（空大書香園地）
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家族課題是指經營者在家族的經營技巧、與職員的關係、事業的繼承、內部感情、人事、財務的糾紛等等。
經營課題則是經營業績、公司制度、策略、目標、利潤分享等正規公司經營的議題。
近代家族企業有何特點？
答:產權集中、所有權與經營權分離、擴張與購併
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家族企業的特點：
1.產權集中：家族因為管理權的外放，因此必須透過控股掌握公司，所以會產權集中在家族手中。
2.所有權與經營權分離：因為資本取得困難，所以家族必須讓出股份或進行金融舉債的方式取得資本。
3.擴張與購併：為產生超額利潤，壟斷成了最重要的手段，這也導致很多行業都出現了家族壟斷企
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家族企業發展三階段？
1.(A)古典家族
2.(B)近代家族 3.(C)現代家族
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家族企業在不景氣年代屹立不搖的原因：
1. 有強烈的責任感。2. 員工十分忠誠。
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在公司的經營目標設定模式上,企業主與企業家有何不同？
答:傑出的企業主會不斷地評估如何運用個人優點，以及手上既有的資源，彈性地設立符合當時整體情況的最佳目標，而且對於一路上出現的問題能夠有創意地回應。成功的企業高階主管則是預設一個目標，之後努力地想辦法達成。擁有企管碩士學位的人，還有資深的專業投資者，比較可能展現出這種特質。
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家族企業經營有利點可分成那四部分？
答:家族企業的成員具有奉獻精神、家族信譽會提高公司榮譽、經營者與股東合而為一、企業的繼承有連續性。
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科斯提出的產權理論說明了這個問題，如果一個具備明確性、專有性、可轉讓性與可操作性的產權關係，就可以讓大家安心的付出各種心力去維護他，在家族企業中，企業所有者又是經營者，經營權與所有權合而為一，企業的產權很清楚的歸家族所有，也就是說，家族企業的產權是私有的。
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交易成本理論的解釋，經濟系統的運行是通過各種「交易活動」來得以維系的，而為了使「交易活動」能夠有效地進行，交易雙方就要建立各種契約關係。為了確保契約的建立和實施，就必然要發生一系列活動，產生一系列的成本。
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長壽家族企業的成功因素？
答:長壽家族企業的成功因素又稱為長壽企業的四個C，這四個C分別是
連貫性(continuity)、共同體(community)、
連結(connection)、指揮(command)。
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家族企業的產品或服務，要產生競爭優勢，必須具備哪些要素？
答:具備四項要素：
(1)效率(2)品質(3)創新(4)顧客回應
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家族企業競爭優勢的建置原則，包括：
1.家族企業特別需要遵守『法、理、情』原則。
2.家族企業應先認清本身的策略目標，以及策略目標變動時應有的配套措施。
3.家族企業對顧客應投資於整合專屬性而非資產專屬性。
4.家族企業需重視專業和績效，而非一味遵守終身雇用之原則。
5.家族企業需有符合策略目標之績效評估系統。
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家族企業競爭優勢的維持建議，包括：
1.因應不同企業發展階段，家族企業應有不同的運作模式。
2.在進行專屬性投資時必須多方風險評估，切勿貪圖急功近利。
3.專注本業，建立持續領先的各種優勢。
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家族企業管理 1-8章 期中考 重點整理
第一章 家族企業的發展軌跡與經濟意義
一、家族企業的發展延革可以分成哪些階段
Ans.：家族企業的發展歷史分三個階段：
1.古典家族企業階段
2.近代家族企業階段
3.現代家族企業階段
二、家族課題是指經營者在家族的經營技巧、與職員的關係、事業的繼承、內部感情、人事、財務糾紛等等。
三、經營課題則是經營業績、公司制度、策略、目標、利潤分享等正規公司經營的議題。
四、近代家族企業有何特點？
答:產權集中、所有權與經營權分離、擴張與購併
第二章 企業家與家族企業
一、家族企業經營上的第一個困難問題，也就是創始人自己的問題，這種問題有賴英明創始人在創業後，逐步導入制度化管理方式才能讓企業茁壯
二、家族企業經營的「利」點，有4部份
1.家族企業的成員具有奉獻精神
2.家族信譽會提高公司信譽
3.企業主與股東合而為一
4.家族繼承有連續性
四、「與家族企業有關的理論」：
1.產權理論→科斯（R.Coase）
科斯提出的產權理論說明了這個問題，如果一個具備（產權理論的特徵）明確性、專有性、可轉讓性與可操作性的產權關係，就可以讓大家安心的付出各種心力去維護他，在家族企業中，企業所有者又是經營者，經營權與所有權合而為一，企業的產權很清楚的歸家族所有，也就是說，家族企業的產權是私有的。
產權界定→是企業的績效的關鍵或決定性因素
2.交易成本理論：
交易成本理論的解釋，經濟系統的運行是通過各種「交易活動」來得以維系的，而為了使「交易活動」能夠有效地進行，交易雙方就要建立各種契約關係。為了確保契約的建立和實施，就必然要發生一系列活動，產生一系列的成本。
3.代理人理論：契約成本理論
主要涉及企業資源的提供者與資源的使用者之間的契約關係
4.激動理論：主要研究為實現目標所需要向他人提供的激勵，以使其行為有利於目標的達成。
也是經濟機制設計理論的組成部份。
5.信任理論：
6.組織理論：組織理論是管理理論的核心內容，是研究組織結構、職能和運轉以及組織中管理主體的行為，並揭示及規律性的邏輯知識體系。
五、家族企業為何不容易長久的原因？
1.複雜的家族內部問題
2.接班問題無法解決
3.市場變化難以掌握
4.工作績效不佳
5.企業內部作業紛擾
6.墨守成規
7.經營成本無法降低
六、家族企業的重要成功因素：4C
1.連貫性Continuity
2.共同體Community
3.連結Connection
4.指揮Command
第三章 家族企業的優勢分析
一、家族企業優勢分析包括
1.產業環境分析
2.競爭策略擬定
3.競爭策略建置原則
4.維持機制
二、產業環境分析的工具
1.五力分析→五種競爭力量
潛在進入者的威脅
供應商的議價能力 產業內現存企業間的競爭 購買者的議價能力
替代品的威脅
對產業內所有廠商而言，購買者、供應商、替代品和潛在加入者都是競爭對手。
1.一般人對家族企業有哪些誤解的觀點？p5- p7
Ans.：一、家族企業應該是快被淘汰的族群
二、家庭企業應該是沒什麼前景
三、家庭企業應該是用人唯親
四、家族企業經營效率應該比較差
2.在近代家族企業階段中，有哪些特點？p10
Ans.：在近代家族企業階段中，有的特點是：
1.產權集中：
2.所有權與經營權分離：
3.擴張與購併：
3.家族企業的經營有何利益？p25
Ans.：家族企業的經營有好的成果也就是有利益方面分4個部份說明
