96下考選與任用1-12章

考選與任用1-12章重點整理


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◎考選與任用重點整理：
第一章 考選與任用摡說
考選—乃是組織就其所設之職位，收集並評估有關應徵者的各種資訊以便作聘僱決定的一種過程。
一、收集並評估資訊：考選最基本的目的及在於許多工作的應徵者當中挑選出具有做好工作之適當知識、技能與能力的人（KSAs）
二、考選與晉升：二者實為一體的兩面，前者是對新進人員才能的評鑑，而後者則為對現任人員的評估。

◎限制：組織在從事考選時並不那麼理想化，於是政府不得不通過有關用人規定的法令要求招考人才的組織遵守；如「兩性工作平等法」

◎考慮：考選的決定所發生的效果是在未來而不是現在「適才適用」永遠是對組織與個人最有利的。
◎重要性：一、考選發揮「界限防守」的功能：現代組織理論均視組織為一開放系統，履行此功能一是負責物質資源把關工作的「採購部門」一是負責人力資源把關工作的人力資源管理部門。
二、從實務面探討：1、組織成原應具備多樣且複雜技能以因更快速變化的環境2、組織成員與組織文化相配與否係決定工作績效的關鍵因素3、不良的考選導致組織與員工兩者皆受害4、良好的考選措施能增進組織的整體績效5、人才的短缺造成組之間的「人才競爭之戰」

◎與其他人力資源管理功能的關係：
一、 規劃與考選：一個組織的人力需求主要就是一期整體策略而決定的人力 資源規劃可說是考選計劃的源頭
二、 招募與考選：招募乃是組織為因應人力之需求，設法吸引一批有能利又 有意願的求職者前來應徵的過程；因此唯有做好招募工作組織才可能考選一秀的人才
三、 考選與訓練：新進人員初任職訓練皆與考選時人才的知識技能與能力水準有密切的關係
四、 考選與薪資：一方面應徵者所具備的資格條件將決定其薪資待遇之高低，一方面薪資在考選過程中可說是雙方討論的重點之一
五、 考選與績效評估：績效乃是一個人工作表現的評價，而考選的一項主要功能就是預測應徵者未來任職後可能獲致的工作績效之高低

◎理論模型四要素：
1、 標的職位的職責與工作表現行為—即「工作說明」
2、 個人所具備之工作知識、技能與能力（KSAs）--即「工作規範」
3、 足以代表個人特性的「行為樣本」
4、 工作績效的「效標」

◎考選方案的內容（步驟）：
（1）蒐集所擬考選之職位（即標的職位）的資訊：考選的主要目的乃是找到最適當的人才來為組織工作以便達成組織的目標，因此在考選人才之前首先應作的工作便是蒐集標的職位的資訊，也就是從事該職位的工作分析。
（2）確認該職位的重要績效量數：所謂「績效量數」是指做好某一職位所應產生的工作成果，並以此成果作為衡量該職位之任職者是否稱職的標準。
（3）確認標的職位任職者的KSAs：為使考選更有效且更容易作，在確認任職者的KSAs時，必須明確而具體地指認出幾項最重要的購面--例如良好的溝通能力、不屈不撓的毅力等等。
（4）考選工具的發展：一般分為工作申請表、推薦、面談、心理測驗、人格量表、情境模擬與評鑑中心等。並應考慮這些工具的「測驗建構原理」與這些工具所評量的KSAs與職位所要求的KSAs之間的相似性程度。
（5）考選工具的效度考驗：考選工具發展或選擇完成後，在用以選拔人才之前，必先作所謂的效度考驗以確定其有效性。主要方法有實徵效度考驗、內容效度考驗及建構效度考驗三種。

第二章 工作分析
工作分析—是一種有系統的蒐集、分析有關工作的資訊，並且就「工作內容」、「工作係絡」、「工作條件」予以清楚描述的途徑與過程。
◎步驟：1、擬定工作計劃2、慎選工作分析人員3、蒐集各種相關的背景資料4、蒐集工作分析資料5、分析各項工作資料6、撰寫工作說明書與工作規範
◎資料的蒐集方法：1、觀察法—直接觀察法、階段性觀察法、工作示範法
2、面談法—個別晤談、群體晤談、主管晤談
3、問卷法—職務取向問卷、人員取向問卷
◎工作分析方法與工具：
以資訊內容區分--「工作導向」著眼於實際的工作經驗
「人員導向」分析任職者應具備的條件
以資料蒐集方式區分--「傳統式」以論述格式編定工作說明書與工作規範
「結構式」以量化資料運用統計方法分析
一、 緊急事件法CIT：係一套直接觀察人的行為以蒐集一些特殊事件，以解決實際問題與發展廣泛的心理原理的程序。 CIT主要原則是界定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要最緊要的部分來評定其結果。
特性：1.情境敘述2.特定行動3.行為產生結果
步驟：1.確定湖棟的總目標2.確立計劃與規格3.蒐集資料4.分析資料5.主題專家歸類購面
優點：研究焦點集中在職務行為上可以確定行為的任何可能優點和效果
缺點：費時，且僅著眼於明顯工作績效有效或無效的事件，無法達成完整的工作分析
二、 任務樑表法：是一種包含一系列特定任務的問卷，是完成工作所必須執行的。任務通常以能代表工作主要成份的構面來表現。
步驟：1.建立任務樑表2.增刪任務樑表的項目3.列舉所需知識與技能項目清單4.任務樑表評分
三、 職位分析問卷PAQ：將分析重點至於人員資訊的調查內容旨在描述該 如何完成某項工作，因此對於工作人員的行為需予以界定和描述。
程序：1.分析人員需先熟悉PAQ的題目內容2. 分析人員需貞分析的職務內容加以瞭解3.就其所得資料與理解還需就PAQ題目評分4.評分完成問卷則送回PAQ公司進行電腦統計統計結果在送回分析人員
優點：1.效度經研究所驗證，已成定型化題目。2.並可分析各種不同的職務。
缺點：1.不適用分析特殊的職務內容2.撰寫工作說明書時無法提供工作任務的內容3.題意太深不易瞭解
四、 職能工作分析FJA：基本假設—1.明確區分「應該完成的工作」及工作人員「必須作那些事」2.工作內容必須與資料、人員及事務形成連結
五、 職能工作分析的應用：每種工作分析有其優缺點亦有其適用範圍
CIT常用以發展情境面談與績效考核；PAQ則適合用於人員資格條件的設定，組織中的生涯發展及工作評價；任務量表則可用於評鑑中心的演練設計；FJA應用於人員能力指標權重等。為值得注意的是1.工作分析方法之選擇2.方法整合運用
◎職能模式的建立（核心職能）：受重視的主因在於企業運作的最終目的，希望獲得持續競爭優勢。（核心職能）乃是用以執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力，藉由核心職能的掌握可協助組織降低成本或提高價值，並進而形成組織的競爭優勢。 四種特性：1. 核心職能是一種累積學習的結果2. 核心職能是一種圖特的競爭優勢3. 核心職能是一種整合的綜效4.有效的核心職能必須具備可應用性
◎ 職能模式建構步驟：1.定義績效標準2.確認效標樣本3.蒐集資料4.分析資料建立實證模式5.案正模式效度6.準備模式應用◎以上綜合運用了人員導向及工作導向二種途徑，同時在資訊蒐集方法上也是質化與量化兼顧，因此可視為整合式的工作分析。

第三章 人員考選的評量

◎ 考選評量基本概念：「工欲善其事必先利其器」就考選流程言，評量就是透過受測者在某種考選工具上的表現，用以推論受測者在人格特質、價值觀或能力….等向度的內涵進一步與工作所需的標準作比對。◎從人力資源的角度來看，評量更是以系統化的方式，根據工作內容的需求，運用行為科學的方法與技術編製工具，蒐集受測者的正確資料，作出合理評價與判斷，以作為決策歷程的參考。◎評量基本要素（鐵三角）：透過測驗（工具）來測量（操作過程）受評者的屬性再給予適當的評價（解讀結果）作為選用與否的參考，才能完成評量，因此缺一不可。

◎『效標』通常是指評量工具所要測量的行為特質。換言之，效標變項往往就是組織所欲瞭解應徵者是否符合組織需求的變項。就組織而言，組織最希望使用的標為工作績效。

◎『預測指標』是指工作職務所需要具備重要條件，通常是經由工作分析的結果產生的；亦是用來預測效標的變項。預測指標變項本身的穩定性與一致性（信度），在評量工具中扮演著十分重要的角色。
『預測指標』與『效標』可以說是評量工具的兩大基本要素若評量工具沒有效標無法提出有利的證據證明評量結果的有效性；沒有預測指標就無從推論受測者在未來工作行為上的表現。

