101下 管理心理學 期中考 jocelyn重點整理

台中中心 社科社長 林英鸞上102.04.15

（空大書香園地）

《簡答題》  《問答題》

第一章管理心理學概論                                   

一、心理學理解人類行為的某些起點： ch1 p8 –p9
1.人是一個生物個體
2.人有個別差異但具備更多共同性

3.文化背景形塑人類行為

4.人的心是一個不斷改變且不可逆的歷程          
5.行為由動機引發
6.人是社會性的動物                           
7.人會主動地創造自己的經驗

8.人的行為是適應／不適應不斷循環的歷程

二、如何培養批判性思考能力   ch1 p10
1.提問與求知的慾望    2.理性客觀的分析假設與避免偏見     3.考慮其他可能的解釋 
4.檢驗證據            5.明確定義您的專有名詞及術語       6.避免情感用事的推理         
7.切忌過分簡單化      8.容忍不確定性。

三、從建構主義看科學思維的主旨：  ch1 p11
1.科學知識的不完整性

2.事物的可理解性

3.科學方法
4.自然現象的規律性

5.因果關係性

四、管理者的工作(管理功能)主要包括四項：ch1 p12

1.計畫與決策：設定組織目標及計畫過程
2.組織：將人力、資源的分派組合 

3.領導：帶領員工共同工作

4.控制：過程監督修正

五、管理心理學的任務    ch1 p15

1.提高組織的績效：尊重人心人性，掌握人的心理活動規律，形式化為組織的制度及管理辦

  法，提高績效。
2.增進員工效能及福祉：員工福祉的增進，有助於提高員工的效能。
3.釐清各變項間的因果關係：以少數個重要變項(構念)來描述、解釋、預測組織中各變項的連

  結關係，並掌握前因後果。
4.建構理論模型：掌握重要變項，透過實徵研究，建立有效的理論體系。理解增進員工福祉。

六、什麼人需要學習管理心理學    ch1 p16
1.假如您不是一名天生的管理者 

2.假如您不知如何管理您的老闆或員工 

3.假如您想要在您的工作力爭上游

七、管理心理學知識的應用對象   ch1 p16- p17
1.管理您的員工  

2.管理您的老闆   

3.管理您自己

八、管理心理學的內容： ch1 p26- p27

(一)個體心理：個體內在的心理歷程，包括知覺、認知、記憶、動機、情緒、人格等是做為

   組織中人的行為的原因。
(二)群體心理：群體的心理歷程，包括群體對個人的影響以及人際互動，群體成員之間的互

   動產生影響、群體對個體的影響以外，還有就是群體與群體之間的互動，對個體行為的

   影響。是作為組織成員行為的原因。個體在群體中的行為，比個人單獨一人時複雜的多。
(三)組織心理：在巨觀的組織層次，包括組織的結構制度，組織文化等，是作為個人行為的

   原因。組織心理是指在組織整體動態發展過程中透過人所表現出來的心理現象。組織對個

   體行為的影響與群體對個體行為的影響具有部分類似性。

第二章  管理心理學研究方法

一、霍桑實驗又稱霍桑研究：  ch2 p35- p36

(一)階段一：燈光照明實驗

(二)階段二：繼電器裝配實驗---福利實驗

(三)階段三：大規模的訪談計畫—訪談實驗

(四)階段四：繼電器繞線組員工的工作室實驗--群體實驗

二、管理心理學的研究類型   ch2 p37- p36
(一)質化研究意義；是指在自然的情境中，透過長時間參與及觀察、或採深度訪談的方法，

    收集到許多廣泛變項資料的一種研究方法。

(二)量化研究；是將問題、現象、變項使用數量來表示的一種方法。因此在資料的分析統計

    考驗結果解釋等也都是採取量化

三、量化研究的類型：  ch2 p39

(一)描述型研究；對我們感興趣的組織現象進行描述
(二)探索型研究；對幾個可能有關的變項加以測量，再透過統計分析探索變項之間的可能關

   係。3.驗證型研究；已經有理論模型，在闡述我們感興趣變項的前因後果關係；因此我們

   收集資料來驗證該一理論模型是否成立，這就是屬於驗證型研究。

四、量化研究的途徑：   ch2 p40

1.社會調查   

2.實驗研究(1)控制 (2)隨機化 (3)混淆變項的處理

五、量化研究的資料分析     ch2 p40-p41

(一)描述統計 

(二)樣品平均數的差亦顯著考驗

(三)皮爾森積差相關分析

(四)迴歸分析

六、管理心理學的研究歷程   ch2 p42-p45
(一)初始觀察      

(二)提問     

(三)形成假設   

(四)設計研究     

(五)抽樣與資料蒐集  

(六)分析資料     

(七)報告研究發現    

(八)討論與建議

七、管理心理學研究中的基本變項  S (刺激)—O(個體)---R (反應)   ch2 p46

(一)刺激：影響組織中個體反應的一切情境或事物而言。

(二)個體：即有機體個人或組織團體。

(三)反應：是研究中被當作依變項的目標行為反應

八、就研究法觀點之變項區分   ch2 p47- p50

(一)自變項：又稱「獨變項」或稱「前因變項」，是指研究中影響行為的條件或因子。即是刺

    激。自變項是研究者操弄或控制。

(二)依變項：研究中隨做為前因的(自變項)而改變的變項。是反應。研究者有興趣的部分。效

    標變項。

(三)混淆變項：藉於自變項與依變項之間，並非研究者所操控的自變項，卻會對所觀察的依

    變項產生影響的條件或因子。

(四)中介變項：自變項X與依變項Y均與中介變項M有顯著相關。內在心理活動或歷程如情

    緒智力等

(五)調節變項：自變項X與依變項Y不會因為調節變項M的介入而完全被取代。是一種交互

    作用的關係。

                                               

九、管理心理學研究範疇    ch2 p50

 S (刺激) — O (個體) — R (反應)