一.家族企業的成員具有奉獻精神：
二.家族的信譽會提高公司的信譽：
三.經營者與股東合而為一：
四.企業的繼承有連續性：
4.家族企業的重要成功因素為何？p39
Ans.： Mill
and Breton-Mill（2006）歸納出幾個長壽家族的成功因素給大家參考，因為這幾個因素都以C做開頭，所以又稱為長壽企業的四個C，這四個C
一、連貫性（Continuity）：
二、共同體（Community）：
三、連結（Connection）：
四、指揮（Command）：
5.我們如何分析產業內的競爭者？p48
Ans.：1.產業競爭結構：
2.需求條件：
3.退出產業的障礙高度：
6.有哪些因素會影響企業的競爭優勢？p59
Ans.： 一模仿： 二替代： 三套牢： 四餘裕：
7.家族企業領導者要注意哪些政治問題？p71
Ans.：一、本身實力的重要性：
二、情感連絡人的重要性：
三、原始股東感受的重要性：
四、權威的認同：
8.採用外聘的高階管理團隊會有哪些壞處？p78
Ans.：（一）高階經理人強勢的時候，員工會不知道家族企業的存在意義
（二）高階專業經理人在努力一段時間後，他們會要求擁有所有權
（三）高階經理人不會用心培養家族接班人
（四）家族企業在高階經理人打下基礎後，不容易在理念不合時，請他離開
9.家族企業要維持內部成長必須進行的三類投資計畫有哪些？p96
Ans.：家族企業為了要維持內部成長，所必須進行的投資，其投資計畫的類型有三大類
一、資產汰舊換新的重置計劃：
二、擴充計劃：
三、環保及保障工作安全的計劃：
10.營運資金的融通策略可分為哪三種？p103-104
Ans.：一般營運資金的融通策略可以分為積極型中庸型及保守型三種
（一）積極型的營運資金融資策略
（二）中庸型的營運資金融資策略
（三）保守型的營運資金融資策略→長期資金來支應
11.家族企業的獨特組織特徵為何？p125
Ans.：
第一階段 純家庭型：家族企業最初的成員由家族成員所組成，規模不大並且由成員擔任企業運作的各種要職，利潤由家族成員共享。此時經營權、所有權尚未有明確的界定。
第二階段 雙元分離型：因為業務量的漸增，導致人手的不足，於是開始有一批非家族成員的人加入，幫忙處理基礎的工作，形成了家族系統與企業系統。
第三階段 雙元連結型：隨著規模擴大與組織複雜程度的增加，使得家族企業需要一些具能力與人脈的高階專業經理人。於是一些沒有血緣關係的高階經理人憑著表現與忠誠，獲得企業主的信任而在高階決策層占有一席之地。
第四階段 純企業型：因為組織規模的繼續擴大，使得家族的影響力逐漸在企業中消失，結果可能會演進成為法理型企業組織。
以下將由雙元系統結構與極端共存現象來說明家族企業獨特的組織特徵：
一、雙元系統
家族企業是由家族和企業兩組織互動造成的獨特企業體，因此，存在有家族系統與企業系統。家族企業受到創業初期經營與出資情況的影響，高階管理階層通常是由「家族系統」或「泛家族系統」所掌握，構成此一系統的家族成員是以血緣、姻緣等家族關係、背景為基礎，掌握企業的經營決策權與所有權；而在企業的中、下層，則有著與一般企業同樣的組織結構與運作功能，強調組織分工、授權、正式化和制度化，因此稱為「企業系統」或「經營系統」，此系統注重企業目標的達成，因此強調專業能力、技能與績效表現。
二、極端共存現象
隨著家族企業業務漸增，組織規模日益擴大，家族企業會傾向於尋求專業人士的輔助，作法上，一方面讓自己的子女受更高的教育，培養專業能力，或者是引進具有姻親關係與專業能力的家族成員進入企業之中，而形成家族成員專業化的現象；另一方面則是招募完全沒有血緣關係的「外人」進入企業之中，此時組織當中大致形成三個階層。
最底層的是由能力不強的非專業人士或非技術熟練的員工所組成，基本上他們的可替代性較高，組織只要提供足夠的誘因，一般而言，招募這些員工並不困難，因此這一階層保持著動態性均衡狀態。
中間這個階層是由中階幹部所組成，他們具有足夠的專業知識，與企業主間沒有血緣關係，他們經驗足夠，對組織貢獻也大，但缺乏血緣關係，阻隔了再繼續向上升遷或進入決策核心的管道，家族企業在中階幹部努力貢獻下所獲致的豐厚利潤，幹部只能獲得小部分的利潤，其貢獻與報酬不成正比。在缺乏誘因的前提之下，加上中階幹部本身能力強、經驗豐富，因此他們很有可能在無法獲得相對應的報酬與滿足的成就感的情況之下，不願意繼續對家族企業有所貢獻而離開，甚至自行創業，因此而形成流出性失衡的現象。
最後，高階的核心階層基本上都是由家族成員所組成，他們在血緣關係的防護網之下，幾乎是完全沒有所謂人員流動的情況，一旦進入此一階層通常就不會再由此一階層中退出，即使有變動，也只是在同一階層內職務上的調動，因此，形成一種停滯性均衡狀態。
12.領導者如何塑造文化及道德倫理？p134
Ans.：在道德判斷時最重要的因素是最高管理當局在提供道德價值觀的承諾、領導風格及範例時的角色。總裁和其他的高級主管都應該致力於指定的價值觀，以及朝向及延續這些價值觀時固定不變的領導風格。在傳達價值觀可以透過如演講、公司刊物、政策聲
明以及最重要的個人行為。最高領導者有責任建立及維持一個強調所有員工每天道德行為之重要性之文化。當總裁牽扯到不道德的行為，或是無法對其他人的不道德行為做出明確且果斷的決定時，這種心態將會漸漸地由上而下地散布到整個組織之中，如果領導者無法建立與實行高標準的道德管理，那麼正規的道德規範及訓練課程將沒有任何價值，以下說明領導人員如何透過領導能力以及組織的正規架構來傳達與發展價值觀。
（一）價值領導
組織價值主要是經由價值領導來加以發展與加強。價值領導是領導者與員工之間的一種關係，他根基於領導者所提倡及實行的共享及參與的價值觀。領導者可以藉由下列方法來影響文化與道德價值觀，首先清楚且明確地說明一個讓員工可以相信的組織遠景，然後將這個遠景傳達給整個組織，最後經由每日的行為、例行公事、禮儀、教條即透過組織的系統和政策等，將這個遠景加以制度化。
（二）正規的架構與系統
領導者可以用來塑造文化與道德價值觀的另外一個工具是正規的組織架構與系統。
13.企業運用漲價策略時應該注意哪些事項？p149
Ans.：（一）產品漲價幅度不宜過大
家族企業實施產品漲價應僅量壓低漲價幅度，避免引起消費者的抱怨與不滿，符合消費者心理承受的能力，再者，產品漲價應循序漸進，讓消費者有一個心理適應的過程。
（二）直接漲價往往使消費者產生反感
家族企業在消費者沒有察覺產品漲價的情況下進行，比較不會引起消費者心理上的反感，或者採取減少產品原料比例或數量但價格不變，以達到不漲價的目的。
（三）做好漲價宣傳解釋工作
家族企業因應國內市場需求無法滿足其利潤目標，或為開拓國際市場，決定進行國際行銷時，則產生制定國際價格策略的需求，五種國際價格策略，如圖所示，說明如下：
1.吸脂訂價策略：吸脂訂價策略係指企業估算出消費者願意支付產品的最高價格後，以此價格作為國際訂價，以求快速回收所投入的產品研發成本。
2.滲透訂價策略：滲透訂價策略係指企業為增加市場佔有率，以相當低的價格快速攻占市場。
3.現行水平訂價策略：現行水平訂價策略係指企業以該產業同業之訂價水準來進行國際市場產品之訂價。
4.組合產品訂價策略：組合產品訂價策略係指企業以低價銷售主產品，再以高價銷售搭配主產品之附屬產品（主要獲利來源），以賺取先前少賺之利潤。
5.出口訂價策略：出口訂價策略係指企業進入國際市場採取出口方式，所使用的訂價策略，包括全球標準訂價、雙重訂價、市場差異訂價。
14.進行跨國通路設計時，要注意哪些問題？p153
Ans.：家族企業如欲進行國際行銷時，則須針對國際通路加以設計，亦必須從目標市場評估開始，應該要找出哪些國家或地區，可以為企業產品和服務提供最大的市場潛力，所配合產品策略是要以全球標準化產品來銷售，或是在不同地區各自以不同組裝的產品進行銷售，而擴大產品配銷範圍到不同國家，則涉及到國際通路管理，家族企業至少須額外考量有別於國內通路管理的三個問題，
第一、不同企業之間的跨文化差異與管理；
