97下人力資源管理－期中1-11章 張學長整理
第一章人力資源管理的內涵與重要
廣義的人力資源：是一個社會所擁有之智力勞動及體力勞動能力之人們的總稱，它包括數量與質量
二方面。
狹義的人力資源：指一個組織所擁有用以製造產品或提供服務的人力。換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的人，他們從事各種工作活動以達成組織的目標。
人力資源運用的三種主要資源：
1.人力資源：居於主導的地位，因為唯有「人」才能統合其他兩種資源，使之脫離純實源的地位，
而創造更高的價值。
2.硬體資源： 3.財務資源合：
人力資源管理的演進，主要可分為五個時期：
1.工業革命時期; 2.科學管理時期: 3行為科學時期: 4.系統理論時期以及 5.權變理論時期。
台灣地區而言，其人力資源管理的發展進程，則可分為四期:萌芽、成長、蓬勃與精繳。
傳統人事管理：無。
現代人力資源管理：具有行動取向、人員取向、全球取向以及未來取向。
人力資源管理對組織究竟具有什麼重要性?
(一)從積極面說，良好的人力資源管理措施可激委員工潛力，同時是後工業時代競爭致勝的利器。
(二)從消極面講，人力資源管理措施若不良，則可能產生許多異常現象(如流動率增加等)而導致組
織的損失。
人力資源的五種意義：
1.所謂人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入
建設或尚未投入建設的人口的能力。
2.所謂金人力資源是指一切具有為社會創造物質、文化、財富、為社會提供勞務或服務的人。
3.所謂人力資源是指包含在人體內的一種生產能力。這種生產能力包括未發揮出來的潛在勞動生產
力與己發揮的現實勞動生產力。
4.所謂人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總稱。
5.所謂人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和。
人力資源的內容實包括下列四項：
1.勞動者的體質:這是指勞動者在身體方面所具有的特性，包括:身體素質、營養狀況、精神狀態、
忍耐力、對疾病的抵抗力以及對自然環境和社會環境的適應能力。
2.勞動者的智力:這是指勞動者在心智上所具有的能力，包括:記憶力、理解力、思考能力、應變能
力、接受能力、感知能力、幽默感以及條理性等。
3.勞動者的教育程度與知識水準:包括學校教育、家庭教育、社會教育和個人的教養。
人力資源主要有三種
(一)硬體資源，如土地、原物料與機器設備。(二)財物資源，如資本與信用。
(三)人力資源，包含組織內外的人力。
人力資源的特性：
(一)人力資源的運用與發揮可達無限的境界 (二)人力資源無法儲存
(三)人力資源必須不斷地維持或提升，才能保持其價值 (四)人力資源的投資回收具高度不確定性
人力資源管理的定義：人力資源雖有廣狹兩種意義，但是，一般在討論人力資源管理時，大都採取狹義的人力資源，亦即從組織的觀點;所以，人力資源管理(Human Resourc。Monagement，簡稱HRM)，簡單的說，就是組織中人力資源的管理。更具體的說，人力資源管理乃是指一個組織對人力資源的獲取、維護與激勵以及運用與發展的全部管理的過程與活動。
人力資源管理的演進：
(一)工業革命時期(大約是十八世紀中葉到十九世紀中葉)
此時期的人力資源管理觀念是：
1.視人為「經濟人」，以金錢作為激勵員工的唯一手段。
2.「人力資源管理」純屬「僱傭管理」的性質，其主要功能為招募和僱用勞工，而幾乎完全忽視人
的需求。
3.建立了工資制度(特別是按件計酬制)。 4.開始將智力勞動和體力勞動加以區分。
(二)科學管理時期(大約是十九世紀末，二十世紀初)
此時期人力資源管理觀念主要有:
1.勞動方法標準化:開始有勞動定時工作制，且以科學方法衡量工作成果。
2.開始引進有計劃的訓練:以有系統的方按從事工人的訓練，同時亦依據工人的專長指 派工作。
3.明確區分管理職能與作業職能:勞務管理部門開始設立。
4.律有明確的層級古旨糧簾紛:確立直線權威的觀念。
(三)行為科學時期(大約是二十世紀二○無代至五○年代)
此時期的人力資源管理有下述幾個特點:
1.強調人的重要性:開始從社會及心理面研究組織中人的行為。
2.承認非正式組織的存在:認為組織中除有正式組織外，也有非正式組織。後者同樣可以影響人的
行為。
3.將「行為科學」(behavioral、science)引進人力資源管理，因而開闊了人力資源管理的領域。
4在管理方法上，強調領導的藝術性，並從各種途徑去研究領導的行為。
(四)系統理論時期(約在二十世紀五○年代至七○年代)
此時期的人力資源管理特色如下:
1.人力資源被視為組織系統的一項重要投入(input)，故會影響組織系統的其他部分。
2.強調人力的素質，重視人力的驪展與組織發展(OD)。
3.將電腦應用於人事管理上，因而產生人事管理資訊系統。
4.「人力資源管理」概念逐漸取代「人事管理」概念，重視人的智力的開護、人際關係的協調、人
的合理流動以及人的最大潛能的發揮。
(五)權變理論時期(大約是二十世紀七○年代迄今)
此時期的人力資源管理理念是:
1.強調策略性的人力資源管理(Strategic HRM)
2.重視工作人員的工作生活品質(quality of work life，QWL)
3.強調工作人員的生涯發展(career development)
4.強調工作人員之生產力的提升。
台灣人力資源管理發展史
年代 1945一1960 1961一1974 1975一1984 1985一2000
名稱 萌芽期 成長期 蓬勃期 精緻期
背景 國民政府播遷來台，依賴美援，百廢待舉時期。 韓越戰展開，蓬勃吸引外資，家庭即工廠，中小企業蓬勃發展，接OEM訂單生產，供應外銷。 閉放觀光，企業國際觀養成，眼界漸開，逐漸爭取獨立的銷售通路及自有品牌。 外匯管制解除，企業國際化、多元化，各地垂直及水平分工次第展開，多國際企業形成。
人事功能 除政府機關外人事功能極少。 僅有部分人事功能，且大多隸屬於總務或管理部門。 各企業已逐漸成立獨立之人事部門或工業關係部門。 因人事功能逐漸轉為人力資源管理功能，其運作漸趨精緻化。
大事紀 ※農業人口為主。※五年經建開始，人力運用增加。※工業產品從簡單加工發展至基礎加工。 ※外商投資增加，使人事制度產生多元化。 ※義務教育延長為九年，使企業之基層人力充沛。 ※克服能源危機。 ※勞動基準法及相關法現日漸完備。※職訓金政策使全國人力訓練普遍展開。 ※勞資爭議頻傳，人事功能發揮。 ※產官學對人力資源於管理教育與實務之結合，且漸受重說，生涯管理之理念與實務已開始廣受關注。
傳統人事管理與現代人力資源管理之比較
項目 傳統人事管理 現代人力資源管理
導向 成果 過程
對象 受僱者(員工) 勞資雙方
任務 例行的、事務的 變化的、挑戰的
活動 靜態的 動態的
考選 屬單獨、邊際事務 屬整體、重要事務
價值觀 視員工為成本負擔 視員工為有價值的資源
管理規章 明確規範員工遵循事項 概略描述、不耐於其限制
決策速度 緩慢 迅速
溝通方式 間接、正式、有限 直接、非正式、閉放
薪資報酬 固定、分等分級 依個別績效而定
職務設計 專業分工 團隊合作
組織方式 機城式的、科層制的 有機的、烏平式的
勞資關係 從屬的、對立的、低信任的 平等的、互惠的、高信任的
控制制度 外部控制 自我控制
心理契約 遵守 承諾
角色的界定 集體的、正式的 個別的、彈性的
訓練、發展 職務需要、層層節制 人才發展、學習型組織
主要管理者 人資部人員 各級主管
時間與計劃觀點 短期的、反應的、專案的、個別的 長期的、前瞻的、策略的、整合的
人資部門的角色 專家、專案的 與直線管理層全面整合
人力資源管理成效的指標 成本最小化 效用最大化
「人事管理」與「人力資源管理」一的區別在於:
(一)前者是作業取向，強調人事管理本身功能的發揮;後者則是策略取向，強調人力資源管理在企業
整體經營中所應有的配合。
(二)前者側重現章管理，依人事管理有關規定照章行事;後者則側重變革管理與人性管理，依企業利
益與員工需求做彈性處理。
(三)前者屬於反應式的(reactive)管理模式，著重目前問題的解決或交辦事項的執行；後者則屬於預
警式的(proactive)管理模式，著重防範問題於未然，並協助企業健全體質，以確保長期經營目
標之達成。
現代人力資源管理具有四大特性:1.行動取向(action oriented)、2.人員取向(people一oriented)•3.全球取向(globally-oriented)以及4.未來取向(future一oriented)。傳統人事管理則無。
人力資源實為國家財富的終極基礎(ultimate basis)
人力資源管理對組織而言，實為一切管理的基礎。
人力資源管理的重要性：
一、積極方面
(一) 良好的人力資源管理措施可激發員工的潛力
(二)人力資源管理是後工業時代競爭致勝的利器
(三)組織與勞動力的各種變遷，使人力資源管理益形重要
二、消極方面
從消極方面而言，一個組織的人力資源管理措施如果不良，則極可能產生以下的現象而導致組織的損失，例如：
(一)流動平增加：企業的人力資源管理措施如果不好，(例如，薪資過低)，則極容易引起員工的不
滿，而造成流動率的增加，使企業蒙受很大的損失。
(二)意外事件頻傳：任何事業單位(特別是工廠)如果安全與衛生措施不良，則容易引起員工的意外
事件，不僅降低生產力，同時相對的也增加企業的成本。
(三)工作習慣與工作態度不佳，導致工作上的疏失與錯誤，而造成原物料的不當浪費與損害，使企
業蒙受損失。
(四)選錯人才，造成了考選及訓練成本的浪費，增加企業的支出。
(五)組識氣候不佳，引起成員間的衝突甚至傾軋，以致工作士氣低落，績效不佳。
一般公司只要做好何茲伯格(Froderick Herzberg)之「雙因理論」(Two-factor Theory)中的「保健因素」(motivating factor)的各項措施，便能使員工產生正常的努力(normal effort)，亦即發揮出百分之五十的能力，而如果能從「激勵因素」(motivating factor)加強，則效果更佳，不僅可長期使員工發揮百分之八十五的能力，甚至可以激發出百分之一百一十五的高潛力。
決定一國或企業的競爭因素，第一是資訊，誰掌握資訊，誰就有競爭力。第二是技術，或者說是知識，技術更新已成為企業競爭中成敗的關鍵因素。第三是創造力，也就是創新的精神;今天如果企業還是跟在別人後面，有樣學樣，不僅沒有競爭力，連生存都會有問題。企業欲能創新，就要培養自己的員工具備這種能力。不論是資訊、技術、知識或是創造力，都要靠人來儲存、開發與利用。良好的人力資源管理正是蓄積此種人力的必要手段，所以，人力資源管理是後工業時代競爭致勝的利器
在組織方面，對勞動生產力的壓力增加，除了效率外，組織必須進一步尋求以低成本來提供高品質的產品與服務。
人力資源管理的目標：
一、協助組織達成目標
組織的目標必須靠其成員始能達成，而人力資源管理正是促使成員竭智盡忠、發揮潛力，以達
成組織目標的重要途徑。
二、有效地運用人員的技術與能力
透過人力資源管理的措施，組織便能有效地運用人員的技術與蘸力，使絹織維持於不墜。
三、使組織擁有一群訓練良好、士氣高昂的工作人員
簡而言之，此一目的即是為組織創造並維持其最有價值的資產:人。此點亦可說是衡量人力資
源管理是否有效的一項重要指標。
四、增進員工最大的工作滿足與自我實現
對絕大多數的人而言，工作是其個人認同的主要來源(major source of personal identity)，換言之，
一個人經常可從工作中獲得其個人需求(例如，成就感、自我成長)的滿足以及自我實現(self-actualization)的滿足。
五、發展並維持一種工作生活品質，使在組織裹工作(即受僱於組織)成為一種令人愉悅的事。
此點與前一項密切相關，目的均在實現提升組織成員之工作生活品質的目標。
所謂工作生活品質(QWL)是指工作經驗的多種面向，包括:管理及監督風格(management and supervisory style)•在工作上享有作決定的自由權與自主性、滿意的工作場所、工作安全性、滿意的工作時數以及有意義的工作任務。
榮譽研究教授葛蘭畢耶基(Robert T. Golembiewski)博士認為，工作生活品質係植基於以下四項價值:
(一)安全與保障:員工對於其健康、安全、收入以及未來的工作，沒有恐懼與焦慮。
(二)公正(equity):員工所獲得的報酬等於他(她)對服務或產品的價值所做的貢獻。
(三)個人主義:工作應能刺激個人之獨特能力、技藝(craftsmanship)以及終身學習之能力的發展，而
非迫使他〔她)只擔任一種機械化的角色(mechanized role)
(四)民主員工不是被動的「東西」。只要可行，員工便應自我管理;權威式、層級式的控制應由台作
式的自我管理團體所取代。
工作生活品質所追求的就是「工作的人性化J(humanization of work)。
六、協助維持合乎倫理的政策與行為
倫理(ethics)對企業的重要性已獲普遍的肯定。換言之，合乎倫理的政策與行為是企業生存的重要因素，人力資源管理正可在這方面提供積極的貢獻，例如，頒布「行為守則」code。of behavior:〉或利益衝突(conflict of interest、)處理辦法等，使員工的行為有規則可循。
七、從事對個人、團體以及組織均有利的變革
組織的環境變化迅速，為因應此種情勢，組織必須從事一些必要的變革。
人力的分為四種類型：
(一)穩健執行者(solid performer):這種員工能力好，工作意願高，是組織最應該重視的一群。
(二)發揮不足者(underutilizer)這種員工能力好，但工作意願欠佳〈即動機不高〉。
(三)被誤導者(misdirected effort):這類員工的工作能力低，但工作意願卻不低，所以，組織應設援增
進其工作技能，例如提供訓練或指派臨時性任務的機會。
(四)朽木型(deadwood)這是能力不足、動機亦低的員工。對於這種員工，組織必須找出適當的處理
措施，例如轉介別處或予以解僱等，以免增加組織的負擔。
管理的策略：
一、發展策略：(一)前程發展 : (二)積極激勵 (三)教育訓練
二、激發策略：對於具有高工作能力、低工作意願的員工，最重要的乃是透過激發策略來提升其工
作意願。
三、增強策略：當員工具有高度工作意願，而工作能力卻不足時，則可透過增強策略來提升其工作
能力。
四、移轉策略措施：(一)人力異動 (二)離職管理 (三)紀律管理 (四)輔導面談
人力資源管理系統：
(一).人力之確保管理(acquisition management) ：1.人力規劃 2.工作研究 3.任用管理
(二).開發管理(development management)：1.教育訓練 2.績效考核 3人力異動 4前程發展
(三).報償管理(compensation management)：1.薪資管理 2.福利措施 3勞動條件
(四).維持管理(maintenance management)：1.人際關係 2.勞資關係 3.紀律管理 4.離職管理
一、何謂人力資源?試從廣義與狹義兩方面加以解釋。
人力資源的五種意義：
1.所謂人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入
建設或尚未投入建設的人口的能力。
2.所謂金人力資源是指一切具有為社會創造物質、文化、財富、為社會提供勞務或服務的人。
3.所謂人力資源是指包含在人體內的一種生產能力。這種生產能力包括未發揮出來的潛在勞動生產
力與己發揮的現實勞動生產力。
4.所謂人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總稱。
5.所謂人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和。
廣義的人力資源：是一個社會所擁有之智力勞動及體力勞動能力之人們的總稱，它包括數量與質量二方面。
狹義的人力資源：指一個組織所擁有用以製造產品或提供服務的人力。換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的人，他們從事各種工作活動以達成組織的目標。
二、人力資源具有哪四種特性?
(一)人力資源的運用與發揮可達無限的境界 (二)人力資源無法儲存
(三)人力資源必須不斷地維持或提升，才能保持其價值 (四)人力資源的投資回收具高度不確定性
三、人力資源管理的定義為何?其與傳統人事管理相較有何不同之處?試提出個人的看法。
人力資源管理的定義：人力資源雖有廣狹兩種意義，但是，一般在討論人力資源管理時，大都採取狹義的人力資源，亦即從組織的觀點;所以，人力資源管理(Human Resourc。Monagement，簡稱HRM)，簡單的說，就是組織中人力資源的管理。更具體的說，人力資源管理乃是指一個組織對人力資源的獲取、維護與激勵以及運用與發展的全部管理的過程與活動。
四、人力資源管理的演進，大致可分為哪五期?每個時期的人力資源管理理念為何?