十、基本變項間的關係法則 ch2 p51

 1.O—R法則   2.S—R法則    3.R—R法則 

十一、測量行為     ch2 p52 -p54

(一)觀察法：研究者實際去觀察記錄在組織情境中個體或群體自然發生的行為活動，從而分

   析判斷行為的有關因素或其間關係的一種方法。可分為直接觀察法和間接觀察法。
(二)調查法：口頭報告是由研究者提出書面或口說的問項，然後由受訪者以書寫或口語來回

   答。訪談是研究者與受訪者面對面的交談，以期獲得對方更詳細的資料。
(三)心理測驗法：他是運用標準化心理測驗來測量不同個體對某一事物反應的差異、或某組

   受試者在不同時間或情境中反應差異。

十二、管理心理學的研究設計   ch2 p54 -p57

(一)實驗研究：探討為什麼?探討各變項間的前因後果關係的一種研究設計方法他是公認最嚴

   謹的科學研究方法。
(二)相關研究：探討兩個或更多個變項或因子之間的互相關系，估計兩個以上變項或因子之

   間的相關程度的一種研究方法。
(三)個案研究：經由對「個案」的深入分析，以了解或解決問題的一種研究方法。個案有可

   能是一個人一個家庭或一家公司。有基本特徵1.廣集個案資料   2.兼採多種方法

(四)縱貫研究：長時間持續對目標對象或組織進行追蹤觀察的一種研究方法

(五)檔案研究：從過去政府出版品、或學術機構研究發表之電子資料庫(數據庫)等資料來進行

   研究；另外管理心理學家有時會從公司過去的文件或檔案記錄等來進行研究。

(六)跨文化研究：探就在某個文化中所發現到的現象，是否同樣發生在其他文化的一種研究

   法。分析單位是文化或社會，仍從個人反應收集而來。使用方法有觀察法、調查法、口頭

   報告、面談、測驗法、檔案資料、控制的實驗等。

(七)評鑑研究：探討評估在組織中的某個設計或特定方案是否達到有效結果的一種研究方法。

第三章　組織中的知覺                                  

一、感覺與知覺：   ch3 p68 –p69

(一)感覺：指五官（視、聽、味、嗅、觸）覺察到刺激的存在，並立即分辨出刺激的個別屬

   性之生理歷程，如顏色、型狀。

(二)知覺：係指將所接收到的感覺訊息加以組織詮釋賦予其所代表意義之心智處理歷程，例

   如將形狀、顏色屬性加以辨識是什麼？

二、知覺的心理特徵  ch3 p69 –p69

(一)知覺的相對性：係指當我們看見一物體存在，通常也看見該物體周圍的其他刺激，該物

   體與周圍的其他刺激兩者的關係，會影響我們對該物體所獲得的知覺經驗。

形象與背景：物體與周圍的其他刺激兩者的關係，物體形象是構成知覺經驗的要件，但必

   須有背景的襯托始能顯現。

知覺對比：係指當兩種具相對性質的刺激同時出現，致使兩刺激所引起的知覺上差異特別

   明顯現象，例如有效率的員工，對比起其他員工就顯得其他員工比較沒有效率。

(二)知覺的選擇性：係指我們感覺器官收受外界訊息是帶有選擇性的，從諸多刺激訊息只選

    擇特定少述訊息進行知覺。例如：當人們走在街上，自己或別人會對特定商品感到有興

    趣而去注意。

三、知覺的恆常性表現在很多方面，其中主要的有以下四種：  ch3 p70-p71

(1)亮度恆常性：物體本身所處的環境照明改變，而由物體所得的亮度知覺仍然保持不變的心

   理傾向。

(二)大小恆常性：對物體本身的大小不因距離遠近而有所改變。

(三)形狀恆常性：指觀察者與物體相對方位改變，對物體的原始形狀，在心裡仍然是同樣的

   一個物體。

(四)顏色恆常性：係指不因物體環境改變，而保持對其顏色知覺不變的心理傾向。

四、完形心理學派提出組織完形法則，其中最主要的四種是：   ch3 p71-p73

(一)相似法則：當有多種刺激物同時出現時，各激物在某方面若具有相同特徵，在知覺上會

   傾向將它們歸屬於同一類。" 

(二)接近法則：同一類物體，在空間上彼此接近時，觀察會將相接近的物體看成同一組。 

(三)封閉法則：個體在接受不太完整或殘缺零散的刺激時，會主動地在知覺上將這些刺激補

   全，使其成為完整的刺激。 

(四)連續法則：個體連續接受同一刺激，在知覺上會主動將這些刺激串連起來。 

(五)同域法則：個體對所接受的各種刺激，在知覺上以簡易方式，將其組成完美的形象。

五、影響知覺的心理因素     ch3 p74-p75

(一)學習與經驗：較為單純的空間知覺，學習並非重要因素；但複雜的空間知覺，學習與經

    驗對知覺有重要影響。

(二)選擇性注意：個體對環境中無數個刺激，通常只選擇注意其中一部分。注意是一複雜的

    歷程，包括外顯的行為成分以及內在反應成分。

(三)需要與價值：需要是個體因缺乏某種東西，所產生的一種內在狀態，因缺乏而生需要時，

    該東西對他就具有好的價值，也常有正向誇大的傾向。

(四)知覺防衛：係指個人面對的刺激情境，如果是個人所不願意看或不喜歡看的事物，個體

    會在知覺上表現出選擇性的迴避，或扭曲事實的現象。

六、組織中常見的知覺偏誤：  ch3 p75-p82

(一)選擇性注意：對於周遭的各種刺激，個體只對其中少數刺激進一步加以處理，而忽略或

   過濾掉其他大部分的刺激。
(二)刻板印象：係指在人的大腦認知基模中，對特定的一群人所構成的團體所持有的認知觀

   念或信念不變的傾向。
(三)歸因偏誤：人們多傾向對他人行為做內在歸因，將成功或失敗歸諸於自己內在或外在因

   素，此過程即稱為歸因過程。
(四)其他的知覺偏誤：(1)初始效應  (2)時近效應  (3)月暈效果（以偏蓋全） (4)投射偏差

七、會影響選擇性注意的因素主要包括： ch3 p77-p78

(一)外界刺激的知覺顯著性 

(二)知覺者的需求/價值觀 

(三)知覺者的期望

八、刻板印象形成有三個原因：    ch3 p79

(一)分類以簡化事實

(二)節省注意力資源

(三)社會認同

九、海德的的歸因論：    ch3 p75-p75

(一)內在因素─個人本身造成了某件事的成功或失敗→內部歸因。

(二)外在因素─環境因素造成了自己執行任務的失敗→外部歸因。

十、歸因誤差:    ch3 p79-p80

(一)基本的歸因誤謬：在推論他人行為的原因時，過度歸因於他的內在特質，解釋我們查覺

   的行為。

(二)自私自利的偏誤：將有利的結果歸因於自己的內在因素；失敗的歸因於外在因素的傾向。

十一、其他的知覺偏誤：  ch3 p80-p82

(一)初始效應：指第一印象是最持久也是具影響力的印象，尤其是負面的第一印象，往往很

    難改變。

(二)時近效應：指最近的資訊主導我們對他人的知覺，在此時近效應即已發生。

(三)月暈效果（以偏蓋全）：憑藉對某個體單一方面顯著特徵為根據類推到全部特徵，造成高

    估或低估的失真現象。

(四)投射偏差：係指我們會相信其他人有著與我們相同的信念和行為，儘管事實可能並非真

    的如此。

十二、要改善組織中的知覺偏誤，主要作法包括：   ch3 p82-p83

(一)避免刻板印象：

   雖然我們無法完全避免錯誤使用刻板印象，且它是社會認同過程的一部分，一旦我們儘量

   減少刻板印象的使用就可能減少發生錯誤，尤其是在重要決策時。

(二)減少錯誤歸因：

   基本的歸因誤謬，原指我們對他人行為會做出內在歸因，後來並擴大其意義包括對自己行

   為會做出外在歸因，如果我們都能更細心檢視每一事件，自然可以減少錯誤歸因的發生。

(三)透過同理心改善知覺：

   指感人工所感，知人工所知，能設身處地站在對方立場去瞭解他人的處境想法的感念，對

   他人發揮同理心是達成正確知覺的一個重要部分，因為它有助減少基本的歸因誤謬。

(四)認識自己：

   周哈里窗之應用，是一種可應用同事、上司下屬間，以提升彼此相互瞭解的一個簡單易用

   的模型。是一種改善知覺強而有力的方法。

                  

十三、周哈里窗之應用： ch3 p83-p84

開放我  (你  知、我知)	盲目我  (你  知、我不知 )
隱藏我  (你不知、我知)	未知我  (你不知、我不知)

