
(3)重視保護權益，負起社會責任。
(4)加強員工福利，兼顧股東權益。

集團的精神指標：為【迅速、正確、負責】。P222

六大工作方針：P222
1. 經營效率化
2. 加強各級幹部之權責
3. 重視各種教育訓練
4. 待遇與工作合理化
5. 以行動成果證明一切
6. 年年是自強年

投資結構是兄弟型及母子型混合型態，換言之霖園集團是以蔡萬霖為核心人物而形成之兄弟型兼具轉投資之企業集團，並以國泰人壽及國泰建設為核心企業。P222

【考古題】巨樹：民國68年間蔡萬霖創立了「霖園關係企業」時便以「巨樹」作為具體的企業形象，來達成企業成長目標。該集團認為茂盛的巨樹代表者企業欣欣向榮、生生不息，員工在這裡都能安居樂，巨樹的誕生，象徵層面無限寬廣之企業規模與氣勢，以及向下扎、向上發展，穩健經營，團結堅定之精神。P223

霖園集團未來發展趨勢：霖園集團未來將透過購併、策略合作等模式，與網路電子商務技術專業對象密切結合，進而在最短期間內，結合國壽六百多萬件保戶資源與全省兩百棟出租大樓，以「國泰人壽保險(股)」、「國泰商業銀行」等金融證券週邊事業，做為推動電子商務金流、物流、資訊流的通路，使霖園集團儘速在網路電子商務領域中提供客戶加值之服務。
未來該集團將陸續設立海外據點，加速國際化的進展。金融市場的電子化(e化)，強化不動產投資市場，開拓海外保險市場，定期與國外同業交流、合作，每年投資10至15家高科技企業。「國泰金融控(股)」，將成為國內規模最大的金融事業體。P226-227




第13章 新光關係企業集團
摘要 P230
一、新光集團係以紡織業起家，由於多年來積極致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。其經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。
二、新光集團的經營理念及策略係以其創辦人吳火獅先生的經營理念「維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺」為中心思想。
三、近五年來新光集團經營規模持續擴充，營收淨額不斷成長，但獲利能力卻未見提升。其經營重心已經由早期的紡織業轉型為以金融、百貨等服務為大宗。
四、為突破經營瓶頸及改善企業體質，新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：(一)開拓國際市場，跨國經營。
(二)金融六法通過，有利金融業發展。
(三)加速集團內整合以提昇競爭力。

重點內容
組織核心事業：新光集團以紡織業起家，由於多年來致力於多角化經營，規模日益龐大，目前已成為國內第四大企業集團。P231

經營的企業包括：紡織、合纖、金融、保險、百貨、醫院、瓦斯等。（目前以金融、保險及百貨等服務業為經營重心）P231

組織架構：若就新光集團所經營的產業架構來看，早期約在民國30至40年代，係以紡織有關的傳統工業為主，50至70年代則已保險、瓦斯及保全百貨等業為重心，至80年代以後則以金融業為主流。

吳火獅：紡織業的始祖，民國75年逝世，龐大家產由長子吳東進先生接管。
一生最大的心願就是興建一所設備最完善代化醫院。而吳東進81年設立了新光醫院(又稱吳火獅紀念醫院)。P232

【考古題】(1)新光集團創始人為吳火獅先生，其人又稱為何種產業的創始者(1)紡織業(2)百貨業(3)電信業。

經營理念與發展策略：【係以其創辦人吳火獅先生的經營理念】：維持現狀即是落伍，研究發展才有進步，重視人情義理，營造回家的感覺為中心思想，各企業因應其特質皆有其獨特的經營理念及策略。P234-235