第二、由於不同的法律規定與較大的地理距離，通路配銷的複雜程度也隨之增加；
第三、國際配銷涉及灰色市場（或稱平行輸入）問題。
15.何謂雲端運算？包含了哪些元素與支援層級？p180
Ans.：由於網路平台的演進與Internet和Wed息息相關，亦牽涉到其對網路經濟體系、電子商務、行動商務等影響，更是下一代主流 運算平台－雲端運算的基礎。主要的趨勢包括：1.Internet主導； 2.電信電話網路整合化； 3.寬頻網路降價及普及；
4.無線網路Wi－Fi與Wimax得成熟；
5.行動網路技術的進步，由1G →2G →2.5G →3G →3.5G →4G 演進等。
相關的技術廣泛且複雜，有興趣的讀者可參考網路與行動通訊等相關書籍。在此針對與企業資訊管理且可能成為未來主流的運算平台－運端運算加以說明。
所謂雲端運算就是：
（一）雲端運算的基本概念
所謂的「雲端（Cloud）」代表的是網際網路。而雲端運算是指「近端的使用者透過網際網路以『用多少算多少（Pay－as－you－go）』的『隨選公用運算模式』來取得遠端IT專業廠商
所提供的IT資源、平台及系統的一種IT『服務模式』。」
由此定義可知雲端運算的基本元素包括：「使用者與提供者」、「網際網路」、「隨選運算」、「IT資訊、平台、應用系統提供」以及「服務模式」等。因此其是一個相當多元、概括、逐漸演進成熟的IT概念。所以雲端運算是一個「概念」而非「技術」。
（二）雲端運算是「概括性」的概念
主要包含的元素，可分為以下兩大類：
1.雲端運算技術（Cloud Computing
Technology）
包含支援雲端運算的主要技術架構，如網格運算、分散式運算與虛擬技術等。
2.雲端運算服務（Cloud Computing
Service）
指雲端運算的「服務導向」架構與管理模式，包括服務導向架構（SOA）、公用運算、隨選運算、軟體即服務（SaaS）等。
由此可知雲端運算是一個整合對「網路分散式計算」的技術概念，與「軟體即服務」的服務哲學之概括性的概念。
（三）雲端運算的支援層級（Supporting layer ）
雲端運算不同支援層級的分類說明如下：
1.客戶端（Client）
即使用雲端運算的客戶端設備，如微軟推的「三螢一雲」中的手機、電腦與TV等螢幕，亦即只要有Browser便可支援各種有線、無線的電腦、手持設備與行動設備如現在流行的智慧型手機（Smartphone）與平板電腦（Tablet PC），非常方便，隨時上網取得雲端運算技術。
2.應用端服務（SaaS Model）
應用端服務支援「（Cloud Application
Service）」。「軟體即服務（Software as a Service﹐SaaS）」的供應商，利用此類雲端運算的使用者可透過Internet來彈性的取得自己所需要的應用軟體，例如：Salesforce.com、GoogleAPP、Microsoft的Office Live、Exchange Online。
3.平台端服務（PaaS Model）
（A2S），能支援個別的電子商務系統開發者。
4.基礎設備端服務（IaaS Model）
基礎設備端端服務支援「雲端運算基礎設施服務（Cloud
Infrastructure Service）」。「基礎設施即服務（Infrastructure as a
Service﹐IaaS）」，IaaS的提供者在線上提供各種的伺服器、資料儲存設備、CPU運算能力、網路連線設備等，讓沒有能力採購與管理這些設備的使用者可以「用多付少的方式」來使用。例如：Amazon EC2（Elastic Computer Cloud）與Amazon的S3（Simple
Storage Service）。由以上可知，支援組織各種不同應用系統開發與運用的資訊科技平台，演進過程愈趨複雜及廣泛，而且彼此互相關聯及整合。
16.何謂八大循環？另八大循環作業對資訊系統影響的重點為何？p187
Ans.：所謂八大循環就是交易循環類型區分之八大循環：
1.銷售及收款循環
2.採購及付款循環
3.生產循環
4.薪工循環
5.融資循環
6.固定資產循環
7.投資循環
8.研發循環
此八大循環作業就是呈現在日常交易的流程來進行，以「電腦化」的角度來看，這些循環作業均可用資訊系統來完成。不但可稽核企業內部之控制制度，甚至可強化企業體質，進而提升企業利潤和競爭力
八大循環作業對於資訊系統的三個影響重點
1.每一個循環作業都是跨各部門的功能
以生產循環作業為例，此作業流程由生管與業務人員協調後，告知客戶是否延遲交貨或更改交期，此流程同時和業務部門、生產部門有關。
2.這八大循環作業彼此有關聯互動
例如在銷售及收款循環作業的程式功能中有庫存數量檢核，當查詢庫存可用量無法滿足訂單時，則不夠的訂單數量需再投入生產，這時，對於生產循環作業的程式功能中就有生產排程檢核，來因應該不夠的訂單數量，此即生產循環作業與銷售及收款循環作業等不同循環作業的關聯性。
3.每個循環作業的檢核邏輯結果會影響下一個檢核邏輯步驟
例如採購作業金額開立會去確認是否已累積超過當期的總預算，此檢核邏輯結果會影響下一個檢核邏輯步驟，也就是「簽核權限」步驟，即判斷哪個職級的主管可以簽核此採購作業。若超過總預算，則就無法開立該採購作業，也就不執行「簽核權限」步驟。
家族企業管理 期末考範圍 第9章至第16章。(P193~P382)
第9章
現代家族企業電子化的首部曲-ERP
一、 電子化企業是現代企業的主要經營方式，而電子化企業的實施過程，則稱為企業電子化或產業電子化(簡稱E化)。
關鍵性的電子化企業資訊系統，主要有：
企業資源規劃(ERP)→
首先將企業內的資源整合電子化(即ERP)
供應鏈管理(SCM) →
Supply Chain Management
再跟上下游之間的供應鏈關係電子化的是SCM
顧客關係管理(CRM) →
Customer Relationship Management
而跟顧客關係電子化的是CRM
ERP 是企業E化的後台心臟與骨幹，任何前台的應用系統包括SCM、CRM、EC都以它為基礎
電子商務(EC)。Electronic Commerce
實施過程通常由內而外；彼此之間則透過EC貫穿企業內外部的交易夥伴，達到無間隙的整合。家族企業的電子化過程亦為如此。
二、
ERP的定義：美國生產與存貨控制協會，簡稱APICS對ERP的定義是
「企業資訊規劃系統是一套財務會計導向的資訊系統，主要的功能是有效的整合與規劃企業為了滿足客戶訂單所需的各項資源，進而擴大整體的營運績效、並降低成本」。
另外，Davenport認為「企業資訊規劃系統是一種用於企業資訊整合的技術，核心是一個簡單的資料庫，是一個線上交易處理系統，具有即時性、整合性、資訊分享、流程合理化等特性，能夠即時反應整體企業資源的使用狀況，使得企業管理者能夠做最佳的調配，而產生最大的效益。
ERP系統與支援廠商的選擇是企業建置與導入
ERP重要的決策。
ERP與傳統的MRP II有四個不同點，
即關聯式資料庫、第四代語言、開放性系統平台，以及主從式架構。
三、
ERP的演進過程：主要分為四個階段，
第一個階段：即1960~1970年代的MRP，
第二個階段：80年代的MRP II，
第三個階段：90年代的ERP，2000年以後的EERP。
重點在於每個階段的時代背景與特性。Gartner Group在第四個階段：2002年末提出即時企業(Real Time Enterprise，簡稱RTE)，定義為「能夠通過使用最新資訊，在關鍵商務流程中消除管理和實施中的延遲，從而提高競爭力的企業」。
第五個階段：因此將2002年至今稱之為第五階段，也就是即時企業階段。
四、
ERP系統所包含的主要功能，大同小異。可以從價值鏈模式與MRP的演進過程來說明：
1. 價值鏈觀點：
ERP系統主要包含六大核心模組：
「物料與庫存管理」、「生產與製造管理」、
「銷售與訂單管理」前三項屬價值鏈中主要活動，
「財務會計管理」、「人力資源管理」、「企業行政管理」等模組，而後三項則屬於支援活動。