第四章 組織中的學習與記憶                                          

一、學習的定義包括三個概念  ch4 p91

(一)行為或行為潛勢改變：學習無法直接觀察；學習由腦部進行只能透過行為表現才知

(二)較為持久的改變：學開車 

(三)學習是基於經驗或練習的過程：並不包括隨年齡增長大腦的變化

二、學習的理論－人類的四種基本學習原理    ch4 p92

(一)習慣化：是指對一個重複出現的刺激逐漸熟悉後，行為反應減低的現象。

(二)古典制約學習－基於信號的學習：學習到某個事件與其他事件關係，這種關係稱聯結。

   意義：是指一個刺激(CS)替代取得另一刺激(US)的性質，引發出類似於非制約反應(UR)

         的制約反應(CR)的一種學習歷程，巴夫洛夫的狗唾液分泌實驗

    應用：善加運用古典制約以有效建立員工組織及老闆的正向情緒

(三)操作制約的學習：主動做出某行為來操作環境時，帶來的結果強化個體重複做出此一行

   為操弄環境的學習。桑代克貓的迷籠實驗：餓貓→空籠→踩踏板(嘗試錯誤)→開門吃食物

   後效強化：偶發主動做某行為，並得到增強物，使此行為增加從而形成刺激－反應間聯結

   關係的學習歷程。

(四)觀察學習：班都拉說透過觀察其他人的行為活動或模仿這些活動而習得行為的學習。

三、桑代克的學習三定律: ch4 p95

(一)練習律：學習的獲得--刺激與反應藉反覆練習，隋練習次數增多而加強。

(二)準備律：學習的獲得--刺激與反應間的連結，隨個體本身的準備狀態而異。

(三)效果律：個體若能獲得滿意的結果，則刺激與反應間的聯結會得到加強。

四、管理組織中的學習  ch4 p97-p104

(一)組織中的學習

(二)外顯知識及內隱知識

 (1)外顯知識：是指可具體組織的知識，且能從一個人傳達給另一個人。

 (2)內隱知識：是無法用具體言辭來加以表達的知識，例不成文的規範或技能，必須透過直

    接經驗以及不自覺知的耳濡目染來獲得。

(三)行為改變技術：漸進式階段目標學習

    在傳統的操作制約的增強理論，是以連續漸進的方法，設定數個漸進式的階段目標，透

    過增強原理逐一來達成，以建立起我們所欲的目標對象的最終行為。

(四)仿效－觀察學習－可以學到組織期望的行為

    藉由仔細觀察他人的行為步驟，員工可以學習在某項工作任務的操作技術或方法。

(五)實務模擬－做中學

    大部分的內顯知識和技能，則必須透過實地經驗來獲得。如強調"做中學"的在職訓練。

五、組織人學習的功能主要有：  ch4 p97-p98

(一)學習可獲得知識與技能：有助於了解工作任務。 
(二)學習有助釐清角色知覺：有助於了解工作內容及重要性。 
(三)學習能激勵員工：有動機去努力工作。

六、強化的種類：   ch4 p99-p101

是指在行為之後的強化，來提高行為在未來繼續發生的機率。

(一)正增強：係指主動做出某一行為之後，獲得的正面結果，會增加做出行為的機率。

(二)負增強：指主動做出某一行為之後，撤除某個不想要的刺激物，會增加做出行為的機率。

(三)懲罰：指主動做出某一行為後，給予某個不想要的嫌惡刺激物，會停止做出行為的機率。

(四)消弱：本來有增強物的行為，後繼續不給與增強物之後，使得個體中止消滅行為再出現。

   使用懲罰要注意1.並不能真正禁止行為出現會轉入地下化  2.會帶來負面情緒的古典制約

   聯結

七、增強的時制：史金納實驗鴿子兩次後給增強物  ch4 p101-p102

(一)增強的延宕：(1)立即增強：行為後立刻給予獎賞 

  (2)延宕增強：一段時間後再給予獎賞

(二)增強的分配：(1)連續增強:每次都給予增強物(學習新事物時)

  (2)部分增強: 部分正確反應後給予(增大增強效果)

八、部分增強依其增強物的實施，可區分下列四種安排：  ch4 p102-p103

(一)固定時距FI：指每隔一段固定時間，給予增強一次，但增強效能較差。例公務員。

(二)固定比率FR：指每隔一段固定次數，給予增強一次 ，不重視品質。例如家庭代工。
(三)變異時距VI：指每隔一段固定時間，但每次間隔時間不固定，給予增強一次。例聚餐。

(四)變異比率VR：每隔一段固定次數，每隔多少次不固定，給予增強一次。例電話推銷人員。

九、仿效－觀察學習－可以學到組織期望的行為   ch4 p103-p104
(一)行為楷模的建立：人們可藉由觀察行為楷模在特定工作任務上的行為順序、記住所觀察

    行為的重要要素，然後學習到這些行為。
(二)學到預期結果：是透過觀察他人在行為後所獲得結果，來學會預期自己如做出同樣行為

    的結果。

(三)自我強化：是將行為內化的過程，它不需要仰賴主管或公司來給予獎勵。

十、記憶的類別  ch4 p105-p106
(一)感官記憶：由五官等感覺器官，感覺到的刺激所引起的短暫記憶。只有保持幾分之一秒。

    (當代心理學訊息處理)
(二)短期記憶：感官記憶中經注意而能保持到約20秒以下的記憶。經複誦等送到長期記憶；

    容量約只有七個單位。
(三)長期記憶：能長期或永久保存、且容量近乎無限的一類記憶。

十一、記憶的三個歷程：  ch4 p106-p107
(一)入碼：訊息處理經由心理運作，將外在刺激的理性特徵(聲音顏色)，轉換成抽象形式的

    心理表徵，使大腦儲存。
(二)儲存：已經入碼的消息保留在記憶中，以備處理或提取應用。
(三)提取：將儲存的訊息提出應用的心理歷程。將編碼後儲存的記憶，在經心理運作的解碼