◎ 考選評量工具的選取：「效度」「公平性」「應用性」「成本」不同的評量工具，具有不同性質與內涵，其使用的情境與效果亦不同。

◎ 編製考選評量工具的流程：1.工作分析2.蒐集工作相關訊息訂定效標與預測指標3.進行預試並根據預試結果進行項目分析與效度分析4.編製考選工具指導手冊與追蹤使用狀況

◎ 評量結果的解釋：
『常模』就是測驗標準化過程中的一部分，主要是用來幫助解釋測驗的分數，所以常模必須依據標準化樣本在測驗上實際表現成績而建立。兩種功能1.指出個人分數在常模樣本中的相對地位2.提供比較的量數，使個人在不同測驗分數得以直接比較。
『百分等級』是指各百分點以下包含有多少比例的人數，亦即落再某一個原始分數以下的人數百分比。通常用來表示位置，之間並非等距。
『標準分數』也是用來表示個人在團體中所佔的位置，主要是以標準差為單位來表示個人分數到平均數的距離。

◎ 考選評量問題（注意事項）：1.評量工具的選取與發展2.銷標的選取3.評量結果的可信度4.統計的迷思5.評量工具使用的倫理問題

第四章 人員考選評量的信度、效度、常模、標準化

◎ 信度：涵義—1.測量的一致性分析，即以相同測驗在不同情境下測量所得結果的一致性。2.測量的誤差分析，即測量分數中反映真實量數或測量誤差的程度。
原理：在運用考選工具時我們必須知道測驗分數中有多少比率是真實反映應徵者的真實能力。任何測量均有誤差存在，當我們在發展及使用考選工具時很重要的是儘可能的降低測量誤差 。

類型：
一、再側信度：採用從一個考選工具在不同時間重複測量相同的一群應徵者兩次，然後求得兩次分數的相關，它是估計考選工具穩定性的最直接方法。間隔時間越短，信度越高。
二、複本信度：以複本測驗的概念設計相似的考選工具，並讓應徵者同時接受兩份考選工具，再計算兩套複本分數的相關係數。
三、內部一致性：指對受試者實施一次測量來分析該評量工具1.折半信度估計法—是將一份考選工具項目分成兩半，再要求兩半分數的相關係數2.庫李信度估計法3.係數信度估計法
四、評分者間信度：是指不同評分者對同一受評者所作之評等之間的一致性程 度。評分越一致則其評分者間信度便越高。信度亦受評分者個人主觀及價值判斷影響。
五、信度與測量誤差

◎ 影響信度的因素：1.信度的估計方法2.受試人員的便異性3.測量的長度4.題目的難度5測驗內容的同質性6.反映的形式7.測驗的情境

◎ 測量標準誤：在標準情境下以同一份考選工具重複測量相同受試者無限多次，由於機遇誤差的影響，各次測量實得分數與真實分數的差會呈現常態分配，此一測量誤差分配的標準差即為測量標準誤。（較適於解釋個人的分數）

◎ 效度：從人員考選觀點，就是指一個測驗或其他評量工具能夠提供適切的資料以作人事決策的程度。所指的是正確性與精確性。
特性：1.效度無法直接測量僅能從其他資料推論2.效度的判斷主要係依據考選工具分數的使用目的或考選工具結果的解釋3.效度是程度上的差別，而非全有或全無的問題4.效度在使用目的和情境方面具有特殊性，故不宜視為普遍的特質。

◎信度與效度的關係：信度是效度的必要條件，但非充分條件。一個考選工具要有效度需先有信度，但有信度的考選工具未必有效度。其差異在信度的基礎在於測量工具本身，而效度的基礎則在於考選工具的使用。
效度類型：
一、內容關聯效度：係指考選工具內容的代表性或取樣的適當性。是否能充分代表它所欲測量的「行為領域」。效度高低視試題取樣代表性之大小而定。
二、效標關聯效度：係指預測指標與效標之間的關聯性高低。
1.同時效度—係指測量分數與實施測量同一時間所取得的效標之間的相關（現在狀況表現）
2.預測效度—係指考選工具分數與將來的效標資料間的相關（未來表現）
三、建構效度：

◎ 常模：是解釋考選工具分數的依據。任何考選工具之分數的原始分數如果沒有參照常模就難以看出其意義。

◎ 標準化：係指考選工具的施測、計分與解釋整個過程的劃一性。

第五章 考選的途徑與方法

◎ 考選政策的考量：內環境即是組織單位的需求，外環境須考量政府法令規章以及勞動市場特性。作業層次：1.新進人員（以KSAs模式）2.升職考選（另加重人員過去表現）3.主管人員（技術能力、人際關係、概念化能力）

◎考選的策略：
一、關卡式的考選策略—應試者必須通過前一階段的考驗合格才能進入下一個階段的選拔，唯有通過所有關卡的候選人才能取得任職的資格。（較適合新進人員的考選）
二、平衡計分的考選策略—允許所有應試者參與全部的考選過程，最後再透過各項考選程序的得分總和，比較其間的高低，並就中選擇。（適合升遷及主管人員考選）

◎考選方法概述：
（1）申請表--申請表所提供的資訊，通常可以作為評估應徵者是否符合最低資格要求，亦是應徵者所要面對的第一道關卡。故申請表應包含個人背景資料、教育訓練資料、過去工作經驗資料、以及所具備技能之敘述等。
（2）背景資料調查--應徵者素質參差不齊，往往不乏於簡歷或申請表上灌水或作假者；故再招聘員工時，必須練就一雙火眼金睛，將背景調查進行到底。一般來說背景調查通常會由淺及深，進行電話諮商、問卷調查和面對面的訪談；通常可以初步瞭解應徵者的基本情況。
（3）書面測驗--以智力測驗居多，但仍可能包含心理測驗、人格測驗及性向測驗等，用以瞭解應徵者的潛在心理特性以作為錄取與否的參考依據。可分為申論式及測驗式。
（4）面談法--面談法是透過職務分析人員與應徵者面對面的談話來收集資訊的方法。主試者藉由相互交談的方式來瞭解應徵者之觀念、思想、學識、態度、個性….等，以作為應徵者是否適任於某項職位工作之重要參考。
（5）實作模擬--亦稱工作樣本測試，實作模擬係基於以下假設而來的：未來行為的最好預測指標是在相似情境中所表現出來的行為。因此，在工作樣本測試中，應徵者所要完成的任務是和目標職務的部分工作內容一樣，故對所有應徵者其任務和條件都相似。
（6）評鑑中心法--評鑑中心的測試工作情況與組織運作的工作情況完全一致，並所測試出的結果正是工作上的實際問題，同時通過管理評估中心也能作公正的合理選才，其預測效度非常正確。

◎考選工具的選擇：
1.必須針對工作性質與職位需要，考評出最適當的應徵者
2.就考選工具本身而言應考慮其信度與效度
3.考慮外部因素的配合並以經濟性為原則4.尚須兼顧應徵者過去表現與未來可能績效
申請表：同上

◎設計原則：一、避免提出與考選無關的問題例如家庭狀況子女年齡婚姻狀況及生育計劃等
二、問題擬定技巧—
1.儘可能提出不分性別男女均適用的問題
2.將問題重點放在求職者在執行所申請工作的能力上
3.申請表上應告知可能造成之職業傷害

◎類型：一、加權申請表（WAB）--為了使獲取的資訊與工作相關而更有效的利用，組織常會對所獲資訊進行加權處理。即是將指標作重要性區分，對應徵者某一方面的指標更偏重些，而另一方面指標則次之 。
二、個人履歷表（BIB）--個人履歷表通常可以獲得比求職申請表更多的資訊；例如應徵者對於工作性質的反應與以往工作史的資料。
學經歷審查：是針對應徵者所提供的個人學歷、經歷及所受過的相關訓練等資訊，進行客觀評鑑的過程。包括KSAO的自我評量等。
提供了基本的過濾方式，以方便在眾多候選人中篩選少數名額
◎基本假設：1.過去績效乃未來績效的最佳預測變項
2.當一個人獲得更多的工作經驗，他將獲得適任的實際能力，因此將更有企圖心去追求更好的工作經驗，並從工作中獲取利益
◎ 方法：一、計分法--計分法使學經歷審查成為一分數化的自傳，目的在評估 學經歷的總量而非針對學經歷中的特殊成就。
二、工作類比法—典型的工作類比法在應用時提供應徵者一任務清單，並要求對任務作自我報告，其形式不一 。
三、行為一致評量法—應徵者詳述各個相關工作領域的成就，評分表則由有經驗的管理者分別定出各種行為尺度所顯示的績效值，從而評斷績效間的最大差距 。
四、條件歸納法—將學經歷條件類似的應徵者同一組，例如分成資格極佳、合格、不合格，每一組中所有應徵者都將得到相同的分數。
五、KSA評量法—知識、技能、能力
考選與任用第七章至第九章