2. 演進過程觀點：ERP是由MRP及MRP II所演進而來，因此ERP的功能，包含「物料需求規劃(MRP)功能」、「製造資源規劃(MRP II)功能」、「ERP功能」等三部分。在此特別強調，ERP系統並不是將傳統的MRP、MRP II、會計系統、人事管理系統、與行銷管理系統等獨立功能的MIS整合包裝成一個套裝軟體就成為ERP，而是必須將企業各功能，重新整合設計，共用相同的資料庫，達到無接縫的整合，才稱為整合性的ERP系統。
五、 現代家族企業導入ERP的策略性思考方向：主要重點包含設定願景目標、成本效益、ERP系統與支援廠商的選擇、ERP導入方式的選擇、企業流程再造還是客製化ERP系統等。
其中ERP系統與支援廠商的選擇，是實務上導入及建置ERP的重要決策。而此決策的一般順序為：
1.先決定ERP系統的取得來源，例如自行開發、委外(Outsourcing)、或是購買現成的ERP套裝軟體。
2.若非自行開發，則進一步決定支援廠商，包含委外開發廠商、顧問公司、ERP軟體廠商等。
3最後再決定選擇哪一種ERP系統。
就ERP系統的取得來源，主要決策是決定要自行開發、採購現有套裝軟體、還是委外，而委外包含ASP與現在流行的雲端服務。
【評量題目解答】一、單選題
1.現代化家族企業電子化的首部曲為： ERP
2.企業大部分屬於製造業，此時人工充沛、成本低廉、產品類型簡單、生產型態主要追求規模經濟的大量生產，此階段為： MRP
3.以下何者非價值鏈中主要活動的ERP功能：
1.（A）物料與庫存管理
2.（B）生產與製造管理
3.（C）銷售與訂單管理
4.（D）財務會計管理 [正確答案]
二、填空題
1.MRP常遇到五大困擾：
即生產的前置時間彈性過大，導致需求計畫面臨許多調整、客製化的BOM與替代件對MRP的衝擊、
_多樣少量的短期訂單、MRP需求計畫來源追朔性的挑戰、以及庫存帳務即時性及正確性不佳等困擾。 答案：多樣少量的短期訂單、庫存帳務即時性及正確性不佳
三、問答題
1.現代化家族企業要選擇企業流程再造(BPR)、還是客製化ERP系統？ P205
答案：導入ERP最常引起的爭議是要企業流程再造還是客製化ERP系統，然而兩者都各有優缺點。實務上大部分並非完全BPR或完全客製化，須視企業本身的狀況與導入策略而定，但通常不建議同時進行BPR與ERP系統導入，若ERP系統導入過程需調整企業流程，應只是小部分的調整，使其符合軟體需求，而非大規模的組織調整。反之亦然。
第
20 講 - ERP的導入流程與相關議題
一、 一般導入ERP的流程與步驟：
包括專案準備、企業藍圖規劃、系統建置、系統上線規劃、系統上線，以及過程中貫穿整個系統導入各個階段的變革管理與專案控制。而在專案開始之前，另有初始評估階段與系統上線之後的持續改善階段。
1. 初步評估：2. 專案準備：。3. 企業藍圖規畫：
4. 系統建置： 5. 系統上線規劃： 6. 系統上線：
7. 專案管理控制： 8. 變革管理：
二、 國內ERP系統導入程序，以鼎新ERP系統為例。主要分為五大階段：
第一階段稱為專案計畫階段，包含了解客戶狀況與專案進度擬定。
第二階段則是教育訓練階段，包含各系統教育訓練，以及各項基本資料的蒐集，例如客戶資料、廠商資料、品號資料等。
第三階段為作業流程擬定階段，包含作業流程分析與上線前系統調整。
第四階段則是正式上線階段，包含基本資料及期初餘額結算與輸入，以及輸入異動資料。最後
第五個階段，是上線後檢討與效益分析，及結案。
三、 企業導入ERP的效益：
1.ERP導入是企業進行流程再造(BPR)的最佳時機
2.利用ERP執行企業內部控制，降低營運管理風險
3.利用e化改善作業流程，提升作業流程行政效率
4.利用資訊科技快速處理大量資料的功能，降低人力負荷與人為錯誤率。
5.透過資訊的整合，提供各種管理及查核報表，協助主管管理與改善。
6.資訊分享與整合，將資訊提升知識再創新的競爭優勢。
四、ERP衡量指標：實務上大致可以分為五大類：
E化程度、營業管理面的衡量指標、資材管理面的衡量指標、製造生產方面的指標、財務方面指標。
五、 導入ERP的困難與挑戰：ERP過高的總擁有成本、ERP造成組織強大的衝擊與抗拒、ERP妨礙組織的策略優勢、ERP需要組織內部原有資訊科技與資訊系統(簡稱IT/IS)的有效支援。
【評量題目解答】單選題
1.「安裝開發與測試環境」，屬於一般導入ERP流程的哪一階段？
P208 專案準備 [正確答案]
2.導入ERP最重要的關鍵成功因素： P213
高階主管的支持 [正確答案]
3.下列何者為貫穿整個ERP導入各階段：
→變革管理、專案管控P207
4.對資料進行管控與存取設限，確保資料的可靠與安全，以達到內部控制之原則，即 P209
建立授權架構
5.顧客需求到訂單確認時間，是屬於哪一類的ERP衡量指標？
營業管理面的衡量指標 [正確答案]
一、ERP有哪些主要的模組與功能？P198
Ans.：以下從兩方面說明：
（一）以價值鏈（Value Chain）模式來看，ERP系統主要包含六大核心模組。
前三項為價值鏈主要活動，後三項為支援活動
1.「物料與庫存管理」模組：
2.「生產與製造管理」模組：
3.「銷售與訂單管理」模組：
4.「財務會計管理」模組：
5.「人力資源管理」模組：
6.「企業行政管理」模組：
（二）從MRP的演進過程來看
ERP系統是由MRP與MRP II的功能，延伸至人力資源管理、財務管理、製造管理，最後並整合企業內所有的業務領域活動的整合系統。
第
21 講 - 現代家族企業的電子商務經營模式
一、 電子商務(EC)的定義：EC的定義眾說紛紜，普遍接受的觀點，應從1990年代中期以Internet與網站來從事商業交易活動開始。Kalakota在1996對EC的定義，EC的開山始祖，對EC的定義是「是一種現代商業行為，是利用今日的電腦網路將資訊、產品及服務的購買與銷售活動結合在一起，藉此滿足組織、商店與消費者的需求，進而改善產品與服務的品質，提昇服務提供的速度，並達成降低成本的目的」。Laudon 在2004對EC的定義是「利用網際網路與網頁來處理交易活動，其焦點在於藉由數位科技來促進組織與個人之間的商業上的交易」。
二、
EC演進過程：以網際網路的電子商務(即Internet-EC)為分界點，在此之前從1970年代開始至1990年代，可分為五個階段；之後從1996年開始至今，可分為三個階段，其中又以2000年的「網路泡沫化」為主要轉捩點。共分為八個階段，即1970年代、1980年代、1980年代中期、1980年代晚期、1990年代前半時期等，以上為Internet-EC之前的五個階段。之後則分為1996~2000年、2000~2005年、與2005至今。每一階段了解其背景、EC的形式與使用的資訊科技。
三、 EC的特性：無所不在性、全球性、標準性、豐富性、.互動性、資訊密集性、可以大量個人化與客製化等特性與優點。
四、
EC經營模式的分類：主要有三種分類方式，以經營模式分、以交易對象分、以虛實的經營方式
1.以經營模式來分：可分為
入口網站模式、線上內容提供者、線上零售商、
線上仲介商、線上市場創造者、線上社群提供者
以上六種為目前EC主要經營模式。中小型的家族企業可從中選擇適合的經營模式進入EC的領域。
2. 以交易對象來分：EC由於交易雙方的對象不同，可分為以下五種類型。
企業對顧客(Business To Customer, 簡稱B2C )，此EC又稱消費性電子商務是EC常見的銷售模式、
企業對企業(Business To Business,簡稱B2B)、顧客對顧客(Customer To Customer,簡稱C2C )、顧客對企業(Customer
To Business,簡稱C2B)、點對點(Point To
Point, 簡稱P2P)等五種。
3. 以虛實的經營方式來分：也就是EC的經營方式是純粹在網路上經營，還是有實體的公司，依此可分為以下三種形式，即.