(一)新光人壽 經營理念：p234
(1)唯才是用，充分授權
(2)研究發展，提升服務
(3)大家的新光人壽

【考古題】(1)新光人壽的經營理念(1)以下皆是(2) 唯才是用，充分授權(3) 研究發展，提升服務。

(二)新光三越 經營理念：p235
(1)用心經營新時代，開創百貨新風貌
(2)實現快樂新生活的夢想
(3)真心誠意的服務理念

【考古題】顧客至上、真心誠意：所謂真心誠意的服務理念，是新光集團秉持「顧客至上、真心誠意」的理念，提供最親灱服務與舒適的購物空間。P235

(三)台新金融控股公司 經營理念：p235
(1)整合商品內容，提供多元化、客製化之金融服務
(2)建置及整合資訊系統，以降低營運成本
(3)強化風險管理機制

新光集團未來的發展趨勢及應採策略為：242
(1)開拓國際市場，跨國經營
(2)金融六法通過，有利金融業發展
(3)加速集團內整合以提升競爭力

【考古題】金融六法：P242
所謂金融六法是指民國90年6月立法院三讀通過(1)金融控股公司法、(2)營業稅法部份條文修正案、(3)存款保險條例修正案、(4)_金融重建基金設置及管理條例、(5)保險法部份條文修正案、(6)票券金融管理法 等六法案。這些法案大多屬於金融市場的興利法案，提供金融、保險等業一個更寬廣的業務發展空間及管理規範。尤其是金融控股公司法將開放金融相關機構的整合，各集團企業可以成立控股公司的方式整合其集團屬下的銀行、票券、保險、證券等不同機構。藉由利益結合、資源共享以發揮範疇經濟降低經營成本。同時根據連結稅制可使公司充分利用遞延賦稅抵免降低集團之賦稅。



第14章 統一關係企業集團
摘要 P246
一、統一集團係以食品業起家，目前堪稱國內食品業的龍頭，且已跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等。
二、統一集團之經營理念係在滿足消費者需求的前提下，一直都以健康、快樂、愛心、關懷等作為最高指導原則。儘管時代不斷變遷，該集團不斷國際化且不斷擴大，但一直秉著「三好一公道」、「誠實苦幹」、「創新求進」的經營理念，服務社會大眾。
三、在近五年間，統一集團的經營規模呈大幅擴充的趨勢。但民國88年及89年期間適逢濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示其獲利能力有下降的跡象。
四、隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品業發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其企業規模及版圖。但其獲利能力在集團企業排名中仍遠遠落後。為突破經營瓶頸。該集團宜朝：
(一)多角化、國際化以改企業體質。(二)組織再造，全面e化以達三快等目標努力。

重點內容
統一企業堪稱國內食品業的龍頭。且以跨足高科技產業、電子商務、流通業及金融業等（全國第10大企業集團）。P247

發展背景與沿革：統一公司可稱為統一集團之核心公司，該公司係由台南紡織企業集團之吳三連先生及侯雨利先生等籌資創立於台南。P247

自創立以來，由傳統食品出擊，再逐步邁向高科技食品，秉持【誠實苦幹、創新求進】企業文化，及【經營統一，大家一起來】經營理念，經多年勵精圖治，目前已成國內最大的食品王國。P247

核心人物-------總裁高清愿先生。P247

主要經營理念：p251
(1)【考古題】三好一公道：即品質好、信用好、服務好、價錢公道
(2)誠實苦幹：以誠對客戶、同業、上司和部屬，對工作抱持苦幹實做的精神
(3)創新求進：以創新領先的思想作法，配合時代變遷需要，不斷開發研究，自我提升，參與國際競爭。


【考古題】(1)統一企業的經營理念包含(1)三好一公道、誠實苦幹和創新求進(2)四好兩公道、誠實苦幹和創新求進(3) 三好兩公道、誠實苦幹和創新求進。

【考古題】統一關係企業集團企業之經營範疇為何？加以說明之。P251-253
可將集團主要成員公司區分為：食糧群公司、速食群公司、飲料群公司、低溫群公司、健食群公司、麵包群公司及流通群公司等。每個不同群公司都有其獨特的經營理念及目標，說明如下：