(一)工業革命時期(大約是十八世紀中葉到十九世紀中葉)
此時期的人力資源管理觀念是:
1.視人為「經濟人」，以金錢作為激勵員工的唯一手段。
2.「人力資源管理」純屬「僱傭管理」的性質，其主要功能為招募和僱用勞工，而幾乎完全忽視人
的需求。
3.建立了工資制度(特別是按件計酬制)。 4.開始將智力勞動和體力勞動加以區分。
(二)科學管理時期(大約是十九世紀末，二十世紀初)
此時期人力資源管理觀念主要有:
1.勞動方法標準化:開始有勞動定時工作制，且以科學方法衡量工作成果。
2.開始引進有計劃的訓練:以有系統的方按從事工人的訓練，同時亦依據工人的專長指 派工作。
3.明確區分管理職能與作業職能:勞務管理部門開始設立。
4.律有明確的層級古旨糧簾紛:確立直線權威的觀念。
(三)行為科學時期(大約是二十世紀二○無代至五○年代)
此時期的人力資源管理有下述幾個特點:
1.強調人的重要性:開始從社會及心理面研究組織中人的行為。
2.承認非正式組織的存在:認為組織中除有正式組織外，也有非正式組織。後者同樣可以影響人的
行為。
3.將「行為科學」(behavioral、science)引進人力資源管理，因而開闊了人力資源管理的領域。
4在管理方法上，強調領導的藝術性，並從各種途徑去研究領導的行為。
(四)系統理論時期(約在二十世紀五○年代至七○年代)
此時期的人力資源管理特色如下:
1.人力資源被視為組織系統的一項重要投入(input)，故會影響組織系統的其他部分。
2.強調人力的素質，重視人力的驪展與組織發展(OD)。
3.將電腦應用於人事管理上，因而產生人事管理資訊系統。
4.「人力資源管理」概念逐漸取代「人事管理」概念，重視人的智力的開護、人際關係的協調、人
的合理流動以及人的最大潛能的發揮。
(五)權變理論時期(大約是二十世紀七○年代迄今)
此時期的人力資源管理理念是:
1.強調策略性的人力資源管理(Strategic HRM)
2.重視工作人員的工作生活品質(quality of work life，QWL)
3.強調工作人員的生涯發展(career development) 4.強調工作人員之生產力的提升。
五、從實務的角度觀之，臺灣的人力資源管理可分為哪幾個時期?它與臺灣的經濟發展有何關係?
台灣人力資源管理發展史
年代 1945一1960 1961一1974 1975一1984 1985一2000
名稱 萌芽期 成長期 蓬勃期 精緻期
背景 國民政府播遷來台，依賴美援，百廢待舉時期。 韓越戰展開，蓬勃吸引外資，家庭即工廠，中小企業蓬勃發展，接OEM訂單生產，供應外銷。 閉放觀光，企業國際觀養成，眼界漸開，逐漸爭取獨立的銷售通路及自有品牌。 外匯管制解除，企業國際化、多元化，各地垂直及水平分工次第展開，多國際企業形成。
人事功能 除政府機關外人事功能極少。 僅有部分人事功能，且大多隸屬於總務或管理部門。 各企業已逐漸成立獨立之人事部門或工業關係部門。 因人事功能逐漸轉為人力資源管理功能，其運作漸趨精緻化。
大事紀 ※農業人口為主。※五年經建開始，人力運用增加。※工業產品從簡單加工發展至基礎加工。 ※外商投資增加，使人事制度產生多元化。 ※義務教育延長為九年，使企業之基層人力充沛。 ※克服能源危機。 ※勞動基準法及相關法現日漸完備。※職訓金政策使全國人力訓練普遍展開。 ※勞資爭議頻傳，人事功能發揮。 ※產官學對人力資源於管理教育與實務之結合，且漸受重說，生涯管理之理念與實務已開始廣受關注。
六、試就個人所知，說明人力資源管理對組織的重要性。
一、積極方面
(一)良好的人力資源管理措施可激發員工的潛力 (二)人力資源管理是後工業時代競爭致勝的利器
(三)組織與勞動力的各種變遷，使人力資源管理益形重要
二、消極方面
從消極方面而言，一個組織的人力資源管理措施如果不良，則極可能產生以下的現象而導致組織的損失，例如:
(一)流動平增加:企業的人力資源管理措施如果不好，(例如，薪資過低)，則極容易引起員工的不滿，
而造成流動率的增加，使企業蒙受很大的損失。
(二)意外事件頻傳:任何事業單位(特別是工廠)如果安全與衛生措施不良，則容易引起員工的意外事
件，不僅降低生產力，同時相對的也增加企業的成本。
(三)工作習慣與工作態度不佳，導致工作上的疏失與錯誤，而造成原物料的不當浪費與損害，使企
業蒙受損失。
(四)選錯人才，造成了考選及訓練成本的浪費，增加企業的支出。
(五)國組識氣候不佳，引起成員間的衝突甚至傾軋，以致工作士氣低落，績效不佳。
七、人力資源管理具有哪些目標?試依己見說明之。
一、協助組織達成目標
組織的目標必須靠其成員始能達成，而人力資源管理正是促使成員竭智盡忠、發揮潛力，以達成組織目標的重要途徑。
二、有效地運用人員的技術與能力
透過人力資源管理的措施，組織便能有效地運用人員的技術與蘸力，使絹織維持於不墜。
三、使組織擁有一群訓練良好、士氣高昂的工作人員
簡而言之，此一目的即是為組織創造並維持其最有價值的資產:人。此點亦可說是衡量人力資源管理是否有效的一項重要指標。
四、增進員工最大的工作滿足與自我實現
對絕大多數的人而言，工作是其個人認同的主要來源(major source of personal identity)，換言之，一個人經常可從工作中獲得其個人需求(例如，成就感、自我成長)的滿足以及自我實現(self-actualization)的滿足。
五、發展並維持一種工作生活品質，使在組織裹工作(即受僱於組織)成為一種令人愉悅的事。
此點與前一項密切相關，目的均在實現提升組織成員之工作生活品質的目標。
八、試就人力的不同類型，擬定不同的管理策略。
(一)穩健執行者(solid performer):這種員工能力好，工作意願高，是組織最應該重視的一群。
(二)發揮不足者(underutilizer)這種員工能力好，但工作意願欠佳〈即動機不高〉。
(三)被誤導者(misdirected effort):這類員工的工作能力低，但工作意願卻不低，所以，組織應設援增
進其工作技能，例如提供訓練或指派臨時性任務的機會。
(四)朽木型(deadwood)這是能力不足、動機亦低的員工。對於這種員工，組織必須找出適當的處理
措施，例如轉介別處或予以解僱等，以免增加組織的負擔。
九、試說明「人力資源管理系統」的主要內容。
(一).人力之確保管理(acquisition management)：1.人力規劃 2.工作研究 3.任用管理
(二).開發管理(development management)：1.教育訓練 2.績效考核 3人力異動 4前程發展
(三).報償管理(compensation management)：1.薪資管理 2.福利措施 3勞動條件
(四).維持管理(maintenance management)：1.人際關係 2.勞資關係 3.紀律管理 4.離職管理
第二章人力資源管理部門的組織與功能
人力資掠管理措施的落實，必頊透過幾個步驟始能達到：
1.確立人力資源管理的政策 2.擬定實施的規章與程序 3.做好溝通
4.維持人力資掠管理人員在組織內的良好形象。
所謂環境大致是指：l.政府的各種法規 2.組織外的公共壓力團體 3.同業的競爭者 4.工會。
人資部所檐負的功能大致可歸納為五項：
:l.負責組織的界限防守 2.協助創造一個艮好的工作環境 3提供各級主管適切的建議並備詻詢
4.履行監督與制衡的功能 5.參與組織策略竹制定與執行。
為了履行上述功能，人力資源管理人員通常須扮演下述八種角色：
1.諮詢者;2.服務者:3.調解者;4.積極變革者;5.稽核者;6.問題解決者;7.專家與通才;8.組織的策略伙伴。
人力資源管理部門的組織結構
總公司的層級(corporate level)
總公司層級的人資處主管的頭銜以處長(director)或副總經理(亦稱副總裁vice President，VP-Human Resource)較多通常具有功能上的隸屬關係(functional reporting relationship)
行政上的隸屬關係(administrative reporting relationship)，換言之該人資部主管必須接受該公司總經理的指揮監督。
人力資源管理部門的運作
一、人力資源管理的責任歸屬—一般主管與人資幕僚的關係
二、人力資源管理措施的落實
(一) 確立人力資源管理的政策
1.本公司之基本信念為:員工係公司的最寶貴資產，故無論其在公司之職位與地位為何，每位員工
均應受到尊重。
2.本公司認為，提供足以與本社區或其他同業相較的公平而合理的工作條件，乃公司之基本義務。
3.本公司認為，確肯爺維繫良好的工作環境以增進員工的!固人嘔隨與滿足，乃公司之主要職責一。
4.本公司認為，自我嶺展的基本責任在於員工本人。
(二)擬定人力資源管理規章與程序
政策雖係決策的指導方針，但仍須經常加以檢討與修正，以適時反映環境的變遷與員工的需求。此外，確立政策時，尚須注意下述幾點:
(l)政策必須反映組織的宗旨與目標，否則極易使做決策的主管產生困擾與矛盾。
{2)政策不可與規章或程序混淆。(3)政策必須有系統地讓使用者知曉。(4)政策必須以書面為之。
所謂政策(policy)，即是決策的一般性指導(guide)。
規章或程序(rule or procedure)乃是行動的具體指引•換言之，所有人力資源管理的政策均必須經由規章或程序的擬定與執行，才能真正獲得實施。
「員工考選及任用辦法」中，可將「公平J的人力資源管理政策進一步落實為:
1.員工之考選及任用均應本公闢、公平之原則辦理。
2.員工之考選及任用不因性別、宗教、種族、膚色、國(省)籍、年齡及身體上之缺陷而有不同標準。
擬定人力資源管理規章時，仍須注意以下幾點:
（1）擬定前，應先徵詢員工、各部門主管的意見，不可閉門造車而與現實脫節。
（2）擬定時，固可參考同業的作法，惟不可一味抄襲而無視自己組織的特殊需要與條件，以致所
訂的辦法窒礙難行。
（3）擬定後，在送交主管會議討論通過前，最好先由人資部有關人員與主管仔細加以檢視，以免
遺漏重要事項。
（4）辦法經最高主管批准公布實施時，應以各種可用的方法(管道)讓全體員工知曉並遵行。
（5）辦法應隨時檢討修正，以確實反映政策與環境的需求。
日常人力資源管理工作的推行
(一)溝通管道的確立與運用：人資部人員在處理人事問題時，便必須做到:事前溝通、事中協調以及
事彼檢討及回績。
(二)應有的做人處事原則
第一、人資管理人員在觀念上分須確立:此項工作乃是一種服務人群的工作，故不訂以之作為玩弄
權術的工具。
第二、人資管理人員必須具備人群取向(people-oriented)的態度。
第三、人資管理人員必須待人以誠。
第四、人資管理人員在人際關係上聶好維持超然的態度。
第五、人資管理人員必須能任勞任怨甚至任謗。
人力資源管理的運作環境
環境(environment)係指足以影響組織績效的所有外在制度/機構(institution)或力量(Robbins & coulter，1999，p.91)。一般而言，組織的環境可分為一般環境(general environment)與特定環境(specific environment);前者包括政治、經濟•社會及技術等因素，後者則有公共壓力團體、政府、競爭者、顧客(即服務的對象)以及供應商等五種。
(一)政府：特別是立法機關所制定的法律，對人力資源管理的運作，無疑會產生巨大的影響。
(二)公共壓力團體：台灣地區自民國七十六年政府宣布解嚴後，社會及勞工運動蓬勃發展，推動這
些運動的組織自然如雨後春筍般的成立。
(三)競爭者：企業組織的競爭者在人力資源管理方面的措施，自然會對其同業或其他組織產生影響。
(四)工會：對於有工會的企業組織而言，工會對人力資源管理的影響可說是廣泛且重大的。
第二節人力資源管理部門的功能與角色
人力資源管理部門功能
一、 負責組織的界限防守 二、協助創造良好的工作環境
三、提供各級主管適切的建議並備諮詢 四、履行監督與制衡的功能
五、參與組織策略的制定與執行
「界限」的最重要功能在於過濾一些不符合組織需要的輸入 (inputs)，使其無法進入組織，此項作用即是所謂「界限防守J(boundary spanning)的功能(Adams，1976;Aldrich&Herker，1977)。
組織中履行此項界限防守功能的單位主要有兩種:一種是負責物質資源把關工作的採購部門，另一則為負責人力資源把關工作的人力資源管理部門。前者將不合規格的原物料斕截在r進口檢驗」(incoming Inspection)處，而後者則藉考選的手段嚴格防止不適任的人員進入組織。
人資部可藉由下述策略來協助創造一個良好的工作環境：
(一)建立和諧的勞資關係 (二)確立合理的薪資制度與適當的福利措施
(三)建立公平有效的考績制度 (四)實施公平的升遷與獎懲制度
(五)提供適時、有效的訓練與發展機會 (六)提供必要的協助與輔導
(七)暢通組織上下左右的溝通管道
上述七項工作加上為履行界限防守功能所必須做的人力資源規劃、工作分析以及招募與考選等工作，合起來就是最主要的人力資源管理功能。美國訓練與發展學會(American society for Training and Development，ASTD)曾發展一個「人力資源輪」(Human Resource wheel)
凡是與人力資源管理有關的問題，均可透過組織所賦予的職權所謂的「功能職權」
(functional authority)
所謂策略性人力資掠管理是指:「人力資源管理與組織之策略目標(strategic goals and objectives)的連結(linking)，目的在施改進組織績效以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化。
人力資源管理人員為履行上述功能，經常須扮演不同的角色，下列八種是最常見的:
一、諮詢者(advisor)：人力資源管理人員因具備該領域的專業知識，故常成為業務部門主管的諮詢對象。
二、服務者(steward)：人力資源管理人員經常扮演此一角色;例如，為組織成員舉辦訓練•幫忙撰寫工作說明書、代為考選所需的人才，甚至提供某些額外的協助等。
三、積極變革者(activist & change agent)：人資主管常可實際影響組織的政策。
四、調解者(mediator)：當其他主管之間如發生意見相左或溝通困難時，人資主管可從第三者的立場從事意見整合工作。
五、稽核者(auditor)：人資主管對於組織中有關人力資源管理措施的執行，負有稽核的責任。
稽核功能：
(一)安全與衛生:確保安全措施切實執行，同時盡力去發現危險或有害健康的工作情況並立即採取必要的改善行動。
(二)薪資:確保薪資制度的競爭力與公正性。
(三)訓練以成本效益分析等方法，評估各項訓練計畫的成效。
(四)測驗;確保用以考選、派職、升遷等的方法具有良好的信度、效度與公平性。
(五)公平:發掘可能存在的有關人事方面的歧視情事，並做必要的處理。
(六)生涯規劃;確保組織成員都能獲得所期望的各種歷練;而能力強的人亦能以預期速度往上升遷。
六、問題解決者(problem solver)：人是複雜的靈性動物，故處理人事問題並無一個最佳的方法或萬靈丹，因此，人資主管必須針對特定狀況，選擇一個合適的技術或途徑去解決所發生的問題。
七、專家與通才(specialist vs. generalist)：
八、組織策略之制定與執行的參與者
一、試就個人所知，說明我國的人事行政機關是否同樣具有「雙重隸屬關係」?
通常具有功能上的隸屬關係(functional reporting relationship)
行政上的隸屬關係(administrative reporting relationship)，換言之該人資部主管必須接受該公司總經理的指揮監督。
二、試繪出你所服務之組織的人力資源管理(或人事管理)部門的組織圖。
三、試列舉數則你所服務的組織之人力資源管理〈或人事管理)政策。
四、試依己見，論述一般主管在人力資源管理上所應負的責任。
五、試述人力資源管理人員應有的做人處事原則為何?
第一、人資管理人員在觀念上分須確立:此項工作乃是一種服務人群的工作，故不訂以之作為玩弄
權術的工具。
第二、人資管理人員必須具備人群取向(people-oriented)的態度。
第三、人資管理人員必須待人以誠。
第四、人資管理人員在人際關係上聶好維持超然的態度。
第五、人資管理人員必須能任勞任怨甚至任謗。
六、人力資源管理措施應如何才能落實?
人資部可藉由下述策略來協助創造一個良好的工作環境:
(一)建立和諧的勞資關係
(二)確立合理的薪資制度與適當的福利措施
(三)建立公平有效的考績制度
(四)實施公平的升遷與獎懲制度
(五)提供適時、有效的訓練與發展機會
(六)提供必要的協助與輔導
(七)暢通組織上下左右的溝通管道
上述七項工作加上為履行界限防守功能所必須做的人力資源規劃、工作分析以及招募與考選等工作，合起來就是最主要的人力資源管理功能。美國訓練與發展學會(American society for Training and Development，ASTD)曾發展一個「人力資源輪」(Human Resource wheel)
七、試舉實例說明組織的特定環境(任選一種即可)對人力資源管理運作的影響。
八、一般而言，人力資源管理具有哪些重要的功能?試依據個人的觀察或經驗論述之。
人力資源管理部門功能
一、 負責組織的界限防守 二、協助創造良好的工作環境 三、提供各級主管適切的建議並備諮詢
四、履行監督與制衡的功能 五、參與組織策略的制定與執行
九、「人力資源輪」的內容為何?
十、人力資源管理人員扮演許多不同的角色，除課本上所舉的八種外，你是否能再舉出其他的角色?