資料來源：http://lhl.nou.edu.tw/~research/study_forum/list.php?b_area=178
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第七章 加權申請表與傳記式問卷
一、基本概念
（一）由於傳統工作申請表的格式通常較偏向以個人基本資料、學經歷、過去的工作經驗、個人的興趣、專長及可以諮詢的人員名單等作為基礎所設計，其作為初步篩選的工具，在公平性、客觀性及有效性，並無法被系統化的驗證。因此，就廣義而言，加權申請表與傳記式問卷可以說是以工作申請表為基礎發展而成，並將履歷與自傳標準化。

（二）加權申請表與傳記式問卷可以經過資料的轉化，以量化的方式進行分析，使得工具的穩定性與有效性大幅提升。

（三）加權申請表與傳記式問卷可以當作工作申請表的進化版，其主要進化的方向：1.針對求職者的資料蒐集更具結構化。2.所蒐集有關求職者的資料，經過特別的設計，可預測未來在工作上的表現。3.經過系統化的驗證，使其在眾多評鑑工具中，受到使用者的肯定。

二、加權申請表
（一）加權申請表的本質
1.在於提供考選決策者一些判斷的參考資料，判斷應徵者是否適合組織的需求。通常在加權申請表蒐集的資料，是經過比較的，比較表現良好的員工與表現不好的員工這些資料上是否有差異。例如，畢業學校就會成為一個指標。
2.在於提供結構化與標準化的工作申請表，讓應徵者填寫，並以標準化的計分與分析的方式，藉由計分與分析的結果，提供決策者作為預測應徵者未來在工作上可能的表現，是否能符合組織的需求。

（二）加權申請表的價值
加權申請表是依據員工過去生活的經驗，檢視工作上的表現所產生的，透過這種方式篩選出來的應徵者，可以有效的減少組織的耗損，降低離職率，甚至降低成本的負擔。

（三）使用加權申請表的條件限制
1.對於所欲採用加權申請表的工作，必須已累積大量員工基本資料，而且這些資料是可以分析的。
2.必須要有現職人員的工作績效資料，以績效資料作為效標加以分析所累積的資料。
3.工作本身如果能長期的訓練，則可協助蒐集更多資料，對於工作申請表加以驗證。
4.發展加權申請表需相當的人力成本與時間成本，需要研究發展經費支助。
（四）加權申請表的發展步驟（或編製流程）
1.效標的選擇—在組織具備完整、公平管理制度的前提下，採取下列具體的行為作基礎：
（1）離職率，（2）出缺勤狀況，（3）工作績效，（4）獎懲資料等。

2.效標樣本的選擇—由於加權申請表是用以具體行為作為效標的基礎，因此在界定效標樣本時，必須具有較大的差異性，才可以看出效果（什麼樣的員工是好的，什麼樣的員工是不好的）。

3.預測指標的訂定—效標本身有具體的行為作為基礎，而加權申請表的預測指標則是以過去生活經驗的具體事例為基礎。

4.預測指標提目之選項與類別的訂定—為了計分方便，預測指標題目在作答反應的設計，通常會以選擇選項的方式作答，而且通常可依據組織文化、管理制度、職務需求或效標樣本的比較結果等，作為考量的基礎。

5.決定題目選項的加權—一般而言，會採「專家效度」與「效標檢驗」二種取向給予不同的選項加權分數。

6.交叉效度的檢驗—利用另一群獨立樣本，驗證從效標樣本推衍出的加權申請表，能否有效的區分出好的員工與不好的員工。

7.評估考驗樣本在加權申請表的分數—不同的反應應給不同的分數。

8.為考選設定切割點—切割點係指在考選流程中篩選的標準。幾分以上為好的應徵者，幾分以下為不好的應徵者，幾分以上表現佳，反之則為不佳。當加權申請表正式用於新進人員考選時，就可以切割點進行篩選。

（五）加權申請表在考選評鑑上的運用
1.可作為初步篩選應徵者的評量工具。
2.可作為預期應徵者未來在工作上的表現是否能符合組織需求的參考。
3.應徵者在加權申請表的表現，可以在面談時提供更多的背景資料，供作面談者參考。

（六）使用加權申請表應注意之事項
1.應遵守應有的道德與專業倫理。
2.在適用對象方面，由於加權申請表在發展過程中所採用的效標樣本是組織中的現職員工，因此無法適用於所有的工作，以及不同組織的同一份工作。
3.在使用期限方面，在組織對於工作績效之要求有所改變時，即應配合進行修正。
4.為適應組織之願景、文化或管理制度之變革，應配合修正加權申請表之項目，以適應變革後之需求。
5.建立人才資料庫，持續追蹤人才及後續的評估。
6.有些基本資料的項目可能誤觸法律者，需小心使用。
7.確認題目內容，若非與工作直接相關者，避免過度使用。

三、傳記式問卷
（一）意義
傳記式問卷是指把一個人的自傳陳述出來，自傳的內容包含個體成長發展的一些事項，通常是個人過去背景與生活經驗，以系統化的方式，用問卷將應試者的資料節錄下來，可以對應徵者有更深入的瞭解。
傳記式問卷亦稱為「傳記式資料」(biodata）或「背景資料」，與加權申請表相似之處，皆係以過去的生活經驗作為發展的基礎，而且更系統化與結構化。

（二）傳記問卷的理論背景
從以往的心理學研究中發現，一個人過去的生活經驗，對其後的學業成就與工作表現，有相當不錯的預測力，顯示環境對於一個人的成長與發展具有一定的影響力。
從人格的角度來看，個體的人格是穩定的、一致的，也就是個體在不同時間及不同場合所表現出來的相當一致的獨特心理特質與行為表現。
多數的心理學家相信環境雖然會對人造成影響，但其人格特質仍會維持一定的穩定性與一致性。亦即，個體的成長與發展受到人格特質與環境的交互作用影響。
多數的心理學家相信，過去的經驗是預測其未來行為的最佳指標，當我們對一個人的過去瞭解越多，就越能有效的預測他未來的行為與表現。
傳記式問卷根據過去行為和生活經驗所編製而成的系統性測量方式，可以間接的推論出應徵者在某些工作所需的關鍵因素上，所擁有的潛在動機為何。

（三）傳記式問卷的適用時機
1.傳記式問卷的資料蒐集具有效率，可在短時間內獲得大量相關的訊息，並且加以量化，因此較適合運用在大規模的考選情境，較適用的應徵對象則以社會新鮮人、一般員工或基層主管的初步篩選較為適合。

2.發展傳記式問卷在基本的人力成本、時間成本及經費
方面，是必須的。因此，組織是否發展傳記式問卷，應視所需的工作職務的價值是否符合效益而決定。
3.傳記式問卷是以人格理論為基礎，用過去的行為作為預測未來的指標，因此，對於離職率高的工作，也適合採用，以預測應徵者未來離職的可能性，進而減低人員的離職率。

（四）編製傳記式問卷的步驟
1.選定工作職務—用在需要進行大量篩選、員工需要接受訓練、工作內容較為複雜或是基層主管的考選。
2.進行工作分析並訂定與效標相關的生活經驗—工作分析可使用關鍵事例法，藉由工作分析瞭解影響工作職務的關鍵因素；經過工作分析之後，就可以著手蒐集與效標變項相關的過去生活經驗與事件。
3.整理生活歷史事件的結果形成假設—工作分析à效標變項的擬定à進行資料蒐集之後，理論上這些蒐集到的生活歷史事件與效標之間應該都是相關的，這些也就是發展傳記式問卷時所需具備的假設。如以人際關係為例，假設應徵者在過去生活歷史事件中，若越主動參加社團活動，則其與人相處的能力與技巧會越好。

4.編製問卷—
（1）形成題庫—由於與效標相連結可推論出來的過去生活歷史事件相當多且複雜，因此在進行問卷編製之前，最好在假設時，能先將工作分析所得到的結果，進行預測指標的向度分類（如依據知識、技能、能力、人格特質、價值觀進行分類，或依據蒐集到的資料進行職能分類。）

測量向度的項目：
A.執行能力—如吃苦耐勞、自主管理。
B.互動能力—團隊合作、溝通能力、樂於助人。
C.創新能力—學習能力、精進能力、創造能力、企業能力。
D.程式撰寫能力—撰寫程式的能力。