(1) 食糧群公司：為因應國際化之挑戰，食糧群公司致力於整編飼料、麵粉、油
脂、水產、畜產、大宗食材等核心事業單位，並結合畜產技術、水產技術等技術部門、建構整合性服務。食糧公司將統籌企劃中長期連貫全球的「原料採購、生產分工、資訊共享、物流、整合行銷」等國際分工效能。
(2) 速食群公司：為因應國際化之挑戰，速食群除將組織及業務動廳規劃外，更
以整合品牌為要務。中文地區以「統一麵」為品牌，中文以外地區則以「Unif」作為統一速食麵的品牌。
(3) 飲料群公司：該公司藉由創新、高品質、高附加價等經營策略的運作，且以
「消費者導向」的原則下，持續而有計畫的將資金投入新技術、新投備、研究、行銷與包裝等方面的發展。此外，並積極導入新製程技術，創造產品價值與品質差異。因而使得統一飲料群不僅能貫徹創新的經營理念，領先同業，引進世界先進技術，且更能領導市場趨勢。
(4) 低溫群公司：該群公司以乳品、冷調食品、冰品等三大事業體系為營運重心。
雖然各事業體所面臨的挑戰及展現的風貌完全不同，但各事業仍環繞在「消費導向、需行銷創意人才、全球性而求」的三大共通特性。
(5) 食糧群公司：該群公司為滿足消費者對美食的講究，並兼具伭健康、衛生、
安全的要求，採多品牌經營策略。從生產到販賣之每一環節都符合清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）等3C要求。同時具有GMP認證及CAS標誌，通過IS9002品質認證，HACCP國家標準認證，具備衛生安全保障及品質優良等兩大特色。
(6) 麵包群公司：該群以天然、健康的本物為經營理念，除充分支援零售業發展
外，更將觸角伸到末端消費者，其在烘焙領域已建立市場領導地位。在本物化的產品設計理念下，絕對不會為延長產品的有效期限而添加任何可能危害身體的添加物，同時更努力追求回歸產品最天然的價值。如此地尊重生命與親近大自然，因而建立消費者的認同，並創造出不容易被替代的附加價值。
(7) 流通群公司：流通群旗下的商流全國計有68家銷售公司及164家經銷商，商
品橫跨常溫、低溫、冷藏等三個溫層的管理配送，是全國最綿密的通路網，擁有四萬家食品客戶，更可說是全國最大的銷售系統。為落實區隔市場及掌握各市場特性，將傳統市場區分為統一之友、學校、中盤、直銷、一般客戶等五大通路，進行深耕且成效良好。
統一集團：p252
3A：可接受 (Acceptable)、買得起 (Affordable)、買得到 (Available )。
3P：最受喜愛（Preferred）、物有所值（Price to Value）、隨時可得（Pervasive Penetration）。
3C：清潔（Clean）、冷藏（Clod）、包裝（Cover）。

近五年統一集團的獲利能力為何？P253
近五年來，統一集團之經營規模呈大幅擴充的趨勢，但民國88年及89年適逢經濟不景氣導致其純益率及資產報酬率降低，在在顯示獲利能力有降低的跡象。

集團企業轉投資交叉持股概況：集團企業經常藉由股票上市、上櫃等方式在資金市場公開籌措資金。並藉由各子公司間的相互轉投資及交叉持股以加強資金融通，降低營運成本，更進而將集團中的各主要公司緊密地結合在一起形成命運共同體。P255

【考古題】說明統一集團之未來發展趨勢？P260
隨著國內、外經濟環境之變遷及國內產業結構之轉型及升級，在在不利於傳統食品之發展。儘管統一集團藉由多角化經營已成功地擴充其集團規模及版圖，但其獲利能力仍屬偏低。為突破經營瓶頸，該集團宜朝：
(1)多角化、國際化以改善企業體質：統一集團已由傳統的食品業轉型為服務業及高科技產業。但獲利仍較高科技及金融集團企業低，為增取持續成長空間，該集團將繼續投資高科技產業，希望藉由多角化經營以發揮範疇經濟，進一步達到降低成本增加利潤目標，國際化也是該集團努力的目標。
(2)組織再造，全面e化以達三快目標：統一企業認為在「時間密集」的時代，企業生存與發展致勝之道在「三快」，快速服務、快速創新、快速學習，為達到這些目標，除藉由組織再造，以重整上下游廠商更需全面e化，意見夠全球化運籌作業優勢。P260