    過程還原為入碼前的形式，並表現於外顯行為

十二、影響記憶的因素：  ch4 p107-p108
(一)序位效應：連續出現的情境下，各項目因其在序列中的位置不同，而影響日後的記憶。

    (1)初始效應：最初的材料最容易記住。   

    (2)時近效應：最後的材料最容易記住

(二)閃光燈效應：在情緒上引人震撼的事件，容易留下深刻印象。與個人有關的重要事件。

(三)萊斯托夫效應：最特殊的事件，最容易被記住。

十三、建構式記憶：   ch4 p108-p109

   是指人的記憶是一種連續性的主動的建構歷程；我們並非被動的客觀的接收和儲存外界刺

   激消息，而是會主動添補不足的消息，或去扭曲改變消息，使適合於記憶中既定的知識結

   構；通常我們很少察覺這些變化，且會很有信心的相信自己的記憶是正確的。

(一)基模：是指對特定的物件、人們、情境及他們之間的關連，是我們個人所持有的概念架

    構、一般性認識、或先入的觀念等。基模是屬於長期記憶中的描述性知識。

(二)劇本：是一種程序性的知識，由兩個人以上的互動，一個系列行動如何接替出現的一組

    知識。是認知心理學一個假設性的建構，預測預期某種情況的情形實現，如到高級餐廳。

    劇本是屬於長期記憶中的程序性知識。

(三)目擊者的證詞：有許多因素都可能影響和扭曲目擊者的知覺和記憶。目擊者的證詞，它

    可能並不客觀，在使用上仍應特別注意可能產生的偏差或扭曲。

十四、遺忘的原因：(理論)   ch4 p109-p111

(一)痕跡論(保存時距的效果)：遺忘最明顯的因素是時間的消逝，如完形心理學派的學者認

    為，學習後若長期不再練習，記憶痕跡將隨時間的延長而衰退。

(二)分心論(分心與注意的問題)：在學習一項更高門檻的知識技術，如果分心而未能集中注

    意力，就可能導致訊息漏失而發生遺忘。

(三)干擾論(其他記憶的干擾)：常會被其他事的記憶所衝擊或干擾，特別是相當類似的事。

   1.順攝抑制：舊經驗的記憶干擾了新經驗的記憶。

   2.倒攝抑制：新經驗的記憶干擾了舊經驗的記憶
(四)情緒或動機因素：是潛意識動機和情緒的產物，因不愉快不想記憶或希望被掩蓋或創傷

    經驗缺乏動機興趣而選擇忘記

(五)記憶檢索的困難：是因為缺乏適當的提取線索，而致顯示出遺忘的現象。

(六)遺忘的器質性因素：是腦部器質性的損傷，如年老退化、疾病、頭部受傷等。

十五、知識管理定義：   ch4 p111

   組織透過發展經驗中所見、所知和萃取資訊的過程來了解事物，並將外內部相關資訊轉化

   為知識的一種過程，這種過程包括知識的取得、表現知識、尋找知識。將收集來的組織經

   驗、技術及智慧，並讓他們可以為組織內的人任意取用。

十六、組織管理學習中的智障：   ch4 p112-p113

    人有時不能有效利用記憶中的知識，一個組織就像是一個人，也會無法有利用及管理組

    織學過的知識，而發生所謂的智障現象。

(一)結構智障：由於組織結構設計不良而引起的組織學習障礙。例如分工協調合作關係不良，

    層級僵化不利企業溝通合作。

(二)文化智障：由於組織文化價值觀的問題而引起的組織學習智障。組織文化最大的魅力是

    對企業的員工有內隱約束力，就像強力膠一樣讓員工牢牢地黏附在組織即有行為模式。

(三)管理智障：由於組織管理者管理方式的問題，而引起的組織學習智障。
    如何避免管理智障1.避免建構式記憶 2.避免從眾效應  3.避免自利偏見。

第五章 組織中的決策

一、決策的定義：做出選擇或決定。   Ch5 p121

(一)一個包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。
(二)決策者從幾種被選的行動方案中做出最終抉擇。
(三)對不正確條件下發生的偶發事件所做的處理決定。

二、決策分析：  Ch5 p121

    決策者依過去經驗、或採歸納推理、或採演繹推理，期能做出最佳選擇之認知判斷過程。

三、赫柏特．西蒙的決策過程三個階段：    Ch5 p123

(一)從事智能活動，對環境進行探索及資料收集，確認決策情境。  

(二)進行行動分析、設計及探索，發展出可能的備選方案。 
(三)做出選擇行動，在可能的備選方案中選出一個。

四、依據決策者所採取的行動本質，決策又可分為以下三類：  Ch5 p125-p126

(一)選擇決策：決策者面對一組多個界定明確的備選方案，然後在從中挑選出一個或多個選

    項來執行。

(二)評估決策：可能一次只對一個選項(備選方案)進行價值評估。要完整的考慮此方案的優

    缺點評估。

(三)建構決策：管理者面對一組(包含多個構面向度)有限且界定明確的資源，進行決策的工

    作就是要從有限資源中，去建構出一個最佳組合。

五、決策程序劃分為七個基本步驟：    Ch5 p123-p125

(一)辨認問題：決策始於問題出現，而決策者需對問題做出回應；因此辨認確認問題是第一

    個步驟。
(二)收集相關資訊：在認識到問題存在之後，管理者就必須去收集相關事實和資訊。
(三)發展解決方案：當管理者收集完相關資訊，接下來就是發展所有可能的解決方案，探索

    不同於現行方案的各種可能的解決方案。

(四)評估解決方案：在發展出各種可能的解決方案之後，接下來就是評估每個方案的優缺點。

    最重要要防止偏見的發生。
(五)選擇最佳方案：將方案的優缺點分析後，做評分計算，最高分者即是最佳方案。
(六)執行決策：理性評估選擇出一個最佳方案後，就必須落實執行。管理者要有好的溝通能

    力、情緒感召能力，才能有效落實執行。
(七)追蹤與評估：要去追蹤與評估決策結果。如果未達到預期目標，就必須回頭檢視整個決

    策過程是否有疏失。

六、決策的個體差異和文化差異    Ch5 p126-p128

(一)決策的個體差異：每個人有不同的人格與能力，有不同的過去經驗，故做決策的方式當

    然也不盡相同。一個人的決策風格由兩個向度所構成1.思維方式：是理性或直覺，2.對

    不確定性的耐受度：高或低。
(二)決策的文化差異：不同的文化會有不同的價值觀，他們在進行決策時，也會有不同的風

    格。美國以個人決策；東方以集體決策。時間觀念亦有不同，美國西方極重視時間觀念，

    東南亞觀念淡薄；美國較注重短期效應，東方注重長期效應。

七、這些風格反映在人們如何認知周遭式解如何處理信息等方面區別  Ch5 p126-p127

(一)命令型：

    通常有較高的理性思維，對於不確定性則是較低的耐受性。這類型的決策者具有較高效

    率和邏輯性，決策速度快，並且較為關注短期效果。

(二)分析型：

    有較高的理性思維，對於不確定性也有較高的耐受性。決策者希望得到更多訊息，願意

    考慮更多的備選方案，願意花更多的的時間進行決策，具備較高適應新環境的能力。

(三)概念型：

    主要是憑直覺思維，對於不確定性有較高的耐受性。使用多種來源的數據，考慮很多種

    備案，憑直覺進行決策。通常關注長期效果，擅長發現新問題及創新解決方案。

(四)行為型：

    多屬直覺思維，對於不確定性的耐受性較低。較為關注組織中人際和諧，及關心部屬的

    福祉，願意接受他人的建議，重視短期效果，決策中不太重視數據的使用。

八、根據決策的常規性、包含的風險及由組織中的什麼人決定而區分：  Ch5 p128-p129

(一)程式化決策和非程式化決策

  1.程式化決策：根據一套預先設定的選項組合公式，來據以做出決策判斷；屬於常規決策；

    可由基層人員依公式做出決定。
  2.非程式化決策：決策者面對的是一種獨特而新穎的問題，解決的方案未知，公司過去方

    案無法直接套用，需要使用創造性解決方案，冒風險程度不明的情況下去進行決策。

(二)確定性決策與不確定性決策

  1.確定性決策：決策者通常試圖根據某個事件存在時，另一個事件發生的機率多高來做出

    決策。決策包含某種程度的風險，從完全確定，如把公司流通現金存入銀行，沒有風險。
  2.不確定決策：決策者通常試圖根據某個事件存在時，另一個事件發生的機率多高來做出

    決策。如把公司流通現金投入期貨操作，高風險。   

  3.客觀機率:基於具體的、可驗證的數據。  主觀機率：個人直覺對於事情會不會發生的信

    念或預感。

(三)中央集權式的決策和充分授權的決策

  1.中央集權式的決策：在傳統組織中，所有決策都由管理者來做出，下屬蒐集信息並上報

    給管理者，管理者利用這些信息來做決策。
  2.充分授權的決策：也稱參與決策；是指把決策權交給員工團體、或讓他們參與到決策過

    程。實施高度授權的自我管理小組制度，提高員工的自主性及控制感，藉以提升員工的

    工作滿意度，以及較佳的創造性和生產績效。

九、理性決策模型：  Ch5 p130

   主張人們制定決策是完全理性的。它是建立在人們制定決策係是完全理性的假設基礎上，

   古典經濟學理論假設

(一)問題明確

(二)所有備選方案結果已知
(三)決策者有明確遵循的效益標準

(四)追求利潤極大化

(五)有簡單明確的目標待完成
(六)沒有時間和成本的限制

     