純線上經營者、實體經營者、虛實合一者
而虛實合一的經營方式，又可依產品(Product)、流程(Process)與物流(Agent)三個構面依其為實體或數位化，而將商務活動分成八個區塊。
五、
EC的效益：採用EC的效益，對於中小型的家族企業，最大的效益是能夠「以小搏大」，透過有限的資源，展現無限的商機，在網路上與大型企業平起平坐，而不受到進入障礙的影響。另外，直接互動、直接聯繫客戶、線上銷售服務、掌握客戶資訊，也是EC的強項。還有就是降低成本，尤其是廣告費用，使得中小企業能夠擴大其行銷管道，增加銷售機會。
【評量題目解答】單選題
1.經網路泡沫化之後，目前EC最主要的經營模式。
虛實合一者 [正確答案]
2.採用EC，對於中小型的家族企業，最大的效益
以小搏大 [正確答案]
3.一個企業為了獲利、成長與存活，其所設計的一組市場定位、產品提供、資源配置與財務結構的架構藍圖，稱為
P225 經營模式 [正確答案]
4.廠商透過對消費者的興趣、偏好、及消費者行為等資訊的蒐集與分析，而能動態、即時地傳送適合的行銷資訊給各個消費者，稱為 1.（A）個人化
第
22 講 - 家族企業建置電子商務的策略與議題
一、 家族企業建置電子商務的策略，可從以下三大方向來思考：
1. 從EC到EB的發展趨勢來思考：有兩條路徑提供選擇，即
a. B2C 的電子商務：
b. B2B的電子商務：
2. 從EC的經營模式與應用功能來思考：
對家族企業而言，也就是要建置何種的EC應用與企業功能。
a. B2C ：即企業透過網站直接與最終消費者進行產品服務的商業行為。
家族企業在經營EC時，
可從四個方面來思考經營策略的相關議題。
(1)EC的主要行銷策略、
(2)提升消費者上網採購的策略、
(3)提升消費者信任的策略、
(4)EC組織結構的設計策略等，
b. B2B：是透過網際網路進行的企業對企業的所有商業行為，採用的策略可從兩方面著手：
(1)是電子交易市集：建立連結買賣方的交易平台，提供買賣仲介、新的交易市場及自動化交易方式，以提升買賣效率。
(2)是建立電子化基礎建設：亦即扮演支撐整個B2B電子商務的角色，包含運籌配送管理、通路管理、競標機制、內容管理、系統整合等。
3. 從EC建置實務來思考：即家族企業從EC技術的角度來思考，包含主機的選擇、網路寬頻的選擇、EC網站軟體規劃與建置、付款機制等。
二、
EC的挑戰與發展趨勢：現代化家族企業建置EC主要面臨的挑戰有
(1)如何尋找一個成功的EC經營策略。
(2)如何管理經營模式的變革，例如作業流程的衝突、企業文化的衝突、通路的衝突等。
(3)EC上安全、隱私權與信任的問題。
(4)EC未來發展的趨勢，包含：
a.兩個新的典範轉移趨勢，也就是
Web 2.0的風潮、和行動科技與商務，是目前至未來的一個必然的發展趨勢。
b.原有的經營模式的轉變趨勢：例如虛實合一的經營架構、純線上經營模式的擴張、及購併式的成長
c.EC平台建構的趨勢：則包含雲端運算時代來臨、混搭式的應用服務整合。這些則是新建EC架構者，必然要考慮的趨勢。
【評量題目解答】一、單選題
1.如何管理EC的直接銷售模式與傳統的實體通路或合作的通路商所產生的衝突，稱為：通路衝突
2.EC的安全性技術，目前最普遍的做法是：SSL
3.EC行銷中，類似傳統行銷中的口碑或口耳相傳的方式，稱為 P232病毒式行銷
4.利用網頁各種不同的設計與撰寫技巧，將自己的網站列入搜尋結果的最前面的行銷方式，稱為
搜尋引擎最佳化行銷 P232
二、問答題
1.如何提升消費者上網採購的策略？ P232
答案：包含以下四個思考構面：
1.產品認知：包含產品及服務的價格、品質、多樣性選擇、運送速度、量身訂製等。
2.購物體驗：包含費力的程度、有趣的程度、習慣的形容性等。
3.顧客服務：可靠性、理賠退貨保證性、網站外觀性、即時反應力、與顧客為尊的同理性等。
4.消費風險：消費風險與安全感，仍然為EC的最大障礙，因此EC在設計的策略上應注意及降低以下風險：
經濟風險即降低消費者對「金錢損失」方面的風險與擔心。
績效風險(Performance Risk)即降低消費者買到功能或績效「未如預期」的產品。
個人風險(Personal Risk)即降低消費者因為此次的採購行為，而對個人所產生的傷害或損失，如信用卡被盜刷等。
隱私風險(Privacy Risk)即降低消費者因上網而洩漏隱私的風險。
第
23 講 - 現代家族企業的顧客關係管理
一、
CRM的定義：所謂顧客關係(CR)，Kotler認為指的是「企業與其顧客透過在經濟、技術、資訊及人際上的結合，建立長期、互相滿意、互相信任、彼此有高度承諾的合夥關係，而良好的顧客關係可由顧客滿意度、顧客維繫率、顧客流失率、顧客忠誠度及顧客的淨值上表現出來」。而Kalakota & Robinson認為CRM是「企業以團隊合作之方式，讓全公司所有部門與員工一起努力，達到滿足顧客需求之一套整合銷售、行銷、與售後服務之策略。CRM是「企業為贏取新顧客、鞏固原有顧客，以及增進顧客利潤貢獻度，而透過資訊科技整合企業之企劃、行銷、銷售與顧客服務等策略，提供顧客量身訂作的服務，以提升顧客忠誠度與企業利潤貢獻度的策略或概念」。
二、CRM的流程：CRM是一種反覆循環的過程，它不斷將新的、即時的顧客資訊轉化為顧客關係。從建立顧客知識開始到顧客互動管道，乃至於協助企業建立深具利潤的長期顧客關係，都是顧客關係管理的範疇。由此
Swift提出CRM流程模式，包含
知識發掘(Knowledge Discovery)、
市場規劃(Market Planning)、
顧客互動(Customer Interaction)、
分析與修正(Analysis and Refinement)等
四個循環過程。此循環運作模式強調組織管理團隊的學習及有效地轉化策略、流程、互動、績效衡量、知識和溝通到實際的顧客關係管理行動中。
三、
CRM所使用的資訊科技：大致分為三大類：
1. 操作型CRM(Operational CRM)：亦稱為前台(端)CRM系統，即運用企業流程的整合與資訊科技，協助企業增進其與顧客接觸各項作業的效率，包括銷售(例如銷售規劃、銷售分析、銷售執行、客戶帳戶管理、客源管理、訂單管理)、
行銷(例如行銷規劃、行銷分析、行銷執行、行銷活動、通路促銷)
服務(例如客服規劃、客服分析、客服中心管理、客戶滿意度、退貨處理、現場服務支援)
三大功能作業流程的自動化。
2. 分析型CRM(Analytical CRM)：亦稱為後台(端)CRM系統，
3. 協同型CRM(Collaborative CRM)：透過一些功能組件與流程的設計，促進顧客和企業組織之間協調的互動，
四、
CRM的近利與導入：
五、
4C 的CRM觀念模式：4C 模式主要是在強調「顧客導向」與4P所強調的「產品導向」兩者有「主客易位」的觀念大改變。
指導CRM的四大目標，為
1.提高產品對顧客所產生的「價值」。
2.降低顧客時間、心力與貨幣「成本」。
3.讓顧客在整個採購的生命週期內都感到非常「方便」。
