（空大書香園地）
第一章 企劃與研究開發的意義與重要性
企劃的構面可分為哪些：1.層次 2.範圍 3.時間 及4.重複性。
企業策略的三個層次：
ㄧ為 總體策略，探討多角化企業中，各事業單位之間應如何分配資源、如何創造競爭優勢，以及如何配合原有集團體質與策略需要。
二為 事業策略，探討單一產業經營的企業中，求生存與發展的方法。
三為 功能策略，包括企業功能別中的生產、行銷、財務、人力資源與研究開發等策略。
請分別從組織管理的層次、範圍、及時間長短來區分企劃的種類？
(一) 依層次區分：
1.策略性的企劃 2.功能性的企劃 3.執行性的企劃
(二) 依範圍區分：
1.整體性目標的企劃 2.部門性目標的企劃 3.專案性目標的企劃
(三) 依時間長短：
1.長期性的企劃 2.中期性的企劃 3.短期性的企劃
研究開發的意義。
研究開發包括了研究與開發，研究可區分為基本研究與應用研究，基本研究都由政府的研究單位來執行，應用研究則在財團法人研究機構執行，開發的工作則在大部分的企業來執行。
企劃的特性有哪六點。
(1)基本性：企劃為管理活動之首，誤判企劃縱使努力執行最後成果終將失敗。
(2)理性的進行：活動過程中必須以理性來進行，不能依據個人之偏好進行判斷，避免無法達到預期目標。
(3)邏輯性的程序：企劃程序是有其邏輯性，各項事件必須依ㄧ定的順序來進行。
(4)時間的規範：訂定各項工作的階段性完成時間，才能使企劃案在時限內完成。
(5)執行性：企劃案必須能實際的執行，且可以順利執行完成，才是一個有意義的企劃案。
(6)成效性：企劃是必須在執行完成後與預期目標間有相當程度的成效性，才有意義。
企業為何要重視研究開發？
1. 企業面臨到動盪的外在環境
2. 科技日新月異產品生命週期明顯縮短
3. 產業內競爭激烈，競爭優勢隨時會消失
4. 顧客的多樣性需求隨時在變化
5. 企業有成長的壓力
管理功能中的「企劃」與企業功能的「研究開發」之間的關連性如何？
企劃與研究開發雖分屬管理功能與企業功能，但共同點是「未來性的工作」，也是企業永續發展的一項不可或缺之工作。
第二章 企業的長期發展（一）
企業追求成長的 路徑方式 有那三項。
(1)密集成長、(2)整合成長、(3)多角化成長 等。
新事業成長的方式有那些，各有何特點。
企業追求成長的方式可經由
(1)內部成長，靠企業自己本身的資金人才力量來設立。
(2)外部成長，由合資或企業購併的方式，借助於外力。
新事業成立的模式有那四種？
(1) 先有多餘的資金，再去尋找資金投資的方向機會。
(2) 有多餘人才，去找尋新事業的方向機會。
(3) 先有了某項產品的技術，再去找尋產品的市場。
(4) 先有了市場，掌握了客戶，循著客戶的特定需求，再去製造滿足客戶的產品。
何謂企業合併與收購（簡稱M＆A）？合併方式 有那兩種？而 購併方式 優缺點為何？
M為「合併」，指兩家以上的公司，依合併契約，歸併為一家公司，或另立ㄧ家新的公司。
A為「收購或購買」，指A公司收購B公司50%以上的股權，而選上過半數的董事，取得董事長席位，並取得經營權稱之。
企業合併的方式有兩種： 1. 吸收合併（A＋B→A）、 2. 設立合併（A＋B→C）。
購併方式的優缺點：1. 優點 為可爭取時效。 2. 缺點 為有文化上的差異。
產業內的競爭者是否ㄧ定對公司利害相衝突？競爭者有無其他好處？