十、古典的理性決策模型步驟:    Ch5 p130

(一)列所有可能的備選方案

(二)對每個備選方案的成本及結果效益進行完整的評估

(三)對每個備選方案進行淨期望值的計算

(四)比較每個備選方案進行淨期望值

       

十一、決策者往往面臨的各式各樣的限制:    Ch5 p130

(一)不可能獲得所有資訊      

(二)很難正確找出問題

(三)很難同時確認最佳方案的資訊
(四)個人偏好不明確

(五)難以確認自己選擇的方案的成功或失敗 

十二、西蒙(Simon) 的有限理性模型   Ch5 p130-p131

   主張人們面對問題並不會去做完全的理性評估，而只是進行有限的理性評估。

(一)簡單的手段--目標分析會導致不準確的結論 

(二)決策者只追求有限理性
(三)決策者追求「滿意」標準，而非「最優」標準

十三、 卡尼曼與特文斯基(1979)提出前景理論   Ch5 p132

(1)前景理論：決策者在面對決策情境時會在心底形成一種決策參考架構，一是得利架構，一

  是損失架構。

(2)得利架構：1.要冒險再投資 2.滿足目前所獲得的，兩者做選擇。採此決策者有風險規避的

  傾向。

(3)損失架構：1.要冒險再投資2.接受目前所損失的，兩者做選擇。採此決策者有風險尋求的

  傾向。

(4)賭徒的謬誤：主觀的認為投入的資源沒有先前花費來的多來的重要，而有以小搏大的心態。

  決策規則「確定效果」隨著利益或損失的增加，客觀上固定價值的金額，其主觀價值會隨

  之改變。

(5)捷思法：是抄捷徑的一種判斷思考方法，他根據一些主觀的，非正式的經驗法則，來快速

  形成判斷。有代表性捷思法、可及性捷思法、定錨和調整捷思法。

十四、羅賓斯提出改進決策的五建議   Ch5 p136-p137

(一)分析情境：調整自己的決策風格來適應你所在的國家或地區的文化，以你所在的組織評

    價和奬勵標準。例如，如果你處在一個不那麼強調理性思考的國家，不要強迫自己遵循

    理性決策模型。

(二)了解偏差：要認識到偏差的存在，然後減少它的影響。

(三)結合理性分析與直覺：在決策中，理性分析與直覺並不衝突，將二者適當的結合，可以

    提高個人決策效力。隨著管理經驗的獲得與增加，應該對自己的直覺愈來愈有自信。  

(四)決策風格與工作間的適配性：如果決策風格與工作的要求先匹配，那麼你的決策之有效

    性將會提高。例如，分析型風格的人則可能更適合管理會計人員。 

(五)提升高創造力：敢於公開自己的觀點努力尋求新的問題解決方案，試著從新的角度看待

    問題。

十五、個體決策偏差    Ch5 p134-p136

(一)確認偏差：是指人們會選擇性收集信息，收集能證明自己所選擇是正確的訊息，而去忽

    視那些與自己所做選擇判斷相違背的訊息。例如，新交了一位異性朋友，同事或朋友們

    有贊成也有反對的人，但通常會更認真聽取贊成者提供的意見訊息。

(二)過度自信：是指人們在做判斷和決策時，傾向於對自己的決策的正確性過度樂觀。在主

    觀信心和實際正確率之間只有很小的相關，或者沒有相關。尤其過去累積有成功經驗的

    人，在組織決策中的過度自信是更為常見。 

(三)可及性偏差：是指決策者往往會根據一些隨手可得或很容易想起的典型事例，就去做出

    決策判斷。例如發生汽車事故死亡的機率是飛機失事的26倍，但是因為飛機失事會有更

    長時間、更大篇幅的報導，因此絕大多數人仍然過度高估搭乘飛機的危險。

(四)代表性偏差：是指決策者會使用大腦認知地位的概念的原型來進行決策判斷。例如，面

    對幾位來自不同大學畢業的應徵者，通常比較容易相信及錄用名校畢業生，但也有可能

    因此做出錯誤決策，此即發生了代表性偏差。

(五)定錨偏差：是指決策者一旦設定了初始值，就不能再充分調整隨後的訊息。在組織決策

   的情境，一旦管理者對於應徵者或欲採購商品做出定錨，可能就很難抵禦定錨的作用。因

   此，決策者在決策前對於定錨的值，都應該再加確認或設定一個反方向的相反定錨值。  

(六)事後偏差：是指決策者在事件發生之後，錯誤地認為自己早已準確預見到該一事件的結

    果。例如，在股市收市之後，人們往往認為「我早就知道這支股票會漲」，使得他們在看

    盤一段時間之後，錯誤以為自己有超高的準確性。人們善於根據後來得到的信息重新建

    構過去，導致後來產生過度自信及錯誤決策。     

(七)擴大承諾：是指決策者為了要獲得正面結果，而在一項失敗行動之後，還是繼續增加投

    資，以彌補之前的損失，它其實是一種陷入泥沼的行為。例如企業組織管理者通常不願

    意承認自己的某項決策或行動是失敗的，因此他就會繼續增加投資。

(八)框架效應：是指決策者會因問題呈現的方式不同，而導致做出不同的決策。當問題呈現

    的方式是強調正面的收益時，人們會傾向於迴避冒險，尋求確定的結果；而當問題呈現

    的方式強調潛在的損失時，人們更願意冒險，以避免確定的損失。

十六、羅賓斯提出減少偏差和錯誤提出的四建議   Ch5 p137-p137

(一)專注於目標：沒有目標，就無從收集、分辦信息，也就很難從各國選項之中做出抉擇，

    甚至經常對自己做出的決策感到後悔。清晰明確的目標使您的決策更容易，並幫助您排

    除與您的利益不相一致的選項。    

(二)尋找反面訊息：對抗過度自信、確證性偏差和事後偏差最有力的方案之一是，要戮力主

    動尋找與您的信念和假定相矛盾的信息。   

(三)尋找和創造意義要更謹慎：人是有限因果論的動物，人們不斷在尋找原因結果的解釋，

    故當事情發生而人們找不到原因時，經常就會虛構原因。我們必須承認，生活中有些事

    件在個人控制之外，他們也可能是沒有原因的，或者他們僅僅只是巧合，故不要去給巧

    合編造過多的意義。

(四)增加您的備選方案：要試著儘可能擴大您的備選方案，善用創造性來開發更廣泛更多樣

    的備選方案，所產生的選項愈多樣化時，找到一個好的選項的可能性愈大。

第六課  動機與管理   Ch6 p147-p148

一、動機：是指行為的動力-行動開始、維持、朝某個特定目標以及終止的內在動力

二、動機的四個要點

(一)動機是促進行為活動的內在作用      

(二)對個體行為具有導向作用與維持作用
(三)行為背後動機的促動力是不可缺少的  

(四)動機是屬於中介變項，不屬於自變想或依變項

三、使用動機的五個目的   Ch6 p148-p149

(一)解釋行為的多樣性 (每個人有不同的動機)