一、諮詢者(advisor)：人力資源管理人員因具備該領域的專業知識，故常成為業務部門主管的諮詢對象。
二、服務者(steward)：人力資源管理人員經常扮演此一角色;例如，為組織成員舉辦訓練•幫忙撰寫工作說明書、代為考選所需的人才，甚至提供某些額外的協助等。
三、積極變革者(activist & change agent)：人資主管常可實際影響組織的政策。
四、調解者(mediator)：當其他主管之間如發生意見相左或溝通困難時，人資主管可從第三者的立場從事意見整合工作。
五、稽核者(auditor)：人資主管對於組織中有關人力資源管理措施的執行，負有稽核的責任。
六、問題解決者(problem solver)：人是複雜的靈性動物，故處理人事問題並無一個最佳的方法或萬靈丹，因此，人資主管必須針對特定狀況，選擇一個合適的技術或途徑去解決所發生的問題。
七、專家與通才(specialist vs. generalist)
八、組織策略之制定與執行的參與者第三章人力資源規劃
組織最簡單的定義是:為達到某種特定目的，將人們做有系統的安排。
構成組織的三大要素是：人、結構與目標。其中，人的要素可說是居於主宰與關鍵的地位，原因是:組織的目標鈴須由人去達成。人力資源的規劃乃為人力責源管理的首要工作。
第一節說明人力資源規劃的意義、目的與過程
人力資源現劃乃是組織依據其內外環境及員工的事業生涯發展，對未來長短期人力資源的需求，做一種有系統且持續的分析與現劃的過程。
人力資源主要功能有兩項：
一是配合組織的目標，做有效的工作人力(work force or manpower)規劃;
二是配合員工的事業生涯發展所需，做良好的組織規tlJ(organizational planning)。
人力資源規劃的過程包括三大部分:第一是人力需求的預測，第二是人力供給的預估，第三是人力計畫的實施。
從事人力需求的預測時，應考慮的因素，分別是：
一、市場的需求(包括產品與服務); 二、經濟情況(景氣的好壞之預估);
三、技術(生產或服務所需的技術); 四、財力(組織所擁有的財物資源);
五、人員的流動率與缺勤率; 六、組織的成長率; 七、經營管理哲學。
探討預測人力需求的方法。以下是幾種最常被使用的技術：
一、趨勢分析; 二、比率分析; 三、相關分析: 四、管理者的判斷; 五、德飛法。
人力供給的分析可從兩方面著手:
一是內部的途徑，包括建立現有員工的技能存量檔、管理人員的存量檔與主管職位遞補圖以及盤點組織現有的全部人力等。另一方面可做外部的分析，包括人。結構的變遷，人力的教育狀規，
勞動力的流動，政府的政策以及失業率的分析等。
人力供需的比較結果，將產生以下三種情規，其可採取的因應措施為：
一、需求多於供給時：(一)鼓勵加班;(二)聘用秉職人員或臨時人員(三)訓練或再訓練;(四)報定遞補計畫:(五)內升;(六)業務外包;(七)運用閒置的人力;(八)與學校建教合作;(九)鼓勵延後退休;(十)金業問互通有無•彼此支援；(十一)僱用外勞;(十二)外聘。
二、供給超過需求時：(一)過缺不補:(二)縮減工作時數或日數;(三)實施工作分檐制;(四)減薪；(五)鼓勵自願提早退休;(六)鼓勵離職(例如提供較優厚的離職金)(七)解騁臨時人員;(八)收回外包的工作;(九)舉辦訓練;(十)降級;(十一)資遣。
三、供需平衡時:可採取:(一)離職時，內升(調)與外補同時考慮:(二)內部調職。
第一節人力資源規劃的意義、目的與過程
人力資源規劃(Human Resource Planning，HRP)即是：組織依據其內外環境及員工的事業生涯姿展，對未來長短期人力資源的需求，做一種有系統且持續的分析與現劃的過程。
人力資源規劃與組織的策略規劃( strategic planning)是密不可分的。
組織從事人力資源規劃，其主要的目的有以下幾項:
一、確保組織長短期所需人員之數量與品質 二、有效運用組織的人力資源
三、預防環境變動對組織人力所帶來的衝擊 四、避免管理人才的斷層
五、提供組織生涯規劃與管理的基礎 六、提供一個檢視、評鑑現規並確認未來需求的方法
人力資源規劃的過程通常包括以下三大部分：
一、人力需求的預測; 二、人力供給的分析; 三、人力計畫的實施
人力需求的預測應考慮的因素計有：
(一)產品(或服務)的需求; (二)外在的經濟情勢 (三)技術〈即生產或服務所需的技術);
(四)組織所擁有的財力; (五)員工的流動率與缺勤率;
(六)組織的成長率(如平均年成長率或預估的成長率等); (七)組織的經營(或管理)哲學或理念。
需求預測的方法，較常用的有以下幾種：
1.趨勢分析; 2.比率分析; 3相關分析; 4.中管理者的判斷; 5.德飛法。
人力供給的分析(或預估) 可從兩方面著手
(一)內部人力的分析，包括現有員工的技能存量檔(skill inventory)、管理人才存量檔
(management inventory)以及主管遞補圖(replacement chart)的建立等。
(二)從事外在情勢的分析，包括:人口結構的變遷，經濟景氣狀規，未來的市場狀規以及政府的政策以及就業市場狀規等。
人力計畫的實施比較結果會有以下三種情規:1.需多於供;2.供過於求;同供需約略相等。
第二節人力需求的預測
人力需求預測的考慮因素主要包括以下幾項
一、產品(或服務)的需求：製造產品或提供服務乃是組織最主要的目標。
二、外在的經濟情勢：
三、技術組織所採用以從事生產或提供服務的技術，與人力的多寡息息相關。
四、財力：財力影響組織的營運，自然亦衝擊組織人力的運用。
五、人員的流動率與缺勤率：一個組織成員的流動率與缺勤率，對人力資源規劃的影響是不言自明的。
六、成長率：成長率一般係指組織的營業績效的增加或減少。
七、組織的經營哲學：一個組織的經營〔或管理)哲學(或理念)當然會影響其人力資源的規劃。
人力需求的預測方法較常用的有以下五種:
一、趨勢分析(trend analysis)是一種依據過去的資料(通常為數年)來預測未來人力需求的方法。
二、比率分析(ratio analysis)是一種依據組織內的若千因素與所需員工人數之比例所做的預估方法。
三、相關分析(correlation analysis)是一種研究兩個變數(即自變數與依變數)閒相關程度的統計技術
四、管理者的判斷
五、德飛法
所謂「若干因素」可以是銷售量、生產量亦可能是某類人員。
相關分析用兩種方式來做。一是使用所謂的散佈圖(scatter plot)，一是使用簡單的迴歸分析，說明如下:
(一)散佈圖
假設我們想瞭解醫院的規模(以病床數來表示)與護士的多寡是否具有正相關(即護士人數
隨著病床的增加而增加)，我們可以蒐集許多醫院的資料，畫出散佈圖。現在有一項資料如下:0
醫院病床數 護士人數
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
依據上面的資料，我們畫出的散佈圖。從此散佈圖我們知道，病床數與護士的人數具有正相關。
(二)簡單線性迴歸分析
迴歸分析是一種數學的方法，它以自變數(或稱獨立變數)為基礎來預測依變數。
當自變數與依變數均只有一個時，便稱為簡單線性迴歸(simple linear regression)
而自變數不只一個時，便稱為多元迴歸(multiple regression)。簡單線性迴歸的方程式為y=a十bx 。
a是截距 b是斜率
德飛法(Delphi Method)是一種集合多位專家之見解來做預到的技術。其主要內容如下:
(一)步驟
此法之步驟大致如下：
1.由一主辦者(或單位)將所擬預測的標的之背景資料等，擬妥一份問卷，再依事先擬妥的專家名單，分別寄出，請他們提供意見。完成後寄回給主辦者。
2.主辦者在收到第一次的問卷結果後，將全部的結果加以整理，並做統計;然後再擬出第二份問卷，
在問卷中將第一次的全部結果以及個別專家的意見並列，供其參考，再發出問卷。
3.各專家再就第二份問卷發表高見，然後再寄回給主辦者“
4.重覆上述第二與第三個步驟，直至每位專家的意見均趨於一致時才算完成。
(二)實例分析：1.過程 2.各回合之差異情規解析
第三節人力供給的分析
內部的人力分析
一、員額編制表(staffing table)
二、電腦化技能存量檔與管理人才庫
(一)工作經驗:過去、現在以及希望的工作內容描述、職稱等均一一加以編碼。
(二)產品知識:員工對公司產品的熟悉程度，此項資料對將來職務的升遷會有幫助。
(三)行業的經驗:員工對某些行業的經驗有時對某些職位至為重要。
(四)學歷:記載學校名稱、畢業科系、學位名稱以及畢業年月。
(五)訓練課程;員工參加過的訓練名稱及課程內容等。
(六)外語能力:員工所擅長的外語名稱，包括聽、說•讀•寫的程度。
(七)易地工作的限制(relocation limitations):員工更換工作地點的意願，以及願意前往的地方等資料，對組織在人事的安排上很重要。
(八)事業前程的打算:記載員工在本組織內的事業前程計畫，以便作為任用的參考。
(九)考績資料:除記錄員工的歷年考績結果外，亦可記載其多種能力(如領導、溝通、組織與計劃等)的評等。
三、主管遞補圖顧名思義乃是一種具體表明某一主管職位之優先遞補順序的組織圖
外部的現規分析：:一、人口結構的變遷; 二、經濟景氣狀規;
三、未來的市場情規以及四、就業市場的狀規。
第四節人力計畫的擬定與實施
需求多於供給時(即人力出現短缺的情規)
可採取的措施計有以下幾種：
(一)鼓勵加班 (二)僱用兼職或臨時人員 (三)訓練或再訓練 (四)擬定遞補計畫 (五)內升
(六)業務外包 (七)運用閒置的人力 (八)與學校建教合作 (九)鼓勵延後退休
(十)企業間互通有無、彼此支援 (十一)僱用外勞 (十二)外聘
供給超過需求時(即人力顯現多餘的情規)
(一)遇缺不補(即自然消耗，英文叫attrition); (二)縮減工作時數或日數
(三)實施工作分擔制(work sharing) (四)減薪 (五)鼓勵自願提早退休 (六)鼓勵離職
(七)解聘臨時人員 (八)收回外包的工作 (九)舉辦訓練 (十)降級(demotion) (十一)資遣
降級的方法很多，例如：
1.降低職階並維持或減少薪資。 2.維持原階但減少薪資。
3.將員工調至較差的職位(較不喜歡的工作) 4.維持形式上的職階，但減少其部屬人數。
5.排除其全面性加薪(general increase)的機會。 6.在其職位之上再加一個職位(以貶低其職階)
7.將員工調至幕僚職位或給予閒差事。
供需平衡時可採取以下兩種措施：
(一)職位出缺時，內升(調)與外補同時考慮。
(二)經由訓練及生涯發展計畫的實施從事內部的調職。
一、何謂人力資源規劃〈HRP)?它與組織之策略規劃有何關係?
人力資源規劃(Human Resource Planning，HRP)即是：組織依據其內外環境及員工的事業生涯姿展，對未來長短期人力資源的需求，做一種有系統且持續的分析與現劃的過程。
二、人力資源規劃有哪些主要的目的?
組織從事人力資源規劃，其主要的目的有以下幾項：
一、確保組織長短期所需人員之數量與品質 二、有效運用組織的人力資源
三、預防環境變動對組織人力所帶來的衝擊 四、避免管理人才的斷層
五、提供組織生涯規劃與管理的基礎 六、提供一個檢視、評鑑現規並確認未來需求的方法
三、試述人力資源規劃的全部過程，並輔以圖形扼要說明之。
人力資源規劃的過程通常包括以下三大部分：
一、人力需求的預測; 二、人力供給的分析; 三、人力計畫的實施
四、組織從事人力需求的預測時，應考慮哪些因素?
人力需求預測的考慮因素主要包括以下幾項：
一、產品(或服務)的需求：製造產品或提供服務乃是組織最主要的目標。
二、外在的經濟情勢：
三、技術：組織所採用以從事生產或提供服務的技術，與人力的多寡息息相關。
四、財力：財力影響組織的營運，自然亦衝擊組織人力的運用。
五、人員的流動率與缺勤率：一個組織成員的流動率與缺勤率，對人力資源規劃的影響是不言自明的。
六、成長率：成長率一般係指組織的營業績效的增加或減少。
七、組織的經營哲學：一個組織的經營〔或管理)哲學(或理念)當然會影響其人力資源的規劃。
五、人力需求的預測方法較常使用者有哪些?試扼要說明之。
人力需求的預測方法較常用的有以下五種:
一、趨勢分析(trend analysis)是一種依據過去的資料(通常為數年)來預測未來人力需求的方法。
二、比率分析(ratio analysis)是一種依據組織內的若千因素與所需員工人數之比例所做的預估方法。
三、相關分析(correlation analysis)是一種研究兩個變數(即自變數與依變數)閒相關程度的統計技術
四、管理者的判斷 五、德飛法
六、試以簡單線性迴歸分析，並根據下列醫院病床數與護士人數的數據，計算當醫院病床數
增加到700床時，所需之護士人數?
醫院病床 數護士人數
200 250
300 270
400 450
500 490
600 640
七、試述德飛法的主要步驟並說明此法的優缺點。
八、員工的電腦化技能存量檔通常包括哪些資料?
(一)工作經驗:過去、現在以及希望的工作內容描述、職稱等均一一加以編碼。
(二)產品知識:員工對公司產品的熟悉程度，此項資料對將來職務的升遷會有幫助。
(三)行業的經驗:員工對某些行業的經驗有時對某些職位至為重要。
(四)學歷:記載學校名稱、畢業科系、學位名稱以及畢業年月。
(五)訓練課程;員工參加過的訓練名稱及課程內容等。
(六)外語能力:員工所擅長的外語名稱，包括聽、說•讀•寫的程度。
(七)易地工作的限制(relocation limitations):員工更換工作地點的意願，以及願意前往的地方等資料，對組織在人事的安排上很重要。
(八)事業前程的打算:記載員工在本組織內的事業前程計畫，以便作為任用的參考。
(九)考績資料:除記錄員工的歷年考績結果外，亦可記載其多種能力(如領導、溝通、組織與計劃等)的評等。
九、請向你所服務的組織的人力資源單位詢問貴組織有無建立主管遞補圖?如有，請繪出;如無，則請向你的人力資源部門探詢是否有建立主管遞補圖的計畫?