（2）進行題目初步篩選—可採取專家座談的方式，將所有題目重新檢視，以進行初步的確認。

（3）進行預試—預試資料的蒐集通常以在職者為主，選取樣本時應注意：樣本必須具備有效標資料、樣本群的差異要夠大。

（4）分析結果，刪修題目—經過預試之後，所有的樣本都會有效標分數及預測變項的得分，依據每位受測者得分結果，進行統計分析，再根據得到的結果決定選擇問卷的題目。

5.正式施測—為期題目更具效力，應採用交叉效度驗證之方式，亦即正式施測時採用的樣本，雖然同樣為正職員工，但必須與預試時的樣本不同，以瞭解題目的可適用範圍。

6.信度與效度分析—針對施測的結果，必須進行信度與效度分析，以確認題目的穩定性、一致性及有效性。信度分析最常採用的方式為內部一致性與再測信度分析；效度分析較常採用效標關連效度分析。




傳記式問卷（biodata）編製流程（步驟）圖

（五）使用傳記式問卷應注意的事項
1.因組織重視的重點不同(不同的組織文化，對工作要求的標準亦不相同)，可能使效標產生差異。
2.在發展傳記式問卷時，需要大量樣本才會使資料的解釋具穩定性。
3.有些題目或是設定的選項，對於效標具有很高的預測力，但是發展者卻無法瞭解其真正原因。
4.發展傳記式問卷時，最好有經驗的專業人士協助。
5.為提高題目的有效性，可採用交叉驗證的方法。
6.隨著社會環境、組織環境的變化，過去的生活經驗是否足以作為傳記式問卷所採用的有效樣本，必需透過效度驗證，尤其是交叉效度的驗證，以維持其實質效度與表面效度。
7.應以長期使用、持續不斷使用作為基礎考量，從不同樣本蒐集多元化的題庫、考量效標樣本的新陳代謝，以及持續不斷的進行信度與效度驗證。


第 八 章 心理測驗

一、心理測驗的定義
心理測驗是一種行為取樣的程序和工具，通常具有客觀化、系統化、計量化和標準化的特徵。基本上可視為一種「蒐集資料」的工具，其對象是個體或是群體的心理行為和特質。心理測驗與一般測驗最大的區別在於它是一項專門性的測量工具。

二、心理測驗的特性
（一）客觀性—在測驗過程中盡量避免人為因素的主觀偏誤造成響。
（二）系統化—蔡施測的過程中，對於心理行為的定義、測驗的編製實施與解釋，都以有條理的方法進行。
（三）計量化—測驗結果轉換為數字之後，其顯示的數據化結果應該是客觀而精確的。
（四）標準化—為避免不當因素影響測驗結果，在測驗進行過程中必須採取標準化的情境、步驟、作答方式等，以確保資料蒐集的一致性。

三、心理測驗的類型
依測驗的性質、施測的對象、測驗的方式與量表編寫的方法，可以下列四種方式加以分類：

（一）認知性V.S情感性測驗
依照測驗所衡量行為對象的特質，可以分成「認知性測驗」與「情感性測驗」兩大類：
1.認知性測驗（cognitive test）--主要係以個體的認知能力為評量的重點；包括智力測驗、性向測驗、成就測驗。
2.情感性測驗（affective test）--也被稱為「量表」（scale），可以用來評量人的許多情感性面向，包括人格、興趣、價值、動機、態度等，測驗的類型則包括人格測驗、興趣測驗、態度測驗、價值觀測驗等。

（二）個別測驗V.S團體測驗—依施測對象的人數加以界定。
1.個別測驗（individual test）—測驗的對象為個人，一次只對一個人施測。優點是施測者可以對受試的反應作詳盡的觀察與紀錄，通常用於高階主管的遴用；缺點是施測時間很長，而且逼次只能針對一個人進行。
2.團體測驗（group test）--可以同時對多數人施測，以紙筆測驗居多，目前越來越多企業採以電腦或網路方式進行測驗。優點是省時、方便、經濟效益高；用在教育測驗、人事測驗、性向測驗頗多。

（三）紙筆V.S表現測驗—依測驗的內容區分。
1.紙筆測驗（paper-pencil test）--或稱語文測驗，是一種使用語言或文字為內容的測驗。測驗方式包括選擇題、問答題。
2.表現測驗（performance test）--或稱實作測驗，反映受試者的操作能力，例如：打字測驗與手指靈敏度測驗。
紙筆測驗與表現測驗可以合併使用，以增加測驗的完整性、全面性，提高預測力。

（四）李克特式量表V.S強迫選擇試量表—依照測驗編寫的方式區分。
1.李克特式量表（Likert scale）--假定每一態度題目都具有相同等數值，而受試者的差別數值則表現在惰同一題目的反應程度不同上。此量表通常以五點量表來呈現受試者態度之強烈程度，且每一題目分別給予一至五分。
2.強迫選擇式量表（forced-choice scale）--此種測驗或量表通常會在每個題目之後呈現二個相對的答案，受試者必須在二個答案中選擇其中一個作答，即使受試者對二個選項均同意或不同意，仍然必須選擇其中之一，否則不予計分。

（五）常模參照測驗V.S效標參考測驗—從心理計量學的測量原理加以區分。
1.常模參照測驗（norm-referenced test）--所得分數代表受試者在與一標準化樣本相比較時所占的位置。提供測驗分數時，除原始分數之外，還會將受試者原始分數對照常模表，求得百分等級或標準化分數。例如：GRE、GMAT。
2.效標參考測驗（criterion- referenced test）--在測驗編製之初即清礎的釐定所欲測試之行為目標及其所代表的範圍，因此測驗編製者會明確的訂出受試者需要在測驗上獲得幾分，才表示他的能力通過既定的標準。例如：駕照、心理師等證照考試。

四、心理測驗的功能
（一）描繪功能
可以用來描述個人或團體的行為，對我們所關注的特性進行有系統的評估。以能力測驗為例，組織可以正確掌握員工的能力與職位的相符程度，更可提供受測者本身對自我能力的肯定與瞭解；受測者如發現本身缺陷之處，亦可藉以檢討改進。

（二）預測功能
測驗所得結果多半會反映真實情況，可藉此過程評量應徵者之能力、專業知識與技能，亦可評量其處事態度、想法，評沽其人際能力，評量其未來的發展潛能。以智力測驗為例，測驗結果可以幫助組織與受測者本身預測未來的學習成就，瞭解員工未來發展的可能性，用以配合規劃個人之生涯。

（三）診斷和干預功能
企業界常用來幫助評估公司當前的整體情況與員工滿意度的關連性，並可協助公司清礎的掌握人力分布與運用，瞭解組織的競爭優勢與必須改進之處，作為擬定具體行動方案，提升工作與組織的效能。
測驗結果可用在預防工作上，亦即透過測驗可以預先診斷出員工可能的問題，預先加以防範；亦可藉由測驗，診斷瞭解員工的能力（例如溝通協調、團隊精神等）是否不足，如確有不足之情形，可安排適當之訓練課程，以提升該方面之能力，

（四）選才功能
以組織的立場，挑選「最適當的人選」比雇用「一位最好的人選」來的重要，心理測驗可以在考選階段中加以靈活運用，可以發揮選的功效。

（五）安置與歸類功能
安置與歸類的目的在於使人員與工作之間有最佳的配合，藉由心理測驗的結果，將人才放置在適當的職位，分配適當的工作，使其充分發揮所長為織貢獻。

（六）計畫與評鑑功能
有效的心理測驗工具可以提供企業組織極大的協助與貢獻。當測驗運用在考選或是員工考核時，結合面談或其他工具所獲得的資訊作一個整體的評價，會是提供組織本身作出最好的決策。例如：藉由上開工具之使用，瞭解員工的忠誠與能力，俾訂定接班人計畫等。

五、能力測驗
（一）目的—在於測量受測者是否具有從事各項職業所需具備之特殊能力或潛力。對不同職務進行考選時，所實施的能力測驗將有所不同。

（二）分類—分為綜合性能力測驗與特殊性能力測驗兩大類。綜合性能力測驗以智力測驗為代表，特殊性能力測驗以機械性向測驗、感覺與動作能力測驗為主。
1.智力測驗—
（1）為抽象思考與邏輯推理的能力，
（2）學習的能力，
（3）環境適應的能力，
（4）問題解決的能力。

2.機械性向測驗—通常包括機械推理與空間關係。機械性向測驗會要求應徵者辨認試題中所包含的機械原理，而空間關係牽涉到個人知覺物體間幾何關係的能力。
3.感覺與動作能力測驗—感覺能力包括視力、聽力、辨色力、知覺速度及知覺正確性，這些能力與某些工作表現有關。如聞臭師、品酒師，皆係以其感覺能力為工作之條件。