三快目標：快速服務、快速創新、快速學習。P260









第15章 富邦關係企業集團
摘要
一、該集團以金融產業為經營核心，目前累積總資產值達新台幣4，644億左右之資產，有超過20家以上之予公司。
二、富邦集團創始人為蔡萬才先生，目前主要負責人為蔡萬才、蔡明忠、蔡明興父子三人，其第二代業已負起接棒及發展工作。
三、就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母予混合型集團，其下設有金融控股和非金融控股兩大事業群。
四、富邦企業集團，始終秉持「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，不斷開發新產品，以滿足社會大眾多元化的需求，全力邁向國際化的的新紀元。
五、富邦集團在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更將大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。

重點內容
富邦集團簡介：P265
民國50年，台灣第一家民營產物保險公司---國泰產物保險公司（現富邦產物保險公司之前身）正式開業，也就掀開富邦集團發展史的扉頁。
民國81年集團總裁蔡萬才以寓意富國安邦之意，正式將富邦的全新企業識別系統，整合至所屬各關係企業。經40年來的發展，除了成為台灣最完整的金融服務集團，還將事業範圍延伸至土地開發、營造等不動產服務。

富邦人壽：266
是台灣第一家開業的本土壽險公司，富邦人壽秉持一貫「誠信、親切、專業、創新」的經營理念，以穩健踏實的經營風格，聘請專業經理人才，為保戶做投資理財及人身保障規劃。

富邦人壽經營策略：P266
1. 崇法務實、誠信經營
2. 公益為先、服務至上
3.永續經營、專業創新
4.重視形象回饋社會

集團組織架構：P271
就投資結構關係來言，富邦集團為兄弟、母子混合型集團，其主要以蔡萬才為經營核心，所屬集團企業部分相互投資，部分彼此間無法人投資關係，故形成兄弟與母子混合型之投資結構關係。

富邦集團主要組織，可分成金融控股和非金融控股兩大事業群。P271

集團核心人物：P272
創始人蔡萬才及蔡明忠、蔡明興兄弟。其第二代業已負起接棒及發展工作。

富邦集團經營理念：P273
(1)誠信：誠摯的心，體貼客戶，以信實的態度，推展業務；崇法務實，善盡社會責任。
(2)親切：以熱忱服務與專業素養，秉持“敬重客戶、服務第一”的一貫原則，積極滿足客戶需求。
(3)專業：富邦專業敬業的團隊，專注投入服務行列，提供金融諮詢，協助客戶理財。
(4)創新：採用新穎的自動化設備與創新精神，不斷研發改進，以多元化商品、便捷的服務，提供社會現代化的金融環境。

【考古題】(1)富邦集團始終秉持的經營理念(1)誠信、親切、專業、創新(2)誠信、知識、專業、創新(3)誠信、親切、服務、創投。

富邦核心標誌：P274
以富邦 「FUBON」英文名稱縮寫「FB」 字型結合的新標誌，是由兩組壯碩厚實的線條構成。弧型線條柔和順暢，代表“服務親切”、“以和待人”的企業文化；方型線條穩重堅固，象徵經營穩健、誠信處世的經營理念。
兩者的結合，呈現富邦集團「剛柔並濟」的經營方式與「和諧流暢」的企業文化。中間白色線條為流通管道，代表顧客資金在富邦集團「FB」勤勉積極的保護下流通順暢，也代表顧客資金進入富邦集團，就像鎖入密碼般固若金湯，安全可靠。
藍、綠兩組色彩意指藍天綠地，表現集團專業創新的精神與宏遠前瞻的國際觀，象徵富邦集團。

富邦集團企業中各事業的命名秘辛：P274
富邦集團在為旗下企業命名這件事上，一點創意都沒有，除了富邦，還是富邦。但就是這塊千篇一律的招牌後，隱藏了【金融集團營收成長率第一】的秘密。
為了撇清十信案的陰影，蔡萬才寧願忍受業務推行上的不便，放棄金字招牌，將國泰產物保險更名為富邦。與其他關係企業眾多的集團不同，富邦集團之下所有公司都以富邦命名。除了有品牌延伸效果，利於整合行銷，擴大市場佔有率外，蔡萬才更說：【沒有國泰，我一樣要打造自己的金字招牌】。