十、請問你所服務的組織是否曾面臨過人力供需的不平衡?如有，試就你所知，說明人力資源部門採取哪些措施以為因應? 需求多於供給時(即人力出現短缺的情規)
可採取的措施計有以下幾種：
(一)鼓勵加班 (二)僱用兼職或臨時人員 (三)訓練或再訓練 (四)擬定遞補計畫 (五)內升
(六)業務外包 (七)運用閒置的人力 (八)與學校建教合作 (九)鼓勵延後退休
(十)企業間互通有無、彼此支援 (十一)僱用外勞 (十二)外聘
供給超過需求時(即人力顯現多餘的情規)
(一)遇缺不補(即自然消耗，英文叫attrition); (二)縮減工作時數或日數
(三)實施工作分擔制(work sharing) (四)減薪 (五)鼓勵自願提早退休 (六)鼓勵離職
(七)解聘臨時人員 (八)收回外包的工作 (九)舉辦訓練 (十)降級(demotion) (十一)資遣
第四章工作分析
工作分析乃是一種有系統地蒐集、分析有關工作之資訊，並且就「工作內容」(即職責與行為)、「工作系絡」(job context)(即環境的需求)以及「工作條件」(即知識、技能或能力)予以清楚描述的途徑與過程。
工作分析可說是人力資源管理的基礎
人力資源管理的所有層面，包括:人力規劃、招募與考選、訓練與姿展、生涯規劃與管理、績效考核、薪資、安全與衛生、工作紀律以及勞資關係等。
工作分析的方法最常見的分類有兩種即:「工作取向法」與「工作者取向法」，但在實務應用上卻很少加以嚴格的區分。
而通常所稱之工作分析的方法，其實是指在從事工作分析時，用來蒐集資料的方法。
其中最重要的幾種是：1觀察; 2面談; 3技術會議(與有經驗的人員開會); 4問卷(含結構式與開放式); 5日誌; 6緊要事件(包含導致好與壞的兩種工作績效的工作行為之重要事件); 7工作活動之記錄(如影片等)
工作說明書：係組織內各職位的工作內容與權責的說明書
工作現範是明確現定某一職位所須具備的資格與條件。
第一節工作分析的意義與功用
構面則是許多相關的行為、職責、知識或技能箏組群的一種標示名稱 (label)
構面可分為兩種，一種係以職責為基礎，另一種則以行為為基礎;前者反映一個職位的功能條件(即職務與責任)，後者係反映一個職位的人員條件(即任職者的資格條件)。
幾位學者的定義，以供比較。茲說明如下:
(一)美國普渡大學(Purdue university)榮譽退休教授麥克柯米克(Ernest J. McCormick)(1979)認為:r工
作分析是獲取有關工作之資訊的過程(the process of obtaining information。bout jobs)。
(二)穆金斯基(Paul M. Muchinsky)教授〈1990)將工作分析定義為:「一種有助於辨認工作之效標或績效構面的程序(A procedure useful in identifying the criteria performance dimension: of a Job)」。
(三)美國聖第牙哥州立大學(san Diego state university)教授葛培得(Jai Ghorpade) (1988)認為工作分析是:「一種組織內的管理活動，目的在於蒐集、分析以及綜合有關工作的資訊。
工作分析的功用：一、工作分析是人力資源管理的基礎 二、工作分析在考選上的功用
人事考選(personnel selection)基本上就是一種評鑑與預測的過程。
工作分析對人事考選的功用至少有以下幾項:
第一、工作分析指出並描述標的職位(即求職者所應徵的職位)的重要活動，並進而歸納出該職位的主要職責與行為。最後，依據此兩者發展出職責的構面以及行為的構面。
第二、經由工作分析可以確定標的職位之任職者所需具備的知識、技能（能力)以及其他個人特質
的內容及程度。
第三、在工作分析中，透過專家之判斷可以確知，欲評鑑該職位所需之行為構面，必須使用那些測驗工具。
第四、依據工作分析所得的有關資訊，可以發展出評核未來標的職位之工作績效的效標。
第二節工作分析的方法的分類
工作分析方法(主要係指蒐集工作資訊的方法)的分類，以兩分法而區分者有:
1.定質的與定量的(qualitative vs. quantitative);
2.結構的與無結構的(structured vs. unstructured);
3.主觀的與客觀的等
工作取向法：工作取向法主要在於描述工作的各種不同職責。其重點通常係放在工作者所完成的工作內容。 職務分析量表(Task Analysis Inventory，TAI)即是一種工作取向的工作分析技術。
工作者取向法：工作者取向法正好與工作取向法相反，它檢視工作活動中所涉及的人類行為，其重點不是特定的職責，而是工作的一般性活動，例如:感官(sensory)、知覺(perceptual)、人際(interpersonal)、心理以及體力等活動(McCormick)。
「職位分析問卷J(Position Analysis Questionnaire，PAQ)即是此種工作者取向的工作分析技術之一例。
貳、工作分析的過程與資料蒐集的方法
一、工作分析的一般程序一般而言，以人員考選為目的的工作分析方案
(一)事前的規劃
在真正開始做工作分析前，有許多因素必須考慮:
1.工作分析的目的(例如，為了考選、晉升、診斷或者是早期發掘人才)
2.所擬研究之工作的範圍與差異。
3.從事此項方案所能動用的資源(例如，工作分析人員的數目以及其經驗的多寡)
4.工作分析的仔細程度(例如，是否需要將每一步驟詳細記錄，以備日後作為法律上的證據等)
5.工作分析方案所涉及之範圍的大小
(例如，受調查或訪問的在職者與其上司之人數以及分布的地方)
(二)蒐集並研究已有的工作分析報告或工作說明書(job description)
(三)觀察個別在職者工作的實際情規
(四)舉行與在職者的一對一面談
(五)以上述面談的結果為基礎，擬定一份問卷並且讓重多的在職者項答
(六)蒐集標的職位的緊要事件(critical incident)資料
(七)與標的職位任職者的部屬面談
(八)根據從上述步驟所得之資料，擬定構面的初步清單
(九)將此清單交由標的職位任職者的上司評定各構面的重要性
(十)應用事先訂好的決策規則，選取最後的構面
二、資料蒐集的方法
所謂工作分析的方法，主要係指蒐集工作資訊(job information)的方法而言。
在上面十個工作分析的步驟裹，事實上，已使用了幾種蒐集工作資訊最常用的方法，如:
觀察•面談、問卷以及緊要事件等。著名的工作分析學者麥克柯米克〈E.J. McCormick)(1974)提出了下述十一種方法：
1.觀察;2.個別面談(與任職者面談);3.集體面談(一次與數位任職者面談);4.技術會議(technical Conference)(與有經驗的人員開會);5.問卷一結構式;6問卷一開放式;7.日誌;8.緊要事件〈包含導致好與壞兩種工作績效的工作行為之重要事件);9.工具(或設備)設計資訊(如器械之設計藍圖等);10.往工作活動之記錄(如影片等);11.一般記錄(如維護記錄等)
以下僅就四種最常用的方法:觀察、面談、問卷以及緊要事件，略加論述。
(一)觀察：實地到工作場所觀察工作者的工作內容與工作行為，當然是最客觀的，不過這需要觀察者受過一些專業訓練，始能看到重要的行為。
(二)面談：面談由於極富彈性且適合各種目的，故是工作分析最常用的一種方法。
工作分析面談係：由一位具有良好訓練的工作分析人員向標的職位的任職者或其上司提出許多有關工作上的問題，由受訪者據實回答。
工作分析面談依內容可分兩種形式:
結構化：具有一套事先擬好的問題以及一些記錄答案的方法(例如評量尺度與答案紙等)
無結構化：則無。
結構化的面談所得到的資訊對於工作分析甚至整個考選制度的設計均較有用，故是最普遍的方法。
(三)問卷：是工作分析最常用的一種方法，因為它能以很經濟的方式從大量的受測者蒐集到許多的資訊。
工作分析問卷主要有兩種形式:
l.現成的問卷(即設計並印好的);
目前這類問卷較著名的計有:
專業及管理職位問卷(Professional and Managerial Position Questionnaire，PMPQ);
高階主管職位描述問卷(Executive Position Description Questionnaire，EPDQ);
管理職位描述問卷(Management position Description Questionnaire，MPDQ);
管理及專業工作職能量表(Managerial and professional Job Functions Inventory，MPJFI);
職位分析問卷(Position Analysis Questionnaire，PAQ)
職責分析量表(Task Analysis Inventor TAI)
2.為某一特定工作或目的而特別設計的問卷。
(四)緊要事件：緊要事件技術(critical Incident Technique CIT) 緊要事件技術係一套直接觀察人的行為以蒐集一些特殊事件，俾解決實際問題與發展廣泛的心理原理的程序。
所謂事件(incident)是任何一種可觀察的人之活動，這種活動本身即相當完整，因而從活動即可對從事活動的人做一些推論與預測。
佛雷納根同時提出了以下幾個應用此項技術的步驟：
1.設定目標 2.確立緊要事件的規格(specifications)
這些要件計有：
(1)所觀察的情境(the situation observed):情境應包括下述項目:地點、人物、情況、活動。
(2)與總目標的關連性:在確定適當的情境後，接著便須決定所擬觀察的某一特定行為是否與總目標有關。
(3)對總目標的影響程度:影響程度(即重要性)包括兩點:
1對總目標的正面影響程度(最好附上實例);
2.對總目標的負面影響程度(最好仍附上實例)。
(4)觀察的人選:要觀察緊要事件，自然必須有適當的人選。
3.蒐集資料：述觀察的要件一旦確定後，資料的蒐集工作便很容易。
緊要事件技術亦可應用於蒐集過去的事件與行為，只要它們嶺生的時間不是太久以前，同時觀察者能做詳細的觀察與評估，這些事件通稱為「回溯事件」(recalled incident)
蒐集資料時可用的方法計有：(1)個別面談;(2)集體面談;(3)問卷;(4)書面紀錄(包括現場記錄與填答表格兩種)
第三節工作說明書與工作規範
工作說明書(j ob description)是工作分析所得的一項具體成果。它是一種陳述某一職位的任職者實際做了什麼、如何做、以及為什麼做的書面文件。其實應稱為「職位說明書」(position description)
一份較完備的工作說明書都具備以下的項目:
(一)識別資料(identification data)，包括:職稱(job title)、所屬部門、工作編號 (code)及製作日期。
(二)工作摘要(job summary):簡要敘述工作的主要內容。
(三)職務內容:這是工作說明書的骨幹，主要在敘述此職位所包含的工作活動•任務或職責以及工作如何做、為何做等。
(四)所受或所給予的監督:也就是任職者與上司或下屬的關係。
(五)與其他工作的關係:本職位與本部門或他部門其他職位的關係。
(六)使用的設備或工具。
(七)工作環境;從事該工作時所處的週圍環境狀況。
(八)簽註與認可:由直屬主管、任職者本人以及工作分析員簽字認可。
工作說明書的撰寫要領：
(一)職務內容應儘量詳盡，但卻不可詳細到變成動作分析。
(二)敘述要清楚與完整:工作說明書本身需要獨立使用，故撰寫時務必明確、清楚;例如不可使用「請見另一工作說明書之第五項」等詞句。
(三)用字遣詞應力求簡單、精確“每一個句子都要能表達動作•對象、目的，並以動詞開
(四)各個職責(task)依技術或邏輯順序排列，或者依重要性與頻率高低、耗用時間多寡的順序排列。
(五)最後，應檢視此一工作說明書有無達到製訂的目的，能否使讀者瞭解。
工作說明書的功用：
一、做好人力規劃 二、作為甄補與解職的依據
三、促使新進人員快速進入情規，同時做好人員異動時的交接工作 四、作為人員訓練的依據
五、作為訂定員工薪資的基礎 六、作為工作稽核之依據 七、作為績效考核的依據
八、作為評估組織結構的參考
工作規範的內容大致包括兩大項:
(一)基本資格的描述:此項資格一般而言，至少包括四方面:知識〈knowledge)、技能(skill)以及能力(ability)(此三者簡稱KSA)以及個人特性(personal characteristics):
1.知識:指員工為有效執行其工作所需而對某一特定專業的深入瞭解
2.技能:指員工在執行工作時所展現的〈亦即可觀察到的)技術、經驗或成熟度。
3.能力:指員工所具有的任何學習護展的潛力。
4.個人特性:包括:
(l)人格(personality):指個人價值觀、‘l生格和態度的表現O
(2)興趣:指個人對事物的傾向及潛在學習能力。
(3)喜好:指個人對事物的偏好。
(二)其他條件:教育程度、經驗、訓練、特殊證照或體力方面的要求等。
工作規範的功用：工作規範最主要的用途是:考選、任用、薪資以及訓練與護展。
自我評量題目
一、試繪圖說明「工作分析名詞層級」
二、何謂工作分析?試依據本章的論述，擬出一項較完整的定義。
三、試詳述工作分析與人事考選的關係。
四、試簡述工作分析的兩種主要方法。
工作取向法：工作取向法主要在於描述工作的各種不同職責。其重點通常係放在工作者所完成的工作內容。職務分析量表(Task Analysis Inventory，TAI)即是一種工作取向的工作分析技術。
工作者取向法：工作者取向法正好與工作取向法相反，它檢視工作活動中所涉及的人類行為，其重點不是特定的職責，而是工作的一般性活動，例如:感官(sensory)、知覺(perceptual)、人際(interpersonal)、心理以及體力等活動(McCormick)。
五、試述以考選為目的的工作分析之過程的大要。
工作分析對人事考選的功用至少有以下幾項:
第一、工作分析指出並描述標的職位(即求職者所應徵的職位)的重要活動，並進而歸納出該職位的主要職責與行為。最後，依據此兩者發展出職責的構面以及行為的構面。
第二、經由工作分析可以確定標的職位之任職者所需具備的知識、技能（能力)以及其他個人特質
的內容及程度。
第三、在工作分析中，透過專家之判斷可以確知，欲評鑑該職位所需之行為構面，必須使用那些測驗工具。
第四、依據工作分析所得的有關資訊，可以發展出評核未來標的職位之工作績效的效標。
六、所謂工作分析的方法指的是什麼?從事工作分析時，有哪些重要的資料蒐集方法?
工作分析的一般程序一般而言，以人員考選為目的的工作分析方案
(一)事前的規劃
在真正開始做工作分析前，有許多因素必須考慮:
1.工作分析的目的(例如，為了考選、晉升、診斷或者是早期發掘人才)
2.所擬研究之工作的範圍與差異。
3.從事此項方案所能動用的資源(例如，工作分析人員的數目以及其經驗的多寡)
4.工作分析的仔細程度(例如，是否需要將每一步驟詳細記錄，以備日後作為法律上的證據等)
5.工作分析方案所涉及之範圍的大小(例如，受調查或訪問的在職者與其上司之人數以及分布的地
方)
(二)蒐集並研究已有的工作分析報告或工作說明書(job description)
(三)觀察個別在職者工作的實際情規
(四)舉行與在職者的一對一面談
(五)以上述面談的結果為基礎，擬定一份問卷並且讓重多的在職者項答
(六)蒐集標的職位的緊要事件(critical incident)資料
(七)與標的職位任職者的部屬面談
(八)根據從上述步驟所得之資料，擬定構面的初步清單
(九)將此清單交由標的職位任職者的上司評定各構面的重要性
(十)應用事先訂好的決策規則，選取最後的構面
七、何謂工作說明書?它有些什麼功用?
工作說明書(j ob description)是工作分析所得的一項具體成果。它是一種陳述某一職位的任職者實際做了什麼、如何做、以及為什麼做的書面文件。其實應稱為「職位說明書」(position description)
工作說明書的功用：
一、做好人力規劃 二、作為甄補與解職的依據
三、促使新進人員快速進入情規，同時做好人員異動時的交接工作
四、作為人員訓練的依據 五、作為訂定員工薪資的基礎 六、作為工作稽核之依據
七、作為績效考核的依據 八、作為評估組織結構的參考
八、何謂工作規範?其功用為何?
工作規範的內容大致包括兩大項:
(一)基本資格的描述:此項資格一般而言，至少包括四方面:知識〈knowledge)、技能(skill)以及能力(ability)(此三者簡稱KSA)以及個人特性(personal characteristics):
1.知識:指員工為有效執行其工作所需而對某一特定專業的深入瞭解
2.技能:指員工在執行工作時所展現的〈亦即可觀察到的)技術、經驗或成熟度。
3.能力:指員工所具有的任何學習護展的潛力。
4.個人特性:包括:
(l)人格(personality):指個人價值觀、‘l生格和態度的表現O
(2)興趣:指個人對事物的傾向及潛在學習能力。
(3)喜好:指個人對事物的偏好。
(二)其他條件:教育程度、經驗、訓練、特殊證照或體力方面的要求等。
工作規範的功用：工作規範最主要的用途是:考選、任用、薪資以及訓練與護展。第五章招募、甄選與配置 招募的主要步.驟包括擬訂招募計畫、準備招慕資料及尋求招慕途經。
招募主要的步驟：
一、擬訂招募計畫：招募計畫之目的，在於提供一個適當的人力資源組合，以達成組織未來的目標。
(一)預測未來各種不同型態的人力需求:此乃針對各單位未來業務碳展的需要，根據各種環境的變
化，預測未來數年內所需的人力，尤其由內部人力需求的調查，指出部門內人員的調任、離職及新職位的產生等，可作為預測人力需求的指標。
(二)將此需求與組織內的人力組合相比較:針對各單位現有的人力數量、素質、類別及年齡等進行查核、分析，並配合業務的消長狀況作一比較，以了解為完成各項業務所需的人力。