產業內的競爭者，不必然是與本公司利害相衝突。
競爭者對本公司有四點益處：
(1) 競爭者可吸收產業的需求波動。
(2) 競爭者可提供給客戶差異化及低成本的比較基準。
(3) 競爭者可增加產業向上游供應商、工會、政府的談判力。
(4) 競爭者可以共同開發市場，創造市場的需求。
依聯盟對象 在產業中的地位 來區分策略聯盟有那些種型態？
(1) 垂直整合型：與上游材料供應商合作，或與下游行銷通路合作稱之。
(2) 水平整合型：與同業競爭者合作稱之。
(3) 相關多角化聯盟型：與產業中生產互補品或替代品的廠商進行合作稱之。
(4) 系絡聯盟型：與產業的外圍環境機構進行合作時稱之。
依聯盟的 價值活動 來區分策略聯盟有那些種型態？
(1) 行銷上的合作：ㄧ家公司專責生產，另ㄧ家公司專責銷售的合作。
(2) 生產上的合作：可分為 ⑴委託製造代工、⑵委託設計代工、⑶共同生產 等的合作。
(3) 研發上的合作：共同分攤研發進行過程中所需的人力、資訊與經費的合作。
第三章 企業的長期發展（二）
企業成長策略中的 整合成長 有那幾種類型？
1. 向後整合：公司爲增加對其 供應 系統的控制權或所有權所進行的整合。
2. 向前整合：公司爲增加對其 配銷 系統的控制權或所有權所進行的整合。
3. 水平整合：公司爲增加對其 同業間 之控制權或所有權所進行的整合。
上述三種整合成長中，向前整合與向後整合 合稱為垂直整合。
企業進行垂直整合的動機原因為何？
(1) 爲降低交易成本
(2) 爲降低調配、洩漏與扭曲三種風險
1. 調配風險：供應商可能降低對企業供貨之優先性或既有客戶可能轉移向競爭者購貨的風險。
2. 洩漏風險：企業的技術、know-how被競爭者模仿或不慎洩漏所帶來之風險。
3. 扭曲風險：企業的產品屬性被第三者刻意地扭曲、忽視、傷害所帶來的風險。
(3) 爲確保企業之策略資源取得，取得控制上之競爭優勢
影響垂直整合的因素為何：
1. 產業特性 與垂直整合程度有關
2. 產品生命週期 與垂直整合程度有關
3. 公司的策略 與垂直整合程度有關
垂直整合有何優缺點？
優點有四點：
1.降低交易成本 2.減少搬運與運輸成本 3.獲取上下游產業的技術 4.增加行銷上的競爭優勢
缺點有三點：
1.增加內部成本 2.增加了退出障礙 3.降低從上下游廠商獲取情報的機會
一般企業決策者，對垂直整合容易產生的幻覺為何。
1. 誤以為「自製」總比「外銷」便宜。
2. 誤以為一個廠商如在其本業上擁有強大地位，便可整合進入其上下游事業，延伸到上下游市場。
企業進行多角化的動機原因為何？
1. 為追求企業的成長，擴張企業的事業範圍版圖。
2. 為處理企業閒置多餘的資產。
3. 為降低事業經營的風險。
4. 提高營運的綜效。
多角化的類型有那些。
(1) 集中式多角化：公司以現有相關技術開發，進入另ㄧ個新的目標市場。
(2) 水平式多角化：用現有無關的技術開發，服務現有舊的目標市場客戶。
(3) 複合式多角化：用現有無關的技術開發，進入另ㄧ個新的目標市場，以新產品向新顧客群服務。
企業進行國際化的動機原因為何？
1. 產業國際化、自由化之潮流趨勢。
2. 產業生命週期及國際分工的趨勢。
3. 國內市場有限，不得不向外延伸至國際市場。
第四章 對外合作與合資
零和遊戲：合作後所產生的收益等於雙方出資總額，當ㄧ方所獲利益大於投資額，另ㄧ方必有損失。