(二)建立生物歷程與行為之間的關連 (生理動機，飢餓感) 
(三)從外在的行動推論內在的心理狀態     (內在歸因，外在歸因) 

(四)行動的責任歸屬(例外並非故意的，外界環境力太大，酒精藥物的影響)   
(五)解釋人處在逆境為何仍能不屈不撓(工作動機”成就動機)

四、與動機有關的幾個概念    Ch6 p150

(一)均衡作用  

(二)需求與驅力  

(三)本能   

(四)誘因

五、生理性動機    Ch6 p151-p154

(一)飢餓動機  

  1.飢餓的生理因素 (機至周圍機制、中樞機制) 
  2.肥胖的現象及原因(文化遺傳因素、情緒因素影響、外在誘因作用)

  3.飲食違常(神經性厭食症、神經性暴食症)

(二)口渴動機  

  1.渴的生理機制  (口渴、細胞缺水、血壓下降)   

  2.渴的心理動機    (學習、誘因)

(三)性動機   

  1.動物與人類性行為的差異  

  2.同性戀

(四)母性動機

    對大多數動物而言，母愛是天性；對人類而言，母愛現象雖存在於多數母子之間，但很

    難以天性的原則作普偏性解釋。

六、心理性動機   Ch6 p154-p155

(一)好奇探索動機：好奇探索以及操弄環境三種驅力，通常被假定是演化來的行為，由生活

   環境中刺激所引發。獲取有關環境或事物的訊息，而有利於生存。

(二)成就動機：追求成就的內在動力，力求達到完美地步的內在心理歷程

(三)權力動機：在行為上努理的動力來源，乃是個人懷抱著想要影響或支配他人的強烈欲望

   錯動。

(四)能力動機：會以發展增進自己專業能力為榮，學習新事物或技能改善自己的工作能力。

(五)親和動機：在社會情境中，存在與他人親近的內在需要，而有與人交往建立關係的驅力。

七、傳統的動機理論    Ch6 p156-p158

(一)心理分析論：

   佛洛依德的動機論基本上是一種本能論，認為人類天生具備「生」「死」兩種基本動機。

   佛洛依德認為人有「性」與「攻擊」兩種本能以及潛意識動機。

(二)行為論：

   其動機論是指有效的行為即會成為個體的動機，亦即行為的有效性會使個體往後重覆再做

   該一行為。懷庭等人即主張人類的動機是學習來的，當一個行為能有效降低驅力，人類即

   會學習到重複做山該一行為。

(三)人本論：

   是指強調人性積極善良的一面，及邁向自我實現的動機。故人本論主張人類的動機是善良

   的或者是有階層性的循序漸進。

(四)認知論：

   其強調人的動機是基於個體認知理解的心理歷程而來；當員工認知到其工作行為的努力投

   入將能夠達成目標及帶來有效結果，員工就會具有強烈動機去認真工作。

八、馬斯洛人本論的需求依高低層級可分為五個層次：   Ch6 p157-p158

(一) 生物需求：係指對食物、飲水、性、氧氣、休息、及從緊張中解放出來的需求。而若生

    物需求未能滿足，往上階層的其他需求亦無法發展。

(二) 安全需求：係指個體對於可受保護且免於遭受威脅，從而獲得安全保障之需求。而當一

    個人能不再擔心安全問題，他才會開始被所屬需求所促動。

(三) 依附需求：係指對歸屬、親近、愛人與被受的需求。這是一種依附、親近他人的需求，

    也是愛人與被愛的需求，是追求能擁有社會歸屬感的需求。

(四) 自尊需求：係指對自信、價值感及勝任能力的需求。這是指喜歡自己，視自己為有才能

    效率的人，以及去從事一些能贏得他人尊重的行為。

(五) 自我實現需求：係指在精神上臻於真善美合一的一種人生境界之需求，亦即達到個人的

    所有需求或理想皆能付諸實現之需求。

九、動機的自我歸因論   Ch6 p158

    主張自我歸因會決定一個人的動機行為，故當一個人將自己的成功失敗，歸因於內在或

    外在的穩定或暫時因素，就會決定他接續下來動機的強弱。

十、動機的自我效能論   Ch6 p159

    個人在追求目標的過程中，當面對一項挑戰性工作時，對該項特定工作動機之強弱，係

    決定於個人對其執行該工作時的自我效能的評估。

十一、影響工作的六項歸因   Ch6 p159

(一)能力：根據自己的評估，個人應付此項工作有無足夠能力。

(二)努力：個人反省對於工作是否有盡最大的努力

(三)工作難度：根據個人經驗，對此工作感到困難還是容易。

(四)運氣：個人自認對此工作成敗是否也與氣好壞有關。

(五)身心狀態：根據個人感覺工作當時心情及身體的健康狀況。

(六)他人反應：在工作當時及以后他人對自己工作表現的態度。

十二、公平論   Ch6 p160

     員工會有動機的去維持與他人之間的公平與公正關係。

十三、期望理論   Ch6 p161

    假定員工期待他們的工作上的努力和成績能獲得理想的結果時，他們就會受到激勵而認

    真的工作。

第七章 激勵理論與應用                      

一、激勵的定義：    Ch7 p169

    是指員工工作的意願及員工為達成組織目標而付出努力的強度、方向以及持久度的過程。

    激勵的功能：員工受到激勵，朝向組織目標繼續努力，並堅持達到目標，便可達成更好

    的組織績效與個人績效。

二、三大類型的動機理論      Ch7 p169- p176

(一)需求論：員工工作動機來自於個人的需求和需求背後的驅動力。

(二)期望論：主張激勵係取決於結果的價值和達成結果的可能性，員工努力工作的意願高低，

   係取決於他對於努力工作能否達成績效目標的預期。

(三)公平論：美國心理學家亞當斯主張，員工的工作動機受到激勵的動因，係來自於員工對

   於投入與產出結果之間闗係公平與否、以及自己與他人之間的投入與產出的社會比較。

三、激勵的理論主要可大分為：   Ch7 p169

1.馬斯洛需求層次

  (1)生物需求(2)安全需求(3)依附需求(4)自尊需求(5)自我實現需求

2.艾德弗ERG理論：採取較嚴謹的實證方案，將人類需求區分成三個。

  (1)存在需求：包括一個人的生理與身體相關的安全需求，例食物、庇護所及安全工作條件。

  (2)關係需求：包括一個人與他人互動及獲得他人認可，且在當中感到人際安全的需求。 

  (3)成長需求：包括一個人透過個人成就而獲得自尊的需求，以及自我實現與超越的需求。  . 3.艾特金森/馬克里南的三需求論：其以主題統覺測驗的投射技巧，以衡量受測者的成就動機。