(三)決定需要招募的人力類別及人數:由上述兩項的供需資料，針對規劃中的每個年度，將供給與需求報表結合在一起，來決定需要招募的人力類別與人數。
(四)擬定招募策略:人力類別與人數決定之後，接著就要考慮招募的方式、時間及地點等策略。
二、準備招募資料：招募計畫擬定後，即要準備在招募過程中所希望瞭解的資料，這些資料必須能酊合招募之目的，使招募所得之人員確為所需要之人員。
以下為幾種常用的資料項目：
(一)擬任職務之說明書:將擬任工作之職責、性質、內容等詳實的敘述，此在工作評價制，可以工作說明書代替;在職位分類制，可以職位說明書或職級規範代替:在職稱等級制，則需將擬任職務
之職責，作簡要的敘述。
(二)所需之資格要件:包括{1}固人基本背景資料，(2)生向與興趣，(3)分析的能力，(4)技術能力，(5)態度與需求，(6)健康狀況(包括生理與心理)，(7)價值體系。
(三)本機關或事業概況:通常編印成小冊，就本機關或事業之組織概況、員工人數、主要任務、近年來事業護展情形及今後的發展方向等簡要說明;另外，有關員工之薪資待遇、前程嶺展、福利
設施等亦可一併列入並簡要說明。其主要目的在使應徵者，看到此資料後，感到本機構是有前途的，增加他們前來應徵的意願。
三、尋求招募途徑：在決定招募途徑時，須先了解所需人才之來源，期使所決定之方式能收到廣徵
人才之效。
一般招募的途徑，J。，ePh J.wank，Jr.將其分為直接法、間接法及透過第三者(third Party)。本文乃根據此三種方法分別說明如下:
(一)間接法： 在報紙、雜誌、電視、廣播及網路等媒體刊登求才廣告，或張貼海報，為最普遍且
最常用的方法。
近年來隨著資訊應用與網路技術的發展，網際網路(internet)已成為發展最快的傳播媒介，網路上的人才仲介公司像101•104、111等人力銀行亦如雨後春筍的快速成長，且使用電腦網路作為媒體，經由資訊技術的使用可以產生多樣性的變化被視為未來最具潛力的傳播媒介。
為使讀者能對媒體廣告產生興趣，達到徵才的效果，刊登廣告必須注意如下各點:
1.刊登位置要顯著，且講究整體性的設計，以引起讀者的注意;
2.廣告措辭要有吸引力，以激發讀者的興趣，如提供的待遇及福利等;
3.內容要簡單明瞭，且能顯示企業的要求條件、標準等;
4.廣播、電視之廣告，要注意時段之選擇。
5.廣告內容要避免歧視性的字眼出現，以免製造問題及損及企業形象，甚至衍生糾紛，如性別、年齡及省籍等。
(二)直接法：由企業直接尋求人才的方式包括向校園招募、現職員工介紹、引用親屬或毛遂自薦等均不失為一種好方法，可以減低用人成本，並達到微才的效果。
1.校園徵才:學校乃各類人才最豐足之來源，且其人才類別已有科系之劃分，可和學校中的就業輔
導室或科系辦公室接治，經由其引見推薦，直接和應屆畢業學生面談，並獲得其履歷等背景資料，必要時得舉行簡單的測驗，以增進招募的效果。一般而言，校園招募可分為靜態資料展示
和動態的企業說明會兩方面。靜態資料展示包括DM、公司簡介、特刊、甚至公司產品;企業
說明會則以投影片或錄影帶作公司簡介，並加上專題演講、座談會等組合與學生面對面溝通或面談，然後對適當或優秀的學生資料予以建檔並追蹤。
2.現職員工介紹:由現職員工推薦或介紹亦是企業常用的方式之一此方式之優點乃取才較易，且應
徵者對本企業較易了解與認同;但在甄選時易受到人情之干擾，且進入公司後易形成小團體，
造成管理上之困擾。
3.引用親屬:這是在國內中小企業體制下，最流行的方式，易對企業產生關切感與忠誠心，但也如
同員工介紹一樣，造成管理不易之缺點。
4.毛遂自薦:此方式現已漸為一般企業所接受，且學有專長及特殊技能人才多願自我推薦或來函求
職，企業似亦可廣開此門，使人才可以廣羅。當收到此資料，有需才時可予簡單的面談或測驗，若無法錄用時，可將其資料建立完整之人才檔案，並加以專檔管理。待有職位空缺出現時，便可通知其來參加甄選。
5.建教合作:另外一個從學校取得所需人才的方法是在平時就和學校建立建教合作的關係，透過專
案顧問、委託研究、學生實習或設置獎學金等方式，及早對學生展開考核，遇有優秀的學生，
即可給予獎學金，並約定畢業後至企業服務。
(三)第三者：目前頗多公私立就業輔導或介紹機構，如私人職業介紹所、職訓局所屬的國民就業服務中心、行政院青輔會與退除役官兵輔導會以及社團組織等，已有求職人才之完整紀錄資料，
可委託其代為遴選，以找到優異的專業性及技術性人才，並節省徵募的人力成本。另外，許多外資公司來台設廠，其人才來源亦多依賴此方法。
第二節甄選
甄選之目的在於進一步獲得應徵者的詳細資料，並加以評估，以使得企業能招募到最合適的人選。
一、甄選的程序
甄選之程序，主要視企業規模、管理哲學、工作種類及管理者作風之不同而有所差異。
AW.Sherman，Jr.與G-W.Bohlander曾提出如下的甄選程序:(l)填寫申請表，(2)人力部門初步面談，(3)僱用測驗，權)背景調查，(5)人力部門初步甄選，(6)部門主管面談，(7)身體檢查，(8)僱用決策;
D.A，De Cenzo與S Robbins兩人亦曾提出甄選過程的七大步驟，即(1)初次面試，(2)填寫申請表格，(3)測驗，(4)廣泛面談，(5)背景調查，(6)工作提供，(7)身體檢查。
一般企業常用的甄選過程歸納如下七種:(l)決定甄選日期、(2)報名、(3)資料審查、(4)考試、{5}任用面談、(6)身體檢查、(7)主管批示。
(l)決定甄選日期：甄選日期的決定要考慮到時機的問題，其主要的影響因素有產業特性、勞動市場
特性、經濟景氣等，均影響人力來源的供應。
(2)報名纏：應徵者報名表示其有應徵的意願，亦是提供參考資料的重要方法。應徵者於報名時應填、寫申請書表，包括姓名•住址、婚姻、年齡、家庭狀況•教育•經歷、身體特徵•社會關係及嗜好等。
(3)審查資料：亦即做初步的遴選，過濾掉不合要求的應徵者，以節省招募的時間及成本。
(4)考試：又稱測驗，舉行考試乃在測試應徵者的學識能力，為較客觀的甄選方式。
(5)任用面談：經由考試，淘汰大多數不合格之應徵者後，即可進行任用面談。面談的目的，在於
輔助考試的不足
(6)身體檢查：身體檢查在大部份的組織中，均被視為甄選過程的一個步驟，檢查的程度因工作性
質而異，有從企身嚴格的檢查到僅做外表之扼要檢查。
(7)主管批示：一般而言，人力資源部門雖然負責任用程序的工作，但經過面談程序後，須將應徵
者名單及有關各階段甄選的成績資料，交予該項職務的主管，由其批示並選擇適當人選，最後
再交由最高首長來決定。
二、甄選的方法分為如下五項：
(一)筆試(written examination)，是甄選人員以文字問答的方式，由應徵者作答，以推斷其知能，從
而加以取才的方式。
筆試又分為論文式筆試和測驗式筆試，前者又稱舊式筆試或主觀筆試，意指標出廣泛性或原則性題目，由應徵者以議論文、記敘文解答申論之;後者又稱新式筆試或直答式筆試、或客觀筆試，即只就編妥的試題中辨別、選擇或補充的填答即可，常用的有是非、選擇、填充和對比法等。
(二)口試(oral examination)又稱面試或面談(interview)，即口頭考試，由主試者在面對面的洽談中提
出問題，由應試者以語言表達方式來答覆，以瞭解應試者的過去、現在與未來。
(三)實作測驗(performance tests)或稱為現場考試(job miniature)，或技術測驗 (techniquo tests)，或演
練測試，乃是以實際測量受試者是否具有職務上所需的知能與技術，其特性是對工具或機械的
操作與使用，以實際操作表現能力，而非以文字或語言作答。
(四)心理測驗(Psychological tests)是一種經過標準化的測量工具，可客觀地用來瞭解人類的心理現
象，並衡量個人的行為表現。
(五)管理評鑑中心
口試的方式概分為兩種，即誘導式及非誘導式〈guided:nd ungulded〉口試，或稱封閉式與開放式(c losed and open)口試。
實作測驗包括有實物測驗、模型測驗、作業測驗、經驗測驗與體能測驗等，測驗內容悉依個別狀況的需要而異，有些著重於難度，若測驗時間甚為充裕，可讓應試者有充分時間思考解答其中的難題;有些則重於速度，即操作內容甚為簡單，但數量甚多，以測驗應試者操作的速度。
心理測驗在甄選的應用上，實具有預測與診斷兩大作用
所謂預測，乃為根據心理測驗的結果，顯示出受測者將來在某些工作上可能的行為或成就。
所謂診斷，則依據心理測驗的結果，分析應徵者的行為特性，並發現其可據以發展的優點，或須加以矯正的缺點。
診斷與預測不同，預測著重在分析個人間的差異，或個人與某些標準間的差別;診斷則側重在個人特性上的差別，並發現某些優點或缺點，以便據以發展或矯正。
心理測驗的內容至少涵蓋能力與人格兩大部分，主要包括成就測驗(achieveoent test)、智力測驗(intellegence tests)、性向測驗(titude tests)、人格測驗(personality tests)與興趣測驗(interest tests)等。
所謂管理評鑑中心(assessment。enter)乃為有效達成管理目標，獲致管理知識•技術、態度與遠見，所實施的有系統培訓過程;亦即針對具有管理潛力的非管理人員加以拔擢或甄選，隨時灌輸管理新知，磨鍊實際管理經驗的方法。
評鑑中心內容包括臨床面談、投射測驗、工作樣本操作、一般測驗、個案研討，及領導的問題討論等。評鑑中心的活動的程序可分別自組織分析、工作分析、人力分析、管理訓練、成果考評等循序漸進。評鑑的方式有收文籃測驗〈in一basket tests〉、群體討論(group discussion)、個人測驗(indivi面al tosts)、面談評鑑(intorviow evaluation)•企業競賽(business games)等。
第三節配置
所謂的「適才適所」，其主要步驟包括報到引介、職前訓練、試用、考核及正式任用等。
一、報到引介
經由主管批示後，被錄用的員工便依規定的日期報到，由人力資源部門人員引介至服務單位與其直屬主管見面，並由直屬主管介紹本單位的同事，使其相互認識;其次說明公司的事業概況、本單位的工作現況、工作規則或其他福利措施、安企習慣等。
二、職前訓練
訓練之目的均在使新進人員適應新環境，了解單位之主管、屬員及同事等關係
職前訓練之主要內容為:
(1)公司之宗旨、信念、經營方針、沿革等背景資料;
(2)工作規則、勞資協定、人事規章等有關工作條件之事項;
{3}文書草擬、業務處理方檢及細節等一般業務的基本知識
(4)公司之規律、習慣及禮節等禮儀教育
(5)至於專業或技術性訓練則分別由上司或專家予以指導及講授二訓練的週期可依公司業務的需
求，員工的程度而異，有的一、兩週，也有的一、兩個月。
三、試用
通常試用期間，可為三至六個月，亦有多達一、二年者，需視業務性質與員工能力而定。我國勞動基準法規定企業對新進員工的試用期為四十天。
試用的目的在於使直線主管藉這段時問，瞭解新進員工的工作能力、僭力、工作態度及其他的人格特質;同時，新進員工亦藉此學習及瞭解工作的內容、組織的要求，並認識其他成員，以建立良好的人際關係。試用期間雖給予最基本的薪資待遇，但須合乎怯令的規定，且與其他同事應享同等的福利與勞動條件。
四、考核
當新進人員試用或實習期滿，應由主管予以考核，以確定其在該職位所表現的績效是否符合要求。經考核合格者則子正式任用;否則，得延長試用期問。如經延長，其成績仍不合格者，即予解職。
考核之目的主要為:
(1)了解員工在試用期間的能力發展與工作績效;(2)評估職前訓練的成效;(3)助做為任免的依據。
考核的原則：(l)相關性; (2)不偏性; (3)顯著性;{封實際性。
五、正式任用
員工進入公司一段時日，經過職前訓練、試用及考核等試用階段後，其直屬線主管業已了解員工之工作能力、工作潛力及工作意願，此時若對其表現覺得滿意而予考核合格後，便予正式任用或稱配置。
企業在進行配置時，應注意如下要項：
1.考慮員工的能力，務必使其能力護揮至極限，以避免有大材小用或小材大用的現象;
2.考慮員工的意願，如果分酩其不願意的工作，將會降低其工作意願，甚而影響效率及效果，以致對企業造成傷害;
3.調整職等與薪給，並予職務上永續發展的機會，以激發其積極進取，向上努力的信心與決心。
一、三立公司欲羅致新人才，有一公關主任職缺，應微者大致可分二類:一是在校成績優，但少參
與其他活動，二是在校活動力強，但成績並不佳者，若你是公司總經理，將如何作決定?
二、假設你是公司的人事主管，總經理交待最近要任用一批新人，試問你如何擬定任用策略?
三、論試用之重要性?
試用的目的在於使直線主管藉這段時問，瞭解新進員工的工作能力、僭力、工作態度及其他的人格特質;同時，新進員工亦藉此學習及瞭解工作的內容、組織的要求，並認識其他成員，以建立良好的人際關係。
四、三洋公司以往用人乃採面試為主，然極易受應徵者第一印象之影響，不夠客觀，最近該公司欲改善此缺點，試問該如何做較為妥當?
五、試說明配置的程序?一、報到引介 二、職前訓練 三、試用 四、考核 五、正式任用
第六章教育訓練
第一節教育訓練的本質
教育訓練的意義：教育訓練是教育與訓練兩個複合字，所謂教育是指一個人一般知識、能力之培養，當然包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養。
訓練則指企業或某一產業為了提高員工在執行某個特定職務所必要之知識、技能及態度或培養其解決問題之能力的一切活動。
林玉體教授認為:「教育是人類企面用以改善現狀的特有活動」
西可拉(A.F.sikula)教授則認為教育是「一種灌輸健企推理的過程，主要在使人員的心智狀態，能夠合乎邏輯與理性的要求，以判別各變數間的關係。」。
柯威爾(Lynton K.caldwell)說:「訓練是學習過程中的一部分，是從經驗中學知某些事物的成績。」
霍爾(MIlton Hall)又認為「訓練是在目前或未來的工作上幫助員工透過思想和行動，去發展適當的習慣、技能、知識和態度，而獲得效果的過程」。
訓練的精義在於「訓人之所短，練人之所長」，而此「訓短練長」的觀念，在廣義上是屬於教育的概念範圍之內，由此可知訓練是較狹義的教育。
教育的目的在於幫助個人奠定其日後發展自我的基礎，並充實其本身發展的潛能喜訓練的目的是基於工作上或業務上的需要而培養個人技能或知識。
教育的本質具廣泛性、一般性、基礎性與啟發性，它是一種面的鋪設，著重於原理與觀念的灌輸，以及思維能力的啟嶺，以嶺展通才;訓練是特定性的塑造，是線的提升，著重於技能與方法上的鍛鍊，以培養專才。
教育與訓練之比較
項目 教育 訓練
目的 獲得篡本知識 獲得專業知識與技能
基礎 以個人為主 以工作為主
範圍 較廣 較狹
時間 較長 較短
功能 姿展 培養專才
一般企業內已將「教育」與「訓練」之用語併用，稱為「教育訓練」，甚至簡稱「訓練」，本書為方便起見，也用「訓練」一詞。
教育訓練的目的：可分為下列三種：
(一)累積技術，培育人才 (二)補充能力之不足 (三)流暢溝通，促進合作
最終目的則是要維持企業之不斷發展，進而成為社會發畏之基礎及原動力。
所謂溝通(communioation〉是團體內人際間思想、觀念、資訊與情感交流的一種過程;換言之，即為交換意見所傳達與接受訊息之程序“其目的在促使各部門之間及各人之間能有彼此瞭解，產生團體意識，進而合作無問，完成組織的目標。
教育訓練的程序模式所包括的就是教育訓練的內容：
1企業基於何種目的，為何要實施訓練，其必要性亦即需求要確實分析;
2.訓練的需求認識後，要擬定訓練計畫，如受訓之對象、內容以及方法、經費及課程之安排與師資之選定籌，有系統地擬定;
3.訓練實施後，其成果及任務之執行要確實的評估，並將成果配合績效考核，確立健企的人力資源管理體系，護揮管理的功能。
第二節教育訓練的需求分析
訓練的需求分析是訓練工作上首要的問題，其用意在於了解企業基於何種目的，為何要實施訓練?各單位的需求要項如何?經由分析的步驟，可以提供擬定整個發展方案所需的資訊取並由分析的結果來幫助訓練機構確定未來的訓練方針，進而決定訓練的項目與內容。
一、訓練需求分析的要素：訓練的需求分析主要係在了解企業組織是否有訓練需要之存在
(一}組織分析
組織分析策略的目的在於了解整個組織的目標和人力資源之情形，以及人力分配和組織結構的關係組織分析是教育訓練需求分析的第一步。
在組織分析須考慮如下因素:即(1)組織規模;(2)產品需求;{3}生產方法;(4)管理哲學;(5)國際競爭等。
組織設計時，就要從三方面著手:一是組織的原則，二是組織的結構，三是組織的關係。
(二)工作分析
所謂工作分析即將企業中各項工作之內容、責任、性質以及員工所應具備的基本條件，包括知識、能力、責任感與熟練度等加以研究、分析的過程稱之，又稱職務分析。
工作說明書：在規定工作的性質、職權範圍、職掌及工作條件;後者則為完成該工作的人員所應具備的能力、條件及素質。
工作分析須依下列程序進行:(1)蒐集背景資料;(2)選擇具有代表性的工作;(3)蒐集工作分析資料;{4}整理工作分析資料;{5}擬訂工作說明書;(6)擬訂工作規範。
(三)人員分析
教育訓練必先要確定受訓之特定個人，下列三類人員應予考慮:(1)現在執行職務之組織成員;(2)以後將執行特定職務之組織成員;{3}以後將執行或擔負職務之非組織內人員。
人員分析的主要內容包括現有人力的評估及未來人力供需的預測。
二、訓練需求的評估
包括:收文籃測驗(in一basket test、)、群體討論、面談、工作進度表、事實的尋找(fact finding)、專案分析(Project analysis)、同事評估及主管與專家評估等。
決定訓練需求的方法
一般需求 決定需求的精確性較小‧一般調查‧未來趨勢研究‧他人意見 決定需求的精確性較高。工作分析‧任務分析‧評鑑中心回績‧詳細資科分析