4.要與顧客時常雙向的「互動與溝通」，以促進彼此的瞭解。
【評量題目解答】一、單選題
1.分析顧客資訊、來確認市場中是否有商機，以及提供顧客相關資訊做出最佳決策，屬於CRM流程中的哪一個過程？ P241 知識發掘
2.運用企業流程的整合與資訊科技，協助企業增進其與顧客接觸各項作業的效率，稱為 P242
1.（A）操作型CRM
3.藉由資料倉儲、線上即時分析(OLAP)與資料探勘等工具，對顧客輪廓(Profile)的蒐集、整理、儲存與分析，以支援企業行銷、銷售與顧客服務等決策，稱為.分析型CRM
二、填空題
1.CRM導入策略的七大關鍵步驟：分析CRM環境、建構CRM願景、訂定CRM策略、展開CRM/BPR、建置CRM系統、運用CRM資訊、利用CRM的知識管理形成完整的執行週期。 P243
2協同型CRM是透過一些功能組件與流程的設計，促進顧客和企業組織之間協調的互動，包括語音技術、電腦電話整合系統等。
第
24 講 - 現代家族企業的資訊系統開發管理
一、 家族企業資訊系統開發的策略：家族企業資訊系統開發過程，大致與一般資訊系統開發一樣，只是受限於規模較小、資源有限，
二、 一般資訊系統的開發過程(SDLC)：
1. 系統規劃：2. 系統分析：3. 系統設計：
4. 系統實作： 5.
系統運行、支援與安全性：
三、軟體專案管理：軟體專案管理是運用管理的原則與方法，使軟體開發專案能達到預期的目標。
軟體專案管理的範疇，也就是軟體專案管理所包含的範圍，主要包含管理主題、作業流程、開發程序等三個構面。p257
評量題目解答 一、單選題
1.以下何者，不適於目前中小型家族企業的資訊系統開發方法及策略 ：自行開發
2.可行性研究為傳統SDLC中的哪一個階段進行：
p258系統規劃
3.軟體專案進行中管理者所關心的議題。包括成本管理、時程管理、品質管理等，屬於軟體專案管理範疇中的
p258「管理主題」構面
二、填空題
1.實務上軟體專案的成功觀點，主要有P261
成功的專案必須滿足合約的要求並符合需求規格、
成功的專案必須符合成本效益、
軟體專案的成敗由顧客滿意度來決定、
專案的成敗應考量長期利益。
2.系統開發的生命週期(SDLC)，主要為系統規劃、系統分析、系統設計、系統實作、系統運行、支援與安全性。
p252
第25講家族企業資訊部門管理與資訊系統管控
一、 一般家族企業對於資訊部門，所應具備相關的日常營運管理，包含資訊部門營運管理策略性思考、資訊科技的規劃、日常作業管理、容量的管理與資訊人員的管理。說明如下：p264
1. 資訊部門營運管理的策略考量：主要有
(1)資訊科技架構。
(2)系統設計與操作。
(3)考慮外部服務來源之壓力與挑戰。
(4)資訊服務供應來源之決策權。
2. 資訊科技的規劃：而資訊科技規劃的目的，在以最低之成本與最有效之方式取得資訊科技，並需針對提升品質淘汰舊科技訂定優先順序，須注意資訊科技設備創新的速度非常快，很容易過時。另外資訊科技之規劃，還應包括持續評估使用者能力、現有技術之使用、目前技術是否適當，以及新資訊技術之發展計劃等。
3. 日常作業管理：所謂電腦中心營運管理，或稱電腦中心作業管理，是負責硬體與軟體設備的每日作業，而使生產性(或交易性)的應用系統可以完成其既定目標與工作。
電腦中心主要有以下七大功能：
電腦操作(Computer Operations)管理、
通訊網路控制管理、
資料準備、
生產工作流程控制、
媒體管理、
文件管理、
電腦績效之監控等。
4. 容量管理：需對資訊技術有較深入了解的人方能勝任。可藉由診斷工具協助分析與管理，例如整合性網管工具、硬體監控器、監控軟體等可幫助診斷系統之問題。最後，應考慮是否擁有備援容量，以及是否有足夠的空間放置機器設備。容量規劃之各項問題，是非常複雜之課題，不但需作技術上之考量，更需要行政管理上的諸多考慮。
5. 資訊人員管理：中小型家族企業，資訊人員不多，一個人可能要身兼數職，十八般武藝樣樣精通，工作繁雜、責任繁重、外在的機會繁多，因此如何留住優秀的資訊專業人才，是家族企業資訊人員管理的首要任務。
二、 資訊系統的內部控制：可區分為一般控制與應用控制。
1. 一般控制：主要有(1)操作控制。(2)系統開發及文件控制。(3)硬體及系統軟體控制。(4)存取控制。(5)資料與程序之控制。
2. 資訊的應用控制：主要有(1)輸入控制。在於確保只有正確、有效的資料，才能進入系統作進一步的處理。(2)處理控制。在於合理保證按照特定應用系統的要求進行相關的處理，以確保資料處理及相關資料更新的正確與完整。(3)輸出控制。確保系統的輸出具有適當的控管，避免資料不當使用或外洩。
三、 資訊系統稽核：內部稽核是組織內部一種獨立的評估功能，檢查及評估組織的制度與各項活動，而對組織提供服務。而資訊系統稽核在於覆核資訊系統的一般控制與應用控制措施，以評估其是否符合內部控制政策與程序，並確認其維護資產的有效性。主要目標為保衛資訊系統資產、維護資料安全與完整性、系統有效性、系統效率性。稽核對象包含資訊部門稽核與營運單位稽核。
資訊系統稽核的程序包含三個步驟：
(1)稽核計劃，主要工作在於分析查核發現資訊系統可能發生的風險，並瞭解這些風險是否足以藉由現行的內部控制機制達到預防之功能。
(2)控制測試，目標在於確定資訊系統的內部控制程序是否有效被遵循。
(3)驗證測試，主要在於驗證資訊系統資料之正確性及安全性。目前資訊系統稽核可運用稽核軟體(Audit
Software)工具輔助進行。
【評量題目解答】一、單選題
1. 內部控制成功與否，決定於執行者是否遵循相關的控制程序及規定。因此，良好的組織方案與適當的權責區分，是屬於： 操作控制 p268
2.在於合理保證按照特定應用系統的要求進行相關的處理，以確保資料處理及相關資料更新的正確與完整，是屬於： 處理控制 p269
3.一種覆核資訊系統的一般控制與應用控制的措施，以評估其是否符合內部控制政策與程序，並確認其維護資產的有效性。主要目標在於保衛資訊系統資產、維護資料安全與完整性、系統有效性、系統效率性。稱為 資訊系統稽核 p270
二、填空題
1.電腦中心主要有以下七大功能：電腦操作管理、通訊網路控制管理、資料準備、生產工作流程控制、媒體管理、文件管理、電腦績效之監控等。
2.一般家族企業對於資訊部門，所應具備相關的日常營運管理，主要包含資訊部門營運管理策略性思考、訊科技的規劃、日常作業管理、容量的管理與資、資訊人員的管理。
第
26 講 - 家族企業的理性與感性
(一) 衝突的產生也往往來自於道義這兩個字。給家族成員「不一樣」，一般員工會很寒心，忠誠度會快速降低，如果給家族成員「一樣」，以後在董事會其他的家族成員就會給老闆來點「不一樣」了，這不止是矛盾，而且直接產生衝突。
(二) 解決衝突：
1. 有沒有兩全的方案？
真的只有雙方堅持的要求才能解決問題嗎？沒有更好的方案嗎？
2. 你的行事標準為何？
符合一致的行事標準
3. 如果立場顛倒，你會怎樣？
這是最重要的問題，也就是換個立場讓對方想想怎麼辦，這樣的做法會讓堅持的雙方快速軟化立場，進而找到共通的方案。