  (1)成就需求：係指完成某種任務、目標或超越別人的企圖心與驅動力。

  (2)權力需求：係指想要能控制他人，影響他人的一種內在需求。

  (3)歸屬需求：係指追求合諧與親密的人際與友誼的一種內在需求。

4.赫茲伯格二因子動機論：亦稱之激勵—保健理論。

  (1)激勵因子(M)：個人成長等內在因素會帶給員工滿足感，及工作有直接關係的因子，如

    認可、成就感、被賦予責任的感覺等。

  (2)保健因子(H)：與外在工作環境有關的因子，它不同於工作本身，例如薪水、褔利等。

四、在工作實務上如何應用激勵理論來有效激勵員工       Ch7 p177 -p169               

(一)變動薪酬制：                                                     

   是指依照員工個人或兼採組織整體績效表現來計薪，而摒除過去一般傳統的依照年資固定

   年薪、月薪的制度。例如：底薪+績效獎金、紅利、認股等。

(二)技能薪酬制：                                                       

   是指依照一個人的工作能力和工作量的多寡來做為計薪的基準，而不是依照工作職銜或學

   歷來敘薪；它又被稱為能力薪酬制。其優點是可鼓勵員工學習新工作技能，藉以獲得更高

   薪酬；其重點並不在員工個人的績效表現，而是更為在意員工學會哪幾種工作技能。

(三)彈性福利制： 

   是指允許員工由福利方案中，挑選最符合自身的方案。這樣的做法讓員工可依體的需求或

   環境來選擇褔利方案。其運用了心理學的人本論，賦予員工選擇的自由，滿足員工的尊重

   需求。在歐美國家實施的成效良好，相當有助於員工激勵，因此有愈來愈多公司採用。

(四)工作再設計及排程設計：透過工作排程的調整，增加員工在工作上彈性，藉以激勵員工

   認真工作。                             

(五)認同員工方案：是指透過各種不同的管道呈現，由最簡單的一句「謝謝你」到全面公開

   的方法來表揚員工行為，員工獲得認同的公開過程就能激勵員工的動機，而更認真投入工

   作。是行為論的增強原理之具體應用及人本論的關係需求，尊重需求的滿足。

(六)員工投入方案：係指能讓員工貢獻所長，並進而激勵其能致力達成組織目標之一種參與

   過程。它是藉由員工參與切身相關的決策，擴大其工作職責和自主權，讓員工能更有動力

   更願意為組織效力。其主要運用心理學人本論的成長需求來激勵員工的工作動機。

(七)目標管理：係指由員工與上司共同參與訂定具體又能客觀衡量實施成效的目標。

二、工作再設計及排程設計：      Ch7 p179 -p181                                          

(一)工作輪調：是定期地更換員工工作任務，它是解決工作重複性過高導致員工的工作厭倦

   感的一個方法。但其也並非完美無缺，如訓練成本增加、生產力下降、或同事間的摩擦、

   或有些員工並不一定喜歡變更工作內容。                 

(二)工作擴大化：是指在同一層面增加工作的任務數目和種類，讓工作變得更為豐富。但其

   之效果反應兩極，有個別差異存在；有的員工會產生抱怨，不過也有員工喜歡自己不用永

   遠只做一成不變的工作。                                

(三)工作豐富化：指在上下不同層面上增加工作內容，例如讓員工也可以擔任原本由上司負

   責的工作，如工作規劃、政策執行、及績效評估等。其可讓員工的工作內容更完整，工作

   上的自主空間及獨立度也更大，而且經由自我評估，得以讓員工自我檢視並進行適當修正。                                        

(四)彈性工作時間：係指讓員工在上下班時間上，享有部分的自主空間。員工每天或每周的

   工作時數固定，在某些基本限制下，其他可以依自己需求作調整。     

(五)工作分擔:是近年來創新的彈性工作時制。它讓兩位或兩位以上的員工分攤傳統每週四十

   小時的工作時數。其在台灣還有個變體就是無薪假，雖然很有彈性，但是對於需要每個月

   有足額薪水來養家活口的員工而言，工作分擔或無薪假無疑是具傷害性的制度。                                                  

(六)遠距工作制:是指員工每周最少有兩天可以在家，透過電腦網路與與公司連線，;在自己家

   中所謂的虛擬辦公室工作，而不用上下班來回奔波。其特別適合於如專業人士、程式設計

   師、或某些機動性的任務。 

二、目標管理的四個要素如下：Ch7 p183 -p184

(一)目標具體化：其目標為要能具體明確地陳述，而不是空有口號，說要降低成本、改善服

    務、或提升品質，而是要有可客觀衡量之具體目標。

(二)決策參與：目標管理的目標並不是主管單方面決定後，而是由上司和部屬共同設定目標，

    共同決議以何種方式來達成。

(三)期限管理：每個目標都有明確的完成期限，如十天、一個月或三個月。                              

(四)績效回饋：強調在整體作業過程中，應不斷將工作進度和階段成果回饋給員工，同時也

   供作主管追蹤評量之參考。

第八章  情緒勞務與管理                    

一、情緒的定義：   Ch8 p192

    由內在或外在刺激所引發的身心激動狀態，可為意識覺察，不易為個人所控制。

二、情緒的功能：

    人們通常依賴情緒來衡量生活事件對我們所造成的衝擊，以及左右生活品質的方向。

三、情緒的種類：  Ch8 p192

艾克曼(1972)	6種基本成份	快樂、悲傷、厭惡/噁心、驚訝、憤怒、恐懼。
普拉奇克(2003)	8種基本情緒	恐懼、驚訝、悲傷、厭惡、憤怒、期待、快樂、接受。
	8種複合情緒	屈從、畏懼、失望、懊悔、蔑視、攻擊、樂觀、愛。

四、情緒理論：(4種) 演化、相對、生理、認知。Ch8 p193-p194

演化論取向	情緒相對歷程論	生理學取向的情緒理論		認知取向的情緒理論
		詹郎二氏情緒論	坎巴二氏情緒論	斯辛二氏情緒論	拉納拉斯情緒論
達爾文1872年 <動物與人類情緒表達>提出情緒演化論觀點	索羅門、寇比特1974 原以解釋人類動機 引伸解釋人類情緒	詹姆斯&郎奇	坎農&巴德	斯開特&辛格 情緒歸因論 情緒二因論	拉納拉斯 情緒認知評價理論
1. 基本情緒能力是天生的，具生存適應價值的情緒會被保留。 2. 情緒表達的時機或差異是後天學習的，透過古典契約、操作制約等學習機制。	大腦掌管情緒的部位，可能存在某種組織，在情緒狀態時，會發生此狀態反向的相對作用。就是： 某種情緒久了 正向、負向情緒會互換。	情緒非外在刺激作引起，是生理變化所引起。 EX：因逃跑而害怕。	情緒反應是由大腦覺知所發生。引起知覺的刺激情境，會經感官同時發出兩種衝動， 刺激→送到大腦皮質→知覺→產生生理反應和準備狀態。 EX：因為害怕而逃跑	情緒經驗= 生理激發+認知評價的聯合效果。 重視：(當事人自己的認知解釋)+(對刺激情境的認知) Ex：在吊橋上預見女生，心跳加速。→把自己解釋為膽小，或把對方認知更美。	認知會決定情緒。 認知評估先於情緒。 腦內事件要與環境交互作用。 認知評估2階段： 1.初級評估：事發狀況。 2.次級評估：該做何反應。