特殊需求 ‧一對一的面談‧小組面談‧重點式面談 除分析以外，再加上會議
決定訓練需求常用的
幾種方法歸納為如下七種，即(1)觀察;(2)面談;(3)問卷調查;{4}邏輯推理;(5)績效評估:(6)人事紀錄分析;(7)人事測驗，包括性向測驗、成就測驗、人格及興趣測驗等。
第三節教育訓練的計畫
一、訓練計畫的準備
訓練計畫的準備是首要的工作，其次是決定訓練的要素，最後則將訓練的體系，包括訓練的內容、方式、方法及時間、地點、教材、教師等相關因素，做一妥善規劃，使其能配合方案之實施，達成最終目標。在訓練計畫的準備工作，除了要建立訓練需求的資訊系統外，其次是擬定行為目標，最後再決定訓練的順序。
1.建立訓練資訊系統:其主要的內容包括：(l)組織及工作資料;(2)人力資料;(3)員工訓練資料;
(4)訓練成本及評估資料等。
2.擬定行為目標:行為目標乃指施訓者所擬定讓受訓者在訓練後預期能夠表現的行為，亦即希望學
員由對訓練內容的了解，進而學會自己去作，以達到「知而後行」的境界。
3.決定訓練計畫的順序:(1)訓練項目間整體的配合;(2)受訓條件與受訓後成功的可能性以助機構的實際需要寡叫可用的訓練資源。
二、訓練計畫的體系
1.5W1H:所謂5W1H，其內容包括誰來負責辦理訓練或聘請誰來教(who)、教誰或什麼單位及那些人
(whom)•教什麼內容(what)、如何教(how)、何時或多久時間(when)以及場地(wher。)等六個要素，這六個要素所構成的計畫內容是辦理訓練的主要依據。
2.確立預算:為了有效且順利地獲得訓練效果，就需要提供訓練所需的充分預算。
3.編製課程:訓練課程的計畫項目是按訓練目的、受訓者的階層別、職能別及知識、經驗、能力之
成長程序等予以系列化、體系化地選定訓練內容，並作合理的時間分酊及順序排列。
4.安排場所與設備:訓練之場所依訓練的內容及方式而決定，一般可分為利用內部設備的工作中訓
練(on一thejob training)及利用外面設備或工廠的工作外訓練(off--the一ob training)兩種。
訓練場所與設備應依據下列原則來設計，才能發揮訓練的功能:(1)功能原則以2)經濟原則州3)彈性原則;(4)美化原則。
第四節教育訓練的實施
一、訓練的體系
一般以能力開發為主的企業員工教育訓練，可分為階層別體系與職能別體系;換言之，即依垂直的分類及水平的分類兩種。
階層的〈垂直的〉體系是指企業之責任和權限之階層體系，教育訓練之分類根據該體系，自構成組織頂點之最高經營層閉始，依次分為中級管理者、線上監督者以及組織基層的作業員等階層;
職能別(水平的)體系則以達成企業目標所必要的複合性諸功能，如生產、行銷、人事及財務等項，而作橫的分類。
(一)階層別訓練
基本階層又分為一般職員層及作業員層(含新進職員)
管理階層則分為(l)最高經營層;(2)中級管理層;(3)現場監督層。
所謂階層別教育訓練是將員工從新進職員到最高經營層，依垂直分化系絞畫lJ分對象而實施的訓練。國際上對管理階層之能力開發的教育訓練，以美國最發達，而對作業及監督層的教育訓練，則以西德最為發達。
階層別 教育訓練的重點
階層區分 能力開發的重點
管理階層 最高經營層 戰略決萊能力 企劃能力
中級管理層 管理決策能力 協調能力
現場監督層 業務決策能力 分配能力
基層(職員、作業員) 技術能力 執行能力
(二)職能別訓練
職能別教育訓練是以各部門之所有階層都參與為原則，例如:銷售或營業訓練時，上自負責營業部門的經理、副理，下至一般職員都應該參與。
二、訓練的方式
教育訓練實施的方式，依組織之型態，可區分為公司內教育訓練及公司外教育訓練。
公司外的教育訓練可分為委託訓練及派遣訓練兩種。
公司內的教育訓練大致說來有三種基本方式，訂以舉出以直線系統為中心之Off J.T(off-the-j ob training;工作中訓練)方式•以幕僚系統為中心之Off J.T(off-the-job training:工作外訓練)方式及以本人為中心之S.D(self-development，自我啟發)方式
所謂工作中之訓練(Q.J.T.)是指在具體的職務上，直屬上司直接對部屬實施個別業務指導的一種訓練方式;換言之，工作中之訓練是在工作中接受指導訓練之意，可說是一種實際上的機會教育及親身體會力行的訓練。
所謂O.JT.是指職務外或離開工作單位的訓練;換言之，即由專門人員負責之所有O.J.T.以外的教育訓練。不論企業內本身所設立的訓練所或研修院等特定的設施所舉辦的訓練或定期乃至不定期的講習會、演講會等均屬Off J.T.。就其訓練內容而言，具有集合式教
育的特性。off J.T.之訓練方法有許多種，大致上可區分為一般的方法及特殊的方法兩種
所謂自我啟發(S.D.)是在自己責任下，依自我瞭解和評估，具有成長•向上的欲望，不斷地自我訓練之。自我啟發可由兩個層面加以思考，其一為員工方面的問題，另一為經營層面的問題;前者是自我啟發的問題，後者是激發員工動機之管理問題。
成為優秀的員工，除要具有對業務有關的知識和基本技能、勤勉而誠實的品德和體力、健康身體等重要能力外，並要具備有效的自我管理及向上求好的能力。
促進自我啟發之方法如表6一4所示，有自我啟發之協助、目標設定之座談、定期面談、
公司內外講習會及研究會等。
促進自我啟發之方法
種類 焦點 具體的方法
自我啟發、之協助 使學習更有效率 教材、資料之提供機會、場所之協助方法之協助資金之援助
目標設定之座談 激姿員工創造力使個人目標與部門目標協調與一致 充分傳達公要之責訊發掘對方之特長與能力傾聽對方之意見使對方適切地導出自己之結論
定期面談 激姿員工自我啟要之動機 專案研討與指導成果檢言討性向諮商
公司內外講習會、研習會之參加 自我能力的開發 鼓勵員工參加鈴要之講習會及研習會，並充分研討結訓後成果之檢討
三、訓練的方怯
以場所為篡準之訓練方法
區分 訓練方法
O.J.T. 上司之指導、工作分析、問題分析、工作輪調及實習等
off J.T. 演講式、會議式、個案研究、角色扮演、敏感性訓練、T.W.J
以對象區分之訓練方法
區分 訓練方法
從業員 演講式、會議式•學柱式、角色扮演、個案研究、實習式及專案學習等
管理者 工作輪調、敏感性訓練、會議式、T以I一M一TR及A.TR、企業競賽、個案討論及角色扮演等
依內容區分之訓練方法：技能訓練-----實習式(prractice method)
態度改變-----參與式(participaating method)
知識發展------報告式(presentation method)
第五節教育訓練的評估
一、評估的型態
企業經營時所實施發展的教育訓練，為瞭解其成果與目標是否達成時，唯有靠評估來完成;也就是說“計畫一實施一評估”三者必須要緊密的聯結。
教育訓練之評估對象可區分為
績效評估：係教育訓練評估之重點，即以教育訓練成果為對象的評估，包括受訓者個人以及對企業經營成果之貢獻;
責任評估：是對負責教育訓練者之責任的評估，也就是評估上司乃至監督管理者之垂直領域的責任和人力資源乃至業務職員之水平領域的責任。
羅素〈C.H.Lawshe，Jr.)提出的訓練成效評估基準為:
(1)產品;(2海單位產量所需時間;(3)訓練時間;(引不良、破損及資材消耗;(5)品質;(6)士氣;(7)缺席、不滿及員工流動率;(8}災害;(9}一般管理費及管理者之負擔等項。
凱樂派屈克〈D.L.KirkPatrick)提出下列四項測定受訓者個人之受訓效果的評估基準。就評估的深入程度來看，通常可分為四個層次，但是一般的訓練評估只進行至第一或第二層次，較少進行第三或第四層次的評估。
第一、反應水準〈reaction level):此項為測定參加者對教育訓練課程之感受程度。
第二、學習水準(I earning level):本項基準為測定受訓者對課程內之技術、知識、態度之理解以及獲得的程度，可以用客觀而可計量的方法測定;
第三、行為水準(behavior level):目的在測定實際工作之成果，也就是判斷學習轉移對實際工作的影響效果;
第四、成果水準(results leveD:本項是測定受訓者對經營成果的具體貢獻。
責任評估重點包括：
1.訓練需求是否確實;
2.訓練計畫是否針對訓練需求與目標;
3.訓練活動是否按照訓練計畫實施;
4.訓練內容是否適切;
5.訓練效果與訓練目標是否相符合;
6.訓練效果是否反映於人力資源管理制度上。
績效評估的方法：
經常被使用之方法有問卷法、試驗法、績效考核法、現場成果測定法與經營綜合評估伕。第1階段之反應測定常利用問卷法，第2階段之學習測定有考試法，第3階段之行動測定有績效考核按，第4階段之成果測定則利用現場成果測定法及經營綜合評估法。
企業內教育訓練之評估方法
評估基準 評估方法
反應 問卷法
學習 測試法
行為 績效考核法
成果 現場成果測定法、經營綜合評估法
責任評估：
對於教育訓練的績效評估，其直接效果和間接效果的測定方法，依D.LKirkPatrick四階段基準大致可分為簡單而主觀的感想調查方式和客觀而可計量的測定方式。
訓練評估方式
評估時機 評估方法
訓練期間 學科測驗、技能測驗、問卷調查、個別談話、教師會議
訓練結束 學科測驗、技能測驗、模擬練習、角色扮演、問卷調查結業座談
工作期間 問卷調查、訪問會談、訓練會議檢討
評估的原則：
(一)要有良好的評估工具
實施訓練評估，首先要有良好的評估工具，否則不僅徒勞無功，甚至不見其利反受其害，所謂「工欲善其事，必先利其器」，真是不可不慎。
(二)建立正確的評估觀念
訓練評估的實施倘無正確的觀念，可能會使其效能降低，而造成浪費人力、物力及財力的後果。
(三)要有適切的措施
1.訂定評估的標準:有比較的依據，以達公平、合理;
2.適當的評估時間:最好在課程告一段落即實施，而不要在最後一堂課才實施:
3.良好的氣氛:不要選擇忙碌或緊張的時刻。
(四)要有完整的回饋系統
訓練評估的實施並不是只將結果提呈主管人員而已，最重要的是要主動協助或要求教師能改善缺失、發展自我能力，而對於教授績優者更應予以適當的鼓勵，因此完整的回餵系統之建立有其必要性。
(五)評估應是連續而長期的歷程
評估的實施應是長期而連續的才能真正護揮功能，教師、施訓當局、甚至學員，也才能知曉評估所產生的效益。
一、假如你是公司的主管，當你發現員工的能力與你所期望的有所差距而要訓練他，試問你該如何擬定一套訓練計劃?
二、小珍初進昌銘公司，目前正在接受教育訓練，而在訓練過程中，小珍愈來愈發覺本身不適合此工作，因而請求主管調職，主管以調職將破壞公司制度而拒絕，試就此事評論之?
三、在訓練結束時，如何評估員工之學習效果?
97下人力資源管理 期末考第6章3節-11章3節章重點整理
Rachel 張
第六章 第三節 教育訓練的計畫
一、如何擬定一項訓練計畫【94、習】：
假如你是公司某部門的經?972;，當你發現部屬的能?882;與你所期望的有所差距而覺得有施予訓?894;的必要時，試問你將如何擬定一項訓?894;計畫？（請?851;閱教科書第112-113 頁）
答:教育訓練計畫依據訓練之需求,確實考慮到5W1H的科學思考方式,然後再依序確立預算並編製有關課程及安排場所。
(一)5W1H﹕
1.誰來負責辦理這訓練(who)
2.受訓對象(whom)
3.教什麼內容(what)
4.何時辦理(when)
5.何場所辦理(where)
6.如何教?方法是什麼(how)
(二)確立預算﹕經費的編列隨各公司的營運情況而有所不同,一般大都依照年度事業計畫來編列,同時也應考量營業額及人事費的比率。
(三)編製課程:首先決定訓練的科目,其次依序再決訓練科目的排列及講師的延聘。
(四)安排場所與設備:依訓練的內容及方式而決定,一般可分為利用內部設備的工作中訓練及利用外面設備或工廠的工作外訓練。
1.內部設備的工作中訓練:由其上司或專家在工作現場指導,受訓者一面工作一面接受訓練。
2.外面設備或工廠的工作外訓練:可利用特定的設備與場所,並離開工作崗位專心接受訓練。
第四節 教育訓練的實施
一、一般以能力開發為主的企業員工教育訓練﹕
1.階層別體系(垂直的分類)：將員工從新進職員到最高經營層，依垂直分化系統劃分對象而實施的訓練。
＊階層別教育訓練的重點﹕
(一)管理階層﹕
1.最高經營層﹕戰略決策能力(企劃能力)
2.中級管理層﹕管理決策能力(協調能力)
3.現場監督層﹕業務決策能力(分配能力)
(二)基層(職員、作業員)﹕技術能力(執行能力)
2.職能別體系(水平的分類)：
◎職能別教育訓練以企業現行重要業務功能為中心而進行，旨在培養該部門職員，像推銷員，提高其與業務有關之知識，技能水準，提高工作效率，達成企業目標。
◎以生產和營業,以及配合生產與營業之管理部門(人力資源、財務)為對象並相互配合進行,以累積企業之技術能力。
◎管理系統﹕財務及人力資源系統
二、訓育訓練的實施方式，可分為那兩種方式【91】﹕依組織的型態
(一)公司外教育訓練
1.委託訓練
2.派遣訓練
(二)公司內教育訓練(依推動計畫之負責人立場與場所區分)
1.工作中訓練(O.J.T)直線系統為中心【94】：在具體的職務上，直屬上司直接對部屬實施個別業務指導的一種訓練方式；工作中訓練是在工作中接受指導訓練。
(1)優點﹕教育所屬員工具備正確的工作態度及圓滿的人生觀
(2)缺點﹕工作與訓練無法同時兼顧，員工多時無法一次實施。
2.工作外訓練(Off.J.T)【95】以幕僚系統為中心﹕指職務外或離開工作單位的訓練。換言之，即由專門人員負責之所有O.J.T.以外的教育訓練，例如，講習會、演講會。
(1)優點﹕可按原訂計畫實施
(2)缺點﹕所學無法及時在現場應用。
＊三明治課程【94】﹕員工於一段時間之內在企業進行實務性工作，另一段時間在專業教育訓練機關，接受理論為主的訓練，如此工作、訓練、工作等，不斷延續，以求兩者互相印證的效果，達到相輔相成，亦稱輪調式訓練或交替式訓練設定之座談、定期面談。
3.自我啟發(S.D.):以本人為中心﹕是在自己責任下，依自我瞭解和評估具有成長、向上的欲望，不斷地自我訓練之意。自己為達成本身職務上之目標時，針對自己的不足而予以加強補充的方法。
(1)員工方面的問題：自我啟發的問題
(2)經營層面的問題;激發員工動機之管理問題。
(3)促進自我啟發之方法﹕自我啟發之協助、目標設定之座談、定期面談、公司內外講習會及研究會等。
第五節 教育訓練的評估
一、教育訓練之評估對象可區分為：
(一).績效評估：
(1)受訓者個人：教育訓練結束時，對受訓者之知識、技能的學習程度及態度等實施檢定測驗，以確定其成果。
(2)對企業經營成果之貢獻：檢討教育訓練對企業經營成果的影響。
(二).責任評估【92】：係對負責訓練的部門或訓練者之責任的評估，以作為日後教育訓練活動改進之參考。其重點包括:
(1)訓練需求是否確實
(2)訓練計畫是否針對訓練需求與目標
(3)訓練活動是否按照訓練計畫實施
(4)訓練內容是否適切
(5)訓練效果與訓練目標是否相符合
(6)訓練效果是否反映於人力資源管理制度上
二、＊教育訓練之評估方法可區分為：
1.教育訓練評估的績效評估可以從哪些方面(層次)去做，其內容為何【87、92、94、95】﹕
(1)第一層次﹕衡量受訓者的反應→反應目標﹕反應好不好
(2)第二層次﹕衡量受訓者的學習程度→學習目標﹕學習到什麼
(3)第三層次﹕衡量受訓者的行為→行為目標﹕不好的行為有否改變
(4)第四層次﹕衡量影響組織的成果→組織目標﹕有否達到組織目標
2.責任評估的方法【94、95】﹕主要對教育訓練功能、義務、責任、職權，依次檢討、分析，並確定其功過的責任所在。
(1)問卷法﹕
(2)追蹤法
(3)現場驗證法
(4)對照法
三、訓練的評估的原則【91】：
1.要有良好的評估工具﹕信度高的工具評估的內涵具有穩定性；效度好的工具評估可以反映評估內容的特質。
2.建立正確的評估觀念：評估的益處
3.要有適切的措施
(1)訂定評估的標準:有比較的依據，以達公平、合理;
(2)適當的評估時間:最好在課程告一段落即實施，而不要在最後一堂課才實施:
(3)良好的氣氛:不要選擇忙碌或緊張的時刻。
4.要有完整的回饋系統﹕主動協助或要求教師能改善缺失、發展自我能力。
5.評估應是連續而長期的歷程
※組織的特定環境對人力資源管理運作的影響【85、習】﹕
(一)特定環境﹕政府、公共壓力團體、競爭者、工會、顧客
◎人力資源管理措施必須經由下述途徑才能落實﹕
(一)確立人力資源管理的政策﹕人力資源管理部門必須就整體企業的宗旨，擬定本企業的人力資源管理政策，經由最高管理階層的核准，以作為所有人力資源管理決策的準繩與原則。
(二)擬定人力資源管理規章與程序﹕所有人力資源管理的政策必須經由規章或程序的擬定與執行，才能真正的落實。
※試述?873;性員工在「訓?894;機會」方面所遭遇到歧視的情況。 （教科書210頁） 【古】
由於認為女性會以家庭為重,且不喜歡接受訓練的先入為主觀念影響,因此會將女性排除於訓練機會之外;而從社會學的觀點,訓練機會上的性別歧視,是男性支配者為維護其既得權力,故不願意讓女性有參加訓練、學習、成長與進步的機會。
試述?873;性員工在「僱用」方面所遭遇到歧視的情況。 （教科書208頁）
因為男女的責任不同有些雇主會認為某些工作只適合男性做,因此在僱用該職位的員工時,便將女性排除於外。
1大都發生於大組織中的領導層級,女性大多數會被排除在外。
2雇用歧視存在所有的工作中,男性會要求傳統上支配性的工作,而女性也會尋找傳統上屬於女性或附屬的工作。
3女性大多數從事基層的工作。
4.女性薪資也比較低,升遷上更是諸多的障礙。
第七章 績效考核 (人力的開發管理)
第一節 績效考核的本質:p131
一、績效考核(員工考績)【85】：企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。
(一)績效考核的目的【94】：
1.行政目的：可提供管理階層最客觀而正確的資料，作為員工升遷調任的依據，並達「人適其職」的理想。(適才適所)