雙贏策略：合作雙方皆能由合作中獲得大於投資額的利益。
五大資源（T/M/M/M/M）為何：分別為指 技術、市場、管理、人才、資金。
品質敏感產品：指客戶在乎該產品的「品質」甚於其「價格」，稱之。
新投資或合資各具有何特性？
新投資的特性為：(1) 風險性相對較高 (2) 投資循環週期較長。
合資的特性為： (1) 合資的可控制性降低 (2) 資源彼此的互補與分散。
企業會進行對外合作與合資的動機原因為何？
1. 由於資源的有限性。
2. 可產生相對優劣的整合。
3. 可藉此進入高科技產業的墊腳石。
4. 可進入「高度進入障礙」的產業。
5. 合資者的動機有財務性投資與策略性投資。
一份典型的技術授權合約書，應規範那些項目？（任選五 ~ 六點）
⒈界定技術 ⒉授權權利範圍 ⒊授權區域 ⒋專利權 ⒌商標的使用 ⒍技術輔導 ⒎合作年限 ⒏技術報酬金的支付 ⒐違約條款 ⒑保密承諾 ⒒適用法律與仲裁條款 ⒓不可抗力條款
母公司控制新合資公司的途徑有那四種合約。
⑴何約合資 ⑵技術授權合約 ⑶代理合約 ⑷委託管理合約
技術授權者將技術授權出去的 目的 或 原因 有：
⒈只專注於技術研發工作 ⒉技術已老舊落伍 ⒊不是核心技術
技術被授權者買進技術的 目的 或 原因 有：
⒈本身無此項技術 ⒉縮短研發時間 ⒊改良本身已有之技術
技術互補合作適用於雙方皆有技術的情況，其合作方式有：共同開發、委託研究。
技術授權的技術定價方法有：
研究資源法：以授權者研發此項技術所花費的資源法來訂定其價格。
市場估價法：以被授權者取得此項技術所能獲得之利益來訂定其價格。
第五章 企業購併
請說明 購併 的意義。
在商業活動中「購併」是指「合併」及「收購」兩種活動。英文簡稱為「M＆A」，在我國 企業購併法 對「購併」（「併購」）之定義為「指公司之合併、收購及分割」之意。在商業活動中「合併」及「收購」常混合成同一個涵意。「購併」與「併購」兩者之意義是相同的。
購併之分類（合併與收購有何差異）？
(一)合併：即兩家公司合併成為一家公司之義。
(1)存續合併或吸收合併，二家以上公司合併，只ㄧ家公司存續，其餘皆消滅。
(2)創新合併或新設合併，參與合併之公司皆消滅，新設一家公司。
(二)收購：指一家公司收購他家公司之股份或資產。
(1)股份收購或股份轉換，收購公司 收購 被收購公司 之 股份。
(2)資產收購，收購公司 收購 被收購公司 之 全部資產或部分資產。
購併共有四種型態請分別說明之。
(1) 水平式合併：從事相同產業的公司彼此進行的合併，為擴大經營規模的合併。
(2) 垂直式合併：指同一產業中，上下游公司之間的合併。製造工廠合併了原料工廠是向前整合之垂直合併。製造工廠合併了銷售公司是為向後整合之垂直合併。
(3) 同源式合併：在同一產業中，業務不完全相同，且無業務往來的公司之合併。
(4) 複合式合併：不同產業而且業務亦不往來的公司之合併。
合理的購併動機及不合理的購併動機各有哪些內容。
合理的購併動機：
(1) 綜效效益：是在合併後能增加公司的價值。
(2) 稅賦效益：公司合併後依稅法規定可以盈虧互抵節省高金額的營業稅，或依其他法令享有租稅的獎勵。
(3) 獨占效益：減少競爭者，提高市場佔有率。
(4) 上市效益：購併他公司之後，短期間內便達到上市或上櫃的標準。
不合理的購併動機：