（三）使用能力測驗應注意之事項
1.確認以能力測驗進行考選是否恰當。如採用一個不適當的測驗工具進行考選，不但得付出可能將該職務最適任的人選剔除的風險，也可能會選用不適用之人員。
2.能力測驗是否具有可以接受的效度。如採用效度不佳的測驗工具，亦可能產生如上所敘述之情形。

六、性格測驗
（一）性格測驗的意義—性格測驗是為了測量人格特質而設計的測驗工具。

（二）性格測驗的問題
1.特質論與情境論的爭執—特質論認為人的性格是由許多特質所組成，因為特質本身為一個穩定的結構，所以性格表現在行為層面上，具一定的穩定性。情境論則認為人的性格具高度的變動性，會因為情境的不同所不同。
2.人格測驗能否真正的反應出受測者真實的性格—受測者可能為了表現的更出色，而失去原本的性格，導致性格測驗失真。
3.性格測驗之信度與效度—皆不如能力測驗。

（三）性格測驗的種類
1.自陳式省格量表—大多採紙筆測驗方式進行，每一個量表通常都是由多個描述句結合而成，受測者依照提目順序，依序作答。誠實填答很重要，如有失真，將減低測驗的效度。
2.投射測驗—分為聯想測驗、編造測驗、完成測驗、表達測驗四大類，測驗結果的可信度與有效性皆不如其他類型的測驗，較少被採用。
3.行為評鑑法—主張個人的行為表現受到外在環境的影響，因此建議以行為代替個人性格，如果想要瞭解個人的內在運作，應該由個人的外在行為加以著手。目前以行為觀察法、人為問卷、行為評定量表三者，較常被使用。

（四）使用性格測驗應注意之事項
1.公平性的考量—對不同性別、年齡、族群、宗教等，應注意其公平性。
2.信度與效度—性格測驗工具得使用，對該職務的適用性與信、效度。
3.個人引私權的保密—由於性格測驗涉及個人深層的個人特質與行為模式，對於測驗結果的解釋、應用與保密性，格外被重視。

七、心理測驗編製流程
（一）確定所欲測量的變項—若想編製銀行行員之考選測驗，應先界定出所需具備的特質或能力，例如：數字能力，邏輯推理能力、顧客導向等變項。

（二）選定問題的型式—依據變項的性質，並考慮統計分析方法，選擇一種較能引發填答者真實反應的類型。

（三）選定回答題目的方式—包括填答者是否容易填答、要花多少時間填答、填答結果如何統計分析等。

（四）撰寫測驗題目—這是編製測驗最難的部分，也是最重要的部分。必須以欲測量的變項為基礎，並兼顧文字的簡潔流暢，同時也要考慮題目的順序，以利填答。撰寫測驗題目時，尚需注意：
1.文字、名詞或概念應簡單扼要。
2.問問題要很明確，不可語意含糊。
3.避免一題二問。
4.避免暗示性的問題。
5.題目應由淺而深由東開性題目到較為私密性的題目。

（五）撰寫指導語—置於題目之前，目的在於說明填答的方法，此受試者因瞭解填答方法而能以適當之形式填答，增加測驗的有效性。

（六）預試與修正—測驗編擬完成後，需經預試，以確定題目型式、內容、文字的適切性；人數五至十人，收回後加以修正之。

（七）建立效度與信度—以重測信度為主，在經過預試並修正後，大約二週後，同樣的人再填答一次，比較兩次填答結果的一致性程度而決定信度。至於效度，可請專家分析每一個題目的適切性，建立專家效度。

八、選用心理測驗的評估標準
茲以下列三項指標加以評斷，俾選出一適當之測驗工具：

（一）基本考量
1.施用對象—不同對象在年齡、性別、教育程度等項目上皆可能會有所差異。
2.測驗的使用者應先對欲測量的個人特質或能力進行深入的瞭解，俾挑選適合的測驗工具。
3.針對不同的用途，所使用的測驗與施測之方法皆會有所不同

（二）技術品質
一個良好的測驗需在下列各項指標上達到一定的水準，俾於技術性品質上獲得背書：1.信度，2.內在效度，3.外在效度，4.效標關連效度，5.常模。

（三）適用狀況
選用心理測驗的適用性指的是此測驗是否具備方便使用、省時、節省人力、金錢等要素，目的在藉由科學、嚴謹的程序獲得關於個人的特質與能力之相關資料。
適用上的限制—希望資料更加豐富，以便在進行受測者之考選的決策時，提供更多客觀的指標，但卻受到成本上的限制。其間之取捨，尚需納入所進行考選之職位高低、人才需求的破切程度等指標一併衡量，以期獲得最佳之方案。


第九章 面 談
一、面談的種類

（一）依面談的形式區分，可分為結構式的面談、非結構式的面談、指導式的面談、非指導式的面談、壓力面談等。

（二）結構式或指導式面談，係指出缺職務經進行工作分析後，根據該職務所需具備的資格條件，預先提出有系統的題目，作為面談時之問題，以瞭解應徵者的能力，作為決定遴用的參考。
非結構式或非指導式面談並無預先提出有系統的問題，而係海闊天空式的詢問方式。此種方法是由面談者根據自己的想法或看法，或根據幾個預定的大方向來面談。較缺乏信度與效度，亦即缺乏一致性與有效性。
壓力面談，則係於面談過程中，使用一些施加壓力的技巧，觀察並紀錄應徵者的反應；可使用選高級主管或業務人員。

二、使用面談的原因
（一） 提供組織能將其許多優點推銷給應徵者的機會。
（二） 評鑑應徵者許多方面之表現的實用方法。
（三） 錄取與否應由與應徵者有過接觸之主管來決定。
（四） 提供僱用者與應徵者談論最後聘用條件的場合。

三、面談的理論基礎
依據心理學的研究，有以下四種取向：

（一）內隱人格理論
認為每個人都有獨特的「內隱人格」，面談者始依據應徵者凸顯出來的特質，去猜想應徵者是否具有其他的特質。可以幫助瞭解面談者間存有顯著差異的原因。

（二）認知/資訊處理過程理論
在於探討認知的過程，從資訊的獲得、編碼到儲存，以及記憶的檢索，並說明影響面談效度的各種資訊理誤差。可用以瞭解面談者的判斷與其間的差異，並降低認知過程中所產生的誤差。

（三）歸因理論
面談者根據應徵者有限的資訊（過去工作上成功或失敗的因素），加以歸因，用來解釋應徵者的行為。如面談者採用資料有誤，將影響面談的效度。

（四）互動理論
行為是個人與情境互動的結果，人是活動的主體，但情境（例如現場的氣氛）的心理意義對個人是重要的決定因素，而認知因素是個人行為的重要因素。

四、面談過程所可能產生的偏誤
（一）面談者輕忽面談的困難度與重要性，未於面談前認真的做準備，以致影響面談的效度。
（二）僅以面談最初的印象即做最後關鍵性的決定，過於草率。
（三）面談者心中對於應徵者早有定見，形成刻板印象、似我效應等。
（四）過分在意對應徵者不利之資訊。
（五）面談過程中，面談者說話時間比應徵者多，無法對應徵者有充分的瞭解。
（六）面談的過程很少系統化，包括問題的內容、使用的時間、評分的標準等。
（七）面談的內容常未能集中在與工作有關的特質上。
（八）面談者的行為會影響應徵者的表現。
（九）面談者常會因為應徵者所留的特殊印象影響其評分的結果。
（十）面談含有高度的主觀性，其公平性一直受到質疑。

五、提高面談信度與效度的方法
（一）依據工作分析的結果，發展出出缺職務所需具備的特質清單，作為出缺職務需要評鑑的項目。
（二）根據預先得知的特質清單，擬定足以評量這些特質的面談問題。
（三）面談的過程予以結構化，面談者並須嚴格遵守所建立的面談指導準則。
（四）面談者受過良好的訓練，並能以公正客觀的態度進行面談。
（五）多位面談者同時進行，並以會商方式評出最適當與做不適當之候選人。