2.發展目的：提昇員工工作的滿足感與勝任感及了解自己工作缺陷。(知道自己的優劣)
3.研究目的：維持員工工作水準，協助主管觀察員工行為
(二)績效考核的程序 (共進公會回複首審)
1.建立共識
2.成立考績評審委員會
3.進行考核
4.考績委員會之評審
5.首長之核定
6.公布考核結果
7.考績之複審
8.考核結果之回饋
第二節 績效考核的方式 p134
(三)績效考核的六種型態(方法)：【95】
1.員工自我考核﹕
(1)優點﹕了解自己的優缺點
(2)缺點﹕自利的想法
2.員工相互考核(同僚考核)
(1)優點﹕得到有信度的考核結果
(2)缺點﹕同僚間相互勾結或報復
3.主管考核
(1)優點﹕了解下屬的工作表現
(2)缺點﹕主管個人主觀的偏見
4.部屬考核﹕
(1)優點﹕使部屬體驗到主管領導、溝通及協調能力。
(2)缺點﹕怕主管#721;責，因此考評結果不夠客觀
5.全方位考核(360度的考核)：綜合上述的考核方式
(1)優點﹕在時間面考慮期初、期中及期末，同時兼顧直屬主管、部屬、同僚及顧客的反應。
(2)缺點﹕易流於形式化、且部屬、同僚及顧客，無法看到整個工作的全貌。
6.考評委員會的考核
(1)優點﹕從不同的角度去觀察員工的績效，較可信且具客觀性。
(2)缺點﹕較費時且易流於形式。
二、績效考核的方法：136
(一)過去導向評核：著重於過去績效的衡量。
1.評核尺度法(圖尺法) 【85、94、95】：：評核者根據表格上的考核因素，如領導力、規劃力、理解力等分別用1、2、3、4、5等級，對受評者加以評分，然後將各項分數加總。重要項目﹕人員素質、工作
(1)優點:設計簡便，既經濟又易瞭解
評分時有較明確的範圍可遵循
(2)缺點:考評者受其主觀格式所限定，難以表示真實意見
各項因素的採用，很難完全適合受考核者的工作特性。
2.查表法﹕考評者不需去評核員工的工作，而只是敘述它。
(1)優點﹕對受考核者的行為易作肯定明確的判斷。
只要對事實加以考評，無須對每個要素作不同的分辨。
(2)缺點﹕難以對員工素質及工作因素逐一列出許多相關的問題，予以有效的整理及分析。
僅憑考核者的印象，對工作本身不加考核，有失真實性
3.重要事件法【94】：由主管或專門人員針對受考評者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，加以記錄於受評者的資料卡，以瞭解其工作成效。
(1)優點:給予員工與工作有關的回饋將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考
(2)缺點:因記錄受評者的不良行為而影響其工作情緒及缺乏客觀的計量比較。
4.人員比較法
(1)排列法(成績序列法)
(2)配對比較法
(3)人與人比較法(軍士比較法)﹕先選定受評者之代表人及評定要素為考 評對象及標準，然後再將其他受評者與代表人依考評要素(如智力、體力及領導力等)逐項比較，則可評定受評者之成績優劣。
(4)強迫分配法
(二)未來導向評核：希望瞭解員工未來潛力的發展情況。
1.自我考核法：是讓員工依據自己能力、興趣、需求與價值判斷等潛力，設定未來的目標,自我要求與自我發展的方法,亦是一種自我發掘與分析的過程。
(1)優點﹕員工最了解自己
(2)缺點﹕對自己寬容
2.心理評估法﹕由心理專家與員工作深入的交談，並作一些心理測驗，同時參考其他的評估，然後對員工的智力、情緒、動機及其他與工作有關的特性做一評價，預測員工未來的表現。
3.目標管理法MBO：由各階層的主管員工一起定未來的工作目標，盡力要求工作績效以達成目標，再以其設立的目標和工作績效來比較，做為評核的標準。
＊強調目標管理的成功與否完全在於是否注意以下三點：
(1)設定的目標須可衡量，且要具體陳述目標達成的方法。
(2)管理者本身必須了解授權的重要，並做好授權的工作。
(3)目標管理系統必須使上司與屬下產生管理行為模式的改變。
4.評鑑中心(assessment center)
管理評鑑中心（或評鑑中心法）【92、94】※﹕
乃為有效達成管理目標，獲致管理知識、技術、態度與遠見，所實施的有系統培訓過程；亦即針對具有管理潛力的非管理人員加以拔擢或甄選，隨時灌輸管理新知，磨鍊實際管理經驗的方法。
第三節 績效考核上的問題 p134
一、績效考核實施上的問題
(一)考核要素的選定﹕企業對員工的考核包括過去導向及未來導向，但目前有的企業考核僅考盧其工作的直接表現，造成考績結果的偏差。
(二)考核時機﹕大多數企業採一年一考為原則，但此方式不易獲得員工於工作進行中的完整資料，而使考績易流於例行公事化。
(三)考核者的態度：
1.暈輪效果【85、94】：考核者在評定他人行為時，常受被考核者某一特性之影響而歪曲考核結果，此特性僅是考核者主觀上的認定，但事實上與工作表現無關。(以偏概全的觀念)
吳復新老師提供:暈輪（月暈）效應（halo effect）
暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力，推論其整體表現之主觀偏失，「以偏概全」正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失，可能來自於考評者對該員工「第一印象」很好；或因「最近表現」優秀，推論他全部表現亦很傑出；更可能因受評人「表達能力」特強，而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。
2.接近誤差【95】：考核者在考核員工的績效，易受被考核者最近表現中印象最清晰的某一工作表現之影響;也就是說，考核者常以員工最近的工作表現作為評定的基礎，而忽略過去的表現。
3.趨中傾向：考核者在評估員工的表現時，通常不願做出極端的評價，也就是避免極好或極壞的評估，而給予不高不低的評分，使其差距不太顯著，而失去評比的意義。
4.慈悲情懷：考核者本著慈悲為懷，對員工表現的考核均予很高的評等，致使表現差者亦可獲得中等分數，難以表現出員工問的差異。
5.推理錯誤：考核者誤認考核要素的特質有其相關性，而高估了其間的實質關係。例如，認為具有良好工作知識者，就一定也具有一般常識、警覺性和記憶力等心理條件。
6.標準誤差：考核者常以自己本身作為評估他人的標準，而此項標準不是太高就是太低，妨礙了考績的正確性。(類我效應)
7.尖角效應【85】：係對考評者因某一種特殊事件或觀念，受評人能力低估之偏誤。
尖角效應（horn effect）吳復新老師提供:
尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念，對受評人能力低估之偏誤，為上述暈輪效應的相反。譬如，考評者為「完美主義」者，因此，對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍；或可能因考評者討厭「唱反調者」，因此，持異議者在考績時，便容易吃虧。同樣地，當某人屬於績效較差的團體時，雖有優秀才能，亦有被一齊矮化的傾向。
(四)人際關係的干擾﹕有些考核者以輪流甲等的方式來分配考績，雖然維時人際關係的和諧，但卻使得考績的意義殆失。
(五)考核結果的回饋﹕考核結果公布與否，各方意見不一，卻造成人力資源單位的困擾。
※解決之道﹕
(一)考核要素的選定﹕一般考核要素包括知識、技術等，但其內容應隨業種的特性、工作性質之不同而有所差異。
(二)考核時機﹕實際上企業辦理員工考績以定期考核為宜，但也可考慮採用期中考核與期末考核的方式。
(三)考核的方式﹕為使考績制度公平有效，考核的方式可考慮由員工先自我評估，然後同事相互評估，最後再由直屬主管予以評估。
(四)考核結果的回饋﹕考核的結果應通知員工本人，員工若有不服，應給予申訴的機會。
第八章 薪資管理(人力的報償管理)
第一節 薪資管理的本質
一、薪資salary【95】的意義:是勞工因工作而獲得的報酬。
1.勞動者報酬之激勵。
2.企業體費用之支出。
3.國民經濟之促進。
二、為何薪資對組織的成員極為重要【86】：
薪資及勞動者本身收入的來源，亦是維持及改善家庭生活的主要憑藉。
三、薪資管理的意義：薪資管理為人力資源管理的一環，將薪資制度合理的制定，並有系統的實施、調整、統制之行為稱之。
內容包括:1.薪資水準2.薪資結構3.薪資決策4.給付方法5. 薪資控制
(一)薪資管理的目的：
1.最佳勞動力的確保：訂定公平而合理的薪資制度。
2.企業的均衡發展：使企業的支出與價值保持平衡,健全組織發展。
3.勞資關係的和諧：健全的薪資管理,可增進勞資關係的和諧。
(二)薪資管理的原則：
1.公正性的原則:
(1)絕對薪資﹕每位員工所獲得的實際薪額，可保障其基本生活、社會經濟地位及商品的購買能力。
(2)相對薪資﹕員工本人所獲得的薪額與其他員工相比較而覺得公平。
2.勞資互惠的原則:良好的薪資管理可以促進工會與管理當局的和諧，也可以增進勞資雙方的相互合作。
(1)勞動者方面﹕認清資本在生產過程中佔有相當的地位，缺乏資本不能僅憑勞力而無中生有。
(2)雇主方面﹕應瞭解勞資雙方是一種相互依存的夥伴關係。
3.給付效率的原則:合理的薪資不但可使員工得到生活上的保障與滿足，(激勵的效果) 亦可作為其社會地位的表徵。
第二節 薪資的制度p153
薪資制度包括那三項【91】
(一)薪資體系﹕構成薪資總額之項目，包括基本給、津貼及獎金
(二)薪資結構﹕薪資結構首先要決定薪資的等級(即薪率)，其次須決定薪資各等級間之差距(薪資隔差)
(三)薪資給付﹕計件制、計時制、獎工制
凱樂派居克對於受訓者個受訓效果的評估基準，可分為那幾個層次【91】
1.反應水準﹕為測定參加對教育訓練課程之感受程度
2.學習水準﹕為測定受訓者對課程內之技術、知識、態度之理解及獲得的程度。
3.行為水準﹕目的在測定實際工作之成果
4.成果水準﹕測定受訓者對經營成果的具體貢獻
一、薪資體系：指構成薪資總額之項目。
(一)基本給：本俸或底薪，即雇主支付員工之基本薪給。
1.年功給﹕依個人之學歷、年資或經驗等人為的條件來決定薪資。
2職務給(同工同酬)﹕依個人之工作之質與量的相對價值決定薪資，相對價值是指工作所負的責任度、困難度、危險度與複雜度等要素。
3.職能給﹕依員工個人工作表現之能力或對某一職務之貢獻度。
(二)津貼(加給)【94】：對基本薪所作之額外補助，它配合企業實際需要及視財務負擔狀況分別給予之。
1.與工作有關的津貼﹕主管加給、危險津貼、超時加給、地域加給
2.與生活有關的津貼﹕眷屬津貼、交通津貼、房租津貼及誤餐費
(三)獎金：績效獎金、工作獎金、年終獎金、考績獎金。
二、薪資結構
(一)薪資等級:
1.薪率(flat rate)﹕固定薪額的薪級，每一職等只有一種薪額，凡同職等之工作人員皆獲同一待遇，薪額的增加只能從一個職等跳升至高的職等。
1.優點﹕員工可以計算他的薪額，並激勵員工為多得薪資而力求晉昇，而且在維持薪資紀錄與估算人工成本時，較為簡單。
2.缺點﹕有些員工只願意保持最低的標準，而表現優異的員工因無法得到額外的報酬而產生不平的感覺。
2.薪率【94】：每一職等內有不同的薪級，員工可依其年資、能力、考績或技術之熟練度為基礎，支領同職等內之不同薪資，且薪額的增加可在原職等內晉昇。
1.優點﹕可激勵員工改進工作之績效，並安於工作。
2.缺點﹕一個職等中有很多薪率，造成管理及經費控制上的困難，且缺乏客觀的標準，最高與最低的薪資幅度難以建立。
(二)薪資隔差:
高等與低等薪額間的差額,它受產棊之規模與類別、職業、地域、職等、學歷、性別等因素影響,而有不同的等級。
考慮因素:1.薪額幅度的大小。
2.職等間最低薪額的差異。
三、薪資給付：p158
(一)計件制﹕以勞動成果為給付薪資的標準﹕
(1)優點﹕
1以成果計酬較公平
2易於計算單位產品之人工成本
3可增進工作效率
4可減少監督者的費用支出
(2)缺點﹕
1只求速度而無法控制品質
2易工作過勞影響健康
3因工作簡化或管理技術改進而縮減報酬時，易引起員工之不滿。
(二)計時制﹕
(1)優點﹕
1數額確定，計算簡便
2員工工作情緒不致過分緊張，有利產品品質的提高。
3員工有固定的收入，可以專心工作。
(2)缺點﹕
1工作與報酬不能一致，缺少激勵作用
2單位產品的人工成本無法確知
3為保持工作效率，須多設監督人員，增加管理上的支出。
(三)獎工制(奬金制度)﹕依照一般員工對於工作品質或數量方面所表現的程度，分別給予報酬。包括兩個基本要素,一個標準和一個獎金或犒賞。
獎工制:實為一種激勵性的補助薪資計畫。
1.泰勒差別計件制:
2.海爾賽獎工制:
3.艾默生效率獎工制:
第三節 薪資政策 p163
一、薪資政策的要件，必須具備下列四個要件:
(一)政策的確實性: 健全的政策必須能達到它所預定的目標。
(二)政策的適應性﹕薪資政策必須具備適當的彈性與適應性。
(三)政策的簡明性﹕簡明語言有助於瞭解。
(四)政策的公平性﹕建立一均衡合理的分級薪資結構，使所有員工均能獲得其應有的報酬。
二、影響薪資水準的因素【85、87、90、94】：
所謂薪資水準:係企業對位員工所支給之平均薪資額,又稱薪資基準。企業內薪資水準的確立應從經營(資方能力)與勞動(生活水準)的立場來考場。
(一)內在因素：是指與工作的性質本身有關的因素(知識、技能、職務責任、危險性、時間性)
(1)職務的責任
(2)工作的時間性
(3)知識與技能
(4)工作的危險性
(二)外在因素：是指工作本身以外有關的因素
(1)勞動市場
(2)社會的均衡
(3)基本生活費
(4)企業的支給能力
(5)工會的力量
(6)政府法令
(7)經濟環境
(8)風俗習慣
三、薪資政策的程序
(一)薪資調查【85、95】：是希望瞭解其他企業相同工作員工所得的待遇，以為釐訂本企業員工薪資待遇的標準。
＊它可以達到「公平原則」中的何種公平【85】：相對薪資
(一)薪資調查的主要步驟【95】:
1.選擇調查的對象：
(1)本業中同一類型的其他公司
(2)其他行業中有相似工作的公司
(3)僱用同類工人人數較多，可構成競爭對象的公司
(4)工作環境、經營政策、薪資與信譽均合乎一般標準的公司
(5)與本公司距離較近，而在同一勞力市場僱用員工的公司。
2.選擇代表性的工作以便比較：所謂代表性的工作是在本質上其職責可明確區分，而且界限明顯，穩定而少變化，在數量上相當眾多，能代表工作價值的所有等級之工作。
3.決定調查資料內容：包括本薪、年功薪、各種加給及各種福利。
4.蒐集調查資料：
(1)舉行調查的公司選派代表到某公司去訪問，由訪問中收集資料。所得資料較為正確，且在對方缺乏工作說明書時，還可直接向工作人員查詢獲此資料。
(2)將調查表郵寄至其他公司索取資料。
5.調查資料的彙整與統計：資料蒐集完畢後，調查人員須將有關薪資資料加以彙整成報告或表格。
(二)調查資料的比較
1.基本薪資率比較
2.平均收入薪資率比較
3.最低與最高薪資率比較
4.額外收入比較：各種加給和福利
(三)薪資率的決定
1.訂定薪資標準
2.決定基本薪資率﹕單一薪率或可變薪率
3.設計薪資幅度﹕薪幅不得低於20%，否則會失去激勵的作用。
(四)薪資結構的調適
1.新薪資率比現行薪資率為高時的調適﹕對低於新薪資的員工實施工作評價，予以提高至與其工作相符的薪級。
2.新薪資率比現行薪資率為低時的調適﹕一部分超付薪資的員工，欲調整其超付的薪資率，對新員工實施新的薪資率。也可用下列方法解決﹕
(1)維持現行的薪資水準
(2)將已屆退休年齡的員工令其退休
(3)加重其責任，以使其工作有較高的評價
薪資調查與薪資政策有何關係？【85】
制定薪資政策，首先要進行薪資調查，收集有關同業或該地區產業等的薪資資料，加以整理分析，以便比較本企業與他企業薪資的差異，俾作為設訂薪資給付標準，然後衡量企業本身的環境因素和實際需要，訂定薪資政策。
第九章 人力資本與組織能力
第一節 組織核心能力 p173
一、組織核心能力的定義：
企業為維持其競爭優勢，所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能，包括有別於其他公司之有形或無形資產，使能於激烈競爭之市場中，得以獲至顧客滿意之產品或服務之能力。
※組織核心能力的特性﹕(不能買賣;不能copy)
1.維持組織競爭優勢﹕
組織的能力乃是以動態的、非有限的方式，能使公司去獲得、發展及配置它本身的資源，以達到超越其他公司的優異表現。
2.組織獨有的能力﹕
組織核心能力是公司獨有的資源和能力，因為這些資源和能力使得組織能發展、選擇、執行附加價值的策略。
3.異質化﹕
組織的能力是異質性的，因它們不平均地被分配和配置在充滿競爭環境之下的公司之間。這些能力的天賦和能力的配置之間的差異，說明了公司資源的分布和競爭地位。
4.不能移動、模倣或替代﹕
組織能力必須相對的不能移動及沒有接近的替代物，以給予公司持久的經濟利益。
二、組織核心能力的定義
企業為維持其競爭優勢,所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能,包括有別於其他公司之有形或無形資產,使能於激烈競爭之市場中,得以獲致顧客滿意之產品或服務之能力。
三、組織核心能力的內容﹕
1.管理的能力﹕
(1)清楚地說明策略的願景﹕組織的策略領導者清楚地表達出策略的願景，並在組織中溝通願景的獨特能力。
(2)設定組織環境﹕設定對公司和環境之間有益關係之獨特的能力。
2.以輸入為基礎的能力﹕物質的資源、組織資本的資源、人力資源、知識、技術和能力。
(1)開發勞動市場上的不完全性﹕在公司對於未來策略資源有不同期望的市場或產業裡，它極有可能從這些資源(如人力)的獲得和部署，得到超越正常的報酬。
(2)創造內部勞動市場﹕內部勞動市場的出現會促進人力資源的交換和利用，而這些人力資源是公司獨特的(人力資產特殊性)，且難以評估或監控的。