(1) 多角化效益：購併其他不同產業之公司以行多角化經營，雖經營風險降低了，但同時減少了公司的獲利。
(2) 成長效益：購併他公司使公司營業額快數成長，但是資本額同時增加，若公司獲利無法等比成長，股東報酬就不會增加。
(3) 提高每股盈餘：購併只為提高每股盈餘的效益，該效益是短暫的不利長期發展。
(4) 鞏固管理權：經營不佳的公司快速購併另一家公司是要使先欲購併之公司失掉購併的意願，該經理人雖保住個人地位，但對該公司的股東是不利的。
企業進行「水平式合併」的優點與缺點為何？
優點：1.擴大生產上的規模。 2.取得生產上的關鍵技術。 3.取得生產設備。 4.擴充行銷通路，提升市佔率。 5.提高市場競爭力。
缺點：1.違反托拉斯行為中之獨占行為相關法令。 2.客戶的流失問題。
第六章 管理制度之企劃與建立
剛性制度：凡是公司的任何辦法，皆以書面條文化規定之，而且規定的非常嚴謹詳細，沒有彈性的餘地，稱之。多為部隊政府行政機關的官僚式組織適用。
彈性制度：凡是公司任何辦法，皆沒有正式的書面條文化及文字的規定，而是靠大家的公認價值規範與決策者的直覺判斷之。多為律師、會計師等專業技術人員的組織適用。
制度的光譜帶：制度的類別由極右端的「剛性制度」至極左端的「彈性制度」間所形成，稱之。
公司內由那個單位來建立各種制度？
由企劃部、總經理室、企管室等單位來設計公司的制度。通常愈上階層的策略性計劃，愈屬於「彈性制度」；愈下階層的作業性計劃，愈屬於「剛性制度」。
一般的公司內，會有那些制度？（各類制度裡，各擇一說明）
(一) 生產類制度：1.生產人員績效獎金計算辦法 2.生產排程管理辦法 3.生產設備機器操作使用辦法 4.設備保養維修規定 5.不良品退回品重製規定 6.工廠參觀管理辦法
(二) 行銷類制度：1.業務人員銷售獎金辦法 2.特殊價格核准權限 3.贈品、樣品管理辦法 4.銷售區域管理及越區銷售處罰規定 5.訂單處理流程
(三) 人事類制度：1.職稱、職級、薪級、薪等對照表 2.員工考核升遷辦法 3.員工請假休假辦法 4.員工宿舍管理辦法 5.員工工作守則
(四) 研發類制度：1.研發技術人員專案成功鼓勵辦法 2.新產品開發作業流程 3.研發儀器設備使用及管理辦法 4.研發技術人員在職進修辦法 5.研發人員彈性上班規定
(五) 財務類制度：1.公司印鑑、銀行印鑑保管辦法 2.零用金管理辦法 3.財產保管及盤點辦法 4.會計結帳作業流程 5.員工認股作業辦法
制度的企劃人員要具備那些條件？
1. 有豐富的專業管理知識。
2. 瞭解現場實務運作流程狀況，找出可能問題癥結所在。
3. 有全盤性、整合性、邏輯性的思考系統架構。
4. 有豐富的想像力，能預想模擬未來可能發生的情境。
5. 喜歡用大腦創造、思考，來解決問題。
6. 有成熟的人際能力。
7. 企劃者要有能讓現場人員信任與依賴的感覺。
第七章 企業的再造與轉型
完整的企業再造轉型，應涵蓋那四個層面？
分別為 策略面、結構面、程序面、行為面等等。
企業再造轉型有何特性？
1.思維模式的改變 2.典範式的改變 3.企業再造與「Kaizen（改善）」有別 4.合作重於分工 5.再創一個「企業生命週期」
PS：「Kaizen」單字意指，源自日本式的管理，強調每日在經營上的日漸改善。
企業實施再造轉型失敗的主要原因為何？
1. 缺乏高階管理人員的支援與授權。
2. 操之過急，期望不夠實際。