五、情緒智力的定義：梅歐&沙羅威，1997    Ch8 p194-p194

    是一種情緒自我控制的綜合能力。正確的知覺、評估、及表達情緒的能力。

六、情緒智力的內涵包括以下四者：  Ch8 p195

(一)知覺、評估、表達情緒的能力：

   係指從自己的生理與心理狀態辦認出情緒的能力；從其他人與事物辦認出情緒的能力。

(二)情緒促進思考的能力

   係指根據和特定事物、及他人有關之感覺，以重新引導思考與排定思考優先順序的能力。

(三)瞭解與分析情緒訊息、運用情緒知識的能力

   係指瞭解不同情緒之間如何關聯的能力，知覺情緒之前因後果的能力。

(四)調節情緒的能力

   係指能去轉換愉快情緒與不愉快情緒之能力、監控與反映情緒之能力、並能根據某特定

   情緒之價值與效用，以決定是否展現該情緒多久時間之能力。

七、情緒智力模型       Ch8 p196

   (高曼，2001)2個向度，4個面向   

(一)自我覺察：係指對於自己所擁有的情緒、優缺點、價值觀、和動機有深入的瞭解。具自

    我覺察能力者較能覺知自己在特定情況的感受，並將此一覺知做為意識上的訊息來加以

    處理。例知道自己正感到憤怒。

(二)自我管理：係指能去控制或重新引導自己的內在狀態，衝動及資源。例覺知自己正感到

    憤怒，但考量到形象，而能有效監控自己的情緒。

(三)社會覺察：係指以同理心感受他人的感覺、想法、和處境的能力。例您能站在對方的立

    場，去瞭解及感受互動的對方想法與感受。

(四)關係管理：係指管理他人的情緒。包括激勵他人、影響人們的信念及感受、改革、解決

    衝突。例如能夠舒緩對方的忿怒，以及激發對方的正向情緒，使彼此能朝向良性互動。

八、情緒勞務定義(葛蘭德，2000)：   Ch8 p198

    為了組織目標，個體調整感受與表達情緒的歷程。

九、情緒勞務商品化

    企業以劇本規範員工(尤其是邊際員工)與顧客互動的行為表現，以確保員工服務品質的

    穩定性。

十、最需要情緒勞務工作的6個類型：   Ch8 p199

(一)專業性、技術性及同類中特定的職業：

(二)經營管理者

(三)銷售人員

(四)辦事員及同類中特定的職業：

(五)服務性質工作：餐飲櫃台人員、服務生、健康服務人員、保母、接待員

(六)私人家庭工作者   

十一、情緒勞務三層次：   Ch8 p199-p200

(一)自發的情感行為：情緒勞務者不由自主地制約反應。Ex：醫師見到送進急救室的傷患，

   本能地上前救人。

(二)表層的情感行為：情緒勞務者職業化的偽裝情感。Ex：電梯小姐。

(三)深層的情感行為：情緒勞務者有意識的管理自己的情緒達到表裡如一。

十二、霍克斯凱主張員工可以透過兩種方式來進行情緒勞務：  Ch8 p200

(一)表層演出：係指員工是藉由改變外在情緒表達，來達成組織所要求的情緒展現，而未改

    變自己內在的真實感受，更容易感到情緒失調或緊張。

(二)深層演出：員工嘗試改變內在感受，而與組之要求之情緒表現一致。員工認同工作角色，

   調節力就愈高，較會使用深層演出。

十三、情緒勞務四個構面：(莫理斯&菲德曼，1996)    Ch8 p200-p201

(一)情緒表達的頻率：意指工作的單位時間所需進行適當情緒表達的次數。在情緒勞務中最

   常被衡量的構面。太過頻繁，員工情緒會耗竭。

(二)對情緒規則的重視程度：重視程度愈高，員工都必須愈努力達成使命。包括：

    1.情緒表達的持續時間：時間越長，情緒勞務的負擔愈大。

    2.情緒表達的強度：情緒表達強烈程度會影響顧客對服務的看法。

(三)情緒表達的多樣性：1.正向(服務員)；2.中性；3.負向(審訊者、收帳員)。教師須做黑白臉

   轉換。員工須情緒表達愈多元，負擔愈重。

(四)情緒失調：意指員工的內在情感與公司組織要求的情緒規則相違背。情緒失調程度越高，

   員工須更多控制情緒的技巧與能力，負擔的情緒勞務也愈多

十四、情緒勞務的前因後果   Ch8 p202

前因：1.難應付客戶頻次、2.工作特性、3.工作自主性、4.自我監控能力、5.情緒調適能力、

      6.情緒表達能力、7.領導方式

十五、情緒勞務的結果： Ch8 p204-p205

(一)工作倦怠：是指個體由於長期處於情緒勞務工作壓力狀態下而出現的一種身心消耗過

    度、精力衰竭的綜合症狀。

(二)情緒耗竭：是指工作者缺乏精力，感覺到個人在情緒上及生理上的疲憊與枯竭，失去熱

    忱而且情緒極度低落。

(三)去人性化：是指人格解體，缺乏人情味。當員工長期從事高情緒勞務，可能導致自我的

    分裂解體，無可避免的採取一種消極的、憤世嫉俗的態度，貶抑嘲諷他人，以減低從事

    高情緒勞的工作壓力。
(四)離職意圖：是指員工離開目前工作找尋其他工作機會傾向的總體表現或態度。主管德行

    領導和情緒支持有助於降低高情緒勞務者的離職意圖。

十六、如何妥善管理情緒勞務的方法：兩方面   Ch8 p205-p207

(一)組織面(企業組織)   

(1) 召募訊息：企業在進行人才招募時或面談時，即應告知工作的真實面貌。

(2) 甄選安置：甄選宜適當使用心理測驗或量表作為基礎，如係欲甄選安置於從事正面情緒

   勞務，宜應選取具溫暖、高挫折容忍力和高抗壓性特質的員工。

員工訓練發展：透過對新進人員的引導、以及對在職員工的訓練發展，將有助於員工學習

   到適當的溝通技巧以及問題解決策略。

(4) 績效激勵：企業組織要能為員工的情緒勞務提供激勵酬償作為誘因，藉以減少員工情緒

   耗竭和工作倦怠。依交換論給予實質回報(薪水、獎金)和心理回報(表揚、讚賞)。

(5) 紓壓設施：企業如能在公司內部提供紓壓休息室，設置運動設施、或讓員工可以在隔音

   室大聲吼叫等來宣洩情緒，將更有利於員工做好情緒管理。

(6) 員工輔導：進行員工心理輔導，譬如設置員工心理輔導部門、或提供員工協助計畫，以

   專業心理諮詢和協助員工面對生活和工作的困擾。

(7) 人本文化：企業如能發展及體現以人為本的企業文化：關注人心、尊重員工，注重人性

    價值，誠心幫助員工面對困難，開發員工潛能和生涯發展，將有助紓解員工的高情緒勞

    務。

(二) 個人面(員工個人)

(1) 認知管理：是指在自己的大腦認知應建立對工作有關正確的認知基模及劇本，一旦能建

   立起正確的認知基模或劇本，自然更能應對工作上的情緒勞務或挫敗。例如，會撥打電話

   來進行客訴的，多是自覺受了很大委曲、這份工作本來就是常常會挨駡、這份工作本來就

   是要從顧客觀點來幫顧客解決問題、能讓顧客情緒平復下來就是一種工作上的成就。

(2) 情緒管理：是指個體要能察覺自己的情緒、適當表達自己的情緒、以及以合宜方式紓解

   情緒。亦即，個體要能有效監控自己的情緒狀態，並進行適當正向的處置。

(3) 行為管理：是指自身應自發做出某些具體的行為行動，來紓解工作上的抑鬱或其他負面

   情緒。例如，去運動、或與朋友同事去逛街喝下午茶、去聽愉快的音樂或去看一場好笑

   的電影、或去找朋友聊天、或去敲敲心理輔導師的門；總之，就是要有具體的行動來化解

   情緒。