富邦集團在金融事業的經營策略：P278
富邦集團係以富邦產物保險為起點，採複合式多角化之成長策略，步入營建事業，再組成投資、租賃、證券及證券顧問等公司。融合了水平式多角化之成長策略，在營建業方面則含垂直整合之成長色彩。

富邦集團企業的未來發展：P278
未來富邦集團企業仍將以國際化、多角化及全方位為追求目標。而在91年成功的購併了全國唯一發行公益彩券的台北銀行。整體而言，該集團爾後經營綜效更僵大幅提昇，富邦金融集團未來成長應可樂觀期待。

多角化策略：意指現行產業以外的拓展，稱為多角化策略。故當所處產業其成長性有限時，公司可針對產業外去尋找成長機會，包括集中多角化、水平多角化和綜合多角化。P278

成長策略：即在現行營運範圍找尋行銷的機會，成長策略的類型可分為：密集成長、整合成長、多角化成長。P278

垂直整合：垂直整合是將某一功能或技術納入公司疆界，包含同業或是異業。P278

富邦集團之願景：立足台灣、經營亞洲。P279


















第16章 大同關係企業集團
摘要
一、大同公司為創辦人林尚志先生創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。
二、大同公司截至民國91年，現有36000員工，30萬股東，國內2萬員工持有公司20%之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1，700億元。
三、大同歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。
四、大同的經營理念：「建教合一研究發展；勞資一體工業自治；社會投資公眾公司；創造利潤分享顧客」。
五、未來大同的願景，朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提昇集團長期發展潛力，繼續拓展其「大同王國」的世界版圖。

重點內容
創立背景：P283
大同公司為創辦人林尚志先生（以正誠勤儉的精神與實踐創設）創立於民國7年，早年以營造業起家，以堅守對顧客的信用奠定公司穩固的基礎。創辦人林尚志在日據時代，大同承包的多項工務建設中，有不少到現在還在使用中。民國31年由現任董事長林挺生博士領導，83年進入家電業及重電機業，61年起總經理參加公司經營，70年跨入資訊業，歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械、自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。公司現有36000同仁，30萬股東，國內2萬同仁持有公司20％之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1700億元。
【考;古題】(1)大同關係企業原先以何種產業為本業？(1)士木營造業(2)百貨業(3)電信業。

成長沿革：P283
大同集團：奠定於民國28年，當時的名稱是【大同製鋼機械公司】，其前身為【協志商號】，當時成立大同製鋼機械公司主要係為確保建材來源，保養營造機械。該集團成立以來，一直以重電、家電、電子資訊為發展重心。

組織架構：P287
推行「勞資一體，工業自治」政策，實施「化大為小充分委任，自立經營一貫負責」的利潤中心經營。
組織形態方面：P287
以大同公司為核心，致力實行「新文化社會之公器，中額投資者之公司」目標。

現任總經理林蔚山以展露同角成為國內傑出的企業家之一，其弟林鎮源主持下的中華映像管股份有限公司，近幾年由於映像管需求大增，無論業績與表現均讓人刮目相看，整體而言，林廷生的「企業再構築」的理論，使其內部有一番新景象。