六、改進面談的途徑
（一）使用情境式面談
1.情境式面談是以「緊要事件法」為基礎，進行工作分析，藉以獲得一些標的職位的緊要事件，再根據這些事件編製「結構式面談問卷」。面談時即以這些問題詢問應徵者。由於這些問題已事先擬妥標準答案，並賦予不同的評分，免談者即依育這些標準，給予客觀的評分。
2.情境式面是以該工作可能面臨的情況、所需求的能力．．．等，設計情境式的問題，這些問題都是有關工作的假設情境，面談者請應徵者說明假如在日常生活或工作中遇到某一特定情境時，將會做如何反應，再依應徵者的答復，根據事先擬定的標診答案予以評分。
3.一個好的情境式面談應具備：
（1）工作分析—根據緊要事件建構出來的結果。
（2）發展題目及系統性評分—根據緊要事件中所提到的情境為基礎，考量考選情境加以調整，再依據每個構面列出有效或無效的行為，並給予這些行為分數。
（3）建立問卷的信度—題目發展完成後，應進行信、效度的檢驗。
（4）面談者訓練—實施面談之前，應訓練面談者如何使用情境式面談的系統。

（二）建立一套系統化的面談指導綱要
1.將面談的步驟標準化。
2.做好面談的準備—事先閱讀應徵者的履歷資料，檢視與工作規範，以利面談時做正確的觀察與評估。
3.營造良好的氣氛以建立友善關係—舒解應徵者緊張的氣氛。
4.問問題—遵循面談綱要的規定，針對事先擬妥的問題及與工作有關之問題提問。
5.結束面談—接近尾聲時，應留點時間以便回答應徵者提出的問題，或向應徵者介紹組織的概況。
6.再檢視剛完成的面談—應徵者離開後，應再檢視面談過程所記錄的事項，完成評分的程序。

考選與任用 補充資料（第十章至第十二章）


第十章 管理人才的評鑑與考選
一、管理人才（亦即管理者Manager）定意義
管理者最簡單的定義，係指組織中實際負責任何一個工作單位的主管人員；其為達成組織之目標，透過計畫、協調、督導、決定等運作過程，將組織之資源（包括人力資源）做最大的運用與管理。（P.279-280）
從上述定義，通常可以將一個組織的主管人員可分為三級：

（一）基層主管（執行或監督）－直接指導並監督員工工作，以維持工作效率及完成工作目標為其職責。如行政機關的股長、主任，企業機構的課長、領班。

（二）中層主管（管理）－負責組織內部橫向（協調內部各單位）與垂直（承上啟下）連繫的工作。如行政機關的科長、處長，企業機構的經理或副理。

（三）高層主管（經營或策略）－對整個組織之經營管理具有決策權力，並負組織營運最後之成敗責任。如行政機關的首長，企業機構的總經理或董事長。

二、管理人才的重要性（P.280）
（一）管理者可以確保組織達成其基本目標。
（二）管理者為達成組織之目標，必須設計並維持組織營運的穩定。
（三）管理者為達成組織之目標，必須制定實施策略與營運方針，以適應外在不斷變遷的競爭環境。
（四）擔任組織與外部環境之間的聯繫工作。

三、管理者的特質（P.281）
根據美國學者史多吉爾教授之領導特質研究，以及心理學教授吉斯里之管理才能研究，提出發現之結論：
（一）在領導方面－包括：具備智慧的、認知的、行政的技能；具備人際關係方面的技能；具有高度的精力、主動性、進取心。
（二）在管理才能方面－與管理有關的特質包括能力、人格、動機。管理才能係指所有各種不同管理工作所需之能力和特質的總和，依其重要性程度分別為：監督能力、職業地位的需求、智力、自我實現的需求、自我肯定、果斷性。

四、管理者應具備的才能（P.283-290）
依據美國卡慈教授的研究，認為一位優秀的主管人員應具備三種不同的技能，包括：
（一）技術技能－對「事」（亦即某項程序或實體之物）的處理能力。如個人的專門知識、專業領域的分析能力、工具的使用、專業項目的技巧等。
（二）人性技能－對「人」的處理能力，如何領導其部屬共同有效執行各項工作並建立相互合作關係的能力。
（三）觀念技能－指「視整個組織為一個整體」的能力，其行動與措施有助於某整個組織的整體利益。

上開三種技能，對照於各級主管人員之職責，其重要性程度分別為：1.基層主管之職責係直接監督作業人員完成工作，技術技能對其重要性最大；2.中層主管負責承上啟下及與其他平行單位之溝通協調，應屬人性技能最為重要；3.高階主管必須隨時洞察環境對組織之影響，以便立即採取適當之因應措施，概念技能應最為重要。

總之，管理是一種人際互動的過程，其對象為人，管理者與被管理者之間，會產生互動的關係。管理者如具備一些有利於管理行為的技能（含能力），將有助於管理績效之提升；而這些技能通常可經由後天的培養而獲得，至少應包括：
1. 1. 人際技能（含溝通技能）。
2. 2. 行政技能（如計劃、組織等）。
3. 3. 認知技能（如分析、判斷等）。
4. 4. 領導技能（如激勵別人、教導等）。
5. 5. 技術技能（個人的專門知識）。

本書作者吳復新教授歸納學者專家研究之結論（參考課本第283至288頁），認為管理才能至少包括個人特性與管理技能兩大部分，而這兩個項目正是選拔管理人才時所應加以評鑑的。

五、管理才能的評鑑（P.291-293）
（一）管理才能的評鑑，必須從實際的管理行為中觀察，亦即只有從一位管理者的日常工作行為（動態的過程）當中，才能確實評鑑出其真正具有的管理才能。

（二）管理行為的內涵－管理效能的主要參數：
1.能力（ability）－個人特性（如性向、技能、工作熟練度、專門知識、人格特性等）
2.動機（motivation）－對工作報酬的信念（如金錢、自主性、誇獎、肯定等）
3.機會（opportunity）－周遭的組織條件（主管的工作行為對部屬工作意願、組織政策的影響及組織氣候等）

（三）管理行為的動態模型－（參課本第289頁）
輸入（個人特性【能力】）à管理工作行為（工作績效－組織環境的影響【機會】）à產出（生產力、利潤－組織成果【動機】）

（四）管理才能評鑑的原則－
1.不應僅侷限於一般個別差異因素的評量，應包含與動機及機會有關的個人和組織的特質。
2.管理效能必須依據管理者的行為予以界定，不能僅憑其態度、人格、背景或其抱負。應多使用模擬管理者與組織互動之各種要素的技術，以評估候選人在各種動態情境之下，如何有效的回應。
3.應強調應付未來多變環境及解決問題的能力與行為。
4.應以觀察其實際的說與作為基礎。

六、管理人才的考選
（一）考選的方法－（P.291）
英國曼徹斯特科技大學榮譽教授艾文．羅伯森博士根據「預測未來工作行為」作基礎，將考選方法分為三種：
1.以「人員的過去行為」為基礎－傳記式問卷、推薦、主管或同事考評。
2.以「人員的現在行為」為基礎－面談、認知測驗、人格測驗、工作樣本測驗、自我評鑑、評鑑中心法。
3.以「人員對其未來之工作行為與能力所抱的期望」為基礎－情境式面談。

（二）考選方法的佐證數據－（P.292-294）
1.美國國家事務局的調查－推薦人及個人資料之查核、面談（含結構化與非結構化）、加權申請表、評鑑中心法。
2.英國學者羅伯森與馬金，選取英國一０八家企業調查之結果－面談與推薦是使用最多的方法。
3.英國學者夏克爾頓與紐威爾，選取英國及法國各一二０家企業調查之結果－面談仍是使用最普遍的方法，其次是推薦。心理測驗、傳記式問卷、評鑑中心法的使用，亦有增加之趨勢。

（三）考選方法的評核標準－（P.294-296）
　　　　　參考英美學者提出的看法，為判斷一項考選方法的有效性與適當性，約有以下各種評核的標準：客觀性、效度、信度、公平性、應用性、成本、易獲性、　接受性、相關性．．．等。

（四）考選方法的比較－
1.基於過去行為的考選方法（P.296-298）
（1）推薦－效度不高，需靠查證（有無不良紀錄）確認；公平性不高（以有無推薦為據，欠缺公允）；應用性不足（難以作為預測未來的工作成究）；成本較為便宜。【但本書作者吳復新教授以此一方法在國內尚無有關之研究，渠認為此方法在效度、應用性及成本方面相當不錯，併請參考。】
（2）傳記式問卷－效標關聯效度高（能以很高的預測度預測許多效標）；公平性高；對各種不同的應用性（在考選事務、生產、業務、服務、專業及管理人員等）都有良好的效果；在成本方面，題目的設計與選擇成本較高，蒐集問卷資料的費用則否。