3. 把企業變革當作是「組織減肥、裁員、秋後算帳」。
4. 員工對改造變革的抗拒。
如何實施企業的再造與轉型，其過程機制為何？
1. 重新規劃：此為蛻變的第一步，訴諸的是企業的「頭腦」，調整企業對自我的看法與要求。
2. 重建組織結構：即組織重組，針對企業的「軀體」，使企業體的表現有競爭的實力。
3. 重振活力：指透過企業的「軀體和環境」之間的聯繫，激發企業體的成長。
4. 重啟新生：注重企業體的「精神」，在企業中個人的身上，注入新的技能與使命，共同追求新生。
何謂 李溫的「變革程序三步驟」模式。
1. 解凍：就是要破除，對於一個已經習慣於某種作業方式的組織，長久以來已形成的一股「慣性」。
2. 變革：經由「解凍」改變了員工的態度後，緊接著是採取一系列的變革行動，重新塑造組織的企業文化等等。
3. 再凍結：經由「變革」後，組織已從舊的狀態，轉變為新的狀態，為使新的狀態能穩定持久，必須進行「再凍結」的動作。
在推行組織變革時，採用內部或外來的變革推動者各有其優缺點，怎樣是最好的方法？
由外來的專家提供一些超然客觀的意見，同時，利用外來顧問給組織注入一股產生變革的動量，至於後續的實質運作，仍宜由組織內部的專業企劃幕僚人員執行之。
企劃與研究開發 問答題100％ （第8章 ~ 第14章）
第八章 組織變革管理
何謂組織變革？組織變革的原因有那些。㊣
組織爲了因應變遷的經濟環境，進行組織變革以維持組織的競爭力。
原因有：1.員工素質的改變 2.科技技術的改變 3.社會環境的改變 4.全員經濟的衝擊 5.競爭形態的改變 6.政府法令的改變 7.國際形勢的改變
如何進行計畫性變革。㊣
須先確定變革的目標後再進行計畫性變革，進行方式為：
1.如何開始變革 2.以何種方式進行變革 3.變革的步調 4.變革過程的控制
引起組織進行非計畫性變革的因素有那些？㊣
1.勞動市場人力的變化 2.消費者意識的改變 3.政府法令 4.國內及國際性的競爭
對組織變革的抗拒有那二大因素（分個人㊣與組織），請說明之。（各部份請任選二小項說明）
(一) 個人的抗拒，包含：1.習慣 2.經濟的不確定性 3.安全性 4.對未知的害怕 5.不認同變革 6.對社會關係的威脅
(二) 組織的抗拒，包含：1.結構慣性 2.團體慣性 3.威脅到目前的權力平衡 4.威脅到目前的資源分配 5.變革範圍的限制
克服對變革的抗拒共有那幾項？㊣
1.教育與溝通 2.員工參與變革計畫 3.付給建設性行為者報酬 4.給予員工協助 5.強制執行 6.建立學習型組織
學習型組織的特點是何？
成員將舊式的思考方式、作業標準程序等先置於一旁，以創新的想法和他人相互的溝通、分享，成員們對組織有共同的願景，並會努力去完成。
如何建立學習型組織？
1、 建立策略
2、 重新設計組織結構
3、 重新朔造組織文化
何謂組織發展？請例舉四種組織發展的技術。
以系統性的計畫進行變革，改革組織系統及個人行為，而提高了組織效益及員工福祉，稱之。
常用的技術有：⑴回饋調查 ⑵目標管理 ⑶建立團隊 ⑷程序諮詢 等。
何謂「工作再設計」？有那些方式。
即是重新調整組織成員的工作內容。
其方式有：1.工作輪調 2.工作擴大化 3.工作豐富化 等方式。
第九章 新市場之研究開發
「市場發展策略」有那三種基本形式。
1.新通路策略 2.新地理策略 3.新區隔策略
新通路策略的影響因素。㊣