創辦人林尚志先生創業精神：正誠勤儉。P292

【考古題】大同關係企集團之經營理念如何？P292
(1)建教合一研究發展：依照大同公司章程，公司與大同高中、大同大學為建教合作，係為培養公司人力資源，貢獻工業教育。並於公司章程第一條中明命規定，將學校基金投資收入全部用於教學上。
(2)【考古題】勞資一體工業自治：大同三萬六千員工中，國內的二萬員工為公司股東，持有股權20%，「工者有其股」實踐「勞資一體」，「工作人員」成為「雇主經營者」。依產品別、地區別，設立八十個利潤中心與投資公司，實施「化大為小充分委任」經營，兼有大規模之世界名聲與小規模之靈活、專精。
(3)社會投資公眾公司：董事長林挺生早在民國40年11月11日即發表「工業化與股份有限公司」一文，闡釋富國裕民之道莫過於民營企業發展工業化，而發展工業化最需要的是人才、資金。民國46年大同公司首創公開招募優先股，透過郵局在三小時內即完成增資，實現「社會投資公眾公司」，促成政府於民國52年成立「台灣證券交易所」。
(4)創造利潤分享顧客：大同員工們得到股東的支持、協力廠商的互助，以民務員、工程師的工業報國奉獻精神，不斷推出性能優越、品質可靠的新產品，使國內外各界顧客能享用豪華型與民生型大同產品(如戰後一兩黃金買一台耐用電扇，現在一兩黃金可買十多台更新、更好電扇)，致力改善經營而創造利潤，回饋國內外大眾。

【考古題】(1)大同公司的經營理念，包含有(1)以下皆是(2)建教合一研究發展、勞資一體工業自治(3)社會投資公眾公司、創造利潤分享顧客。

大同公司品質政策：293
(1)顧客至上：客戶的完全滿意和信賴是公司努力的目標。
(2)全員參與：人人主動發現問題，積極思考改善點，群策群力，快優廉，務實解決問體。
(3)六大根本力：（性能優越、品質可靠、交貨準時、服務快優、訪銷盡心、收入大於支出）

【考古題】(3)大同公司的品質政策為何？(1)顧客為尊、菁英參與和五大根本力(2)服務至上、全員參與和五大根本力(3) 顧客至上、全員參與和六大根本力。

成長策略：P296
自大同董事長林挺生以來，大同的發展重心由營造事業轉向生產事業，改以生產製造家電、重電為主。近年來個人電腦多媒體化也即由於網際網路蓬勃發展，掀起數位化革命大同公司又將觸角深入高科技領域，不斷的加強資訊產品的比重。
1998年成立多媒體視訊開發處，整合3C ( Computer、Communication、Consumer Electrics)技術與產品。
(一)在組織改造上：
(1)在原有產品的基礎上改良，轉型到新領域。
(2)組織扁平化，堅持在追求組織成長外，須同時兼顧員工生存和發展，做個負責任的企業。
(3)對於老舊組織，與其他國際公司以資金或技術，建立合作關係，為組織注入新的競爭力。
(二)全球化佈局：
大同的多角化經營，大致上延續家電、電機事業，進行全球化佈局，並且延伸擴張切入高科技領域。其做法為：
(1)發展高科技事業。
(2)全球化普設製造據點，就近供應世界各大主流市場。
(3)優質化人力資源，電子化供應鏈資訊管理系統。

發展趨勢：P298
(一)大同新願景：維持光榮傳統，不斷研發與創新。
朝多角化、國際化、系統化、現代化等發展，加強建教合一研究發展與創新，以提升級集團長期發展潛力，繼續拓展其【大同王國】的世界版圖。
(二)體系電子化之未來願景：
(1)共享資料虛擬完成交易：跨企業的整合是供應練管理的核心，大同與OEM客戶、供應商各自系統架構在未來將視為在同一資訊系統管理（MIS）中，彼此之間的交易將在虛擬的環境中完成。
(2) CM (B2B)、ERP與CRM (B2C)之整合：消費者可以在大同公司的網站上採購所需的物品，訂單考轉為公司內部的ERP，產生即時SO。同時，SO可產生需求計畫，進而產生所需物料之PO，此需求將轉換成供應計畫進行出貨計畫，公司在根據供應商之交期跟催欠料及安排出貨時間，而此資料將會透過ERP再傳遞給客戶。



第17章 台積電關係企業集團
摘要
一、台積電位於新竹科學工業園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務(晶圓代工)的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。
二、台積電大股東為荷蘭飛利浦(持股14.19％)、行政院開發基金(持股12，1％)，台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。
三、台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，再由台積電轉投資其餘分子公司，是為母子型的組織型態。
四、台積電的經營理念又稱為台積電的十戒，分別為堅持職業道德、專注於晶圓代工本業、國際化放眼全世界、追求永續經營、客戶成為夥伴、品質是原則、鼓勵創新、營造有挑戰性及樂趣的工作環境、開放式管理以及兼顧員工及股東權利並盡力回餚社會。
五、台積電的成長策略強調：知識管理的推行、高度整合的營運模式、群聚效益、危機處理、高階製成的轉換、中國大陸佈局及在不景氣下的練兵。
六、未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。