4. 你有沒有真的盡到你的義務？
【評量題目解答】一、是非題
1.衝突的產生往往來自於道義這兩個字。 1.是
二、單選題
1.解決衝突最重要的是
如果立場顛倒，你會怎樣？ [正確答案]
三、問答題
1.解決衝突時應思考的問題？
答:
(1) 有沒有兩全的方案？
(2) 你的行事標準為何？
(3) 如果立場顛倒，你會怎樣？
(4) 你有沒有真的盡到你的義務？
第
27 講 - 觀念的分歧與共識
(一) 降低影響，這裡有兩種作法可以提供參考，第一種是禁止衝突發生時拉幫結派，第二種是在辦公室裡解決問題，不把問題帶回家！
(二) 建立共識：
1. 一致的價值觀、使命觀和基本政策的看法
2. 對工作崗位的職責有書面文件，對領導責任的規定清楚、明確
3. 對日常工作表現定期進行評估
4. 能透過制度性的安排，保證小股東和不參與經營的家族成員的意見能得到關注！
(三) 「壓制行為」，隱藏在背後的問題沒有抒解，衝突沒發生只是因為還沒有人引爆而已。一個真正有效的策略模式，應該首先保證就相關的事實和假設達成共識，然後再推動各方共同確定一個討論的方向。
【評量題目解答】一、是非題
1.「壓制行為」係隱藏在背後的問題得以抒解。
1.是 2.否
[正確答案]
二、單選題
1.何者非建立共識行為
日常工作表現不定期進行評估。 [正確答案]
三、問答題
1.降低衝突影響的作法有哪些？
答:第一種是禁止衝突發生時拉幫結派，第二種是在辦公室裡解決問題，不把問題帶回家！
第
28 講 - 衝突的發生與解決
(一) 預防衝突產生的弊端，那就建立「合夥協議」或是「婚前協議」這一類的協議書，衝突解決的方式以及分家時的作法都明文載入，這樣的做法有助於往後碰到問題時，會先想到這份協議，在想這份協議會對自己帶來什麼影響，在決定怎樣處理糾紛
(二) 產生衝突時，會產生一系列的問題造成企業無法成長，這些問題包含了浪費時間蒐集攻防資料、浪費時間在拉幫結派、浪費時間在思考選邊站的問題、浪費時間在揣摩對方說話的背後含意、浪費時間在開會與浪費資源。
(三) 針對各種衝突的問題，提供了許多應變的方案與處理的方法，其目的在於解決衝突帶來的不良影響，能夠有效解決衝突的家族企業，才能夠有辦法從頭到尾攜手合作，讓資源與精力全部集中在最重要的目標上，這樣家族企業自然會順利成長。
【評量題目解答】一、是非題
1.針對各種衝突的問題，提供了許多應變的方案與處理的方法，其目的在於解決衝突帶來的不良影響。 1.是
[正確答案]
一、單選題
1.在婚姻中，如果要預防衝突產生的弊端，可建立
1.(A)婚前協議 [正確答案]
三、問答題
1.產生衝突時，會產生什麼的問題？
答:這些問題包含了浪費時間蒐集攻防資料、浪費時間在拉幫結派、浪費時間在思考選邊站的問題、浪費時間在揣摩對方說話的背後含意、浪費時間在開會與浪費資源。
第
29 講 - 家族企業的人才與資本
(一) 擴大規模的方法，可以分為靠外部成長或是內部自行成長兩種途徑。外部成長就是透過合併或合作經營的方式，而內部成長就是經由市場開發或產品創新來擴大規模。
(二) 傳統家族企業多元性不足、專業性不足、受到傳統家族感情的制約三個問題。
(三) 家族企業在上市之後，如果想做得更大更強，最明智的辦法是應該切實轉變觀念、淡化家族制，真正地從家族或家長制管理的模式中走出來，走向現代企業制度，建立合理的經營管理機制，同時廣招人才，不斷創新。
【評量題目解答】一、是非題
1.擴大規模的方法，可以分為靠外部成長或是內部自行成長兩種途徑。 1.是
[正確答案] 2.否
二、單選題
1.何者非傳統家族企業問題
1.(A)多元性不足
2.(B)專業性不足
3.(C)受到傳統家族感情的制約 4.(D)資金不足 [正確答案]
三、問答題
1.家族企業上市後如何更強大？
答:家族企業在上市之後，如果想做得更大更強，最明智的辦法是應該切實轉變觀念、淡化家族制，真正地從家族或家長制管理的模式中走出來，走向現代企業制度，建立合理的經營管理機制，同時廣招人才，不斷創新。
第
30 講 - 家族企業的制度與文化傳承
(一) 應該注意到幾個因素才能有效發揮創新效率，這幾個因素包含了控制、責任、有效授權、容忍失敗、變革與彈性。
(二) 中小企業和家族企業就要發揮他們的優勢，就是能具備變革能力和彈性能力，這樣才能有效發揮優勢。
(三) 企業家精神的內容包括：強烈的事業進取精神、敢於承擔風險、善於解決問題、具有充沛的精力、充滿自信、善於處理個人感情糾葛、永不滿足、非常善於實現創新、引進新的組合等等。
(四) 所有成功經驗都或多或少依賴企業家精神，也就是其創新精神。關鍵在於如何把這種創新持久保持下去，以促進家族企業的長期發展。
【評量題目解答】一、是非題
1.所有成功經驗都或多或少依賴資本家精神。
1.是 2.否 [正確答案]
二、單選題
1.有效發揮創新效率要注意的因素有: 甲、責任
乙、控制 丙、無效授權 丁、變革與彈性
甲乙丁 [正確答案]
三、問答題
1.企業家精神的內容有那些？
答:企業家精神的內容包括：強烈的事業進取精神、敢於承擔風險、善於解決問題、具有充沛的精力、充滿自信、善於處理個人感情糾葛、永不滿足、非常善於實現創新、引進新的組合等等。
第
31 講 - 家族企業接班與選任模式
(一) 家族企業要建立穩固健全的接班人制度，必須具備下列七大要素，包括：
1. 企業策略。 2. 支持者與參與。
3. 人才辨識系統。
4. 發展經驗與職務之間的連結。
5. 評估者。
6. 追蹤系統。
7. 成功的評量標準。
(二) 家族企業接班人的選任作業共有八個階段，包括；
1. 人力資源部發出接班人選任辦理公文。
2. 進行候選人提名和資格審核，使用資訊系統輔助篩選。
3. 提供評核主管關於候選人的審核資料，使用資訊系統輔助。
4. 等候評核主管選任候選人結果。
5. 收回資料並向上呈報
6. 由主管進行接班人管理才能評鑑。
7. 為接班人發展計劃訂定訓練課程與提供受訓機會。
8. 檢核修正接班人發展計劃。
【評量題目解答】一、是非題
1.家族企業年輕第二代接班人進入企業進行接班時，最重要的就是取得合法性。
1.是 [正確答案] 2.否
二、單選題
1.家族企業接班人管理為何重新引起大家的注意，其原因包括
1.A.領導能力是稀少且珍貴的資源
2.B.領導者不再終生服務同一家公司
3.C.給未來的領導者適當的挑戰是很重要的
4.D.以上皆是 [正確答案]
2.家族企業運用家族傳接的接班人模式，其缺點不包括：
1.A.候選人員範圍較小
2.B.興趣與能力不盡然相稱
3.C.家族成員之間衝突紛爭
4.D.有包袱壓力 [正確答案]
三、問答題
1.對家族企業來說，繼承人在接班之後必須注意的事項有哪些？
答:對家族企業來說，繼承人在接班之後必須注意的事項，包括：
(1) 家族企業內的員工與經理人
(2) 家族企業的組織氣候與企業文化
(3) 家族企業的生命週期
第
32 講 - 家族企業接班人培育與教育訓練
(一) 家族企業接班人的培育模式，包括
：1.