1.產品特性 2.通路型態特性 3.競爭特性 4.企業特性
新區隔策略的影響因素。
1. 評估該新興區隔市場的吸引力。
2. 決定企業在新市場的競爭策略。
第十章 新產品創意來源與管理
請說明新產品類型 六大類中的 任二類。㊣
1. 世界性的創新產品：一個全新市場的新產品。
2. 新產品線：對市場而言非新產品，但對公司而言是全新的產品線。
3. 現有產品線的延伸：補充現有產品線的新產品。
4. 現有產品線的修正改良：提供改進性能或取代現有產品線的新產品。
5. 產品重新定位：將現有的產品導入至新市場或新市場區隔。
6. 降低成本的新產品：提供性能相同但成本較低的新產品。
產品生命週期的四個階段。㊣
導入期、成長期、成熟期、衰退期。
請說明「提案制度」。㊣
是多數企業會建立的一種制度，讓居第一線的組織成員就身邊之事務發揮創意，提出改善提案來獲致提高品質、降低成本、改善工作場所安全˙˙˙等等的改善效果。
欲成功推動提案制度，有那些關鍵。
1. 革除「不見」、「不聞」、「不言」三不
2. 教導激發創意提案之技術使組織成員更具創造力
3. 建立激勵制度
腦力激盪術會議在進行時，必須遵守那四項原則。㊣
1.禁止批評 2.歡迎自由聯想 3.鼓勵大量的構想 4.鼓勵合併及改善構想
「創意篩選」的 目的 為何？
儘早確認及捨棄不好的創意。
第十一章 技術移轉與管理
何謂「技術移轉」？㊣
某一組織或體系將所開發的創新技術或產品移轉給另一組織或體系使用的過程。
影響 技術移轉績效 之因素為何？
歸納為：1.環境因素 2.技術提供者特性 3.移轉技術特性 4.技術接受者特性 5.技術管理方式
技術移轉管理模式，蘇德提出那三種模式。㊣
1. 階段主導模式：每個部門之功能與任務皆明確劃分。
2. 程序主導模式：整個過程循序進行，人員與技術皆以漸進方式進行。
3. 任務主導模式：以團隊來執行工作，毎個工作人員皆相當具有機動性全心參與。
何謂「研發聯盟」？
二家以上廠商，基於研發出共通的產品或技術的共同目標，依據共同協議，在特定期間內，從事共同技術研發的聯盟活動。
「研發聯盟」的 目的 為何？
從成功管理研發聯盟，以致成功將技術移轉回組織。
何謂「最適技術」？
從內來看，指的是以企業之技術能力水準可以消化吸收之技術。
從外來看，指的是在當前環境下週邊產業，可以配合的技術。
第十二章 內部產品發展管理
同步工程的必要性共有四個因素，那四個。㊣
1. 縮短產品開發週期時間的必要
2. 彈性之地位日益重要
3. 易製造性的要求
4. 設計 / 製造資訊技術進步
如何進行「品質機能展開」，請說明之。㊣
是利用稱為「品質房屋」的矩陣為分析工具，其中矩陣的左側為消費者的要求或所要的規格，而矩陣的上方則為產品特性與功能，分析消費者要求與產品特性關係後，給予適當的分數，進而可由各種產品特性的得分看出其重要性的高低。
達成設計易製化的設計原則有那些。
1.零件極少化 2.使用標準零件 3.採用模組化之設計 4.避免生產線重新換線 5.考慮機器產能之潛在問題 6.消除或簡化調整的過程 7.使裝配的方向最少 8.避免分散的零件 9.使不必要的處理降到最少
第十三章 產品上市與管理
產品測試 分為那二大項。㊣
1.功能測試 2.消費者測試
一般常用的消費者測試方法為何？㊣
1.單一產品測試 2.不告知品牌測試 3.多種配方測試
請說明市場試銷缺點中的二項。㊣