重點內容
台灣積體電路製造股份有限公司（簡稱台積電）：P305
其位於新竹科學園區，是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務（晶圓代工）的公司，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。

台積電大股東為荷蘭飛利浦（持股14.19％）、行政院開發基金（持股12.1％），台積電的股權結構把董事長張忠謀定位為專業經理人。P305

組織架構：P306
台積電集團以台灣積體電路股份有限公司為核心，下轄各生產晶圓廠，再由台積電轉投資其餘子分子公司，是為母子型的組織型態。

集團靈魂人物-----張忠謀：P309
張忠謀生於寧波，袓父在給他取名字，源於論語「為人謀，而不忠手乎？」希望他將來為人做事要忠心。成長與求學、就業背景與國內的企業家不同，他成長於動亂的中國，1940年進入哈佛，是當時唯一的中國學生，也是當時進入德州儀器工作的中國人，其經歷是國內企業家所少有的。


張忠謀公司經營方面：P310
他在德州儀器公司的經營管理經驗，對日後設立台積電及併購世界先進公司公司有許多助益在領導能力方面。

張忠謀在領導上：P310
強調強勢領導與內行領導，強勢領導不等於威權領導，，威權領導靠的是勢力與地位，而強勢領導依賴的是被領導者對於領導者的信心。

【考古題】張忠謀在領導上是強勢領導與內行領導，而強勢領導不等同於(1)威權領導(2)授權領導(3)一言堂式領導。

強勢領導：強勢領導依賴的是被領導者對於領導人的信心，特質包括對大決定有堅強的主見，徵詢別人意見，對方向性及策略性以外的決定從善如流。P310

張忠謀認為領導只有兩個要素：P310
1. 是知道要往那個方向。
2.要成為成功的領導者必須要有人跟隨。

張忠謀認為領導者是願景的容物，未來台積電的5-10年內的願景，要成為世界級晶圓代工廠商。P311

晶圓代工：意指台積電以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務，不設計或生產自有品牌產品，將所有的產能提供給客戶運用，為客戶服務。P311

【考古題】台積電集團企業之經營理念（又稱為台積電的十戒）為何？加以說明之。P311-312
(1)堅持高度職業道德：此理念代表台積電公司的品格，是最基本也是最重要的理念，也是執行業務時必須遵守的法則。在台積電所謂高度職業道德是：1.說真話。 2.不誇張、不作秀。3.對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴 。4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。
(2)專注於「專業積體電路製造服務」本業：台積電認為其本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。因此，台積電強調要心無旁騖、全力以赴，在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就。

(3)放眼世界市場，國際化經營：台積電的目標是全球市場，而不侷限於東南亞或任何地區，因為積體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地。而最強的競爭者也來自或外，如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力，在國內終究也將無法生存，遑提競爭力。
(4)注意長期策略，追求永續經營：台積電深知企業永續經營，像馬拉松，需要速度、而耐力與策略的配合，而不像是在做五十米、一百米的短程衝刺。確信「人無遠慮，必有近憂」的道理，只要能做好長期策略規劃，並認真的執行，短期較為急就章式的衝刺便會大大減少。
(5)客戶是夥伴：台積電將客戶定位為夥伴，絕不如客戶競爭，這個定位是其過去成功的因素，也是未來繼續成長的關鍵。
(6)品質是工作與服務的原則：包括公司內部或外部，每個所服務的對象，都是「客戶」。而「客戶滿意度」就是「品質」。在台積電，品質是每一個員工的責任，本著追求卓越、精益求精的態度，不但認真的把每一件事，每一件任務做到最好，更要隨時檢討，務求改善，追求並維持「客戶全面滿意」，這就是台積電以「品質是我們工作與服務的原則」的具體實踐。
(7)鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力：創新是公司的命脈，如果一旦停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。不但要在技術方面追求創新，在企劃、行銷、管理等各方面更要強調。
(8)營造具挑戰性、有樂趣的工作環境：對大多數的台積電員工而言，一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境，比金錢報償更為重要，台積電塑造並維持這樣一個環境，吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。
(9)建立開放型管理模式：台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。「開放型」代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。
(10)兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會：台積電認為員工與股東同時為公司重要的組成份子。台積電提供一個同業平均水準以上的福利，同時讓股東對於公司的投資得到平均水準以上的報酬。