2.基於現在行為的考選方法（P.299-303）
（1）面談－參考上開佐證數據調查之結果。
（2）認知測驗－包括成就測驗、性向測驗、智力測驗、能力測驗等。其效度、公平性尚高；在應用方面通常易於實施，且一次可以施測許多候選人；目前已有許多編製好的測驗可供購買及使用，花費成本不高。
（3）人格測驗（含興趣量表）－效度不高；公平性方面目前尚無直接的證據資料足以說明；在應用性方面受到下列因素之限制：使用耗時、測驗題本不易取得、有侵犯個人隱私之嫌、測驗題目常不具任何表面效度；成本最高。
（4）工作樣本測驗－是設計用來測驗執行工作時所表現的行為樣本。效度、公平性、應用性皆可採信，成本則稍高。
（5）評鑑中心法－最適合於考選管理人才。此法係以多種不同的工具，模擬真實的情境，以測驗應考人實際「做」的能力，而不只是知道「如何做」，徹底改進以往只憑筆試或口試無法測得「真功夫」的缺點。

3.基於未來行為意向的考選方法（P.303）
除面談之外，極少有考選方法明顯集中於測驗候選人的意向、目標、期望及其他未來取向的變數。目前以情境式面談為最佳之方法，此法係由面談者詢問候選人在某些假設的工作情境（源自工作分析所得之緊要事件）下，將如何做，從而瞭解其對未來行為的意向與期待等。情境式面談可參考第九章第五節（課本第265至270頁）。

七、管理人才評鑑與考選的綜合看法
（一）考選管理才的方法很多，優劣互見。在「以過去行為作基礎的人才考選方法」中，傳記式問卷應為最佳選擇；而評鑑中心法則是在「以現在行為作基礎的人才考選方法」中較佳的一種，最適合於考選管理人才。
（二）由於各種考選方法之間優劣互見，對考選方法的選擇，事實上是一種「利害權衡」的問題。
（三）管理人才的考選，應儘量避免僅使用單一方法，以期獲得多方面的資訊，針對候選人所具備的資格條件做更客觀而周延的評鑑。


第十一章　　評鑑中心法
一、意義（P.319）
評鑑中心法－是在標準化的條件下，讓參與者（即候選人）表現工作所需之技能的各種不同的測驗技術。它是一套標準化的行為評鑑技術：
（一）經由工作分析，確認標的職位所需具備之能力、技能及個人特性。
（二）設計或選擇數種測驗或模擬演練，讓受評人參與。
（三）由多位訓練有素的評鑑員，觀察並評鑑受評人的實際行為表現，以鑑定受評人具備那些能力、技能及個人特性。
（四）透過共同討論或統計方法得出每位受評人的總評報告，作為考選、晉升、訓練或派任的參考依據。

二、基本要素（P.320）
工作分析à行為分類à評鑑技術à多重評鑑à模擬演練à評鑑員à評鑑員的訓練à行為的記錄à觀察報告à資料整合。

三、評鑑中心法的內容
從上開評鑑中心法的定義及基本要素觀之，一般的評鑑中心法係由以下幾個部分所構成：

（一）標的職位的工作分析與評鑑構面的確定（P.325）
1. 1. 工作分析針對所擬評鑑的標的職位，分析其工作的項目、該職位的任職者在執行工作時所遭遇或可能遭遇的困難與問題，以及有效執行該工作所需的能力、技能與個人特質等。
2. 2. 根據工作分析的結果，確認標的職位所需具備的能力或技能，如說服力、表達能力、領導能力、溝通能力、敏感性、親和力、行政能力、計畫與組織能力、分析能力、決策能力、創造力、冒險性、誠實、自信心、容忍度、果斷力、彈性、毅力、進取心、活力、加班意願、向心力、．．．等。

（二）評鑑工具（含模擬演練）的選擇與設計（P.328）
1. 1. 評鑑中心是一項多重評鑑方法，故不得僅採用單一的評鑑工具。一般評鑑中心所用的評鑑工具，經歸納約有下列五種。但是沒有一種評鑑工具可以有效的評鑑所有的構面，在選擇評鑑工具之前，應先確定評鑑種類與各項構面的關係。茲分別介紹如下：
（1）客觀性測驗－通稱紙筆測驗，可分為普通能力與人格測驗二種。普通能力測驗最常使用者為學校能力測驗的計量及概念熟練測驗；人格測驗則包括許多興趣、價值、態度及人格特質的量表。
（2）投射測驗－為人格測驗的一種，是依據心理學的投射作用的原理所設計的，藉以投射出受測者隱藏在內心的動機、慾望與感情。
（3）同儕評量－通常是配合團體的情境測驗實施，要求受評人對團體的其他成員的某些特質予以評定。
（4）面談－係指個人背景面談而言，旨在經由與受評人之面談，瞭解更多有關受評人的個人資料。
（5）情境演練－又稱模擬演練，主要目的在於評鑑「做的能力」。
2. 模擬演練的種類（P.332-336）
（1）主管籃中訓練－係經由桌上的兩個文件籃（收文籃與發文籃），將每日所遇到的重要事情，做妥善的處理。評鑑之構面有決策能力、分析能力、果斷力、領導能力、組織計畫能力、壓力承受能力等。

2）無主持人小組討論－係由全體受評人針對一項個案共同討論，並提出彼此皆認可的解決方案。目的在評鑑受評人的決策能力、自信心、分析能力、果斷力、人際敏感性、領導能力、進取心、口頭溝通能力等。
（3）經營競賽－性質與軍事沙盤演習極為相似。目的在評鑑受評人的決策能力、壓力下的表現、分析能力、領導能力、進取心、組織計畫能力、口頭溝通技能等。
（4）個案分析－係應用個案研究的方法以評鑑受評人分析及解決問題的能力。
（5）事實搜尋演練－旨在評鑑受評人以發問取蒐集資料與分析問題的能力、運用資訊以獲致具有邏輯性決定的能力、對自己的觀點或立場提出辯護的能力。
（6）口頭報告演練－在於評鑑受評人的口頭溝通技能、組織計畫能力、分析能力、壓力下的表現、自信心等。
（7）模擬面談－由受評人擔任面談人，而以評鑑員或受過訓練的第三者扮演被訪人。目的在於經由與候選人的面對面晤談中，進一步瞭解其個人及工作等各方面的背景。
（8）排程演練－針對人力調度及員工的突發狀況，安排部屬的工作時程。可評鑑受評人對壓力的稔受性、計劃與組織能力、判斷力等。

3. 選擇評鑑工具的原則－選擇何種工具較優，端視評鑑中心的目的及舉辦評鑑活動所擁有的資源而定。（P.336-337）
（1）該演練對標的職位的適當性。
（2）該演練足以刺激某種行為的能力。
（3）模擬演練的效率。
（4）演練整體的效度。

4. 評鑑工具的設計－可向相關機構（如顧問公司）購買後加以必要的修正，或參據評鑑中心法的理論架構自行設計之。

（三）評鑑員的遴選與訓練（P.338-344）
1. 1. 遴選方面
（1）評鑑員的層級－比受評人至少高二級；評鑑員對所評鑑之標的職位的工作內容及所需的能力與技能必需相當熟棯。如標的職位為領班，評鑑員應為總領班或督導。
（2）評鑑員與受評人之比例－大多數的評鑑中心採一對二，一位評鑑員負責二位受評人的比例，被認為是最有效的。
（3）評鑑員究宜由業務或募僚人員擔任？有由業務主管擔任、有以人事單位或人力發展單位之人員擔任、亦有邀請外界人士擔任。
（4）評鑑中心的人員最好與受評人彼此互不認識。

2. 訓練方面
（1）期間的長短－視評鑑目的及計畫而定，有二、三個星期者、有數小時者、有三天至一星期者。
（2）課程內容－應針對訓練目標而設計。訓練目標包括：瞭解組織所設定之評鑑構面、觀察各項演練中受評人所表現之行為、依據構面將受評人所表現之重要行為予以歸類、依據構面對行為做評等、處理得自各種演練的資訊，以便對受評人做一個總的評價。

（四）評鑑活動的實施（P.344-348）
1. 1. 使用多重評鑑工具，並由多位評鑑員實施評鑑。
2. 2. 慎選負責規劃、設計及安排評鑑活動的策劃者，以做好品質管制的工作，可以借重企管專家顧問或心理學家等。
3. 3. 活動時間之長短，視評鑑中心的目的及所擬受評之標的職位的層級高低（中高級主管、基層主管、業務人員、一般職員）而有很大的差異（三至五天、二天半、不超過一天）。


（五）評鑑結果的報告與回饋（P348-349）
1. 1. 評鑑活動結束後，評鑑員隨即展開評鍵結果的討論並作成報告。評鑑報告的內容包括受評人在整個評鑑活動中表現的摘要、受評人之優缺點的摘要、潛在及晉升可能性的評估、未來發展的建議。
2. 2. 評鑑結果被當作受評人的重要人事資料，並且針對評鑑報告中的建議，擬定一些有助於受評人未來發展的訓練計畫或改進措施。