(3)投資在公司特殊的人力資本﹕如果勞力市場是完全競爭的，人力資源是同質的並且可以在公司之間自由流動，那由市場所決定的薪資率會提供能吸引、維持或替換組織中人力資源的所有資訊。
3.轉變的能力﹕創新、企業家精神、組織文化和組織學習
(1)促進創新和企業家精神﹕創新和企業家精神構成了資本主義經濟系統的要點，要維持經濟發展只有當公司執行新組合的資源、方法、系統和過程，去產生新的產品和服務，才能滿足顧客實際上和潛在的需求。企業家精神的能力是無可取代的策略性資產。
(2)培育組織學習﹕學習的產生，乃在於給予工作相關的刺激，員工從過去對類似的刺激所得到的反應，去做不同且在品質上更好之回應。←單圈學習
＊雙環學習（或雙圈學習）﹕以非傳統的組織學習方法為其特徵，允許組織成員對於已存在之績效標準的適切、工作的基準、信念和潛在假設存疑或再評價。
(3)提升組織文化﹕組織文化會藉著降低在策略決策和行動上不確定性與本質的模糊，而增加公司的獲利。
4.以產出為基礎的能力﹕【考古題】包括所有以知識為基礎，且看不見的策略資產，像公司的評價、形象、產品、服務品質和顧客忠誠度。
第二節 增進組能力的人力資源管理系統
一、增進組織能力的人力資源系統
(一)活化高階管理能力
1.使人力資源議題成為策略願景與使命的核心
2.使高階主管重視人力資本﹕人力資源管理者和專業人員能藉著結合員工如何來生產的資訊和知識，產生對高階管理的能力。
3.提升高階主管策略性人力資源管理能力
(二)對於以輸入為基礎的能力之獲得與活用
1.以公司整體觀點僱用員工﹕組織在僱用上，對於管理者的特質和組織策略的需求上有一個好的配合，可達成優良好的績效。
2.利用外部勞動市場的不完全性﹕假定一個公司能在經濟不景氣時，若能建立儲備人力資源以作將來使用，而達到競爭優勢。
3.創造內部勞動市場﹕將員工的能力藉著工作中訓練，提升員工的能力。
4.投資公司特有人力資源﹕人力資源功能如發展性績效評估、工作中訓練等會構成公司特別人力資本的投資。
(三)開發轉換的能力
1.提倡創新和企業精神﹕支持員工將有創意的點子溝通給高階管理者。
2.培養組織學習﹕社會化使得新進員工和現職員工之間個人知識交換。
(四)開發以產出為基礎的能力
1.增進員工的組織承諾
2.培養公司內外部相關人員的相互價值﹕以承諾為基礎的人力資源系統，會在組織的利益相關人之間產生組織象徵性資源特殊的價值意義。
第三節 人力資本的基本概念
一、人力資本概念:
屬於智慧資本的一部份。
智慧資本分為人力資本、結構資本、關係資本
二、人力資本的定義:
1.Edvinsson & Malone1999:
認為人力資本包括三大項:1.才能competency(or 知識、技能2.態度attitude(動機;行動)3.智慧敏捷性intellectual agility(創新、模仿、適應/調適、封包。人們透過才能、態度與智慧調適性為公司發展資本。
2.Booking1996:將組織的人力資本分為下列五項:
1.教育程度
2.職業證照資格
3.工作相關知識
4.職業的評價與心理測驗
5.工作相關才能
3.Van bruen 1999:乃是組織中人員的知識、技術與才能。
第四節 人力資本指標
二、企業「人力資本指標有那些」？
(一)企業／組織對人力資源的投資程度
1.投資「知識」即促進企業人才基礎的成長
2.投資「機會」即投資工作環境與工作滿足。
3.投資「動機」即投資財務與非財務的獎賞。
＊投資程度包括下列項目:
1.招募成本佔營運費用比
2.人員招募時間花費
3.訓練費用佔人事費用比
4.每人每年平均教育訓練時數
5.平均每年花費在訓練的總人時數
6.各階層儲備幹部培訓
7.全職長期員工(非約雇及生產線作業員)每人每年的訓練,通訊
及支援計劃的成本
8. 50%以下的工作時間在公司外是待在公司場所(主要待在公司
外工作)的全職長期員工(非約雇及生產線作業員)平均每人
每年的訓練、通訊以及支援計劃的成本
9.員工薪資水準
10.平均每位員工健保投資成本
11.福利報償費用佔收入比例
12.平均對每位大專學歷員工的投資成本
13.企業／組織人才庫內容
14.企業／組織主動瞭解員工想按的意願及行動力
(二)企業／組織對人才的吸引與維持能力：舉出下列測量指標:【考古題】
1.自願離職率
2.全職長期員工(非約雇及生產作業人員)每年離職人數
3.(大專學歷以上應徵人數比)企業吸引人才的能力
4.員工高組織承諾比
5.員工高滿意度比例
6.員工對企業吸引及留住人才能力的看法
(三)企業/組織人力結構﹕
了解企業內人力的種類、背景與相關經驗，其內容包括下列項目：
1.全體員工人數:
(1)全職長期員工人數及比例
(2)全職約聘員工人數及比例
(3)兼職約聘人員人數及比例
2.全體員工平均年資:
(1)全職長期員工平均年資。
(2)兼職約聘員工平均年資。
3.員工平均年齡:
4.不含生產作業領班之經理人數:
5.不含生產作業領班之女性經理人數:
6.不含生產作業領班之經理人擁有大專以上學歷比例:
7.不含生產作業領班之經理人最高學歷背景百分比:
8.擁有研究所學歷以上員工人數及比例:
9.資淺員工比例(Rookie ratio):
10.資深員工比例〈3年年資):
11.四十歲以下員工所佔比率:
12.熟悉資訊技術的員工人數比:
13.在家上班員工人數與比例:人力彈性高，可節省成本及增加彈性
14.公司現有員工人數,在互相持股、合資、共同投資的公司工作的 員工人數:
15.經理人的國籍不同於公司登記地之比例:
16.不同言語文化背景員工佔全體人員的比率:
(四)企業／組織人力資本投資報酬
1.員工生產力:又細分為(1)平均員工收益及(2)人力資本投資報酬率。
2.人力資本之財務性觀點:主要目的在瞭解企業之人力資源規劃是否
具有競爭力，及企業是否有效管理流動率成本。
(五)企業／組織人力資源潛在價值，其內容包括如下項目:
1.組織學習 :
2.知識傳遞效能:
3.管理可靠性
4.智慧敏捷性(求新求變)
5.資訊流通性:
6.員工授權／授權團隊: 特定因素包括:(l)動機(2)組織內的支援(3)品質 要求的意識(4)責任感與行動權力(5)能力。
7.人力仲介者／公司對公司員工素質之看法。
8.策略之執行。
9.策略之品質。
10.創新。
11.管理經驗。
12.管理者之薪資品質:
13.知識領導力:
14.激勵指數(%):
15.整體人力資源價值:
16.人力資源相關的智慧資本:
(六)企業/組織人力資源效能(effectiveness) 指標:
1.員工提案實行比例:
2.卓越之招募:
3.清楚之獎賞及責任歸屬:
4.平等共事及彈性之工作場所:
5.溝通整合性:
6.策略性人力資源管理效能:
7.技術性人力資源管理效能:
8.人力資源管理部門的價值:
(七)企業／組織之人力資源才能(capability) 指標如下:
1.員工普遍才能:包括:
(l)團隊工作:
(2)關心品質:
(3)服務導向:
(4)彈性:
(5)影響力(influence):
(6)主動(initiative):
(7)整合力與誠信:
(8)結果導向:
2.願景領導力指標(高階主管):領導公司達成任務之能力。
3.管理者才能:衡量項目包括
(l)焦點放在適當安排員工並分配資源，使與組織目標一致;
(2)使用不同方式幫助他人發展其能力
(3)了解並使用組織動能來達成目標。
4.高階領導才能:
5.專業性人力資源管理才能:包括
(1)預期內部及外部改變的影響之能力;
(2)展現對於功能性及公司整體的領導力;
(3)說明所有人力資源活動之財務影響之能力;
(4)定義及溝通未來人力資源發展的願景;
(5)教育及影響直線經理有關人力資源之議題;
(6)勇於承擔完成目標所發生之風險;
(7)對於很多人力資源功能的廣泛了解;
(8)對於競爭者的人力資源實務的深入了解;
(9)專注於人力資源服務之品質:
(10)國際化的經驗;
(11)對於其他公司同輩之影響;
(l2)頻繁接觸外部顧客;
(13)外國語文能力
(14)心電腦相關能力;
(15)其他人力資源功能之高度專精知識等。
6.業相關才能:包括
(1)其他重要管理領域的經驗;
(2)直線管理經驗及;
(3)人力資源前程管理經驗。
第十章 人力資源多樣的管理
第一節 外籍勞工的人力資源管理
一、外籍勞工的人力資源管理
(一)甄選管理：現行企業招募外籍勞工的方式有三種:
l.自行招募。
2.洽勞委會許可之國內人力仲介公司代為招募。
3.逕洽勞委會認可之外國人力仲介公司代為招募。
(二)訓練﹕
(三)行為績效評估
(四)生活與文化調適
(五)薪資激勵
第二節 女性人力資源管理
二、女性人力資源管理
(一)女性的工作投入
(二)中年職業婦女的工作特性
(三)家人支持與女性工作投入
(四)工作中的性別歧視【92】
1.僱用歧視
2.薪資歧視：一個是合法性的，而另一種原因是非法性的，也就是性別歧視。
3.升遷歧視：所謂的「玻璃天花板」(g1ass ceiling)的現象。
4.訓練機會歧視
第二節 身心障礙者之職務再設計
三、身心障礙者之個人特質
(一)障礙者類別
(二)自我概念【90】
1.自我概念有些脆弱，但仍經常努力維持自尊。
2.時常掙扎在社交的不安，尷尬、及羞愧中。
3.由於不斷地遭受挫折及憤怒，亟需一個適當的疏通管道。
4.懷才不遇的心情，亟需不斷地給予回饋來排解。
(三)能力限制
1.行動能力的限制:
2.自我照顧能力的限制:
3.溝通能力的限制:
4.社會行為能力的限制:
四、身心障礙者的社會背景
(一) 家庭因素
(二) 關鍵人物事件
(三) 其他的影響
五、殘障人力的職務再設計
(一)工作環境方面
(二)工作條件方面
(三)工作機具方面
(四)工作條件方面
第四節 高齡人力之職務再設計
六、高齡人力之職務再設計
(一)高齡者之個人特質
1.生理功能的改變:
2.健康與疾病:
3.態度與健康:
4.智力與認知:
5.人格與適應:
6.問題解決能力:
(二)高齡者的生活需求與適應能力
1.身體健康情況:
2.個人自我感受:
3.工作角色的適應
4.社會的認定:
(三)高齡者的社會背景
1.與配偶的關係2.與子女關係3.地域因素:
(四)高齡者的工作價值觀：(高齡人力在職場上有哪些優、缺點)【91】
＊高齡者的長處：
(1)勤勉、努力
(2)知識及經驗豐富
(3)很少遲到或缺曠職。
＊高齡者的短處:
(1)體力衰退，工作效率低
(2)對新技術、技能的適應力不高
(3)沈醉於過去的經驗與知識，無法迎合時代的需要
＊此項調查結果反應以下兩件訊息:
1.高齡者還有繼續工作的傾向。
2.高齡者的工作理由不再以經濟因素為主。
七、高齡人力的職務再設計
(一)設計策略----雇用高齡人力採用的策略【考古題】
1.以激勵的方式:可選擇性的條件，使高齡者感覺繼續工作較退休為佳。
2.調整工作使能更適合高齡者的特質或需求。
3提供訓練機會，以改進勞工流動率，適應力，及生產力。
(二)設計範圍
1.設計全人生涯工作。
2.重新設計工作，使其適合老人身心狀況。
3.開發新的工作。
(三)政府政策【91】
1.政府立法獎助事業機構僱用高齡者
2.運用高齡者就業的資訊網路，其中資訊包括工作調整的內容。
3.增設專門幕僚，負責研究、調查、企劃、售後服務、訴怨處理、訓練等 專案工作。
4.調整薪資制度，使達某一年齡後，總薪資之年功薪部分會減少，職務薪因而大於年就薪。
5延長退休年限，但修改退休金制度，使延長部分無退休金。
第十一章 國際人力資源管理
第一節 全球人力資源管理
一、已開發國家的人力資源發展上有下列特色:
1.由於生育率偏低，
2.女件勞動參與率相對偏高，平均約為60%，
3.戰後嬰兒潮的中年勞動力，因產業外移與產業技術的升級
4.中老年員工日益趨向提早退休，加上平均壽命的增長，使得第二事業生涯的規劃(如參與非營利事業組織)益顯為重要。
5.高科技產業成長迅速，但高教育人口成長不足，造成高科技人才缺乏，而需仰賴國外人才的引進。
6.已開發國家勞動生產力與報酬較高，促使開發中國家的大量移民。
二、開發中國家的人力資源發展下列條件的配合
1.採取開放的資本主義政策，吸引外國投資，因而引進資本、技術和訓練，大幅提升員工生產力，提升所得水準。
2.增進婦女受教育的機會，提升其工作能力。
3.重視教育投資，尤其是基本普及的教育訓練投資，增進外資引進後的就業能力。
4.實施獎勵投資的各項制度(如賦稅)，鼓勵民間興業投資。
5.提倡勤勞、節儉的價值觀，強調家庭與社區的重要性。
三、勞動力全球化
(一)跨國人力資源移動的現象，其主要現象如下:
1.造成人力資源移動的主要來源包括移民、臨時員工、退休人力、觀光客。
2.當工業化國家逐漸倚賴國外勞動者時，將促使這些國家重新考慮他們的本國勞工保護政策。
3.開發中國家會由於多餘人力資本運用，而使得國家財富增加，如菲律賓、埃及、古巴等。
4.迫使勞動力短缺及進口較少的國家，如日本，去改善本國的勞動生產力以避免經濟成長緩慢。
5.使得工業化國家勞動政策導向標準化。
(二)勞動力跨國移動的原因—勞動力全球化的主要原因 【96考古題】
1.勞動力全球化是不可避免的事實，當已開發國家國內勞力市場緊縮或變得更專業化時，許多雇主將開始對國外招募。
2.已開發國家政府政策及企業需求均朝向移入高技術或年輕的勞動力。
3.當勞動力從開發中國家移向已開發國家時，勞動力會提高其生產力。
4.引進勞動力對於先進國家是好的，因為會促進該國的經濟成長(如美國)
5.開發中國家的領導者會擔心大量的高技術、年輕勞動力的流失，將傷害國家的經濟，但事實並非如此，如韓國及中國等。
6.開發中國家由於大量的勞動力出口，酩合財政支援與經濟政策，使得經濟得以成長。
(三)勞動全球化結果一從全球化到標準化
1.許多已開發國家將會改善該國的移民政策，促使勞動力移動更容易。
2.開發中國家中擁有高等教育的年輕人，並且採取市場導向政策，將會快速成長，而僱用外來勞力的已開發國家會比未僱用者更有競爭力。
3.勞動力會變得國際化，國家間差異會逐漸消失，需求及重心將會更全球化，而人事政策則變得標準化。
4.在人事政策方面，高工資R26;高價值的技術勞動者將會最先國際化，也將會最先標準化。
(四)多元文化管理的因應
1.提供文化認知的訓練。
2.加強英文語言的訓練。
3.對於能融合不同文化員工的經理人，給予獎勵。
4.提供條件較差員工額外的訓練。
5.設計對英文之使用需求較低的工作。
6.針對不同群體的文化價值給予適當的報酬。
第三節 文化差異與人力資源管理234
試述國際人力資源策略分析構面與型態: 【考古題】 此題每年考古題都出,請注意。
一、策略構面:
為因應企業的的全球性,則增加其整合一致性;為因應不同文化環境的差異,則需增加差異化。Schuler認為策略性HRM的目的,乃要碓保人力資源政策圶組織中的一貫性,並且人力資源實務也需被啁適且接受於員工。故全球的「一致性」與因應本土的「差異化」乃國際人力資源管理的二個策略構面。
二、策略型態:
1.母國中心式:策略性的決策主要由總公司決定,所以海外子公司少有自主權。此外,所有子公司的重要職位由母公司來派遣,並負責管理地主國人員。
2.多國中心式:海外子公司接有決策自主權,子公司重要職位由地主國人員來指派,但很少升遷到總公司的職位。總部職務通常由母國人員來擔任。
3.區域中心式:這是為反應地區性策各和國際企業結構。區域經理媭少升遷到總的職位,但在區域內,子公司領導人可在特定區域間跨國調動,並擁有相當程度的自主權和決策權。
4.全球中心式:偏用方法不考慮國籍,只考慮其能力或是全球性的整合策略。「唯才是用,不拘國籍」為此類多國籍企業之最佳寫照,為使此種方式獲得成功、有效,必須配合全球整合企業策略,才能有效。
【解釋名詞】
刻板印象是："我"認為"他"就是那個樣子。
這個"我"可能只是個人的看法，譬如：我覺得老師都要戴個眼鏡，才像老師。這是我個人對老師的刻板印象，別人就不一定也這麼認為。
這個"我"也可能是許多人共同的看法，譬如說：性別的刻板印象是許多人都有的主觀看法。
吳復新老師回答「暈輪效應」與「尖角效應」的意義：
一、暈輪（月暈）效應（halo effect）
暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力，推論其整體表現之主觀偏失，「以偏概全」正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失，可能來自於考評者對該員工「第一印象」很好；或因「最近表現」優秀，推論他全部表現亦很傑出；更可能因受評人「表達能力」特強，而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。
二、尖角效應（horn effect）
尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念，對受評人能力低估之偏誤，為上述暈輪效應的相反。譬如，考評者為「完美主義」者，因此，對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍；或可能因考評者討厭「唱反調者」，因此，持異議者在考績時，便容易吃虧。同樣地，當某人屬於績效較差的團體時，雖有優秀才能，亦有被一齊矮化的傾向。
玻璃天花板（glass ceiling）
玻璃天花板效應(glass ceiling effect) 是一種性別不平等的現象。是一種無形的態度的或組織的偏差所造成的障礙，使得女性因各種人為因素的牽絆，而無法與男性同儕獲得公平競爭的機會。根據美國勞工部的定義則是: 基於一些態度上的或組織的偏差所造成的人為障礙，而使得具備資格的個人無法在其組織中升遷至管理階層的職位。所謂 人為障礙包括: 雇用的標準，或做為升遷和專業發展機會的甄選標準; 這種障礙 最後會使得女性在組織中擔任管理階層職位的機會降低，並被迫接受薪資較低的職位。高層女性升遷障礙常被學術界與實務界以「玻璃天花板」來隱喻，指的是，一種難以察覺的無形障礙。