台積電所謂高度職業道德是：P311
1. 說真話
2. 不誇張、不作秀
3. 對客戶不輕易承諾，一旦承諾必定全力以赴
4.對同業，在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，也尊重同業的智慧財產權。 5.對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選合作。在公司內部，絕對不容許貪污、派系、小圈圈，也不容許「公司政治」的形成。用人首要條件是品格與才能，絕對不是關係。


【考古題】(3)台積電的經營理念中有「堅持高度職業道德」，其內涵為(1)說真話
不誇張、不作秀(2)對顧客不輕言承諾(3)以上皆是。

專注本業：台積電認為其本業是專業積體電路製造服務，此領域發展迅速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。P311

【考古題】開放型管理模式：P312
所謂建立開放型管理模式，係指台積電營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。開放型代表員工間互相以誠信、坦率、合作相得待，樂於接受意見，也樂於改進自己。同時，更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而在做成決定後，就團紿一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。

成長策略：P316-320
(1)知識管理的推行：利用資訊科技（IT）作為知識管理的典範。
(2)高度整合的營運模式：藉由資訊科技提供給客戶一個高度整合的環境，其特色為安全可靠迅速透明化。虛擬晶圓廠，係指以網際網路為基礎所建構之服務，透過彼此的企業網路，互相交換進度訊息，來獲取相關產品資訊。P318
(3)群聚效益帶來競爭優勢：力求將數個晶圓廠座落在同一個地區，以分攤成本之效果。群聚效益，意指台積電自己蓋晶圓廠，最能夠自行掌控內部運作與外部的溝通，即會力求將數個晶圓廠做落在同一地區，以收分攤成本之效果。P318
(4)危機處理。
(5)高階製程的轉換。
(6)中國大陸佈局。
(7)不景氣下的練兵：不景氣下的練兵：台積電藉由不景氣時機加強員工訓練、產能有空出時安排員工再進修、研發費用也逆勢提高、將最先進製程由研發轉至工廠，以提升各廠良率，趁著不景氣的當下，做好以前沒有時間做的細節。

台積電達成虛擬晶圓工廠的作法有三：P318
1. TSMC-Online：客戶終端機藉由網際網路連接到台積電的伺服器，並可獲得公司所提供的資訊，提供給使用者介面一次購足服務與資料傳輸的安全防護。
2. TSMC -Direct：此系統將台積電與客戶系統作連線，可進行雙向資料傳輸與共用使用者介面，其效益為降低產品製造週期、安全可靠的資訊交流及動是溝通。
3. TSMC -Yes：此為台積電提供給客戶的專用軟體，使雙方能同時進行產品優良率分析。




台積電集團內如何推行知識管理？P318
運用資訊科技做為內部知識管理的良好典範；每天由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情與所遭遇的問題，並討論出解決方案以供參考，設有檔案中心，專門列管並以此來做聰明複製，而教戰手冊也是由此方式來作成。此外，成立幾個以晶圓製造流程為分類的技術委員會，作資訊交流與溝通，各種建廠專業知識與作業解決方案都運用資訊科技儲存以累積成無形的知識管理資產。

未來發展趨勢：P320
基於客戶需求、接近市場、供應鏈管理及成本等四大考量，對於赴大陸投資設廠勢在必行，未來大陸可望規劃為製造量產中心，台灣則是研發和先進技術量產基地。展望未來台積電5至10年內的願景，是要成為世界級晶圓代工廠商。