1. 對某些產業而言，如汽車、家電產品，市場試銷等於是全面上市，並不合適。
2. 通常費時6 ~ 12個月，不但延後上市時間，甚至讓競爭廠商得以趁機迎頭趕上。
3. 市場試銷可能受到競爭品牌的蓄意干擾而影響測試結果。
試銷與否，必須先評估那些因素。
1. 公司必須對產品失敗之成本、風險利潤、成功的機率做個比較。若失敗之成本與風險皆低，則無需試銷即可上市。
2. 若全面上市與試銷所需之生產技術和投資大致相同，則公司就有充分理由直接將產品推出。
3. 競爭者模仿類似商品所需要的時間短，則測試徒然給於競爭者跟進的機會。
4. 其它與新產品試銷有關的負面影響，都必須在決定試銷前審慎考慮。
進行產品測試及市場試銷活動時，必須注意下列那些事項。
1. 品牌與心理效應
2. 測試樣本代表性
3. 謹慎估計銷售變數
請說明上市策略四個關鍵決策中的二個決策。㊣
1. 上市時機：決定新產品上市時機是頗值得深思熟慮的。
2. 地理區位：新產品是在單一地方上市或全國全面性推出，都是重要的關鍵決策。
3. 目標市場：不同的目標客戶群會產生不同的行銷資源效益。
4. 行銷組合：公司必須發展一套上市計劃，以便將產品引入市場。
新產品開發專案的 成功因素 及 失敗因素，請各說明三項。㊣
成功因素：
1. 產品品質很好
2. 產品提供獨特的利益
3. 銷售通路的支持
失敗因素：
1. 市場分析不當或錯誤
2. 產品本身的缺陷
3. 成本估計錯誤
4. 配銷通路不良
第十四章 智慧財產權管理
我國將專利分為那三種。㊣
1.發明（期限20年） 2.新型（期限12年） 3.新式樣（期限10年）
請列出著作權的四個要件。㊣
1. 須具有原創性
2. 須具有客觀之表達形式
3. 須為人類精神上之創作
4. 須非不得為著作權標的之著作
營業秘密 的 要件為何？
1. 非一般涉及該類資訊之人所知者
2. 因其秘密性而具有實際或潛在之經濟價值者
3. 所有人已採取合理之保密措施者
換言之，只要具備秘密性、價值性及已採取合理之保密措施等三大要件，即屬營業秘密。
請說明智慧財產權的 特徵，說明其中四項的意義？㊣
1. 兼具人格權之特徵：不僅保護財產方面的權利，也提供創作發明人在人格權方面的保護。
2. 不具有形物體：雖然智慧之創作與發明多數會與有體物相結合，但並不一定附著於有形物體上。
3. 分散性：除法律上限制必須經授權始得利用外，實際上無法被專有獨占。
4. 屬地性：不因其所在法域不同而影響其權益。
5. 國際化：同一智慧創作與發明在各國享有相同標準之保護。
智慧財產權的 價值階層 共有五種，請說明其中四種的意義？㊣
1. 防禦性層級：防止競爭者使用此項智慧財產。
2. 成本控制性層級：在於如何降低申請及維護智慧財產組合的成本費用。
3. 利潤中心層級：希望智慧財產能為公司帶來商業利益。
4. 整合性層級：為公司市場定位及各種戰術性、戰略性的策略規劃。
5. 遠景性層級：融合公司長期規劃，尋找公司未來智慧財產的發展方向。
智慧財產權 的四項重要 管理任務。
1. 智慧財產權稽核
2. 專利資訊的蒐集
3. 專利權的維護
4. 其他公司控訴本公司之專利權時之應對
「未公開資訊」的定義為何？
1. 具有秘密性質，非一般處理同類資料之業者所知悉或易於取得者
2. 因其祕密性具有商業價值
3. 經資料合法持有人以合理步驟保持其祕密性