家族傳接(～35歲，歷程10年)。
2. 內部選拔(依職級加年資，3～5年)。
3. 外部拔擢(至少1～3年)。
(二) 家族企業接班人教育訓練的程序， 為5W1H，包括：
1. 誰來負責或是聘請誰來教（who）。
2. 教誰、什麼單位有哪些人（whom）。
3.教什麼內容（what）。
4.如何教（how）。
5.何時或多久時間（when）。
6.場地（where）等六個程序。
【評量題目解答】一、是非題
1.家族企業接班培育是一個接班人社會化的過程。
1.是 [正確答案] 2.否
2.家族企業接班人計劃是企業人力資源管理中的一部份。 1.是 [正確答案] 2.否
二、單選題
1.家族企業接班人培育之歷程，包括：
1.A.培育之目標選擇期
2.B.培育之障礙期
3.C.教育程度之培育方式期
4.D.以上皆是 [正確答案]
三、問答題
1.家族企業接班人訓練的方式有哪些？
答:家族企業接班人訓練的方式，包括：
(1) 工作上的訓練 (2) 工作外的訓練 (3) 自我啟發
第
33 講 - 權力怎樣移轉？
(一) 這些阻力經過整理，可以分為企業領導人、企業元老、接班競爭者與姻親、信任程度與外部觀感幾種。
(二) 交棒的順序可以這樣分類考慮，分為召開傳承計畫會議、決定領導者退出型式、建立穩定的組織架構、決定交接後續品保模式、企業家族成員調整這幾個步驟。
(三) 所謂的一退到底是指不在公司內部擔任任何管理職務，只當公司的董事；而顧問式則是由老領導和各領域的專家、學者組成顧問團體。
(四) 所謂的「交接後續品保」的意思，是指交接之後，交棒者應該對接棒者短期間進行怎樣的協助，這些協助有可能是撒手不管，也有可能是分工合作、背後操作或是顧問協助等等。
【評量題目解答】一、是非題
1.關係資源的建立和人脈的維護很大程度取決於個人的人格魅力。
1.是 [正確答案] 2.否
二、單選題
1.接班產生的阻力有 甲、企業領導人 乙、企業元老 丙、姻親 丁、外部觀感
1.(A)甲乙 2.(B)甲乙丙 3.(C)甲乙丁 4.(D)甲乙丙丁 [正確答案]
三、問答題
1.一退到底與顧問式有何不同？
答:所謂的一退到底是指不在公司內部擔任任何管理職務，只當公司的董事；
而顧問式則是由老領導和各領域的專家、學者組成顧問團體。
第
34 講 - 制度與永續經營？
(一) 具體的作法包含了培養個人權威、再造團隊、文化認同、企業精神的延續、專業經理人的任用，相信通過這些作法，好的家族企業制度將得以制訂並順暢運行。
(二) 它可以避免因元老級人員的突然缺位而引發的企業動蕩。對於新一代領導人來說，可以為企業帶來新的氣息，同時也有利於新領導人權威的樹立和管理思想及政策的貫徹實施。
(三) 缺少企業締造者的企業文化就像是失去了靈魂，新的領導者很難在原先的企業文化基礎上建功立業，因此必須進行企業文化的再造。
【評量題目解答】
一、是非題
1.延用舊有的領導團隊可以避免因元老級人員的突然缺位而引發的企業動蕩。 2.否 [正確答案]
二、單選題
1.家族企業制度具體的作法有 甲、培養企業權威 乙、再造團隊 丙、文化認同 丁、企業精神的延續
1.(A)甲乙丙 2.(B)乙丙丁 [正確答案]
3.(C)甲乙丁
4.(D)甲乙丙丁
P351
三、問答題
1.為何要企業文化再造？
答:缺少企業締造者的企業文化就像是失去了靈魂，新的領導者很難在原先的企業文化基礎上建功立業，因此必須進行企業文化的再造。
第
35 講 - 家族企業的成長理論
(一) 古典經濟學的企業成長理論。
(二) 新古典學派的最佳規模經濟理論。
(三) 熊彼得的企業成長論。
(四) 管理學的成長理論。
(五) 歐美國家家族企業的經營型態發展形態。
二、 講次內容：
(一) 古典經濟學成長理論：透過企業規模經濟達成企業成長。
(二) 新古典理論中的企業成長就是企業調整產量達到最佳規模水準、實現利潤最大化目標的過程。
(三) 熊彼得認為企業的成長是一個創造性毀滅的過程。
(四) 管理學的成長理論類似，靠目標、制度等方式逐步前進，所以也代表了一種典型。
(五) 歐美國家家族企業的經營型態發展分為三種形態：一是家族控股的企業，二是家族經營管理的企業，三是家族傳承經營管理權的企業。
【評量題目解答】一、是非題
1.熊彼得認為企業家不是發明家，而是決定如何配置資源以便發明利用的人，也就是“發現生產要素新組合的人”。 1.是
[正確答案] 2.否
二、單選題
1.何種理論認為企業的成長是一個創造性毀滅的過程。
熊彼得的企業成長論 [正確答案]
三、問答題
1.歐美國家家族企業的經營型態發展有哪些形態？
答:一是家族控股的企業，
二是家族經營管理的企業，
三是家族傳承經營管理權的企業。
第
36 講 - 他國家族企業的成長模式
(一) 家族企業要轉化成專業化管理，會從三個時期切入，
一個是創業企業家管理模式因績效遞減，向專業化管理模式轉型，
一個是管理權跨代移轉後，向專業化管理模式轉型，
一個是資本向社會公開發行後，向專業化管理模式轉型。
(二) 正確的家族企業觀念。
(三) 管理權與控制權的安排。
(四) 正式的管理規章與工作契約。
(五) 家族成員培養計劃。
(六) 結合專業化管理。
(七) 完善激勵制度。
(八) 重視企業文化。
【評量題目解答】一、是非題
1.家族企業要嚴格規定家族成員進入企業高層的限制條件，以保證家族成員的“高級化”。
1.是 [正確答案] 2.否
二、單選題
1.家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度係指哪一項概念
1.(A)結合專業化管理
2.(B)完善激勵制度 [正確答案]
3.(C)重視企業文化
4.(D)正確的家族企業觀念
三、問答題
1.家族企業要轉化成專業化管理，會從那三個時期切入？
答:一個是創業企業家管理模式因績效遞減，向專業化管理模式轉型，一個是管理權跨代移轉後，向專業化管理模式轉型，一個是資本向社會公開發行後，向專業化管理模式轉型。
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