四、評鑑中心法的評鑑（P349）
（一）評鑑中心法的特點
1. 使用工作分析確立標的職位所需的個人特徵與工作技能，俾考選合適的人才。
2. 使用與目前或未來實際工作情境類似的多種模擬演練作為評鑑工具。
3. 評鑑中心所設計的情境係以小團體為主，從小團體的人際互動中更能觀察到組織成員的實際行動。
4. 使用具有豐富工作經驗與良好訓練的評鑑員，更能正確評鑑受評人的潛力與適任性。
5. 從行為觀察中評定受評人所具之各種技能的優缺點。
6. 以標準化的過程實施評鑑，標準化程度愈高，評鑑結果的信度、效度及公平性愈高。
7. 就受評人的模擬演練表現，適時回饋，告知其優缺點及改進之道，頗能贏得受評人對評鑑結果的信賴。

（二）評鑑中心法的檢驗（P.350）
如以效度、公平性、應用性、成本等四項標準來評鑑一項考選工具的優劣，就評鑑中心法而言，除成本較高及應用性較受限制之外，在效度及公平性上均具有很高的評價。茲分別說明如下：

1. 在效度方面－評鑑中心法的預測效度極高，尤其在預測晉升方面，其準確度極高，可作為組織內人員晉升的重要決策工具。另外在內容效度方面，評鑑中心的內容效度被公認是極高的，它的主要評鑑工具－模擬演練，即與工具有高度的相關。針對管理人才的考選而言，評鑑中心法較其他方法更具有效性。

2. 在公平性方面－根據大多數的研究結果顯示，評鑑中心的評鑑結果都相當公平。
3. 在應用性方面－較受限制。評鑑中心法最初的目的係在鑑定具有管理潛力的人員，以作為晉升決策之依據，並非為考選事務性、服務性工作或藍領人員而設。亦即，評鑑中心法之所以在應用上較受限制，乃係因其設計使然。
4. 在成本方面－是所有考選工具中成本最高的一種。從設計到實施（包括評鑑構面的確定、模擬演練的設計、評鑑員的訓練等，均需相當大的費用。）

（三）評鑑中心法與傳統方法的比較（參閱P.353，表11-2）

五、評鑑中心法的應用（P.354-355）
針對人力資源管理方面的應用，主要有以下幾項：
（一）人才的考選－乃評鑑中心法之原始目的，其使用對象以業務與管理二種人才為主，此二類人員所從事的工作，動態性極高，不能僅以靜態的方法來考選。
（二）有利於早期發掘具有管理潛力之人才－俾利規劃管理人才之訓練、晉升及培育。
（三）診斷出員工的優缺點，藉以設計個人的訓練發展計畫－
（四）作為員工的發展工具－員工經評鑑之後，可得到很詳細的回饋，作為自我發展的參考。另一方面，對於擔任評鑑員的工作本身，就是一項很好的發展經驗。
（五）作為組織的發展工具－藉由評鑑之結果，可以發現組織內普遍欠缺的技能，俾建立一套員工訓練計畫，發展未來所需技能之工具，以及與人力資源規劃結合，提供組織發展所需之資訊。


第十二章 考選決策與安置
從以上各章的說明，對應徵者的各項條件有充分的瞭解之後，接下來就是如何根據對應徵者評估的結果，做出一個適合的考選決策與人員安置。因此，做為一個考選決策者，面對彙整龐大的資料（包括應徵者的個人資料及經過評選過程產生的能力與表現的結果），如何判斷要「拒絕」或「接受」應徵者，使考選的決定能為組織帶來預期的效益，這是在整個考選過程中最後一個，也是最重要的問題。

一、應徵者的類別（P.366-367）
一般而言，可將應徵者依其是否通過考選標準（即應徵者於考選時被接受被拒絕）及是否通過績效標準（即應徵者進入組織後，其工作表現是成功或失敗），將應徵者分為四種類別（請參閱P.376圖12-1）：
（一）正確接受à通過考選標準，其後續表現亦被評為成功。（A）
（二）正確拒絕à未通過考選標準，其後續表現亦被評為失敗。（B）
（三）錯誤拒絕à未通過考選標準，但其後續表現被評為成功。（C）
（四）錯誤接受à通過考選標準，但其後續表現被評為失敗。（D）
考選決策：（C）與（D）的比例愈低愈好。因為（C）的比例愈高，表示當初做決策時，拒絕許多未來表現可以成功的人才；而（D）的比例愈高，則表示當初決策時，接受了許多未來表現失敗的應徵者，把不適任的應徵者選入組織，這種決策的錯誤，造成的後果可能是非常嚴重的。

二、考選決策的方法（P.368）
考選決策者欲提升正確接受與正確拒絕的比例，除了在一開始就使用標準化及對考選情境具有高效度的考選流程，並將評選得到的分數做為基礎，運用有效的考選決策方法來做最後的決定，以期找到最適當的人才。
茲就考選決策常用的策略，簡介如下：
（一）收集與整合應徵者的資訊
1.資訊的分類
（1）主觀人為判斷的資訊à應徵者的相關資訊係以人為判斷方式收集而來；或以完全主觀的方式，解讀收集得來的應徵者相關資訊。如：面談後的主觀評定結果，係由決策者心中的標準加以合併而成。
（2）客觀非人為判斷的資訊à以客觀的非人為判斷方式所收集到的應徵者相關資訊；或是決策者的判斷不帶任何人為的主觀因素，而完全以帶入公式的方式進行判斷。如：心理測驗的得分或以迴歸方程式進行的結果。

2.考選決策者的取向（P.369）
（1）純判斷法à決策者從對應徵者的整體印象，決定此應徵者是否會成功。
（2）特質評定法à決定錄取與否是根據公式計算的結果。
（3）剖面圖解釋法à客觀收集應徵者的資料，最後由決策者以人為判斷的方式詮釋所有客觀資料，以決定是否合適。
（4）純統計法à客觀收集和合併資料，以最後的成績決定是否適用。

（二）整合預測分數（P.371-375）
1.多元迴歸à將應徵者的各項分數輸入多元迴歸方程式中以求得一個整體的預測分數。採用此一模式需要大樣本來建立迴歸方程式，如樣本過少，迴歸係數可能較不穩定，必須考交叉驗證的程序來做彌補。另外，此一模式之建立需要評量所有應徵者在所有預測變項上的表現，因此，當應徵人數很多時，金錢和時間的成本也比較大。

2.多元切點à在某些情況下，某個預測指標無法被其他預測指標所取代，為瞭解應徵者均能達到所有預測指標的最低限定標準，多切點法就是一個較好的考選策略。優點是很快的可以從多數應徵者篩選出少數且都符合基本預期的候選人；缺點是成本高，以同時效度的方法很難建立切點分數的正確性，更無法針對分數高低進行排序。

3.多重關卡à每個應徵者必須通過一項項預測變項的最低標準，才可以進入下一個預測變項的檢驗。較適合於用來作為領導人才、重要職務人員之考選。另外，對於應徵人數很多，可以此法先作篩選，不合格人人不需在歷經全部的評估過程之後才遭到拒絕。

4.合併法à結合多元切點與多元迴歸兩種方法。有多元切點法的優點，可篩選出基本能勝任的應徵者，也有多元迴歸法的優點，可對應徵者進行排序。其缺點則是比多重關卡麻煩，因為每一個應徵者都要接受每一項測驗，不像多重關卡可以迅速減少受試者。

5.剖面契合度à先測量目前成功的員工，將每一個預測值分數平均，作為整體的理想剖面，之後再測量應徵者的預測值，看應徵者的剖面是否與理想剖面類似。

（三）進行考選決策（P.376）

1.由高而低à將應徵者依分數高低排序，作為錄取的順序。
2.切點分數à預期錄用人數和預計應徵者人數的比率作為設定切點分數的依據。
3.區間法à將某一分數的特定上下範圍的分數分為幾個區間，同一區間的分數範圍視為分數相等，對於未來工作表現的預測也相同。

三、考選決策的應用
（一）考慮考選決策的因素：
1.瞭解工作的成功因素。
2.考量應徵人數、成本、時間等因素。

（二）選擇考選決策的步驟：
1.決策的步驟是否具序列性（如多重關卡法）？
2.決策是否具互補性（如多元迴歸法）？
3.決策是依據排序法或區間法？

（三）建立考選決策應儘量符合以下三個效度驗證標準：
1.同一方法被一再重複使用。
2.考選結果及後續工作表現資料都被持續的追蹤。
3.過去的使用結果，可以用來預期未來的使用結果。
考選與任用第十章至第十二章